HANDLEDARE:
Peter Thilenius
Jennifer Fick, Helena Zarins
Efva Attling Stockholms internationaliseringsprocess
En fallstudie av Efva Attling Stockholms internationaliseringsprocess
Författare Jennifer Fick, Helena Zarins
Titel Efva Attling Stockholms internationaliseringsprocess - en fallstudie av Efva Att- ling Stockholms internationaliseringsprocess
Ämne Kandidatuppsats i företagsekonomi
Skola Uppsala Universitet
Handledare Peter Thilenius
Studiens syfte har varit att beskriva hur smyckeföretaget Efva Attling Stockholm (EAS) internationalise- ringsprocess sett ut, samt jämföra denna med presenterad teori för att finna likheter alternativt olikheter.
Information om EAS internationalisering har insamlats genom intervjuer med två av företagets anställ- da, Vice VD samt PR- och Marknadschef. Vidare har sekundärdata såsom tidningsartiklar och årsredo- visningar använts. Resultatet från undersökningen visar att EAS inte agerar fullt ut enligt Johanson och Vahlnes internationaliseringsprocessmodell då nätverket inte påverkar företagets utlandsetableringar in- nan de trätt in på nya marknader. Dock har nätverket och nätverksposition visat sig vara av stor vikt väl på marknaden. Innanförskap i ett nätverk har alltså varit en bidragande faktor till EAS lyckade utlands- etablering. Förväntningar och känslor är de bakomliggande faktorerna till denna särskiljning från teorin och har på det sättet legat till grund och påverkat företaget till stor del vid inträde på nya marknader.
Nyckelord Internationalisering, Internationaliseringsprocess, Lärande, Marknadsengagemang, Kun- skap, och Förväntningar
Authors Jennifer Fick, Helena Zarins
Title Efva Attling Stockholm’s Internationalizationprocess - A case study of Efva Attling Stockholm and their internationalization process
Level Bachelor thesis for the department of business studies
School Uppsala University
Supervisor Peter Thilenius
Language Swedish
The purpose of this thesis has been to study and describe the internationalization process of the jewellery company Efva Attling Stockholm (EAS) as well as compare it to presented theory to find similarities and differences. Information about the internationalization of EAS has been obtained through interviews with employees of the company. Secondary data such as news articles and annual reports has also been used to find information concerning EAS’ internationalization process. The result of the study shows the EAS does not act in accordance with the theory of the internationalization process model presented by Johanson and Vahlne which means that networks affect what market a company chooses to enter. In- stead EAS has based its decisions concerning market entry on expectations and emotions.
Keywords Internationalization, Internationalization process, Learning, Market engagement, Knowledge, Network and Expectations
Vi vill börja med att tacka Anders och Petra, utan vars hjälp denna uppsats inte hade varit densamma. Vi vill tacka dem för att de har tagit sig tid att förse oss med nödvändig information om företaget och dess internationaliseringsprocess samt den tid de lade ner vid de aktuella intervjuerna. Dessutom vill vi tacka vår handledare Peter Thilenius som under arbetets gång har hjälpt och stöttat oss i vårt arbete.
Uppsala, 3 juni 2012
_____________________ ____________________
Jennifer Fick Helena Zarins
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
INLEDNING ... 1
BAKGRUND ... 1
PROBLEMATISERING ... 1
SYFTE ... 2
TEORI ... 3
IP-MODELLEN ... 3
Modellen ... 4
Nätverk och relationer ... 5
Tillit, engagemang & kunskap ... 7
FÖRVÄNTNINGSTEORIN ... 8
Förväntningar... 9
Förväntningsmodellen ... 9
Obalans ... 10
TEORIAVSNITTETS VIKTIGASTE BEGREPP... 11
METOD ... 13
DATAINSAMLING ... 13
Primärdata ... 13
Sekundärdata ... 16
PRESENTATION & TOLKNING AV RESULTAT ... 16
METODKRITIK ... 17
EMPIRI ... 18
EN ÖVERBLICK AV EAS INTERNATIONALISERING ... 18
VERKSAMHETENS FÖRSTA ÅR ... 18
INTERNATIONALISERINGEN TAR SIN START ... 19
VIDARE INTERNATIONALISERING... 21
INTERNATIONALISERING I DAG ... 22
LIKVIDERING OCH UPPKÖP ... 23
ANALYS ... 25
OBALANS ... 25
Förväntningar... 26
Kunskap ... 26
LÄRANDE ... 27
NÄTVERKSPOSITION ... 28
Utanförskap ... 29
Engagemang ... 29
SLUTSATS & VIDARE FORSKNING ... 30
LÄRANDE ... 30
NÄTVERKSPOSITION ... 31
LIKHETER OCH SKILLNADER MED TEORI ... 31
EAS INTERNATIONALISERINGSPROCESS ... 31
VIDARE FORSKNING ... 33
KÄLLHÄNVISNINGAR ... 34
BILAGOR ... 37
BILAGA 1: INTERVJUGUIDE ... 37
BILAGA 2: GRUNDLÄGGANDE FRÅGOR ... 39
1
BAKGRUND
Enligt gammalt ordspråk är gräset alltid grönare på andra sidan. I dagens näringsliv är detta gräs den in- ternationella marknaden och allt fler företag lockas av detta grönare gräs på andra sidan. Företag idag, stora som små, möter dagligen både utmaningar och möjligheter som globaliseringen för med sig och allt fler företag väljer att etablera sin verksamhet utomlands (Gustafsson, 2003) Denna vilja att etablera verksamheten utomlands är ingen ny företeelse bland svenska företag. Faktum är att cirka 50 procent av alla medelstora svenska företag på dagens marknad har ingått en internationaliseringsprocess (Tillväxt- verket, 2012). Denna stora andel visar på ett fenomen som har existerat under en längre tid.
Den främsta skillnaden i dagens företagande och företagens internationaliseringsprocesser jämfört med förr är motiven bakom internationaliseringen. Tidigare var den främsta anledningen jakt på nya markna- der och resurser. Idag ser de flesta företag istället möjligheter såsom att förlänga produktlivscykeln för varor, stordriftsfördelar eller möjligheten att få en global konkurrensfördel som främsta anledningen (Johanson & Vahlne, 1977; 2009). Att internationalisera sig i jakt på nya marknader är alltså inte längre av främsta fokus. Istället är det desto fler företag som lämnar det stegvisa, långsamma sätt som den tra- ditionella metoden innebar och blickar ut mot världen i ett tidigare stadie utan att skrämmas (Madsen &
Servais, 1997).
PROBLEMATISERING
Intresset för internationalisering av företag och hur dessa går tillväga har länge engagerat teoretiker. Att allt fler företag genomgår internationaliseringsprocesser av olika slag råder det inget tvivel om, istället är det snarare utformningen av dessa processer som det debatteras kring (Madsen & Servais, 1997). Ut- över processens utformning finns även delade meningar kring varför företag internationaliserar sig, samt vad företagen kan dra för nytta av detta (Johanson & Vahlne, 2009; Hadjikani & Johanson, 2001; Fors- gren, 2002). Det finns forskning som säger att majoriteten företag agerar på ett specifikt sätt vid sin in- ternationaliseringsprocess. Johanson och Vahlne (1977; 2009) har studerat företag i en sådan process och har genom studien kunnat identifiera ett agerande och beteende i processen som många företag age- rar enligt. Bland annat har de studerat vikten av nätverk och företags nätverksposition vid internationali-
2
sering. Utöver detta har de även kunnat urskilja tillit som en viktig aspekt vid beslutsfattande i proces- sen. Johanson och Vahlnes (2009) identifiering går dock att ifrågasättas och vad som ter sig vara intres- sant att studera är huruvida presenterade fallstudie följer i samklang med dessa observationer.
Efva Attling Stockholm (EAS) är inget undantag från dessa företag, även de ser tjusningen i ett grönare gräs. EAS är ett svensk smyckesföretag som påbörjade sin internationalisering 2003 genom att gå in på två marknader – London och Helsingfors. Sedan dess har EAS etablerat återförsäljare och konceptbuti- ker i ett tiotal länder. Idag har företaget sju konceptbutiker och 200 återförsäljare runt om i världen (Ef- vaattling.se).
Hadjikhani och Johanson (2001) har även de gjort observationer om hur företags internationaliserings- process ter sig. De har, utöver Johanson och Vahlnes (1977) observationer, identifierat förväntningar som en viktig dimension i internationaliseringsprocessen. En sådan aspekt är av intresse vid observation av EAS internationaliseringsprocess, varför frågan om vilka faktorer som påverkat beslutsfattandet i EAS process ställs. Ytterligare en fråga att ställa är om EAS har internationaliserat sig i enlighet med de observationer som Johanson och Vahlne (2009) har gjort? Eller har processen snarare gått i linje med de observationer som Hadjikhani och Johanson (2001) gjort?
SYFTE
Syftet med detta arbete är således att beskriva hur EAS internationaliseringsprocess sett ut, samt jämföra denna med presenterad teori för att finna eventuella likheter alternativt olikheter.
3
TEORI
För att möjliggöra uppsatsens syfte att bland annat beskriva EAS internationaliseringsprocess, ska här ett teoretiskt ramverk presenteras. Som stöd till analys och diskussion presenteras Johanson och Vahlnes (2009) internationaliseringsprocess-modell (IP-modellen). Genom denna söker vi uppnå en klarhet i fal- let EAS. För att inbringa ytterligare perspektiv till undersökningen presenteras även Hadjikhanis och Johansons förväntningsteori (2001).
IP-MODELLEN
Mycket forskning har gjorts kring internationalisering med olika infallsvinklar, däribland dem Malhotra och Hinings (2010) som presenterar en internationaliseringsprocess där processen skiljer sig beroende på organisationstyp. Även annan forskning har gjorts, bland annat med stort fokus på nätverk, vilket även Johanson och Vahlne (2009) tar upp i internationaliseringsprocess-modellen (IP-modellen). Vad som får IP-modellen att sticka ut bland alla undersökningar som gjorts om internationalisering, är dess förmåga att beskriva den process som företag går igenom vid internationalisering med enbart ett fåtal variabler (Forsgren, 2002).
Synen på miljön i IP-modellen är en nätverkssyn där marknaden består av sammanlänkade affärsrelatio- ner mellan företag. Med denna utgångspunkt i åtanke är dock Johanson och Vahlnes (2009) IP-modell något bristfällig då den inte förklarar hur dessa nätverk bildas. Detta är något som Coviello (2006) för- klarar genom att exemplifiera med en potentiell partner som är inne i ett nätverk på den marknad som företaget önskar gå in i. Den potentiella partnern ger företaget en förfrågan om till exempel en service eller vara, varpå det skapas en initial möjlighet för företaget att bli delaktig i nätverket (Caviello, 2006).
Trots bristen på denna förklaring i IP-modellen har modellen valts som en av två presenterade teorier i detta arbete. Modellens förmåga att konkret förtydliga hur företags internationaliseringsprocess tenderar att se ut samt det faktum att det är en väletablerad teori, stärker dess reliabilitet och har därför valts som en av teorierna i denna studie.
Johanson och Vahlnes (2009) IP-modell förklarar hur internationaliseringsprocessen för företag tenderar att se ut. Första versionen gavs ut 1977 och är främst känd som ”Uppsalamodellen”. Denna version be-
4
handlade vad som i denna uppsats kommer benämnas traditionella anledningar till internationalisering, vilka främst innebär jakt på nya marknader och resurser (Johanson & Vahlne, 1977). I detta arbete an- vänds den reviderade versionen som är anpassad efter dagens marknadsklimat, samt hur företag ser ut och agerar idag (Johanson & Vahlne, 2009). Val av reviderad version grundar sig i den anpassning som gjorts i modellen utifrån dagens marknad, varför den lämpar sig bättre vid observationer av företag som är aktiva idag.
MODELLEN
Nätverksynen är viktig i modellen, varför nätverk måste definieras. Detta har valts att definierats i enlig- het med Johanson och Vahlne (2009):
”relationer mellan olika företag som utvecklas genom processer av socialt utbyte i vilket de in- volverade företagen antar relationen både interaktivt och sekventiellt”. (Johanson & Vahlne,
2009, s. 1411)
Internationalisering i modellen ses som resultatet av företagets handlingar att försöka stärka nätverkspo- sitionen. Den traditionella synen på inträde, det vill säga jakt på nya marknader och resurser, blir därför mindre viktig än de aktioner ett företag tar för att stärka företagets position i nätverket i sin internationa- liseringsprocess. (Johanson & Vahlne, 2009)
Figur 1: IP-modellen. (Johanson & Vahlne, 2009, s. 1424)
5
Som figuren visar består modellen av två variabler - Nuvarande tillstånd och Förändringar, som påver- kar varandra. Det nuvarande tillståndet påverkar förändringar, samtidigt som förändringar påverkar det nuvarande tillståndet. På så vis konkretiserar alltså modellen en dynamisk och kumulativ lärningspro- cess, såväl som den visar på skapande av tillit och engagemang. Ett företag som har ingått en internatio- naliseringsprocess kommer under tidens gång besitta en ökande kunskap om olika aspekter såsom speci- fika marknader, men även en mer övergripande aspekt såsom generell internationaliseringskunskap. (Jo- hanson & Vahlne, 2009)
I tillståndsvariabeln finns den kunskap som företaget för tillfället besitter, samt företagets förmåga att känna igen möjligheter. Möjligheter utgör en del av kunskap, då kunskap bidrar till att upptäcka möjlig- heter. Närvaron av möjligheter i modellen är tänkt att förtydliga den betydelse som möjligheter har i samband med kunskap, och som driver internationaliseringsprocessen. Andra viktiga kunskapskompo- nenter inkluderar behov, förmågor, strategier samt nätverk av direkt eller indirekt relaterade företag i dess omgivning. Även nätverksposition återfinns i tillståndsvariabeln eftersom internationaliseringspro- cessen bedrivs inom nätverk. Relationer som dessa nätverk består av, karaktäriseras av olika nivåer av kunskap, tillit och engagemang mellan de olika parterna inom nätverket och kan därför skilja sig från hur de bidrar till framgångsrik internationalisering. Med detta sagt är nätverkspositionen av stor vikt i tillståndsvariabeln och den kommer att påverka samt bli påverkad av de andra faktorerna i modellen.
Resultatet av att ha lagt ner engagemang, kunskap och tillit, som alla är viktiga faktorer i modellen, kommer innebära att företaget kan ha utvecklat en relation och en position inom nätverket (Johanson &
Vahlne, 2009).
Förändringsvariabeln består bland annat av lärande, tillitskapande och skapande av kunskap för att kon- kretisera resultatet av nuvarande aktiviteter. Relationsengagemangsbeslut hittas i förändringsvariabeln för att förtydliga att engagemanget är till relationer eller nätverk av relationer (Johanson & Vahlne, 2009).
NÄTVERK OCH RELATIONER
Med definitionen av nätverk som sammankopplade relationer i åtanke, förtydligas relationers vikt i mo- dellen. Relationerna i nätverket är sammanlänkade till varandra, vilket innebär att utbyte i en relation är länkad till utbyte i en annan (Johanson & Vahlne, 2009). Detta innebär en process av kunskap, genom
6
vilken företag lär sig om den andra partnerns resurser och förmågor (Hägg & Johanson, 1982). Det är av denna anledning som företag till stor grad via relationer får kunskap och bygger upp tillit sinsemellan.
Tillit och kunskap är viktiga faktorer i modellen och påverkar alltså till stor del internationaliseringspro- cessen. Även andra viktiga faktorer i modellen utvecklas och påverkas av relationer inom nätverk, ex- empel på sådan faktor är företagets engagemang. Modellen konkretiserar att de olika faktorerna påverkar varandra, vilket innebär att i en relation där kunskap och tillit ökar tids nog kan leda till ett ännu större engagemang från företaget. Med anledning av att relationerna är sammanlänkade i nätverk kan det öka- de engagemanget, kunskapen samt tilliten i relationen innebära en ackumulerad kunskap, tillit och enga- gemang inom nätverken. (Johanson & Vahlne, 2009).
Nätverkssynen är viktig i modellen av den anledning att den kommer påverka företagets val av inträde på en ny marknad samt på vilket sätt företaget kommer att gå in. Det kan även påverka företaget till att eventuellt välja att gå in på en marknad som kanske inte ännu var påtänkt, med anledning av att ett före- tag i nätverket har gått in på den marknaden. Flertalet forskare, däribland Johanson och Vahlne (2009), trycker på att företaget måste vara engagerad i ett nätverk för att lyckas med sin internationalisering (Jo- hanson & Vahlne, 2009).
Johanson och Vahlne (2009) poängterar även vikten av innanförskap, vilket de definierar som att vara delaktig i ett relevant nätverk. Delaktighet i ett nätverk kommer påverka företagets val av marknad och kan bidra till en lyckad internationalisering. Har ett företag kontakter med andra företag på en marknad tenderar företaget att välja detta land framför ett annat där företaget inte har några kontakter (Johanson
& Vahlne, 2009).
Innanförskap är viktigt vid internationalisering varför Johanson och Vahlne (2009) lägger desto större fokus på utanförskap och den negativa effekt det har på processen. Jämfört med innanförskap innebär utanförskap att företaget inte är delaktigt i ett relevant nätverk. I modellen förklaras utanförskap som den främsta riskfaktorn, vilket beror på att utanförskapet påverkar företagets möjligheter att internationalise- ra sig på olika marknader. Denna påverkan på internationaliseringsmöjligheter grundar sig i att företa- get, vid utanförskap, kommer uppfattas som främlingar av företagen delaktiga i nätverket. Som tidigare nämnt består marknaden i modellen av nätverk, varför det är av stor vikt att företag är delaktig i ett nät-
7
verk. Ett utanförskap innebär alltså att det blir svårare för företaget att agera på en marknad eftersom de inte ingår i ett nätverk (Johanson & Vahlne, 2009).
TILLIT, ENGAGEMANG & KUNSKAP
Från empiriska undersökningar har Johanson och Vahlne (2006) kunnat se att emotionella dimensioner, såsom tillit, är viktiga för förståelsen av relationer i IP-modellen. De drar slutsatsen att tillit är en viktig roll för framgångsrikt lärande samt utvecklingen av kunskap, som båda är faktorer som bland annat ut- vecklas inom relationer. Inom relationer, kan tillit även vara ett substitut för kunskap, till exempel då ett företag saknar nödvändig kunskap om en marknad. I ett sådant fall kan en relation innebära att en betrodd mellanhand får sköta affärerna på den aktuella marknaden. Johanson och Vahlne (2009) nämner definitionen av tillit gjord av Morgan & Hunt (1994) och sammanfattar det genom att påpeka att en känsla av tillit mellan företag innebär en förväntan på den andre partens beteende, varför tillit är en för- utsättning för en långvarig relation (Johanson & Vahlne, 2009).
Företagets engagemang på marknaden återspeglas i hur andra företag i nätverket uppfattar det interna- tionaliserande företaget och kommer därför påverka nätverkets tillit till företaget. Företagets engage- mang på en marknad och i ett nätverk kommer därför påverka dess framgång i internationaliseringspro- cessen på den specifika marknaden (Johanson & Vahlne, 2009).
Relationer kan med bakgrund till detta ses som en indirekt källa av relevant information och kunskap om företagets kontakter, men även till andra mer avlägsna aktörer i nätverket. Denna typ av kunskap be- nämns i modellen som relationsspecifik kunskap och inkluderar kunskap om företagens resurser samt olika förmågor på marknaden. Utöver detta förväntar sig Johanson och Vahlne (2009) att interaktion inom relationer bidrar till mer generell kunskap om internationell utveckling av relationer. Den generella kunskapen om relationer kan således gynna företag vid andra utlandsetableringar och i liknande situa- tioner på nya marknader. Genom att engagera sig i nätverket samt ta del i relationer till andra aktörer utvecklas den så kallade erfarenhetsbaserade kunskapen vilket även anses vara den viktigaste sortens kunskap (Johanson & Vahlne, 2009). En annan kunskap som är viktig för ett företag i en internationali- seringsprocess är den generella internationaliseringskunskapen, det vill säga den kunskap som reflekte- rar ett företags resurser och förmågor att engagera sig i internationella affärer. Denna kunskap innefattar flera sorters erfarenheter såsom marknadsinträde, förvärv och andra sorters internationaliseringserfaren-
8
heter. Johanson och Vahlne (2009) trycker på att generell internationaliseringskunskap är viktigare än vad man förr trott (Johanson & Vahlne, 2009).
FÖRVÄNTNINGSTEORIN
Hadjikhanis och Johansons (2001) förväntningsteori utgår från originalversionen av IP-modellen från 1977, men lägger till förväntningar som en dimension. Förväntningar är viktiga i alla aktiviteter som företag engagerar sig i, inte minst internationaliseringsprocessen (Hadjikhani & Johanson, 2001). IP- modellen täcker inte alla aspekter som bör täckas för att uppnå syftet i detta arbete, varför även förvänt- ningsteorin presenteras. Förväntningsteorin ger dessutom en intressant och viktig vinkling till detta arbe- te.
Förklaringar och svar på kritiken ställd mot den ursprungliga versionen av IP-modellen har gjorts, bland annat av Hadjikhani och Johanson (2001) som talar om förväntningsteorin. De menar att ett företags förväntningar på dess internationalisering kan förklara det som IP-modellen brister på att förklara näm- ligen varför företag agerar på vissa specifika sätt. Förväntningar ger således en förklaring till de beteen- den i ett företags internationaliseringsprocess som IP-modellen inte kan förklara. Dessutom förutsätter IP-modellen att företagets kunskap om marknaden stämmer överrens med dess förväntningar. Enligt Hadjikhani och Johanson (2001) återfinns sällan en sådan balans på dagens turbulenta marknad, varför förutsättningen blir svår att ta hänsyn till. Istället binder förväntningsteorin samman företags aktuella engagemangsbeslut med framtida förväntningar om vad detta engagemangsbeslut kommer medföra (Hadjikani & Johanson, 2001). Av dessa anledningar finnes förväntningsteorin vara ett viktigt tillägg i denna teorigenomgång.
Förväntningar har valts att definieras likt Hadjikhani och Johanson (1999) som beskriver förväntningar som ett företags ”definierade sannolikheter av att positiva eller negativa händelser ska inträffa då före- taget engagerar sig, eller syftar till att engagera sig, med andra aktörer på en marknad.” (Hadjikani &
Johanson, 1999, s. 103)
9
FÖRVÄNTNINGAR
Hadjikhani och Johanson (2001) urskiljer tre typer av förväntningar: (1) generella förväntningar, (2) re- lationsförväntningar och (3) nätverksförväntningar. En presentation av samtliga förväntningar krävs då de kan leda och utveckla varandra; generella förväntningar leder till relationsförväntningar som i sin tur leder till nätverksförväntningar. Förväntningarna kan dessutom förekomma samtidigt; vissa kan vara starkare och andra svagare beroende på situationen på marknaden (Hadjikani & Johanson, 2001).
Generella förväntningarna uppkommer när ett företag på marknaden förskriver gemensamma och enhet- liga förväntningar till alla grupper och institutionella aktörer på marknaden om deras framtida utveck- ling. Företaget har således generella förväntningar om hela marknaden och inte några direkta förvänt- ningar på någon specifik grupp eller aktör (Hadjikani & Johanson, 2001).
Relationsförväntningar uppkommer då företaget får mer kunskap om ett nätverk samtidigt som det får mer kunskap om och kan uppskatta vad de bör kunna förvänta sig av specifika aktörer som ingår i nät- verket. Sådan kunskap ökar ofta i samband med att ett företag ökar sina aktiviteter inom nätverket och på så vis får en närmre relation till aktörerna. Relationsförväntningarna baseras på tillit mellan två aktö- rer samt företagets tro om att en kontakt inom nätverket kommer hantera sin uppgift på ett korrekt sätt (Hadjikani & Johanson, 1999).
I jämförelse med relationsförväntningar uppstår nätverksförväntningar då ett företags kunskap utvecklas bortom direkta kontakter och även inkluderar indirekta eller potentiella kontakter. Företaget föreskriver i detta fall specifika förväntningar till både direkta och indirekta aktörer i dess omgivning (Hadjikani &
Johanson, 2001).
FÖRVÄNTNINGSMODELLEN
Hadjikhani och Johanson infogar ovan beskrivna förväntningar i den ursprungliga versionen av IP- modellen, alltså Uppsala modellen (Johanson & Vahlne, 1977), vilket resulterar i följande modell:
10
Figur 2: Förväntningsmodellen (Hadjikani & Johanson, 2001, s. 164)
De exogena faktorer som visas i modellen kan bestå av politiska faktorer, spekulationer eller rykten som företaget kan insamla genom observationer eller i undersökningar om marknaden och påverkar således de generella förväntningarna. Erfarenhetsbaserad kunskap i modellen har ovan förklarats som den vikti- gaste typen av kunskap vid internationalisering. Kunskapen uppkommer genom att företag engagerar sig i och är en del av nätverk samt genom interaktion med aktörer inom nätverk, det vill säga Nuvarande aktiviteter. Denna typ av kunskap påverkar också vilka förväntningar ett företag har på dess internatio- naliseringsprocess och marknaden som inträds. Dessa förväntningar, Generella, Relation samt Nätverk påverkar i sin tur hur företaget väljer att engagera sig i nätverket och vilka engagemangsbeslut som tas.
Genom olika engagemangsbeslut som realiserar påverkas därmed företagets nuvarande aktiviteter. Had- jikhanis och Johansons (2001) modell är som IP-modellen dynamisk, varför engagemangsbeslut genom nuvarande aktiviteter kommer påverka den erfarenhetsbaserade kunskapen (Hadjikani & Johanson, 2001).
OBALANS
Var och ett av dessa steg i modellen innehåller en balans mellan den kunskap företag har om marknaden och de förväntningar som påverkar företags engagemangsbeslut. I vissa fall finns det dock en obalans mellan den kunskap och de förväntningar som företag har om exempelvis en marknad eller partner.
Denna obalans utvecklas vanligtvis i en instabil och oförutsedd situation och kan resultera i ett avbrott eller en störning i företagets engagemangsbeslut. Obalans kan till exempel uppstå om beslut kring inträ- de på en ny marknad tas grundat endast eller till stor del på positiva generella förväntningar om denna marknad istället för kunskap om marknaden (Hadjikani & Johanson, 2001).
11
Med obalans i åtanke menar Hadjikhani och Johanson (2001) att beslut om att inleda en relation bör grundas på kunskap om den eventuella samarbetspartnern och inte enbart på de relationsförväntningar som föreligger. Även andra engagemangsbeslut, såsom exempelvis marknadsinträde, bör grundas på kunskap och inte enbart på förväntningar. Detta eftersom eventuell obalans mellan förväntningar och kunskap kan leda till att företaget tvingas avbryta sina engagemangsbeslut på marknaden (Hadjikani &
Johanson, 2001). För att ytterligare förtydliga detta kommer ett fiktivt exempel demonstrera hur obalans kan påverka ett företag:
Det fiktiva företaget Alfa, träder in på marknaden X eftersom Alfa hört talas om stora tillväxtmöjligheter på marknaden. Alfa förväntar sig att dessa tillväxtmöjligheter på marknaden ska gynna företaget posi- tivt. Alfa har dock lite kunskap om marknaden X och vet därför inte att konsumenterna på marknaden är mycket patriotiska och sällan köper varor från utländska företag inom den bransch som Alfa agerar inom. Detta leder till att Alfa får dåliga resultat vid försäljning på marknaden X, trots att marknaden fak- tiskt växer. På grund av detta tvingas Alfa avsluta sitt engagemang på marknaden. Alfa grundar alltså sitt engagemangsbeslut på högre generella förväntningar om marknaden är deras kunskap om markna- den är, vilket resulterar i ett avbrott i deras engagemang på marknaden.
TEORIAVSNITTETS VIKTIGASTE BEGREPP
Resterande del av arbetet kommer fokusera på nedan presenterade begrepp. Valet av dessa begrepp grundar sig i fallet EAS och den vikt begreppen spelat i företagets internationaliseringsprocess.
Obalans
Lärande
Nätverksposition
OBALANS
Då ett företag tar ett engagemangsbeslut på en marknad kan den obalans som Hadjikhani och Johanson (2001) talar om uppstå. Obalans uppstår mellan kunskap och förväntningar, exempelvis då ett företag tar ett engagemangsbeslut baserat på högre förväntningarna om en marknad än deras kunskap om markna- den. Den nätverksposition som tidigare nämnts kan påverka dessa förväntningar eftersom företagets po- sition i, eller utanför nätverket påverkar vilka typer av förväntningar företaget har om nätverket, mark-
12
naden och partners. Inom begreppet Obalans, ingår alltså Kunskap samt Förväntningar (Hadjikani & Jo- hanson, 2001).
LÄRANDE
Lärande ingår i förändringsvariabeln och genomsyrar större delen av IP-modellen. Genom förändringar samt marknadsengagemang av olika slag kan företaget öka sitt lärande, vilket påvisar den dynamiska och kumulativa process som IP-modellen och förväntningsteorin utgör. Lärande är av stor vikt då det i alla situationer krävs att företaget ökar sin kunskap genom lärande för att möjliggöra en utveckling av företaget. Lärande är alltså av stor betydelse för att möjliggöra en framgångsrik expandering av företaget (Johanson & Vahlne, 2009).
NÄTVERKSPOSITION
Nätverkspositionens vikt grundar sig i det faktum att nätverkssynen är utgångspunkten i både IP- modellen och detta arbete. Att ingå i nätverk på en marknad är av stor betydelse för ett företags fram- gång i dess internationaliseringsprocess. Nätverkspositionen kommer att påverka flertalet engagemangs- beslut som företaget fattar och kan även komma att påverka vilken marknad företaget väljer att gå in på alternativt inte gå in på. Att ingå i ett nätverk kan dessutom utveckla företagets kunskap och därmed lä- rande. Detta innebär att oavsett företag kommer nätverk, och därmed främst nätverksposition, att spela en stor roll i internationaliseringsprocessen. I begreppet Nätverksposition ingår Marknadsengagemang samt Utanförskap (Johanson & Vahlne, 2001).
13
METOD
DATAINSAMLING
PRIMÄRDATA
Primärdata i denna uppsats består av den data som insamlats genom de intervjuer som hållits med två anställda på EAS. Anledningen till varför intervju valts som datainsamlingsmetod är för att metoden till- låter respondenterna att fritt utveckla sina svar och tankar kring frågorna. Intervjun ger således respon- denterna möjligheten att exempelvis berätta hur EAS internationaliseringsprocess sett ut med deras egna ord. På grund av detta finnes intervju som kvalitativ datainsamlingsmetod mer lämplig än en kvantitativ datainsamlingsmetod såsom enkäter vilket hade begränsat respondenternas svar och därför inte gjort det möjligt att få samma djup och detaljrikedom i svaren som intervjuer möjliggjorde (Patel & Davidson, 2003, s. 14).
Urval
Val av intervjupersoner har gjorts baserat på sakkunnighet samt tillgänglighet. Intervjuade personer är således de personer som innehar mest information om det aktuella ämnet – EAS internationalisering.
Två intervjuer genomfördes med anställda på EAS med olika befattningar - Vice VD Anders Lundell Danielsson samt PR- och Marknadschef, Petra Dranger Jendemyr. De intervjuade personerna innehar genom deras befattningar god kunskap om hur företagets internationalisering sett ut och anses därför vara lämpliga som intervjupersoner.
Efva Attling, grundare och ägare, är den person som har varit med i hela internationaliseringsprocessen och besitter således än mer kunskap om företagets internationaliseringsprocess. Dock har vi inte lyckats få en intervju med henne vilket hade kunnat bidra till ytterligare djup i förståelsen av EAS internationa- lisering och hade gynnat studien positivt. Information som berör tankar och resonemang kring företagets engagemangsbeslut hade kunnat belysas ytterligare om en intervju med Efva Attling hade kunnat genomföras. Presenterad sekundärdata syftar därför till att inskaffa den information som ansågs saknas på grund av utebliven intervju med Efva Attling.
14
Intervjuer
Innan intervjuerna genomfördes skapades en intervjuguide av semistrukturerad art (Bilaga 1). För att få ett relevant fokus i intervjuguiden skickades ett antal grundläggande frågor om EAS samt deras interna- tionaliseringsprocess elektroniskt via e-post till båda respondenterna (Bilaga 2). Denna skickades ut in- nan intervjuerna genomfördes och syftade till att ge oss den information som behövdes för att kunna ut- veckla en intervjuguide till intervjuerna som hölls ansikte mot ansikte med respondenterna.
Valet av intervjustruktur grundades på antagandet att intervjuer av semistrukturerad art bidrar till större frihet för respondenterna att utveckla sina svar utifrån ställda frågor. Den semistrukturerade intervjugui- den bidrar även till möjligheten för respondenterna att anpassa sina svar utifrån deras respektive erfaren- heter. Denna möjlighet innebar en ökad förståelse av företagets aktioner. Vidare tillät den semistrukture- rade intervjuguiden oss som intervjuare att anpassa och ställa olika följdfrågor beroende på hur intervjun med de olika respondenterna utvecklades (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2009, s. 320).
Den första intervjun hölls med Vice VD och var cirka två timmar lång och gav både en god generell bild av hela internationaliseringsprocessen samt djupgående och mer detaljerad information om specifika delar av företagets internationalisering. Den andra intervjun hölls med PR- och Marknadschef och vara- de i cirka en timma. Intervjun gav svar på de oklarheter som fanns efter den första intervjun och ämnade således till att ge mer detaljerad information om sådant som fattades från den tidigare intervjun.
Båda intervjuerna hölls på respondenternas arbetsplats av bekvämlighetsskäl för personerna i fråga. För att möjliggöra en omfattande återberättning av företagets internationaliseringsprocess, var det oerhört viktigt att respondenterna kände sig bekväma i situationen. Risk för att platsen ska ha påverkat respon- denterna på ett negativt sätt anses därför inte stor. Ämnet som berörts och de frågor som har ställts under intervjuerna var inte av känslig karaktär utan snarare av återberättande art. Detta bör ha bidragit till att intervjupersonerna inte känt ett behov av att dölja något vad gäller EAS internationaliseringsprocess (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2009, s. 330).
Intervjufrågor
Genom att koppla frågorna i intervjuguiden (Bilaga 1) till de valda teorierna önskades mer detaljerad information om EAS internationalisering. Vidare möjliggjorde denna koppling mellan teorierna och frå-
15
gorna att likheter alternativt olikheter mellan EAS internationaliseringsprocess och de valda teorierna tydligare kunnat identifieras.
Fråga 1-8 syftade till att få en förklaring till varför EAS internationaliserat sig och hur denna process sett ut. Dessa frågor var av återberättande slag, såsom fråga 2: “Kan du beskriva EAS internationaliserings- process?” Anledningen till att ha dessa öppna och beskrivande frågor i början av intervjun var för att få respondenterna att känna sig bekväma men främst för att få en tydlig och övergripande bild av EAS in- ternationaliseringsprocess tidigt under intervjun.
Fråga 9-11 ämnade få svar på vad företaget ansåg som sina mest lyckade utlandsetableringar. Dessa frå- gor ställdes för att tydligare kunna se hur företaget ser på sin egen internationaliseringsprocess och hur EAS förhåller sig till sitt eget lärande i denna process.
Fråga 12-18 berör företaget och deras utanförskap alternativt delaktighet i nätverk. Samt hur dessa nät- verk har påverkat företagets internationalisering och EAS etableringar på olika marknader. Dessa frågor syftade således till att förtydliga företagets arbete med olika partners och hur företaget förhållit sig till aktörerna på nya marknader alltså nätverkets betydelse i EAS internationaliseringsprocess.
För att få vetskap om hur företaget förhåller sig till kunskap om nya marknader såväl som kunskap om kontakter i sin internationaliseringsprocess ställdes ett antal frågor som behandlade just kunskap och möjligheter, fråga 19-25. Frågorna syftade alltså till att se vilken typ av kunskap samt hur mycket kun- skap EAS hade vid inträdandet på olika marknader. För att få en uppfattning om mängden kunskap ställdes exempelvis frågor om marknadsundersökningar som företaget gjort innan inträdandet på nya marknader.
Förväntningsaspekterna har medvetet valts bort vid formulering av frågor eftersom denna aspekt indirekt berörs i frågorna. Det fanns således lättare att beröra förväntningsaspekten då den uppkom spontant i intervjun.
16
SEKUNDÄRDATA
Sekundärdata i denna uppsats består bland annat av den information som har införskaffats via årsredo- visningar och andra dokument som vi har kunnat tillgå via EAS. Utöver detta består sekundärdata även av artiklar från olika publicerade tidskrifter.
Insamling av sekundärdata har skett via Artikelsök och Affärsdata genom vilken vi har funnit artiklar publicerade i Resumé samt på Dagens Industris hemsida, som båda anses vara säkra källor. Sekundärda- ta har använts för att ge information utöver den insamlad via primärkällor. Sökord vid dessa sökningar var “Efva Attling” samt “EAS”. Sekundärkällor av detta slag har använts för att få en uppfattning av hur EAS tänkte och såg på sin internationalisering samt sina beslut i det exakta skeendet. Några år efter att företaget tagit sitt beslut finns risken att företaget glömt, alternativt ser annorlunda på beslutet och därför medvetet eller undermedvetet, väljer att motivera det på ett annorlunda sätt än hur det gjorts från början.
PRESENTATION & TOLKNING AV RESULTAT
Då studiens syfte är att beskriva EAS internationaliseringsprocess kommer resultatet från intervjuerna tillsammans med sekundärdata återberätta företags internationalisering, från att första butiken öppnades i Sverige till idag. Vidare kommer företagets internationalisering beskrivas och återberättas i kronologisk ordning. Anledningen till detta är för att läsaren lättare ska förstå företagets tankar och resonemang kring engagemangsbeslut och hur dessa har utvecklats med tiden. Genom att presentera materialet i kro- nologisk ordning kan således företagets lärande lättare urskiljas.
Intervjuresultatet har genomarbetats för empiripresentation såväl som för analysen. För att lättare förstå vår tolkning av materialet beskrivs nedan hur de teoretiska begreppen har identifierats i insamlad data.
Förväntningar är starkt förknippat med känslor och vad som beskrivs i definitionen av Hadjikani och Johanson som sannolikheten att positiva eller negativa händelser ska inträffa då företaget engagerar sig på marknaden. Känslor grundar sig ofta i förväntningar och är på samma sätt som förväntningar ett ab- strakt fenomen som påverkar beslut och agerande. Respondenternas svar om känslor har således över- satts och tolkats som företagets förväntningar. Vidare har även data som behandlar EAS tankar kring framtiden och tänkbara konsekvenser av deras marknadsaktioner tolkats som förväntningar.
17
Företagets investeringar på nya marknader såsom öppnande av butiker samt samarbeten med aktörer inom nätverket har tolkats och översatts som engagemang. Även andra aktioner såsom delaktighet på samt anordnande av evenemang på nya marknader har översatts till engagemang. Detta eftersom evene- mang anordnats för att visa aktörerna på marknaden att företaget vill samarbeta och är redo att engagera sig i nätverket. Uttryck såsom ”vi har lärt oss” och ”det har visat sig” har tolkats som kunskap genom lärande. EAS aktioner vad gäller kontaktande av konsultföretag samt gjorda marknadsundersökningar och business cases har tolkats och översatts till kunskap om marknaden. Respondenterna talar även själ- va om engagemang och uttrycker sig genom just termerna kunskap samt engagemang. Av uppenbara skäl har detta därför kopplats samman till de teoridelar gällande kunskap och engagemang.
METODKRITIK
En svårighet med intervjuer är den så kallade intervjuareffekten. Intervjuare riskerar att påverka respon- denten och dennes svar beroende på hur ställda frågor struktureras och formuleras. För att minska denna effekt skapades, som tidigare nämnt, en välformulerad och välstrukturerad intervjuguide. Detta bidrar vidare till att reliabiliteten, det vill säga tillförlitligheten i studien, säkras. (Patel & Davidson, 2003, s.100-102).
En risk med semistrukturerad intervju är den möjligheten som ges i och med öppna frågor eftersom det medför en risk att frågor såväl som svar kan uppfattas olika av respondent och intervjuaren. Ytterligare en svårighet med semistrukturerad intervju är att det vanligtvis medför spontana följdfrågor vilka kan riskera att påverka utformningen av respondentens svar (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2009, s.333).
För att minimera dessa risker har frågorna prövats genom att testintervjuer har utförts innan de riktiga intervjuerna genomfördes med respondenterna. De frågor som uppfattats olika av intervjuare och re- spondenterna från testintervjuerna omformulerades och förtydligats inför de riktiga intervjuerna.
Större del av teorigenomgången i denna studie bygger på information från teoretiska artiklar. I och med det faktum att dessa har blivit publicerade och är starkt återkommande i andra studier finnes dessa lämp- liga att grunda denna studie på. Flertalet av de använda artiklarna har även under en längre tid använts som grund för andra studier och således blivit granskade av ett stort antal forskare och kritiker. Med stöd av detta och det faktum att de ännu inte blivit förkastade kan de teoretiska artiklarna ses som reliabla.
IP-modellen, såväl som förväntningsteorin, har utifrån den kritik som riktats mot modellerna istället för
18
att förkastats, uppdaterats och reviderats för att passa dagens marknad. Detta faktum bidrar ytterligare till att vi finner de båda teorierna lämpliga att använda.
EMPIRI
EN ÖVERBLICK AV EAS INTERNATIONALISERING
Efva Attling Stockholm har den unika fördelen att grundare och ägare sedan innan starten av företaget är välkänd från en modell- och sångkarriär. I uppstarten av EAS var detta en bidragande faktor till den uppmärksamhet som varumärket fick, men med tiden har de gått från att marknadsföra en känd person till att istället etablera ett stabilt varumärke som är känt för dess unika och stilrena design snarare än för designer och grundare av företaget (Jendemyr, 2012). 2003 var det år då EAS tog sitt första kliv ut på den internationella marknaden (Danielsson, 2012). EAS var då så pass stora på hemmamarknaden att rädslan för att urvattna varumärket i Sverige fick företaget att blicka utåt. För att bibehålla sin status och image som ett exklusivt varumärke i Sverige beslöt EAS att expandera bortom Sveriges gränser (Jen- demyr, 2012). Sedan 2003 har EAS etablerat butiker i Helsingfors, London, Köpenhamn, Oslo och se- nast New York. Dessutom har EAS upprättat ett samarbete med juvelkedjan ”I do”, verksamma i Peking för att nå den kinesiska marknaden (Efvaattling.com). I dag har EAS inte någon butik i vare sig London eller Köpenhamn, då dessa lades ner på grund av att de inte var tillräckligt gynnsamma (Danielsson, 2012). Företaget fokuserar istället på butiken i New York och samarbetet i Peking (Danielsson, 2012;
Jendemyr, 2012).
VERKSAMHETENS FÖRSTA ÅR
Trots att EAS jobbade med stylister och återförsäljare var det till en början kämpig för företaget att fånga den uppmärksamhet som de önskade få på den svenska marknaden. Den främsta anledningen till att uppstarten gick långsamt var varumärkets främsta fokus silver, vilket inte var lika populärt som ma- terialet guld (Danielsson, 2012).
Genom kontakter lyckades grundare och ägare Efva Attling få sångerskan Madonna att bära ett av va- rumärkets smycken, vilket förändrade allt. Media blev mer intresserade och likaså konsumenterna. För- säljningen ökade och intresset att få sälja produkterna bland återförsäljare och agenter ökade likväl (Da-
19
nielsson, 2012). Omsättningen ökade från 4,9 miljoner år 1999 till 12,3 miljoner år 2001 (Attling, Års- redovisning, 2001) varpå företaget beslöt sig för att köpa lokalen bredvid ateljén och öppna den första butiken (Danielsson, 2012).
En av de främsta anledningarna till framgången i Sverige är enligt EAS den uppmärksamhet som före- taget lyckades skapa i samband med att Madonna bar ett av deras smycken strax innan öppnandet av butiken. Genom denna uppmärksamhet fick EAS mycket gratis publicitet vilket innebar en stor möjlig- het för företaget (Danielsson, 2012). En annan bidragande faktor till företagets framgång på den svenska marknaden är att EAS hade relativt få konkurrenter på den svenska marknaden (Passport GMID, 2010).
INTERNATIONALISERINGEN TAR SIN START
EAS framgång på den svenska marknaden innebar en önskan för företaget att ytterligare expandera. Då företaget ville minska risken att urvattna varumärket, bestämdes därför att de var redo för den interna- tionella marknaden, året var 2003. I början av internationaliseringsprocessen ville EAS hålla sig på marknader i närheten av Sverige, varpå företaget beslöt sig för att börja expandera till de större grann- länderna. Delvis som ett resultat av detta beslut, men även på grund av att London ansågs vara varumär- kesmässigt hett, valde företaget att öppna sin första internationella butik i London. EAS betraktade London som en ”dörröppnare”, lyckades företaget bra på denna marknad skulle detta kunna bidra till lättare och mer lyckosamma etableringar på andra marknader. Valet att öppna butik som första steg på den nya marknaden motiverades av att företaget, redan från start, insåg vikten av att befinna sig på plats.
Etableringsprocessen på den svenska marknaden var både smidig och framgångsrik, varför samma till- vägagångssätt valdes i London (Danielsson, 2012). I Sverige låg företagets ateljé och butik placerad på vad företaget har valt att kalla ett ”B-läge”. Läget var alltså inte optimalt ur ett kommersiellt syfte, men kostnaden var låg och uppmärksamheten kring varumärket var tillräckligt stor för att locka kunder att ta omvägar till butiken. Denna strategi applicerades även på den brittiska marknaden. En mäklare kontak- tades för att hitta en lokal vars läge påverkades både av strategin applicerad i Sverige samt av kapital- brist. EAS vågade inte satsa fullt ut på lokalen och efterfrågade istället en billigare lokal på bekostnad av butiksläget. Eftersom ett dåligt butiksläge aldrig påverkat affärerna i Sverige fann företaget ingen anledning till att oroa sig över detta i London (Danielsson, 2012).
20
Efter att ha hittat en lokal försökte EAS genom stylister sprida vetskap om varumärket, men arbetet gick långsamt. Få personer kände till varumärket och likaså var det få som kände till Efva Attling, vilket gjorde att företaget inte heller kunde utnyttja den sidan av varumärket. Parallellt med detta arbete för- sökte företaget även hitta en agent som kunde sälja in företagets produkter hos återförsäljare. Arbetet i London gick långsamt bland annat på grund av att EAS försökte göra en sak i taget, utan att något slog igenom (Danielsson, 2012).
Under samma tid som EAS arbetade med att etablera sin butik i London arbetade de även med att öppna en butik i Helsingfors. Vid denna etablering valde EAS att gå samman med en finsk distributör och till- sammans med denna etablera en butik på den finska marknaden. EAS skapade således företaget ”Oj Oj Oy” vilket var en konceptbutik ägd till 75 procent av EAS själva medan de resterande 25 procenten äg- des av den finska distributören. EAS antog även här att marknaden vara relativt lik den svenska och valde därför att arbeta på samma sätt som i Sverige vad gäller val av lokal. Således valdes en billigare lokal som även den skulle visa sig ligga på ett ”B-läge”. Först efter man funnit lokal började EAS leta efter agenter och därmed sälja in produkterna hos återförsäljare (Danielsson, 2012). För att skapa kän- nedom om varumärket och komma i kontakt med potentiella återförsäljare tog EAS kontakt med svens- ka ambassaden i Helsingfors. Arbetet med detta samt arbetet med att hitta en lämplig PR-byrå till före- taget gick relativt lätt eftersom företaget samt Efva Attling redan var kända i Helsingfors. EAS kunde följaktligen, tack vare Efva Attlings kändisskap, lättare komma i kontakt med samt fånga olika aktörers intresse. Även den finska distributören bidrog till stor del i arbetet med att etablera EAS i Helsingfors då denna kände till den finska marknaden samt hade bättre kontakter på marknaden än EAS själva hade (Jendemyr, 2012).
Strax efter påbörjandet av arbetet med internationalisering till London och Helsingfors öppnade EAS år 2004 ytterligare en butik i Sverige, denna gång på Birger Jarlsgatan i Stockholm. Anledningen till detta var det dåliga läget av den första butiken. Undersökningar genomförda av EAS visade att omvandlings- frekvensen i den första butiken var så hög som 80-90 procent, vilket signalerade att de kunder som kom in redan visste vad de skulle ha. EAS lockade alltså endast till sig redan existerande kunder snarare än spontankonsumenten. För att nå en större, bredare och mer varierad kundbas valde företaget därför att öppna den nya lokalen på en mer konsument-trafikerad gata (Danielsson, 2012).
21
VIDARE INTERNATIONALISERING
År 2005, strax efter öppnandet av den nya butiken på Birger Jarlsgatan, beslöt sig EAS för att öppna ännu en butik, denna gång i Köpenhamn. Främsta anledningen till att företaget vågade satsa på ytterliga- re en butik var det positiva resultatet som de sett i Helsingfors:
”Att vår butik i Finland gick med vinst redan efter första året bidrog givetvis till att vi skulle våga satsa, säger Efva Attling” (Wolodarski, 2006).
Lokal valdes än en gång utifrån kostnad, snarare än läge. Kulturellt ansåg EAS danskar och svenskar vara lika, varpå EAS återigen antog att en billig lokal med ett något sämre butiksläge inte skulle påverka etableringen. På grund av förväntningar om kulturella likheter lades relativt lite arbete ner på marknads- föring i Köpenhamn. En aspekt som företaget dock inte räknat med var den danska patriotismen och de danska konkurrenterna. Det visade sig betydligt svårare än de först räknad med att locka till sig danska kunder. Även återförsäljare och agenter var svåra att hitta på den danska marknaden. Kunder såväl som agenter och återförsäljare tenderade istället att välja dansk design framför EAS (Danielsson, 2012; Jen- demyr, 2012).
De dåliga resultaten i Köpenhamn gjorde att EAS under hösten 2006 bestämde sig för att istället satsa på Oslo till våren 2007 (Efva Attling, 2006). Ett bättre läge valdes för lokalen i Oslo men fortfarande satsade företaget inte fullt ut på butiksläget utan valde än en gång att spara in på kostnaderna. Även i Oslo kontaktade EAS den svenska ambassaden för att komma i kontakt med eventuella återförsäljare och agenter (Jendemyr, 2012). Trots det relativt dåliga läget i Oslo gick butiken runt med acceptabla resultat (Danielsson, 2012).
Under senare delen av 2007, det vill säga strax efter det att butiken öppnats i Oslo, lades både butiken i Köpenhamn och London ner (Efva Attling, Årsredovisning, 2006; Danielsson, 2012). EAS antog att problemet i London hade varit butiksläget, vilket Efva Attling uttrycker i en intervju som gjorde för Da- gens Industri (2009):
"Den låg på fel gata. Det var mest svenskar som tittade in. Men vi säljer fortfarande i England trots att vi lade ned butiken. Nu jobbar vi på att ta oss in i något fint varuhus, Harrods till ex-
empel" (Wallén, 2009).
22
EAS drog lärdomar från dessa etableringar och 2009 kontaktades EAS av ett kinesiskt företag som var intresserade av att sälja EAS produkter i Kina. Det kinesiska företaget har tidigare arbetat med att föra in andra varumärken, såsom Gant, på den kinesiska marknaden. Att det kinesiska företaget tidigare ar- betat med väletablerade företag bidrog till att EAS litade på och hade förtroende för företaget varpå de bestämde sig för att ha ett möte med dem. Det kinesiska företaget ville starta en franchiseverksamhet med EAS och menade att de inom två år kunde öppna 800 butiker runt om i Kina. Efter mötet med det kinesiska företaget tog EAS dock beslutet att inte inleda en verksamhet tillsammans med företaget. EAS ansåg sig inte vara organisatoriskt redo eftersom de inte skulle kunna tillgodose en så snabb efterfråge- ökning som 800 nya butiker skulle medföra. De ville heller inte förlora den kontroll som en eventuell franchisetagare skulle få i och med storleken på franchiseverksamheten. Vidare ville det kinesiska före- taget att EAS skulle flytta delar av sin produktion till Kina eftersom detta skulle hjälpa till att hålla pro- duktionskostnaderna nere. Detta var heller inget alternativ för EAS då även det skulle innebära förlorad kontroll över produktionen och möjligheten att kontrollera de färdiga produkterna (Danielsson, 2012).
Trots att EAS inte inledde en relation med det kinesiska företaget, väckte mötet EAS intresse för den kinesiska marknaden. Den rådande finanskrisen i västvärlden tillsammans med Kinas årliga tillväxt på 12-13 procent var därför en lockande faktor och bidrog till att företaget valde att satsa på marknaden (Djemili, 2012). EAS spenderade cirka ett och ett halvt år med att leta efter passande samarbetspartners som skulle ta in varumärket i Peking, men ändå låta EAS ha fortsatt kontroll över processen. Eftersom detta arbete krävde stort engagemang och mycket tid anställde företaget en underkonsult år 2011 (Dani- elsson, 2012). Underkonsultens uppgift var att nätverka och knyta kontakter genom att delta i bland an- nat handelskammarorganisationer. EAS anlitade även konsultföretag såsom McKinsey i början av Ki- naprocessen för att göra marknadsundersökningar på den aktuella marknaden. I samband med att EAS blev kontaktade av det kinesiska bolaget kontaktade de även exportrådet för att få en rapport om lämpli- ga marknader för företaget att träda in på (Danielsson, 2012; Exportrådet, 2009).
INTERNATIONALISERING IDAG
I dagsläget arbetar EAS med den kinesiska juvelkedjan ”I do”, inriktade på vigselringar. Den främsta anledningen till samarbetet med ”I do” var den stora möjlighet EAS såg på marknaden. Undersökningar som gjorts visade att konsumenter på den kinesiska marknaden antingen köper vigselringar till ett väl- digt högt pris, alternativt till ett väldigt lågt pris. Det fanns inget utbud av vigselringar i en prisklass
23
mellan lågt och oerhört högt. Vidare visade undersökningarna att det fanns en stor mängd unga och rika kineser, vilket EAS såg som en indikation om att marknaden för vigselringar var en stor möjlighet för företaget. EAS såg således möjligheten att fylla detta tomrum, lyckades de tillverka vigselringar för ett mittsegment var chanserna stora att försäljningen skulle gå bra (Danielsson, 2012). Trots dessa förut- sättningar och de möjligheter som företaget såg gick processen att inleda samarbetet långsamt. Kultur- skillnaden visade sig stor vilket försvårade arbetet – EAS och ”I do” kommunicerade och fattade beslut, varpå ingenting hände. Det företagen fattat beslut kring skedde inte och EAS hörde ingenting från ”I do”. Tystnaden var enligt EAS oroväckande, men plötsligt hörde de ifrån ”I do” och arbetet sattes igång igen. Från detta kunde EAS dra lärdomen att företag i Kina ofta är toppstyrda med en stark hierarki vil- ket innebar att processen bitvis gick långsamt, eftersom information skulle upp till företagsledningen.
Väl uppe i företagsledningen fattades ett beslut och sedan skulle informationen om beslutet transporte- ras nedåt och vidare till EAS kontaktperson (Danielsson, 2012).
För att förbättra relationen till sin kinesiska samarbetspartner försökte EAS att fördjupa och utveckla deras relation även utanför arbetet. Detta skedde exempelvis på middagar samt genom att besöka kon- serter tillsammans. Genom dessa aktioner har EAS byggt upp en tillit mellan dem själva och ”I do”.
Denna nyvunna tillit har resulterat i att EAS kommit i kontakt med personer högre upp i företagsled- ningen, vilket i sin tur har kortat ner beslutsprocessen samt gjort arbetet med ”I do” både smidigare och mindre tidskrävande (Danielsson, 2012). Det framgångsrika samarbetet med ”I do” har inneburit att va- rumärket har fått uppmärksamhet från andra aktörer inom nätverket på den kinesiska marknaden. Detta har gjort det lättare för EAS att få kontakt med personer högre upp i företagsledningen även inom andra företag vilket har förenklat arbetet med andra kinesiska samarbeten (Danielsson, 2012).
LIKVIDERING OCH UPPKÖP
Under den senare delen av 2010 lades företagets verksamhet i London ner helt och hållet, i och med att Bolaget EA UK Ltd likviderades. Under samma period köptes de resterande 25 procenten av Helsing- forsbolaget ”Oj Oj Oy” upp av EAS vilket innebar att de till 100 procent blev ägare av bolaget (Efva Attling, Årsredovisning, 2010).
Samtidigt som EAS arbetade med Kina år 2011 inleddes nya satsningar i London. EAS letade efter en ny lokal och hade planer på att åter träda in på den engelska marknaden. Under en period på sex måna-
24
der sökte företaget efter både lokal och agenter. Men efter en resa till USA, där EAS medverkade i ett samarbete med SAS, ändrades planerna för London. Under resan hade Efva Attling fattat tycke för USA och New York, varpå EAS valde att istället öppna en butik på Manhattan (Danielsson, 2012). Som ett resultat av detta beslut genomfördes en tioprocentig nyemission i januari 2011 vilken skulle användas för att ha råd med etableringen av butiken i New York (Efva Attling, Årsredovisning, 2010).
Arbetet i New York började likt tidigare utomlandsetableringar med att leta efter en butikslokal. För att få hjälp med detta sökande vände sig EAS till en mäklare. Vid denna internationalisering hade EAS lärt sig att läget av butiken var av stor vikt och la därför ner både tid och resurser för att hitta ett bra butiks- läge.
”Vi har lärt oss av erfarenhet att läget är viktigt eftersom det säger mycket om varumärket”
(Danielsson, 2012).
Samtidigt som EAS letade efter en butikslokal sökte de även efter en PR-byrå att samarbeta med. PR- byråer har under EAS internationaliseringsprocess spelat en stor roll och vikten av att hitta rätt byrå var stor. Sökandet gick bland annat via kontakter såväl som undersökningar om agerande byråer på markna- den. De kontakterna EAS hade var via en anställd på företaget dock visade sig dessa kontakter vara obrukbara och gav således inga resultat när det kom till att finna relevanta samarbetspartners. EAS var okända för New Yorks PR-byråer och hade ännu ingen butik på plats vilket gjorde det än svårare för fö- retaget att hitta en lämplig PR-byrå som var villig samarbeta med dem (Danielsson, 2012). Tillslut lyck- ades de dock hitta en byrå att samarbeta med. Detta samarbete funkade dock inte, EAS fick inte den tid och uppmärksamhet som de förväntat sig av och valde därför att säga upp samarbetet efter en period på sex månader (Jendemyr, 2012). Sökandet efter ett nytt samarbete gick betydligt lättare, företaget hade nu hittat en butik och flertalet kontakter i nätverk. Denna gång valde EAS en mindre PR-byrå, vilket de trodde skulle bidra till att EAS skulle kunna få mer hjälp och större fokus i PR-byråns arbete (Jendemyr, 2012).
Eftersom EAS egna kontakter i New York inte var till större hjälp vid internationaliseringen anställde företaget vid inträdandet på den amerikanska marknaden 2011 en så kallad ”country manager”. Vilket är en konsult ansvarig för den amerikanska marknaden (Danielsson, 2012). Detta är en person med god kunskap och kännedom om New York, men som även har god kunskap om och direkt anknytning till
25
Sverige. Viktigast vid anställandet av denna country manager var de kontakter som denne hade tillgång till på marknaden, då personens främsta uppgift var att nätverka och knyta relevanta kontakter till före- taget. Att knyta kontakter med aktörer inom nätverket var också något som butikspersonalen i New York arbetar med. Personalen fick till exempel nyttja butikslokalen för event som de själva anordnade och som syftade till att skapa uppmärksamhet och kännedom kring varumärket (Jendemyr, 2012).
I september 2011 bytte EAS butikslokal i Stockholm och i november samma år gjorde företaget likaså i Oslo. Mars 2012 öppnades butiken i Helsingfors återigen, efter att även den ha bytt lokal (efvaatt- ling.com). Dessa flyttningar gjordes alla tre för att få ett bättre läge för butikerna ur ett kommersiellt syfte. EAS ville flytta butikerna från ett så kallat ”B-läge” till ett läge där de når fler kunder.
”Det är vad vi har försökt rätta till nu senaste åren i Oslo och Helsingfors där vi har bytt bu- tikslägen till kommersiella butikslägen, där vi syns. Där vi kan få folk att komma in eller pas-
sera butiken och känna igen varumärket” (Danielsson, 2012)
ANALYS
OBALANS
Obalans skapas enligt Hadjikhani och Johanson (2001) genom att beslut om inträde på ny marknad tas grundat endast eller till stor del på positiva generella förväntningar istället för kunskap om marknaden.
EAS har likt det teorin säger om obalans, grundat flera beslut på förväntningar. Exempel på detta är London och Köpenhamn där EAS hade höga förväntningar om marknaden utan någon direkt kunskap om marknaderna och dess aktörer. Hadjikhani och Johanson (2001) nämner att effekten av obalans ofta innebär att företaget väljer att stänga ner sin verksamhet på den aktuella marknaden, vilket är vad EAS gjorde i London såväl som Köpenhamn.
Kina är istället ett exempel på där EAS har lärt sig att balansen mellan förväntningar och kunskap är vik- tig. Detta har resulterat i att de har anpassat produkter efter marknaden, dessutom har EAS anpassat sitt inträdesbeslut efter den kunskap företaget hade om marknaden. De valde att gå in via “I do” och fokuse- rat på vigselringar, inom vilket Kina har en avsaknad på marknaden.
26
FÖRVÄNTNINGAR
Vid presentation av gjorda intervjuer med anställda på EAS nämns känslor som en beslutsgrundande faktor. Dessa känslor går i samklang med de förväntningar som Hadjikhani och Johanson (2001) talar om. Generella förväntningar är de som har haft störst påverkan på EAS internationaliseringsprocess, då de har påverkat större beslut såsom val av marknadsinträde. I London hade företaget förväntningar om att etableringssättet i Sverige skulle fungera även på utländsk mark. De valde att lägga butik på mindre kostsamma lägen, med förväntan om att det skulle fungera som i Sverige och därmed bli billigt att slå igenom. EAS förväntade sig alltså att etableringen på brittisk marknad skulle kunna ske på samma sätt som den svenska marknaden, trots att förhållandena inte var desamma. I Sverige har Efva Attlings kän- disskap varit en bidragande faktor till den uppmärksamhet som varumärket har fått. I London fanns ännu inte detta kändisskap, trots detta förväntade sig företaget en någorlunda lik uppmärksamhet kring etable- ringen av varumärket på den brittiska marknaden. Den danska marknaden är ytterligare ett exempel där EAS har haft förväntningar om marknaden baserat på resultat från en tidigare etablering på en annan marknad. Positiva resultat från Helsingfors samt tron om en kulturell likhet mellan svenskar och danskar innebar att företaget vågade satsa på att öppna butik i Köpenhamn. Dessa förväntningar stämde dock inte överrens med verklighet. Hade mer kunskap om marknaden funnits hade EAS enligt presenterad teori kunnat se att den danska marknaden inte är fullt så kulturellt lik som den svenska och finska mark- naden. Idag vet EAS att den danska smyckemarknaden är mycket patriotisk, där den hårda konkurrensen med lokala smyckeföretag var en bidragande faktor till svårigheterna att få fäste i Köpenhamn.
KUNSKAP
Genom etablering av butiker på olika marknader har EAS under sin internationaliseringsprocess utveck- lat sin generella internationaliseringskunskap, vilket enligt Johanson och Vahlne (2009) innebär kunskap om bland annat marknadsinträde. Dessutom har EAS genom att undersöka den kinesiska marknaden, sett vikten i att besitta relevant kunskap för att på så sätt kunna identifiera och nyttja möjligheter på olika marknader. Enligt teorin ger kunskap om marknaden EAS en större chans att framgångsrikt utnyttja des- sa möjligheter till sin fördel.
Enligt IP-modellen ser företag till att ha den kunskap och information om en marknad som krävs innan företaget träder in på den, jämfört med presenterad empiri där EAS istället har en varierad mängd kun-
27
skap om olika marknader. Förväntningar och känslors stora roll i företagets beslutsfattande är de främsta faktorerna till denna särskiljning från teorin.
Enligt IP-modellen kan tillit fungera som ett substitut för kunskap, vilket visar sig i exemplet Helsing- fors. Empiri visar att butiken belägen i Helsingfors till en början delvis ägdes av en finsk distributör, med anledning till att denna skulle bistå med kunskap om marknaden och etablera ett innanförskap i ett relevant nätverk. EAS ansåg sig inte själva besitta nödvändig kunskap. Väl etablerade och med tillräck- lig kunskap, köpte EAS upp de återstående 25 procent av verksamheten. Tillit fungerade således som substitut för kunskap, men då EAS besatt tillräckligt stor kunskap värderades denna kunskap högre än den tillit man hade för distributören. Detta visar på att EAS ofta låter tillit styra vid brist på kunskap, i enlighet med presenterad teori. EAS är ett känslofyllt företag som värderar förväntningar, känslor och tillit högt.
Hadjikhani och Johanson (2001) nämner Förväntningar och Kunskap som faktorer inom Obalansen, vil- ka har visat sig påverka Lärandet. Presenterad empiri visar att i situationer där en obalans har förelegat har företaget i efterhand lärt sig. Exempel på detta är etableringen i London där EAS hade förväntningen om att tillvägagångssättet i Sverige skulle vara applicerbart i England. Detta var dock ej fallet och idag har företaget lärt sig att olika tillvägagångssätt kan krävas på olika marknader. De har nu lärt sig vikten av kunskap som utgör en del av Johanson och Vahlnes (2009) IP-modell, för att minska obalans. Från presenterad empiri samt teori kan därför av sagda anledning Obalans härledas till Lärande.
LÄRANDE
London var en av de första internationella marknader som EAS tog sig an, varför denna marknad lättare jämförs med den senaste inträdda marknaden New York, för att på så sätt finna lärdomar som EAS har gjort under sin internationaliseringsprocess. I London valde EAS att sakta men säkert försöka ta sig fram, vilket resulterade i att det gick sakta, men dock inte säkert. Under sin internationaliseringsprocess har EAS lärt sig att denna försiktiga takt inte fungerar, istället har företaget insett att de måste göra ett ordentligt avtryck på en gång. Detta för att sprida en uppmärksamhet kring varumärket så fort och så brett som möjligt. Detta är något som de har gjort i New York, och i dagsläget ser etableringen på mark- naden bra ut. Denna erfarenhetsbaserade kunskap om bland annat takten i etableringsprocessen har på-
