Beteckning:________________
Institutionen för matematik, natur- och datavetenskap
ITIL införande på Banverket ICT
Mohammed Abusagr Anna Bäcklin
Juni, 2008
Examensarbete, 15 högskolepoäng, C Datavetenskap
Datavetenskap
Examinator/handledare: Per Aspenberg
Medbedömare: Göran Sundberg
ITIL införande på Banverket ICT av
Mohammed Abusagr Anna Bäcklin
Institutionen för matematik, natur- och datavetenskap Högskolan i Gävle
S-801 76 Gävle, Sweden
Email:
Anna.backlin@banverket.se mohammed.sager@banverket.se
Abstrakt
Banverket ICT är en relativt ny enhet med de sammanslagna enheterna Banverket IT och Banverket Telenät. För att få ihop det nya arbetssättet finns långt gångna tankar på att jobba enligt ITIL. ITIL är ett arbetssätt som skall hjälpa organisationer att arbeta mer organiserat och därmed öka effektiviteten för IT-processen. ITIL utgår från processarbete och varje process har sina speciella uppgifter. ITIL är framtaget av OGC (Office Government of Commerce) i England Rapporten visar att ett införande av valda delar ur ITIL bör ske etappvis över hela organisationen inom Banverket ICT, i en kombination med ett ständigt förankringsarbete.
Nyckelord: ITIL, Banverket ICT, arbetssätt, processer
Innehållsförteckning
1 Inledning ... 1
1.1 Banverket och Banverket ICT ...1
1.2 Syfte ...2
1.3 Frågeställning ...2
1.4 Metod ...2
1.5 Avgränsning ...3
1.6 Förväntat resultat...3
2 ITIL ... 4
2.1 IT Service Management ...4
2.2 ITIL:s historia...4
2.3 Vad är ITIL?...4
2.4 Processerna i ITIL ...6
2.4.1 Service Strategy ...6
2.4.2 Service Design ...7
2.4.3 Service Transition...7
2.4.4 Service Operation ...9
2.4.5 Continual Service Improvement ...11
2.5 Processer ...11
2.6 Funktioner ...12
2.7 Vad är ISO20000?...12
3 Genomförande... 13
4 Resultat ... 14
4.1 Användarsupport – 1010 ...15
4.2 Change Management...16
5 Diskussion ... 17
5.1 Diskussion av resultat...17
5.2 Diskussion av metod ...18
5.3 Erhållet versus förväntat resultat ...18
6 Slutsats ... 19
1 Inledning
Den digitalisering av olika arbetssätt som sprider sig till fler och fler områden, har tvingat fram en mängd nya regelverk, som löpande förändras. Denna utveckling av elektronisk förändring som vi har sett har gått fort och människor över hela världen har fått ett utbud av olika program och hjälpmedel som tills för några år sedan nästan var otänkbart. ITIL, Information Technology Infrastructure Library, är ett av de vedertagna regelverk som används i moderna organisationer. ITIL beskriver på en ganska generell nivå hur man kan strukturera sitt arbetssätt och sin organisation för att leverera IT-tjänster på ett stabilt och kostnadseffektivt sätt genom att ha kontrollerad hantering av fel, åtgärder och förändringar samt långsiktig planering för att förebygga kriser[3].
Banverket ICT söker efter nya arbetssätt för att effektivisera och få ett helhetsgrepp av verksamheten. Banverket IT och Banverket Telenät har tidigare varit två separata enheter inom Banverket och sedan våren 2007 är verksamheterna hopslagna till en gemensam enhet som heter Banverket ICT, Information and Communication Technology. Enheterna har tidigare jobbat till en viss del på olika sätt och nu vid en sammanslagning blir svårigheten att jobba ihop arbetssätten.
1.1 Banverket och Banverket ICT
Banverket är en statlig myndighet som ansvarar för järnvägen inom Sverige. Detta innebär att Banverket följer och driver utvecklingen inom järnvägssektorn, är riksdag och regering behjälplig inom järnvägsfrågor, ansvarar för drift och förvaltar statens spåranläggningar, samordnar den lokala, regionala och interregionala järnvägstrafiken.
Banverket ger även stöd till forskning och utveckling inom järnvägsområdet. Det nationella järnvägsnätet omfattar cirka 17 000 kilometer spår inklusive det kapillära nätet, med deras mindre men samtidigt betydelsefulla industri- och hamnspår.
Järnvägsnätet som Banverket förvaltar utgör cirka 80 procent av det totala järnvägsnätet i landet. De övriga delarna sköts av olika företag, kommuner eller föreningar [7].
Banverket ICT är den största leverantören av ICT-tjänster inom Banverket. Banverket
ICT har ambitionen att vara den bästa leverantören av produkter inom nätkapacitet
som Ethernet, våglängder och SDH [4]. Banverket ICT levererar tjänster i form av
järnvägs- och transportnära tjänster, kontorsnära tjänster och drift- och
serviceinformation[5]. Banverket ICT är en oberoende leverantör av nätkapacitet. Med
järnvägen som utgångspunkt erbjuder Banverket ICT järnvägssektorn, teleoperatörer
och stora företag kommunikationslösningar inom Sverige.
Figur 1Banverket ICT organisationsbeskrivning [14]
1.2 Syfte
Syftet med det här examensarbetet är att stötta Banverket ICT vid deras införande av ITIL inom organisationen, genom att påvisa olika problemområden som förbisetts i tidigare projekt.
Banverket ICT:s nuvarande arbetssätt jämförs med ITIL-standarden och efter det har förbättringar föreslagits, samt att försöka identifiera hur en övergång till ITIL skulle kunna ske.
1.3 Frågeställning
- Går det att hitta arbetsmetoder som egentligen är ITIL i det gamla arbetssättet?
- Vad skulle det vara för fördelar respektive nackdelar att flytta över arbetssättet till det nya, ITIL?
- Hur gör man övergången?
1.4 Metod
Vi har valt att göra ett kvalitativ forskningsarbete i detta examensjobb, där vi har använt oss av intervju som metod. Intervjuer har gjorts med personal ifrån Banverket ICT som idag jobbar med eller har någon form av koppling till arbete med ITIL.
Kvalitativa data eller information är ett mått på eller egenskap hos ett objekt
Kvalitativa data kallas ibland för ”mjuka” data i form av ord som t.ex. arbetstrivsel
och god funktion, eller som i vårat fall, olika processer inom ITIL [12]. Våra
intervjuer har koncentrerats mot Change Management. Syftet med intervjuerna var att
försöka få en bild av vilka projekt och processer som fanns och/eller planerades inom
Banverket ICT med anknytning till ITIL. Intervjuerna har genomförts med
nyckelpersoner inom Banverket ICT som har någon koppling till arbete med ITIL,
1.5 Avgränsning
I och med att ITIL är en väldigt komplex/stor del att införa, ett helt nytt arbetssätt och tankesätt, i en inarbetad verksamhet har vi valt att fokusera på valda delar inom Service Transition och Service Operation, såsom Change Management och Service Desk.
1.6 Förväntat resultat
Vi tror att det finns flera arbetssätt som Banverket ICT har jobbat med tidigare som egentligen är ITIL men som inte har klassificerats enligt ITIL:s termer.
Införandet är en omfattande process där vi förväntar oss att organisationen är tydlig och sprider information till medarbetarna.
Fördelar som ITIL skulle ge är ett mer processorienterat arbetssätt.
2 ITIL
2.1 IT Service Management
IT Service Management är ett begrepp som innebär service- och kundfokus, tjänsteorientering, målstyrning och prestandamätning, kvalitetsledning samt processorientering för att leverera och ge support på IT-tjänsterna. IT Service Management sträcker sig från driftsättning till avveckling av IT-tjänster. Tjänsterna skall levereras med god överenskommen kvalitet, på ett kostnadseffektivt sätt.
Kärnverksamheten är IT-verksamhetens kund och IT-verksamheten är leverantör av IT-tjänster. Arbetssättet innebär ett processorienterat arbetssätt vilket ger organisationen ett enhetligt och strukturerat arbetssätt som gör att resursnyttjande kan optimeras och onödiga moment elimineras. Processorientering möjliggör uppföljning, verifiering, spårbarhet och kontroll.[2]
IT Service Management är inte något nytt utan ett synsätt och begrepp som har funnits i många år. Det har länge funnits strukturerade processer med kontroll, tanke och synsättet som IT Service Management [2]. IT Service Management är ingen vetenskap utan egentligen ”sunt förnuft” och som på så många andra ställen är ofta det enkla och självklara det allra svåraste. [3]
2.2 ITIL:s historia
Allt inom ITIL bottnar inte i originalet från Englands regerings Central Computer and Telecommunications Agency, CCTA, utvecklingsprojektet för ITIL, utan en hel del kommer från IBM. I början på 80-talet dokumenterade IBM ett ledningssystem som var huvuddelen för utvecklingen av det vi idag kallar ITIL, dess grundböcker. Den ursprungliga författaren från IBM hette Edward A van Schaik och hade i mitten på 80- talet författat böckerna som kallas IBM yellow books som utarbetades till A management System for the Information Business. Det började utvecklas under 80- talet men inte förrän under 90-talet blev det vidare känt. Sen dess har det utvecklats flera standarder över IT Service Management ex ISO/IEC 20000 som täcker in ITIL i sin standard, det finns även andra standarder som bygger på ”Bestpractices” som till exempel Information Services Procurement Library, ISPL, Capability Maturity Model, CMM/CMMI och Control Objectives for Information and related Tochnology, COBIT. I december 2005 beslutade OGC att ITIL skulle utvecklas mer och det resulterade i ITIL v3 som var ute på marknaden i maj 2007.[22]
Idag använder flera hundra organisationer över hela världen ITIL däribland Microsoft, IBM, British Airways och Hewlett Packard för att ta ett axplock.[22]
2.3 Vad är ITIL?
ITIL anses vara den bästa beskrivningen av IT Service Management. En del
organisationer väljer att certifiera sig med ISO 9000/20000 standard. ISO står för
International Organization for Standardization. [3]. ITIL ägs av Office of Government
såväl stora som små företag, privata och statliga. Standarden är väl spridd i Skandinavien och övriga Europa men börjar även etableras i USA. [3]
Många av företagets ”best practise” kan identifieras och används i de flesta organisationer, många har inte heller någon tanke på att de använder ITIL:s metoder.
ITIL blir mer och mer populärt och många företag har det som krav att organisationen jobbar efter deras metoder. ITIL med sitt organiserade arbetssätt bidrar till att en IT- avdelning kan leverera tjänster i rätt tid och med bra kvalitet och pris. Syftet är att organisationen skall stödja affärsverksamheten och bidra till att affärsmålen följs.[1]
Allt eftersom våra IT-miljöer växer blir de därmed också mer komplexa och svåra att hantera. Förändringar sker snabbt och arbetssätten måste effektiviseras. ITIL beskriver hur man organiserar och effektiviserar arbetssätt för att göra kunden nöjd, kundens krav skall tillgodoses. ITIL bidrar till att ändra inställning från att ha levererat teknik i form av olika komponenter till ett mer tjänsteorienterat perspektiv. Ett tjänsteperspektiv gör att man kan paketera komponenter till en tjänst. Man utgår från tjänstebeskrivningar. Personalen måste ändra sitt tankesätt och inställning när man ändrar från att leverera teknik till tjänster. ITIL:s bild av en organisation är ur ett affärsperspektiv där man identifierar olika parter, alltså den som beställer en tjänst anses som kund, de som använder tjänsterna är användare och IT-avdelningen är leverantör. [2]
Service strategy är kärnan av ITIL:s livscykel. För att formulera strategin så är det en bra utgångspunkt från Mintzbergs fyra p:n (1994), [20]
• Perspective (Perspektiv) – ha en tydlig vision och fokus på den
• Position (Position) – definiera ett avstamp
• Plan (Plan)– formulera hur organisationen skall utveckla sig själv.
• Pattern (Mönster) – behåll konsekvens i beslut och händelser. [20]
Service Strategy bildar strukturen för att använda ”Bestpractices” för att utveckla en långsiktigt strategi, ger vägledning mot processerna.[21]
Detta illustreras av bilden nedan.
Figur 2 – ITIL Service Lifecycle [15]
2.4 Processerna i ITIL
I tabellen nedan återfinns en beteckning över de delar som finns i ITIL.
Figur 3 De processer som förekommer i ITIL [16].
Följande beskrivning är hämtad från IT Service Management Based on ITIL v3 – A Pocket Guide [20], texten är refererat till Svenska.
2.4.1 Service Strategy
•
Service Portfolio Management
Skapa processer, roller och funktioner för att identifiera, beskriva alla tjänster och dess underliggande tjänster.
•
Financial Management
Skapa processer, roller och funktioner för att effektivisera, budgetera, fakturera, följa upp och beräkna verkliga kostnader för IT-tjänster med avseende på TCO (Total Cost Of Ownership).
•
Demand Management
Skapa processer, roller och funktioner för att identifiera och anpassa tjänster utifrån kundens nuvarande och framtida krav.
•
Strategy Generation
Skapa processer, roller och funktioner för marknadsanalys.
2.4.2 Service Design
•
Service Catalogue Management
Skapa processer, roller och funktioner för att identifiera, beskriva alla tjänster och dess underliggande tjänster.
•
Service Level Management
Skapa processer, roller och funktioner för hantering av tjänster med avseende på avtal med kund (SLA), avtal med leverantör (OLA, UC), mätning och uppföljning av tjänsteleveranser.
•
Capacity Management
Skapa processer, roller och funktioner för att planera, mäta, analysera kapacitet utifrån kundens nuvarande och framtida behov av kapacitet.
•
Availability Management
Skapa processer, roller och funktioner för att planera, mäta, analysera tillgänglighet utifrån kundens nuvarande och framtida behov av tillgänglighet.
•
Supplier Management
Skapa processer, roller och funktioner för att hantera och följa upp leverantörer och deras support mot tjänster.
•
Service Continuity Management
Skapa processer, roller och funktioner för att säkerställa tillgängligheten för tjänster vid avbrott eller katastrof.
•
Information Security Management
Skapa processer, roller och funktioner för att säkerställa informationssäkerheten för tjänster och dess information samt ansvar för att följa upp så att verksamheten lever upp till lagar och föreskrifter.
2.4.3 Service Transition
•
Change Management
Skapa processer, roller och funktioner för att hantera förändringar på ett samordnat sätt inom alla delar av tjänster och miljö.
•
Release and deploy Management
Skapa processer, roller och funktioner för att hantera releaser samordnat inom alla delar av organisationens tjänster och miljö.
•
Service Validation and testing
Skapa processer, roller och funktioner för att hantera test samordnat inom alla delar av organisationens tjänster och miljö.
•
Service Asset and Configuration Management
Skapa processer, roller och funktioner för att dokumentera alla komponenter i organisationens tjänster och miljö, värdet av dessa och beroenden mellan dessa.
•
Knowledge Management
Skapa processer, roller och funktioner för att säkerställa att informations- och
kompetensbehov tillgodoses för berörda personer och roller inom hela organisationens
verksamhet.
•
Transition Planning & Support
Skapa processer, roller och funktioner för att planera, hantera och kvalitetssäkra resultatet i Transition Planning & Support.
•
Evaluation
Skapa processer, roller och funktioner för att säkerställa att driftsatta tjänster
motsvarar kundens krav och följa upp resultatet av övergången till produktionsmiljön.
2.4.3.1 Change management
Innan ett företag har fått kontroll på sina ändringar, planeras sällan genomförandet av förändringen utan det sker när så efterfrågas och ofta är det bråttom. Det är inte säkert att det finns någon som ansvarar för ändringarna eller godkänner dem. Därmed tappar man kontrollen om ändringen är motiverad eller ej. Ändringen utförs då ofta direkt i produktionsmiljö utan tester som visar att förändringen håller god kvalitet. I sådana här fall kan andra system påverkas och de dyker då upp eftersom och nya förändringar måste ske. Incidenter till följd av ändringar är ganska vanliga i organisationer vilket då ofta leder till ökad belastning för incidenthanteringsprocessen. Detta i sin tur leder till en sämre kvalitet på IT-tjänsterna. [1]
Ändring kan vara uppgradering av mjukvara eller hårdvara, problemfix och driftsättning av ett IT-system. Ändringshanteringsprocessen har en koordinerande roll och är en kontrollprocess för andra processer. Ändringshanteringsprocessen skall ha kontroll på alla ändringar som genomförts inom IT-infrastrukturen. En fungerande ändringshanteringsprocess säkerställer att det finns ett verksamhetsbehov bakom de ändringar som genomförs och att de ändringar som implementeras håller god kvalitet och implementeras på rätt sätt och i rätt tid. Processen skall se till att de är väl planerade och godkända. Riskanalyser skall göras innan ändringen godkännes för att identifiera ändringens påverkan på andra IT-system och konfigurationsenheter i miljön. Även kvalitetssäkring hör till bilden, vilket innebär att ändringen noga testats innan den förs in i produktionsmiljö. Ändringsprocessen ansvarar också för det viktiga jobbat att uppdatera dokumentationen såsom systemdokumentation, drifthandböcker och användarmanualer i samband med förändringen.[2]
Implementation av en ny IT-tjänst eller IT-system i produktionsmiljö testat och godkänns av ändringshanteringsprocessen. Utförs ändringshanteringsprocessen på ett bra effektivt sätt så har man kontroll över de förändringar som sker inom organisationen då den skall godkänna och tillhandahålla ansvaret för alla ändringar.
Fördelar med en god ändringshantering:
•
Färre incidenter till följd av ändringar
•
Högre kvalitet
•
Bättre kontroll på och nyttjande av resurser
•
Bättre framförhållning och planering
•
Kostnadskontroll avseende ändringar
[1,2]
Figur 4 Flödesschema över Change Management grundläggande flöde [23]
2.4.4 Service Operation
•
Event management
Skapa processer, roller och funktioner för att hantera inkommande event (händelser, larm) samordnat inom alla delar av organisationens tjänster och miljö.
•
Operations Control (Funktion)
Skapa funktion och roller för att hantera och skapa en gemensam Övervakningsfunktion för alla tjänster och miljö.
•
Incident Management
Skapa processer, roller och funktioner för att hantera incidenter samordnat inom alla delar av organisationen tjänster och miljö.
•
Service Desk (Funktion)
Skapa funktion och roller för att hantera och skapa en gemensam Service Desk för alla organisationens kunder, tjänster och miljö.
•
Request Fullfilment Management
Skapa processer, roller och funktioner för att hantera ”service requests” samordnat inom alla delar av organisationens tjänster och miljö.
•
Access Management
Skapa processer, roller och funktioner för att hantera åtkomst och behörigheter
samordnat till alla delar av organisationens tjänster och miljö.
•
Problem management
Skapa processer, roller och funktioner för att hantera problem samordnat inom alla delar av organisationens tjänster och miljö.
•
Application Management (Funktion)
Skapa funktion och roller för att hantera applikationer som ingår i tjänster.
•
Technical Management (Funktion)
Skapa funktion och roller för att hantera teknik som ingår i tjänster.
2.4.4.1 Service Desk
Servicedesk är en funktion i ITIL, vilken har tillkommit i version 3. Det är en samling av resurser som arbetar med olika servicehändelser som till exempel kommer in via telefon, e-post eller andra händelser som automatiskt rapporteras. Det skall vara kontakten mot användarna, Singel Point of Contact, SPOC. Servicedesk hanterar alla typer av händelser, behörigheter, server mm och de i sin tur förmedlar problemen eller händelserna till berörda delar om de inte kan lösa dem själva. Servicedesks huvudsakliga uppgift är att återställa verksamhetens normala tjänster så fort som möjligt för användarna. Nivån på de “normala tjänsterna” sätts i Service Level Agreement, SLA, mot varje kund. Förutom att se till att verksamheten följer SLA så är arbetsuppgifterna att logga alla ärenden, fördela ärendena till rätta grupper både inom servicedesk eller till experter, informera användarna om vad som händer, sköta behörigheter, se till att alla lösta ärenden avslutas, ha uppföljning på återkommande ärenden.[20]
Man kan strukturera servicedesk på ett antal olika sätt dels lokalt nära användarna, centraliserat där ett antal anställda supportar en större eller hela gruppen av användare, virtuell servicedesk där personalen är utlokaliserade men ger intrycket av att vara ett lag och den sista används där man jobbar över hela världen och flera servicedesks används beroende på i vilken tidzon man befinner sig i.[21]
Enligt ITIL är användarsupport en mycket viktig funktion, vilken har en central roll med daglig kontakt med användaren och IT-avdelningen. De skall vara IT- avdelningens ansikte utåt. Ta emot incidenter och även lösa många av dem. En incident är en händelse som gör att tjänsten inte är tillgänglig eller med nedsatt funktionalitet för en eller flera användare. Planering och genomförande av utbildning kan också ske via användarsupport. Användarsupport bör vara den enda kanalen in till IT-avdelningen så kallade SPOC (Singel point of contact) [2].
Servicedesk återfinns i ITIL som en nyckelfunktion i Service Operation[21]
Figur 5 Flödesschema Service Desk
2.4.5 Continual Service Improvement
•
Skapa processer, roller och funktioner för kontinuerligt förbättringsarbete.
2.5 Processer
En process handlar i mångt och mycket om att tillfredsställa behov hos kunder. En process initieras till en början med ett kundbehov som sätter igång ett antal aktiviteter som samverkar inbördes för att tillfredsställa behovet. Sitt eventuella existensberättigande får processen av kunden och förmågan att tillfredsställa dennes uttalade behov. Med hjälp av processer kan man på ett strukturerat och konkret sätt beskriva och utforma verksamheten med utgångspunkt från kundernas behov[6].
En process ska ha en ägare. Arbetsuppgifterna för processägaren är att dokumentera processen, leda och styra utvärdera processens effektivitet och initiera förbättringar.
Processmålen skall kunna mätas och vara definierade. Processägaren ansvarar för
processens resultat, det vill säga Dokumentation -> processhandbok , utbildning av ny
personal och information till personal om processens krav och verktyg. En process har
inga resurser utan är en metod och när processen skall användas så måste resurser
tillföras.
Figur 6 Illustrerar processens flöde via flera funktioner [6]
2.6 Funktioner
Man skiljer på funktioner och processer. En funktion är ett lag eller grupp av människor och verktygen som de använder för att lösa en process eller aktivitet. En funktion kan vara delaktig i flera processer. Ett exempel på en funktion är ett företags Service Desk.[20]
I ITIL versionen 3 är fyra stycken funktioner tillagda
• Service Desk
• IT Operations Management
• Application management
• Technical management [21]
2.7 Vad är ISO20000?
ISO 20000 är den första standard för IT Service Management, för att på ett effektivt
sätt leverera tjänster till affärsverksamhet och kunder. ISO 20000 och ITIL är allierade
med varandra. ISO 20000 består av två delar, dels en formell specifikation som
beskriver tjänster och accepterad kvalitet för kunder, riktlinjer för ledningssystem,
service management, införandet av nya eller förändrade tjänster, förändringsprocess,
relationsprocess, beslutsprocess, kontroll och releaseprocess och dels en beskrivning
av ”Bestpractices” för Service Management.[17]
3 Genomförande
Vi inledde med att göra en inventering av befintlig litteratur inom ITIL-området på Högskolan i Gävles bibliotek för att sätta oss in i ämnet. Tyvärr hade inte biblioteket mycket litteratur att erbjuda oss inom området. Informationsinhämtandet av relevant litteratur har skett genom Internet, samt att vi har fått litteratur och handböcker av vår arbetsgivare som vi har studerat. Den största delen av vår arbetsinsats har lagts på intervjuer av nyckelpersoner såsom chefer, verksamhetsutvecklare och projektledare som har någon relation till Banverket ICT:s ITIL-projekt. Intervjufrågorna har vi tagit fram och sedan har de bearbetats i samråd med vår handledare. Totalt bokade vi in nio personer för intervju men tyvärr hoppade en av, så totalt var det åtta personer som deltog i intervjuerna. Inför intervjuerna skickade vi frågor och en kort introduktion av oss själva, samt vad syftet med intervjun var till de inbokade personerna via e-post.
Vid själva intervjutillfället så har bandspelare används med tillåtelse av respondenterna. De personer som vi har intervjuat på Banverket ICT är;
•
Marie Hansson, sektionschef för Applikationsdrift
•
Jaana Lehtonen Svensson, gruppchef för Drift applikation,
•
Peter Eliasson, sektionschef för Kundservice, Verksamhetsutvecklare
•
Peter Karlsson gruppchef för Arbetsplats
•
Hans Hagen, projektsponsor
•
Stefan Almqvist, projektledare
•
Christer Söderström
•
Jan Tullberg, inköpsansvarig
Vi har även haft telefonkontakter med några av respondenterna för att ta reda på ytterligare fakta.
Det största jobbet har legat i att strukturera och analysera svaren från intervjuerna.
4 Resultat
I föreliggande rapport redovisar och lyfter vi fram skillnader i det gamla och nya arbetssättet och visar på fördelar – nackdelar, samt hur en övergång till ITIL införande skulle kunna se ut på bästa sätt, och att kunna påvisa nyttan och en motivator av att inte hantera Change Management isolerat. Hur ser det ut idag och hur skulle resultatet kunna se ut.
Inom Banverket ICT har begreppet ITIL varit bekant under ett antal år hos några av respondenterna, men det är inte något som man ifrån ledningshåll formellt valt att implementera förrän nu. Nuvarande chef och ledning för hela Banverket ICT fick under våren 2007 en föredragning om ITIL på ett seminarium, och det var då ”gnistan tändes” i ledningen på allvar. Flertalet av intervjupersonerna menar att förankring i ledning är en av förutsättningarna för att lyckas med införandet av ITIL eller vissa delar av det. Enhetschefen för Banverket ICT fattade ett inriktningsbeslut på ett ledningsgruppsmöte i november 2007 om att ”titta” närmare på ITIL. Ledningens viljeinriktning är att det är helheten som ska ses över, sen ska själva införandet göras i olika etapper. Det har identifierats ett antal förbättringspotentialer och prioriterade områden och vissa processer kommer att hanteras först, men tanken är att Banverket ICT kommer att gå igenom alla delar inom ITIL, men ett steg i taget.
Initialt så har Banverket ICT prioriterat arbetet med funktionen Service Desk och processen Change Management enligt ITIL-modellen, vilka beskrivs mer ingående nedan. Idag har Banverket ICT en användarsupport med en ”fungerande”
incidenthanteringsprocess, som kallas för ”1010” vilken man upplever fungerar mycket bra. Där har användarna en ”SPOC”. Change Management har bedrivits som en isolerad process inom drift applikation i ett pilotprojekt under nio månader. Detta projekt initierades dock av sektionschefen innan det formella inriktningsbeslutet togs av enhetschefen, dock har detta projekt uppmuntrats under hela projekttiden. Tanken är att Change Management processen ska sträcka sig som en ”röd tråd” över de olika sektionerna inom Banverket ICT. Delar som är mindre prioriterade men som man ändock jobbar med är Service Operation och Service Design. När det gäller Service Design så jobbar man med tjänsteutvecklingsprocessen som man prioriterar tillsammans med tjänstekatalogen, hanteringen av avtal och beskrivningen av Banverket ICT’s olika tjänster. Parallellt med detta så är ett delprojekt för ett stödsystem initierat, som kommer att stödja och serva hela ITIL-projektet. Det kommer att fungera som ett stöd när någon börjar införa en process, eller när vi behöver stöd för att bedriva en process, för att kunna lagra olika data ifrån de olika delprojekten och ha stöd i flödet.
Flertalet av våra intervjupersoner på Banverket ICT har gått ITIL utbildningar, och några har även certifierat sig inom området både på version 2 och version 3, och man anser sig ha en viss kompetens inom området. För att bredda kunskapsbasen inom ITIL-området, så har Banverket ICT inlett ett samarbete med BITA management för att kunna diskutera olika delar med, som till exempel åsikter, förslag och korrigeringar. Ett samarbete med Sandvik AB och Vägverket har också etablerats.
En utvärdering av ett programverktyg,
FoxPRISM,genomförs, vilket kan underlätta för
Banverket ICT i samband med införandet av ITIL. Det är ett verktyg som innehåller
Huvudansvaret för det övergripande ITIL-projektet ligger på biträdande enhetschef för Banverket ICT, vilket ses som stort förbättringsprojekt. Det vill säga ”ITIL är inte målet utan ITIL är medlet för att nå våra mål. Säljprocessen är en förbättrings- potential som vi identifierade
4.1 Användarsupport – 1010
Banverket ICT har en användarsupport som man kallar för ”1010” där man registrerar alla inkommande samtal från användarna. Programverktyget som ”1010” använder sig av är Computer Associates, CA, Unicenter Service Desk. De ärenden som inte kan lösas vid första kontakten eller om antalet inkommande samtal är många läggs ärendet till andra ledets support. Om andra ledet inte kan lösa ärendet får utsedda personer kontakta DAP-jouren alltså den person som har jour för Drift Applikation.
”1010” bemanning utgörs av cirka 10 personer varav två stycken är fast anställda och resterande konsulter. Två konsulter har blivit fastanställda på grund av att man vill ha en kontinuitet i verksamheten, då omsättningen av konsulter tidvis är stor. Ytterligare fast personal rycker in vid hög arbetsbelastning.
Det finns uppsatta regler som ”1010” måste följa när det gäller till exempel installationer av program, behörighetsansökningar, inköp av mjuk- och hårdvara.
Innan en godkänd applikation får installeras så måste berörd IT-samordnare ge sitt godkännande. Installationerna av olika applikationer sker via ett egenutvecklat programverktyg, som även kan användas för inventering av gjorda installationer på användarnas arbetsstationer samt ominstallation.
Majoriteten av de incidenter som uppstår inrapporteras av användarna via telefonen eller e-post. De inrapporterade ärendena löses ofta tillfälligt, då samma incident återkommer ofta, huvudorsaken till uppkommen incident har inte lösts, det vill säga att problemet kvarstår. ”1010” jobbar inte med någon prioritering förutom att tågnära system har en högre prioritet, och alla andra har samma prioritet.
”1010” upplever att utrymmet för att göra uppföljningar på inrapporterade incidenter är begränsad, då nya ärenden rapporteras in kontinuerligt ifrån användarna. Användar- supporten är även kanalen för att nå ut med information om något system inte är tillgängligt, och när den beräknas vara uppe igen. Behörighetsansökningar utför användaren själv via behörighetssystemet ”ARTHUR”, där IT-samordnaren godkänner behörigheten. När den automatiserade processen med behörighetsansökningar inte fungerar korrekt hamnar ärendet hos behörighetsgruppen inom användarsupport, som utför ansökan manuellt i systemet.
”1010” har ett antal internt fördefinierade mål som följs upp månatligen.
Att lösa 70% av alla inkomna ärenden vid första kontakten.
Att lösa 85% av inkomna Officeärenden vid första kontakten.
Att ha mindre än 1% missade samtal.
Att i snitt ha kortare svarstid än 20 sekunder (för de samtal som placeras i kö).
Regelbundna mätningar mot kund sker idag (en gång/månad) och nöjd kund indexet
ligger på 95-98 % nöjda användare.
4.2 Change Management
Våren 2006 påbörjades en diskussion om Change Management inom Drift Applikation
för att ytterligare öka kvalitén, kontrollen och kostnadseffektiviteten på de IT-tjänster
som Banverket ICT levererar. Ett arbete med att ta fram en processbeskrivning
genomfördes under hösten 2006 – våren 2007. Sektionschefen för Drift Applikation
beslutade under våren 2007, att ett pilotprojekt om Change Management skulle
initieras. Målsättningen var att Drift Applikation skulle hantera förändringar på ett
ännu mer strukturerat och kvalitativt sätt, och som ett resultat av detta, minska antalet
incidenter och störningar i affärsverksamheten. Detta ville man uppnå genom
säkerställandet av att standardiserade metoder och rutiner används, för att effektivt
hantera alla förändringar. För att kunna mäta och följa upp Change Management
processens effektivitet och resultat har ett antal kritiska framgångsfaktorer (CSF) och
mätbara mål (KPI) definierats. Dessa ligger även till grund för kontinuerlig förbättring
av processen (CSIP).
5 Diskussion
5.1 Diskussion av resultat
Trots att vi ser att mycket av det som finns i ITIL sen tidigare ser vi att införandet skulle kunna utveckla processerna mer.
Utifrån resultatet framgår komplexiteten i att utveckla, implementera och sprida en ny verksamhet. I ett gemensamt projekt med ITIL, som ”spänner” över olika avdelningar inom Banverket ICT, så sammanförs olika kulturer och själva adoptionsprocesserna/acceptansen tar ofta längre tid än man tror [13]. Därför är det viktigt att man har en ordentlig strategi och plan från ledningshåll, som ska vara koordinator och ”spindeln” i nätet, att man planerar och implementerar de delar man anammar ifrån ITIL etappvis, med kontinuerligt stöd till chefer som ska se till att medarbetarna har rätt utbildning och kompetens. Det finns tecken och förväntningar på att ITIL skulle kunna bidra till utveckling och strukturer inom Banverket ICT, vilket ställer krav på att ledningen kontinuerligt följer upp och ser till att det finns en transparans/röd tråd över de olika avdelningarna vid t.ex. tillhandahållandet av en tjänst som sträcker sig över flera avdelningar, för att på så sätt bygga och bibehålla ett förtroende för att ITIL är en bra modell att jobba efter.
Det återstår en del att göra inom processarbetet med ITIL för att uppnå en bra integration av olika samverkansfunktioner, från chef och ända ner till medarbetare, men Banverket ICT kommit långt i sitt arbete. Den decentraliserade organisationen som Banverket ICT har, med olika gruppchefer är att föredra avseende på hållbarhet, kontinuitet och närhet till verksamheten. Men samtidigt behöver man förbättra informationsflödet och dialogen mellan chefer och medarbetare så att man kan vinna snabbare acceptans för förändringar av arbetssätt och metoder. Detta skulle öka fokus på verksamheten och förbättra organisationens möjligheter att jobba utifrån ett kundperspektiv. En viktig del i Banverket ICT:s framtida arbete är att processer inte begränsas till att vara en organisationstillhörighet, utan att processen kan sträcka sig över flera grupper inom organisationen.
För att införandet av ITIL ska bli lyckat är förankringsarbetet en mycket viktig framgångsfaktor för Banverket ICT, så att det inte blir ett projekt som bara drivs på ledningsnivå utan någon större förankring hos medarbetarna. För att projektet inte ska riskera att bli en pappersprodukt, verksamheten bedrivs ju ändock ute bland medarbetarna, så behövs det bland annat utbildningar för personal, återkommande ITIL seminarium och workshops, som en del i strategin att höja medvetandet hos medarbetarna att arbetssättet är enligt ITIL’s modell. Genom en ökad kännedom om de olika processerna, så kommer organisationen att få ett ”smidigt” flöde för att kunna tillhandahålla våra tjänster och produkter. Banverket ICT har kommit en bit på vägen, de håller på med att bearbeta ett förslag till kommunikationsplan i det förankringsarbete som nu pågår. Kommunikation kommer även att ske via Knuten och arbetsplatsträffar, samt att de har tagit in offerter på utbildningar. Införandet är en sak och att skapa processbeskrivningar en annan, och det vi har sett är att det är relativt lätt att skapa en sådan med ITIL:s ramverk vilket också Banverket ICT gjort inom Change Management, men det stora arbetet är att få processen att fungera, och att alla inser nyttan med processen och olika delprocesser, annars fallerar de olika delarna.
Det är viktigt att man har återkommande möten inom processen, till exempel inom Change Management, att man stämmer av med alla berörda resurser och får
”feedback” och hela tiden ha en dialog, det är ett arbetssätt som kan och behöver
förbättras hela tiden, och att hela organisationen jobbar parallellt med detta inom de olika delprojekten.
Säljprocessen är en förbättringspotential. Själva ”inkorgen” till supporten av IT- tjänsterna är säljprocessen som inte är definierad i ITIL på ett tydligt sätt och där kan Banverket ICT behöva utveckla egna ”bestpractices”. Vi anser det är viktigt att även säljorganisationen introduceras i ITIL-terminologin för att underlätta kommunikationen med Banverket ICT:s interna och externa intressenter.
5.2 Diskussion av metod
Metoden som vi valde var att studera litteratur och göra ett kvalitativt forskningsarbete genom att intervjua nio stycken personer. Det vi kom fram till var följande:
Vi tror att genom att vi har intervjuat nio personer har vi ändå fått ut tillräckligt information och anser att det blev djupare svar än genom till exempel en enkät, vilket har givit oss en fylligare överblick. Som grund för de bandade intervjuerna hade vi ett
”frågebatteri” som utgjorde en grund för diskussionerna med intervjupersonerna.
Vi fann att litteratur över ITIL var relativt svår att hitta på Högskolans bibliotek, men att en hel del information fanns att tillgå via Internet. Vi anser att den information vi har tillgodogjort oss genom litteratur från högskola, vår arbetsgivare samt material från Internet är relevant.
Det har varit mycket värdefullt för vårat struktureringsarbete av intervjuerna genom att transkribera banden, vilket i och för sig tog lång tid att göra, men det gav oss en överblick över intervjusvaren som hade varit svårt att få annars.
5.3 Erhållet versus förväntat resultat
Vi ser att mycket av det tidigare arbetssättet går att ”mappa” ihop med ITIL:s processer och funktioner men det går att utveckla processerna ännu mer, och få ett effektivare arbetssätt genom att bland annat kategorisera och strukturera upp processer och funktioner enligt ITIL:s namnstandarder och checklistor. Detta skulle underlätta flöden i organisationen men även utanför till exempel vid kontakt med kunder så att man pratar ”samma språk”.
Vi tror att det gamla sättet Incidenthantering inte förde vidare det berörda problemen till berörda personer så att det hela följdes upp av rätt personer. Och hela flödet följs fullt ut. Där finns stora förbättringar att göra.
Införandet av ITIL kommer som vi förväntade oss bli väldigt stort och omfattande, då
Drift Applikation som har bedrivit ett pilotprojekt av Change Management, har haft ett
jättejobb med att få sina 25 medarbetare att anamma ITIL:s tankesättet och få med de i
flödet. Inom Banverket ICT så finns en förståelse av att ett införande kommer att
kräva stora utbildningsinsatser, möten och workshops. Våra förhoppningar verkar
infrias.
6 Slutsats
- Går det att hitta arbetsmetoder som egentligen är ITIL i det gamla arbetssättet?
Ja, dels inom Drift Applikations organisation där man nu har implementerat Change Management fullt ut, men också ITIL:s Service Desk återfinns i Användarsupporten – 1010, även på flera andra ställen går det att identifiera ITIL:s metoder.
- Vad skulle det vara för fördelar respektive nackdelar att flytta över arbetssättet till det nya, ITIL?
Fördelarna är att få ett effektivare arbetssätt genom att bland annat kategorisera och strukturera upp processer och funktioner enligt ITIL:s namnstandarder och checklistor.
Nackdelen är tidspressen. Att implementera ITIL fullt ut tar lång tid och kräver tålmodighet för att det nya arbetssättet skall ”sätta sig”.
- Hur gör man övergången?
Övergången bör ske successivt, lite i taget där behovet är som störst börjar man och
bygger kedjan efter det. Man skall ändå implementera varje påbörjade del inom ITIL t
fullt ut över hela organisationen, exempelvis att hela organisationen använder Change
Management.
Referenser och Litteraturförteckning Enligt Oxfordsystemet
[1] Office of Goverment Commerce (2005) Introduction to ITIL ISBN 0-11-330973- 2 Introduction to ITIL, ITIL The key to Managing IT Services
[2] Angelica Haverblad, IT Service Management i praktiken. Studentlitteratur, 2004, 2007.
[3] http://sv.wikipedia.org/wiki/ITIL
[4] http://www.banverket.se/sv/Banverket-ICT.aspx (080311) [5] http://knuten/templates/bvNavigatePage.aspx?id=75922 [6] http://www.process.nu/default.aspx?ID=2. 080522
[7] http://www.banverket.se/sv/Webbfunktioner/Toppmeny/OM- BANVERKET.aspx
[8] http://www.itil-officialsite.com
[9] Lasson D, Nilsson P. ITIL inom Conect AB, Tekniska Högskolan, Högskolan I Jönköping, 2007
[10] Jehander A, Nilsson M. Införande av IT Service Management med hjälp av IT
Infrastructure Library, Lunds universitet, 2008[11] Holmberg L. Konfigurationshantering enligt ITIL-modellen, Numerisk analys och datalogi – Kungliga Tekniska Högskolan, Stockholm, 2004
[12] Ericsson, L. T.& Wiedersheim-Paul, F., Att utreda forska och rapportera. Liber AB, Malmö, 2001
[13] Lars Torsten Eriksson och Pernilla Hultén, De nya Affärsmodellerna, Zink Media, Stockholm, 2001
[14] http://knuten/templates/bvMenuPage.aspx?id=69490 (080527) [15] http://www.ogc.gov.uk/Guidance_itil_4671.asp (080528) [16] www.http://itservicemngmt.blogspot.com (080528)
[17] http://www.isoiec20000certification.com/about/whatis.asp (080528) [18] http://www.20000.biz/(080528)
[19] http://www.15000.net/(080528)
[20] Jan van Bon, Arjen de Jong, Axel Kolthof, Mike Pieper, Roby Tjassing, Annelies
van der Veen, Tieneke Verheijen, IT Service Management Based on ITIL v3 A
Pocket Guide, Van Haren Publishing, Zaltbommel, 2007[22] http://en.wikipedia.org/wiki/ITIL#ITIL_History
[23] http://bp3.blogger.com/_jnNcQAiAFKw/RokKjm2euQI/AAAAAAAAAFA/rkey
rnp3SH8/s1600-h/1.+BASIC+ChangeManagementProcedure.jpg (080528)Bilaga 1 - Sammanställning av förkortningar
ITIL Information Technology Infrastructure Library ICT Information Communication Technology SDH Synchronous Digital Hierarchy
OGC Office of Government Commerce
CAB Change Advisory Board
CM Change Management
SLA Service Level Agreement KPI Key Performance Indicators CSF Critical Sucess Factor
CSIP Continous Service Improvement Plan SPOC Singel Point of Contact
Transkribera Transkribering består i att överflytta det talade språkets ljud till skrivtecken och bokstäver
RFC Request for Change
TCO Total Cost of Ownership OLA Operational Level Agreement
UC Underpinning contract
Knuten Banverkets Intranät
ISO International Organization for Standardization ISPL Information Services Procurement Library, CMM/CMMI Capability Maturity Model,
COBIT Control Objectives for Information and related Tochnology,.
Bilaga 2 Intervju frågor
Intervjufrågor – Mohammed Abusagr och Anna Bäcklin
Vi läser Datavetenskapliga programmet vid Högskolan i Gävle och under vårterminen så skriver vi vårat examensarbete (C-uppsats) och det handlar om införandet av ITIL på
Banverket ICT. Syftet med intervjun är att försöka identifiera hur er organisation infört ITIL och eventuella problem som ni har uppkommit under denna tid.
Vi är intresserade och vill ta del av dina erfarenheter med införandet av ITIL inom din organisation.
Intervjun är indelad i fem olika delar och beräknas ta 30-60 minuter att genomföra.
A) Bakgrundsfrågor om dig och din organisation 1. Vad har du för utbildning?
2. Vad har du för titel/befattning och vilka är dina huvudsakliga arbetsuppgifter?
3. Har du eller har du haft någon relation till ITIL?
4. Hur många medarbetare har din avdelning/grupp?
B) Frågor rörande olika processer
1. Har ITIL kunnat främja Er verksamhet?
2. Vilka delar/processer inom ITIL har NI valt att införa i Er organisation?
3. Varför har Ni eventuellt valt bort vissa delar/processer?
4. Vilka processer började Ni att implementera?
C) Initiering av införandet av ITIL (arbetssätt) 1. På vilket sätt var projektet förankrat i ledningen?
2. Har Ni tagit hjälp av externa aktörer?
3. Hur har införandet ordnats organisatoriskt?
4. Hur började Ni praktiskt med arbetet? Använde Ni de officiella ITIL-böckernas checklistor?
5. Hur lång tid hade det förflutit från det att organisationen identifierade ett behov av att införa ITIL till dess att Ni hade implementerat den första processen enligt ITIL´s arbetssätt?
D) Problem under genomförandet
1. Fick Ni problem under användningen av ITIL och i så fall i vilka delar av ITIL?
2. Påträffade Ni problem under användningen som Ni tyckte att ITIL inte hanterade?
3. Finns det problem som Ni tycker kunde ha hanteras på ett annat sätt i införandet?
4. Har ni upplevt problem med samarbetet när tillhandahållandet av en tjänst har sträckt sig över olika avdelningar inom ICT till exempel mellan driftsättning och drift?
E) Reflektion och slutsats
1. Har ni uppnått syftet ni vill med införandet av ITIL?
2. Vilka brister finns kvar?
3. Tycker Ni att affärsverksamhetens/kundernas krav blivit tydligare?
4. Upplever Ni att resurshanteringen efter införandet av ITIL blivit effektivare?
5. Upplever ni att ITIL möjliggjort en effektivare styrning och kostnadskontroll av IT-
tjänsterna?
6. Hittar ni något arbetssätt/processer inom den gamla organisationen som egentligen var ITIL, men som inte benämndes enligt ITIL:s regelverk?
Tack för att ni har tagit er tid!
Mohammed och Anna
Sam m anstäl lning av Inter v ju fråg or
Vad har du för utbildning?Jag har inte gått kurser utan läst böcker själv, mycket resor med tåg och då läser man böcker. Vad har du för titel/befattning och vilka är dina huvudsakliga arbetsuppgifter? Har du eller har du haft någon relation till ITIL? tificerat mig i både ver 2 och 3 och har tittat på ITIL sen de började nämna ITIL som ett begrepp. Tänkte du på vår organisation då? Nej nej när ITIL vart ett språkbruk officiellt. Sen dess har läst om det. Kan det vara runt 2003 el 2004 som man började titta närmare vad är det för någon vad är Bestpractice och vad är det som gör att det är ett lyckat koncept, det gjorde mig unt när Hans Ring kom in, strax före som jag började titta och såg att det var intressant i några delar för att det skulle hjälpa oss i vårat arbete, men vi pratade om det men Hans ville inte driva et kom upp i diskussionerna med bla Stefan , men nej från Hans då han uppfattade det inte som en process i en befintlig org så det var lite motigt. Sen fick jag igenom att vi fick börja i DA med att införa en pilot med Change Management r jag har haft, jag har gått ITIL kursen på svenska version 3, september månad förra året. Sen så har relationen på chefsnivå så har det varit mycket prat, men på medarbetarenivå, så har jag få det att diskuteras mer, ordet nämns ganska ofta men folk förstår inte riktigt vad det innebär. Och jag skulle inte vilja säga att jag till 100 procent vet vad det innebär. Det är ett ramverk, och tt veta riktigt vad det innebär är överdrivet. Kurs och sedan har vi Stefan Almqvist kört via seeandshare, och har haft en genomgång senast på våran APT i Gävle, hur det mer berör servicedesk r inom. Hur många medarbetare har din avdelning/grupp? er inkl PL ar det 10 personer totalt och alla var inblandade men det var två personer som arbetade mest med det här som var de som ingick i projektet, men alla var inblandade eftersom de lämnade input ade information löpande för att ta till sig det bättre. ycken inklusive mig Har ITIL kunnat främja Er verksamhet? livit ett tydligt flöde, det har blivit så att vi har fått en enda input, allt registreras och följs upp, vi har statistik på det vi mäter det har full koll. Det är mätbart på ett helt annat sätt. Ja vi får å det och utifrån de kvalitetstal som vi har valt att mäta oss på så har vi underlag mot OIt så att de ser vad de lev för kvalitet och de är en stor fördel att vi kan titta där vilken dålig kvalitet ni efter 38 % av alla ändringar som kommer in från er är felaktiga. Vi har mycket mer koll på läget. Vad som har varit problemet är adm projektledare slarvar gärna, de har tagit lång tid för dem att arit knöligt, de har glömt bort det registrerat för sent. Vi är inte hemma än men vi är på väg ivarjefall. MS det var ett svar på D1 lite grann u eg fråga Mimmi eller Stefan A men jag vet ex då när man införde CM på applikationsdrift då började man mäta den leveransen som kommer från OIT och hur mycket förändringar som oit ickar de tillbaks till oit och fick reaktioner från den beställaren som ofta har huvudprojektet mot slutkunden att oj är det så mycket. Det visar på en sak att ITIL har börjat mäta så att vi kan ställa på hur saker och ting måste fungera. Det är väl en grej som man ser att införandet av CM förbättrar. Vilka delar/processer inom ITIL har NI valt att införa i Er organisation? bara CM som vi införde, vi tittade på andra delar också men insåg att vi inte har tid och möjlighet att det så vi koncentrerade oss på CM nu då. ar inte tittat på ITIL förut det är nu vi har börjat titta på det är det som vi har haft behov av och utvecklat men givetvis så försöker man med sin egenhet titta på vad som finns i världen och med nhet utgår och utvecka det som man tror på tillsammans med medarbetarna, det är ju den självklara processen. Det som händer nu då om man skall kolla framåt så säger man att man skall ha en m funktion för servicedesk är och ska vi införa ITIL perspektivet på det då måste vi definiera upp roller på de här bitarna idag har kundservice hantera servicedesk och incidenter i ett antal tällningar, behörigheter och alla de här bitarna som har legat på KS. Ska vi gå vidare och börja jobba med ITIL så måste man titta på hur bygger man ihop hela org för att kugga ihop då för vi n incidenthanteringsprocess som omfattar även specialitet och nu sitter många på utveckling men de måste också vara involverad i incidenthanteringsprocessen de måste veta om att de är det. all fungera det är det som är ITIL det är processer det är inte org vi är alltid lika tokiga haha när jag hör att man pratar att service design är utveckling va ja då kryper det i nackhåren på mig då nte förstått någonting eg. om process tänk trots att vi har pratat processer så länge på IT-sidan så har man inte förstått någonting. Det är så att det processer som finns ex operation incident det hela vår organisation om man skall ha en riktig incidenthanteringsprocess då skall man även ha eskaleringsnivåer vilket innebär då att om man inte har löst ärendet inom en viss tid så eskaleras ästa chefsnivå så då får Jonas P det på sitt bord och får ta tag i det, kan man inte lösa det inom nästa tid ja då går det upp till Jan F så får han lösa det, vilket innebär att incidentprocessen hela vår organisation så att man får till de resurser och tyngden i besluten, nu pratar jag det är kanske självklarheter för er jag pratar lite fritt. Det är ju servicedesk och incidenthantering i såi också av problem hanteringen också, genom att vi också kan kunna ställa krav tillbaka när en sak som visar sig inte fungerar. Och då berörs vi av de enheter som finns runt omkring. skoordeneringsprojektet och där berördes jag lite också. att det är helheten som ska ses över, sen ska det göra i olika etapper. Utifrån nulägesanalysen då det har identifierats ett antal förbättringspotentialer och mer prioriterade områden, så som kommer att hanteras först, men tanken är att vi kommer att gå igenom allt, men ett steg i taget. r har Ni eventuellt valt bort vissa delar/processer? nte eftersom vi inte har infört det ännu, ITIL. MS. Du kanske fick vara med och tycka till om vissa delar. Jag, Xx och Yy, har haft möte för att koppla vårat ärendehanteringssystem ning och beställning, så att man se att det här säger ITIL. Ibland så kanske det inte går hitta sådana kopplingar cis vi ville koncentrera oss på en sak i taget och sen eg fortsätta med nästa grej efteråt, Incident management var ju nästa steg men det hade vi inte tid med. Är det något som är att det skall tas upp det är väldigt aktuellt, vi har ju störningar inte dagligen men veckovis som borde lyftas upp å den är utan att vara helt säker på svaret lite olika beroende på hur man tittar. Ett självklart är det en resursfråga, hur mycket orkar man med, ja eg är det en resursfråga, sen tror jag hade resurserna så klarar vi inte att ta till oss allt på en gång efter som många processer berör samma individer, alltså de är inte isolerade på olika avd som behöver fokusera på en t måste man börja eller ge enligt principen så skall man göra det ordentligt eller så gör man det inte alls. Därför måste man prioritera så att man fäster en process och får det att get och få det att funka. En annan sak är att prio måste göras utifrån det vad som är viktigast just nu, var är det kris, vi måste få det att fungera, vi sa problemmanager det är en är väldigt beroende att man har en incidenthanteringen på toppen och vi har valt att bygga utifrån det just för att vi har haft en del incidenter som vi måste kunna hantera och därför t eländet det mest kritiska incidenterna och sen tillbaka till problem och sen eländet utifrån det, verksamhetens krav också då. Men komihåg utifrån frågan som ni formulerade varför et har vi inte gjort, vi har inte valt bort någonting utan väljer att göra det i olika ordning bara a processer började Ni att implementera? at med initialt, det är ju så att vi har idag en servicedesk som fungerar mycket bra är servicedesk som fungerar mycket bra idag, det är det man börjar med annars, där kunder har en act för användarna. Och sen att man har en incidenthanteringsprocess. Det är något som existerar idag så det bedömde vi inte vara akut ur den aspekten. Sen är det som ni säger, att a change management inom transiton och inom området service operation så är det mer service desk, övervakning. Nu har det en hel del och göra med den här omorganisationen m service operation så har vi även vissa bitar med incident och problem management. Sen så när det gäller service design delen, då är det dels den övergripande service design cessen, som man prioriterar tillsammans med då med tjänstekatalogen och hanteringen av avtal och beskrivningen av tjänsterna. Det är också ett delprojekt som är initierat, och elprojekt för stödsystem som kommer att serva hela projektet, så fort som vi börjar införa någon process eller när vi behöver stöd för att bedriva en process, och då behövs det erktyg där man kan lagra olika data ifrån de olika delprojekten och ha stöd i flödet. Om vi återvänder till servicekatalogen, så är det två delar, service catalog management och service e har lyfts upp och kommer att löpa parallellt. ilket sätt var projektet förankrat i ledningen? det i DA-ledning för hur det skulle bli, men så länge Hans Ring inte ville göra något blev det inget. Vi gjorde ett försök och till slut så tenderade det i att Hans godkände att vi fick de Ring att vi börjar småskaligt och då fick DA ta initiativet. i har använt, det var helt enkelt så att vi ville dels så ville vi själva, projektledare ville strukturera upp även vi som jobbar strukturera upp hur vi hanterar förändringar i var ju så himla mycket som bara kom som vi inte hade koll på då ville vi göra något åt det och CM fanns inom ITIL, sen drev ju Mimmi ganska hårt att vi skulle börja jobba med pp till Jan F att vi skulle börja jobba med det. Ja vi skulle köra en pilot och vi skulle implementera det för hela Y eg men att det vara var vår fl da sektion som skulle göra det. Det ån ledningen ner till medarbetarna och det var ett ganska stort jobb där det var flera människor resurser från alla grupperingar både från projektledare från daa och dao och tog å förändringar och hur vi skull använda itil CM och vi använde ju eg CM rakt av det är bara det att vi har gjort egna kategoriserningar hur vi klassar de olika typer av förändringar. ar det stora jobbet eg att ta fram få en överblick av alla förändringar som sker i vår miljö. Och klassificera dem hur de skulle godkännas räcker de med CM godkänner dem , skall de andsgodkända, hur hanterar vi akuta förändringar, ja allt sånt då nnits viss lobbyverksamhet från några personer som har fått det här så har de dragit det för Jan och Hans H och då tog vi upp det i ledningsgruppen, men det får ni ta upp med Hans t det drogs i ledningsgruppen och ett beslut togs att vi kör en förstudie, nulägseanalys och tittar på va det är för något oavsett hur vi vrid och vänder så måste vi ha en gemensam valde man att titta på ITIL för det är i ropet på mycket då tittade vi på den förvaltningsmodellen på de här bitarna och efter förstudien har man väl tagit ett beslut att vi fortsätter med år vidare med projektet. rde talas om ITIL så kändes det som en modegrej. Men ju mer man får reda på och inser också, ju mer man pratar om det förra året under sommaren, och sedan när beslutet kom i ser man att det inte bara är en modefluga, utan att det här är något alla större företag jobbar med. Men jag vet ju inte hur ledningen har bearbetat det på för sätt. säga. Så hör att om vi tar det i kronologisk ordning som jag minns det. Det dynamiska förlopp där den ena aktiviteten leder till den andra och helt plötsligt står man där och börjar ch lite så är det, det finns faktiskt en orsak till att det har blivit som det har blivit och det har att göra med att vi slog ihop IT och Telenät till ICT och för att få ut de effekter som vi
T för att kunna producera tjänster på ett visst sätt och förhoppningsvis kunna göra det effektivare också. Så var vi tvungna att göra en nulägesanalys för att titta på hur vårat arbetssätt ser ut ur effektivt är det. Vi jag och Xx gjorde en ganska omfattande nulägesanalys. För hur saker och ting stod till i vårat företag. Nu skall jag inte vara överdrivet positiv bara för att jag skall men vi et var en hel del att göra på vissa områden och det var genomgripande inte bara sakfrågor, det kunde yttra sig som sakfrågor men orsaken berodde på att vi hade ett relativt ostrukturerat lera delar, vissa delar hade ett strukturerat arbetssätt men de hänge inte ihop i ett sammantaget helhet. Och då kände vi att här måste vi titta igenom hela vårat sätt att styra och leda hela vår n och tjänster , det är där som hela fundament felet är i hela ICT. Nu låter jag negativ, det finns en hel del att göra. i identifierade ett behov 2) Gå till steget HUR och i den vevan vill jag påstå att slumpen kom in under att någon av oss hade hört talas oom ITIL och hade bra koll på det och någon var i det här och sen var det nog så att Jan F hade fått någon dragning och kände till det lite grann. Och då började vi nysta i det här vad var ITIL för något då, och då insåg vi ganska snabbt att ETT det acto-standard som verkade funka bra och passa vår verksamhet bra och gå vidare av den anledningen. TVÅ vi fick ett antal förfrågningar från kunder offertförfrågningar där man frågade utifrån er och då insåg vi att hoppsan den här defactostandarden är en defactostandard som faktiskt skall kunna hjälpa oss att få affärer också. r började vi välja ITIL, våra förbättringsarbete skulle utgå från grunden av ITIL. Och det verkar stämma bra, det är hur det kom till. Och förankringen i ledningen, vi hade bestämt oss för en alys och i rapportering när vi redovisade hur det står till för oss ingick det i förslaget att vi skulle göra det här förbättringsarbetet med utgångspunkt från ITIL och det var ett ganska lätt beslut då av IT redan börjat eller kände till ITIL och visste att det är en ganska bra princip så det var inget större motstånd till det. Det flesta tyckte att det var bra och så var det förankrat." var det när jag började på Banverket för två år sedan, så hade jag jobbat tidigare med ITIL som konsult, med nulägesanalyser och skapa sådana tjänster i vårat konsultbolag och åt våra kunder. å började på Banverket för två år sedan så var jag ”taggad” men tiden var väl inte riktigt mogen just då. Det började komma igång i höstas då bl.a. Jan Fahlén var på ett seminarium om ITIL och agen, och det var då gnistan tändes i ledningen. Och det är en av förutsättningarna man pratar om, när det gäller sådana här bitar när det gäller vårat arbetssätt och hur man arbetar och följer s på kvalitet och ledning, och processer och tjänster. Alltså när Jan fick upp ögonen för det och tog ett inriktningsbeslut på ett ledningsgruppsmöte i november 2007. Har Ni tagit hjälp av externa aktörer? ngen hjälp av externa aktörer, vi kom igång när Stefan Almqvist kom in som hade jobbat med att implementera ITIL sen tidigare kötte det internt. m är han? Benchmarkning av servicedesk det har inget med ITIL att göra, nähe det är det jag säger om du ställer frågan så får du svar.? r väl gjort det, och det är Logica, och det har gjorts en ”benchmark” Jag personligen inte gjort. "Nej, det var , någon extern överhuvudtaget nej. MS: Ni kanske var på någon föreläsning, ök, hur har ni fått informationsbasen? Okej, informationsbasen ligger i huvudsak kommer från Stefan som har jobbat som ITIL-konsult. Sen har han dessutom gått utbildningar kopplat till ITIL. r fått utbildningar ang ITIL. Kommer inte ihåg namnet på hans utbildning. Jag och Någon till har gått på föreläsningar och fått överblick på om det stämmer med våra gissningar med att det dagars sem för att få bekräftelse och höra hur andra företag jobbar med ITIL och vi har fått det bekräftat att det är gott nog som utgångpunkt, " precis i initieringen i projektet, och det som vi kände är att vi har viss kompetens, men samtidigt kände vi att vi behöver någon som är riktigt duktig på ITIL, och vi har ett samarbete med BITA nt. Och vi har en mentor som vi har inhyrd på ett antal timmar som vi bollar olika frågor med för att få en extern part att diskutera olika delar med, åsikter, förslag och korrigeringar. Det är vad it in hittills, jag håller på just nu och tittar på ett verktyg som också skulle kunna hjälpa oss i samband med införandet, ett programverktyg som innehåller alla dem här processerna ITIL. Det r flowcharts, ansvarsmatriser och alla aktiviteter och även kopplingen mot ISO 20000. Alternativet är ju att ta in en konsult som gör dem här bitarna Hur har införandet ordnats organisatoriskt? ur det skulle kunna införas.: tt man skall ha någon form av workshops när man startar så att säga då , man har gjort en nulägesanalys, göra en ny funktion för servicedesk i incidenthanteringsprocessen, ja då gör man det r igång alla som är inblandade i incidenthant. Proc är med på ett workshops och man definierar vilka roller som är med, hur ärenden skall eskaleras vad som är viktigt, hur man mäter och följa man hela tiden skall förbättra sig, alla är med och lämnar sitt bidrag och känner att det här är viktigt. Nä ingen har jobbat med ITIL inte ens dom, de har jobbat med processen men inte med ITIL vad ITIL är för något, det är inte det man har utgått ifrån däremot processen man har beskrivit processen och fått med alla steg för att se till att det flyter på bra. Och det har något mer att göra alitetssäkra C-system än ITIL isåfall. Skulle jag tro, men jag vet att ITIL har de inte jobbat med. ett stort jobb, dels så har vi arbetsplatsträffar, alltså information och försöka förstå. Där har vi pratat om att alla inom ICT ska få en heldagskurs, det är det som har sagts. Det måste till en ildning och det måste jobbas hela tiden. Ett sätt är att ärendehanteringssystemet blir tydligare och att man har uppföljningen och att det blir tydligare koppling, t.ex. till våra avtal och att det är kt. nt då jag kommer från ett möte där vi diskuterade förankringsarbetet. Allmänt resonemang, reflektion, vi kommer från ett arbetssätt där man är van att jobba på ett sätt där man känner sig trygg, a arbetssättet som man har haft vilket man tycker har fungerat ganska bra men utifrån nylägesanalysen har man hittat massa brister som är p g a att det sättet man har jobbat bla på produktion på tt man har sett det för mycket som en bygg och anläggningsfirma och inte liksom tagit hand om långsiktig förvaltning av anläggningar och såna saker, den kulturen va, många tycker att man t jäkligt bra jobb, varför skall vi ändra oss. Och helt börja inse att det jag gör är inte jag som bestämmer utan någon annan som bestämmer hur jag skall bete mig för att det skall bli bra i , det är jättesvårt att ändra och ITIL är faktiskt eller det vi vill införa nu då är faktiskt ett ganska radikalt nytt sätt att tänka lednings och styrningsmässigt inte så mycket i sak det medarbetare gör
