1DzÓQSBWB MPHJTUJDLÏIP QSPKFLUV WF WZCSBOÏN QPEOJLV
#BLBMÈDzTLÈ QSÈDF
4UVEJKOÓ QSPHSBN # o &LPOPNJLB B NBOBHFNFOU 4UVEJKOÓ PCPS 3 o 1PEOJLPWÈ FLPOPNJLB
"VUPS QSÈDF +PTFG 7ÓDIB %J4
7FEPVDÓ QSÈDF *OH &WB ÀMBJDIPWÈ 1I%
Anotace
Tato bakalářská práce se věnuje analýze logistického projektu se zaměřením na štíhlou výrobu ve vybrané organizaci. V první části popisuje logistický proces, štíhlou výrobu a principy štíhlé výroby. Ve druhé části je analyzován stávající logistický projekt ve vybrané organizaci. Tento logistický systém má být převzat a implementován na novém projektu.
Následně jsou navržena doporučení, která respektují moderní principy štíhlé výroby pro moderní výrobní provozy.
Klíčová slova
Logistika, náklady, plýtvání, projekt, štíhlá výroba,
Annotation
Preparation of the logistic project in the selected company.
This thesis deals with the analysis of the logistic project focusing on slimming down the production in a selected organization. The first part describes the logistic process, slimming down the manufacturing and its principles. The second part analyses the current logistic project in a selected organization. This logistic project is meant to be taken and implemented in a new project. The following are some recommendations which respect modern principles of slimming down the production in modern production facilities.
Key Words
Logistics, cost, waste, project, lean manufacturing
Obsah:
Seznam zkratek ... 9
Seznam tabulek ... 10
Seznam obrázků ... 11
1. Podniková logistika ... 13
1.1 Historie logistiky ... 13
1.2 Základní definice logistiky ... 14
1.3 Logistický řetězec ... 16
1.3.1 Základní prvky dodavatelsko-odběratelského řetězce ... 18
1.3.2 Řízení dodavatelského řetězce ... 19
1.3.3 Bottleneck - Úzké místo ... 19
1.4 Vstup materiálu ... 19
1.5 Výrobní logistika ... 21
1.5.1 Bod rozpojení ... 22
1.5.2. Just In Time ... 23
1.5.3. Just In Sequence ... 23
2. Štíhlá výroba ... 24
2.1 Principy a definice ... 24
2.1.1 Princip Pull ... 24
2.1.2 Optimalizace výrobního řetězce a omezení plýtvání ... 25
2.1.3 Princip nepřetržitosti ... 26
2.1.4 Zaměření na důležité aktivity a klíčové schopnosti ... 26
2.2 Cíle lean ... 27
3. Projektové řízení ... 28
3.1 Projekt... 28
3.2 Kategorie projektů ... 29
3.3 Trojúhelník projektového řízení ... 29
3.4 Přínosy projektového řízení ... 30
3.5 Životní cyklus projektu ... 30
3.7 Realizace projektu (řízení, monitorování) ... 32
3.8 Ukončení projektu ... 33
4. Analýza ... 34
4.1 Metody použité při sběru dat ... 34
4.1.1 Sběr dat pomocí pozorování ... 34
4.1.2 Interview ... 34
4.1.3 Datové zdroje informací ... 35
4.2 Popis analyzované společnosti ... 35
4.3 Analýza vlastního pozorování ... 37
4.3.1 Popis projektu PHD (Regio 2N) ... 38
4.3.2 Zásobování projektu PHD (Regio 2N) ... 39
4.4 Připravovaný projekt M7 ... 42
4.4.1 Logistické náklady na novém projektu ... 43
4.4.2 Časová náročnost ... 45
4.5 Návrh na snížení logistických nákladů ... 45
4.6 Shrnutí ... 51
Závěr ... 53
Seznam použité literatury ... 55
Seznam zkratek
TUL Technická univerzita v Liberci
SCM Supply chain management
TL Team leader
IRIS International Railway Industry Standard
ISO International Organization for Standardization
JIT Just In Time
JIS Just In Sequence
PHD Porteur Hyper Dense
CWS Carbody and Welded Subassemblies
ISC Internal Supply Chain
Seznam tabulek
Tabulka 1: Náklady v novém logistickém projektu ... 43 Tabulka 2: Počet obrátek zásobování na vůz ... 45 Tabulka 3: Přehled prvků po implementaci štíhlé výroby ... 49
Seznam obrázků
Obrázek 1: Diagram Logistického řetězce ... 17
Obrázek 2: Model pracující na objednávce / podnětu ... 20
Obrázek 3: Model založený na plánu / předpokladu ... 21
Obrázek 4: Hodnotový řetězec ... 25
Obrázek 5: Trojúhelník projektového řízení ... 29
Obrázek 6: Vlak Region 2N (PHD) ... 37
Obrázek 7: Rozvržení hal / projektů / PU v Bombardier Transportation Česká Lípa ... 38
Obrázek 8: Vysokozdvižný vozík používaný ve firmě ... 40
Obrázek 9: Expedice PHD sestavy pro dvoupatrový vůz ... 41
Obrázek 10: Prostředky používané pro přepravu a skladování materiálu ... 41
Obrázek 11: Místo kde bude stát nová hala ... 42
Obrázek 12: Předběžný návrh rozmístění pracovišť v nové hale B3 ... 43
Obrázek 13: Elektrický vozík (tzv. Papa mobil) ... 51
Úvod
Pro úspěšné podnikání je důležité mít nastavené logistické toky na maximální efektivitu.
V našem globálním světě je vysoce efektivní logistika považována za konkurenční výhodu.
Proto se klade důraz na sledování moderních trendů. Logistika je také vědní disciplínou, bez jejíž funkčnosti nelze uspět.
Moderní logistika se podle své definice zabývá přesuny a pohyby jednotek. Novodobá logistika se zejména orientuje na pohyb informací, zboží ale i peněžních toků mezi odběratelem a dodavatelem. Úkolem odpovědných pracovníků podniku je snaha o snížení nákladů, zvýšení efektivnosti logistických toků v návaznosti na konkurenceschopnost.
Celosvětově propojené ekonomiky a růst globalizace zvyšují význam logistiky ve stále větším měřítku.
Jedním z cílů práce je vyhotovení analýzy současného stavu logistického systému v organizaci, jeho zhodnocení a možná aplikace na nový projekt. Druhým cílem je navrhnout systém pro nový projekt tak, aby nově nastavený systém byl efektivnější a vedl k úsporám.
Předpokladem je zjištěné poznatky využít i na stávající projekty a tím přispět k upevnění pozice na trhu a zároveň ke zvýšení konkurenceschopnosti organizace.
Analyzována byla společnost Bombardier Transportation, závod v České Lípě. Tato společnost se zabývá svařováním vozů vlakové soupravy, nebo jejich podskupin. U některých vozových skříní se dokonce aplikuje povrchová úprava. Bombardier Transportation převzala firmu v roce 1998. Historie tohoto závodu však sahá více do historie a to až do roku 1918. Firma je držitelem certifikátů ISO a zároveň ještě musí splňovat IRIS normy.
Předmětem bakalářské práce je analyzování stávajícího logistického systému na projektu PHD (Porteur Hyper Dense) a jeho možné použití na novém projektu M7. Při analýze systémů byly nalezeny nedostatky, které ovlivňují kvalitu, spolehlivost ale i rychlost systémů.
1. Podniková logistika
V odborné literatuře je základní definice logistiky popisována jako teorie logistiky. Řetěz mezi odběrateli a dodavateli je definován, a veden k vývoji a optimálnímu fungování pomocí logistických řetězů. Analyzována a zkoumána byla společnost Bombardier Transportation v České Lípě na základě získaných informací.
1.1 Historie logistiky
Logistika - tento pojem je znám již od roku 1600. Jednalo se o praktické počítání s čísly.
Aritmetika na rozdíl od toho byla vědecká nauka o číslech.
Logistika měla jako každý vědní obor svůj vývoj. Dobu, kterou můžeme označit jako počátek logistiky, její první a praktické uplatnění, lze připsat byzantskému císaři Leontosovi.
Ten popsal svojí snahu o optimální zásobování armády v knize Souhrnný výklad vojenského umění.
Ve vojenské oblasti se logistika vyvíjela jako nesamostatný obor. Základní kámen vojenské logistiky položil Antoine-Henry Jomini. Jeho poznatky se inspirovalo mnoho osobností, například Ferdinand Foch. Tyto poznatky využil v první světové válce.
Během druhé světové války došlo k největšímu rozmachu vojenské logistiky. Více než polovina vojáků v americké armádě pracovala v některé z logistických služeb.
K přenosu logistiky z vojenského prostředí došlo po druhé světové válce, jelikož americká armáda propouštěla vojáky a ti hledali uplatnění v civilním sektoru. Nejčastěji se tyto zkušenosti uplatnili v průmyslu. Díky tomu dochází k významnému rozkvětu managementu a pokládá se tak začátek podnikové logistiky. Při přechodu na podnikovou logistiku se museli změnit základní přístupy a cíle.
Cíle pro vojenskou logistiku byly strategické, taktické a operativní. V podnikové sféře to
vojenské sféře byli náklady druhořadé, jelikož šlo hlavně o zajištění vojenského úspěchu.
V podnikové sféře je logistika servisní funkcí pro výrobu a prodej. V prostředí podniku vytváří logistika významnou položku nákladů.
Vývoj logistiky pro podniky dělíme do 5 základních skupin:
Počáteční období – od roku 1950 – transformace logistické praxe z války do oblasti hospodářské.
Druhé období – 1955 až 1970 – díky tržnímu prostředí a podnětům se logistika vyvíjí.
Vliv na to má např.: marketing, plánování, konkurence, a v neposlední řadě snižování nákladů na logistiku.
Třetí období – 1970 až 1985 – systémy a přístupy vzniklé v americe přebírá západní Evropa.
Čtvrté období – 1985 až 1995 – rozvíjí se systém integrované logistiky, je kladen důraz na větší efektivitu. Logistika se stává konkurenční výhodou.
Páté období – od roku 1995 – Vytváří se velké logistické sítě. Klade se důraz na zoptimalizování logistiky. Logistika musí být efektivní a optimálně uzpůsobená provozu. Minimalizace nákladů již není primárním cíle. [1]
1.2 Základní definice logistiky
Díky zvyšování konkurence se stává logistika stále důležitějším oborem, díky tomu se logistikou zabývalo a stále zabývá mnoho odborníků. Představy o přesném definování tohoto odvětví se tudíž liší.
Haskelt a Ivie v roce 1964 charakterizovali logistiku následovně: „Řízení všech činností, které zajištují pohyb a koordinaci zásobovaní a spotřeby při tvorbě časové a místní užitnosti
„[2]
Kirsch v roce 1971 se naproti tomu zaměřil i na další důležitý článek logistického systému – toku informací. Pojem definuje jako „souhrn všech technických a organizačních činností, pomocí nichž se plánují operace související s materiálovým tokem. Zahrnují nejen tok
materiálu, ale i tok informací mezi všemy objekty a časově překlenuje nejrůznější procesy v průmyslu i obchodě“ [1]
Rupper v roce 1990 uvedl, že logistika je „soubor komplexních úloh a z nich odvozených opatření k optimálnímu zajištění toku materiálu, informací a hodnot v transformačním procesu“ [1]
Evropská logistická asociace (ELA),popisuje logistiku jako „organizaci, plánování, řízení a výkon toků zboží, vývojem a nákupem počínaje, výrobou a distribucí podle objednávky finálního zákazníka konče tak, aby byly splněny požadavky trhu při minimálních nákladech a minimálních kapitálových výdajích." [1]
Václav Preclík popisuje logistiku jako vědeckou disciplínu, která propojuje a uspořádává různé systémy – např.: komunikační, výrobní, dopravní a skladový. Následně tyto systémy analyzuje a navrhuje jejich optimální řešení a koordinaci v prostoru a čase. [3]
Výše uvedené definice jsou dodnes platné. Popisují teorii a tezy, z níž logistický systém vychází, jež je nedílnou součástí́ každého podniku. Správné nebo nesprávné nastavení systému často rozhoduje o úspěchu nebo neúspěchu podnikání samotného.
Logistika je v tomto období popisována jako:
dodaní materiálu případně lidí ve správný čas,
na správné místo
a to ve správném množství či počtu.
V literatuře se později objevuje rozšířená formulace, která popisuje logistiku jako koordinaci zásobování, spotřeby a pohybu materiálu. Díky rozvoji faktoru toku informací se logistika dále rozvíjela a specializovala. Pro optimální tok informací vzhledem k pohybu osob, materiálu a zboží v rámci jednotlivých systémů, začalo být důležité správně si určit úlohy např.: pomocí specializovaných systémů pro správu informací, které zajišťují optimální nastavení, organizování, řízení a vedení těchto procesů.
1.3 Logistický řetězec
Jak uvádí M. Christoph, logistika je systém, který se snaží vytvořit jednoduchý a účinný plán pro pohyb jak zboží tak i informací. Logistický řetězec pracuje na tomto systému a hledá alternativy, jak dosáhnout propojení (konektivity) a spolupráce mezi jednotlivými procesy, úkony v jednotlivých částech řetězu (např. odběratelé, dodavatelé) a organizací (firmou) samotnou. Supply chain management (dodavatelsko - odběratelský řetězec) je popsán jako organizace vztahů mezi zákazníky a dodavateli. Musí být dosažena maximální hodnota pro zákazníka za co nejnižší náklady vzhledem k celkovému řetězci a k celku jako takovému.
[4]
To znamená, že logistický řetězec musí být velmi flexibilní, operativní a jednotlivé části musí velmi úzce spolupracovat pro dosažení optimálního chodu.
Podle Closse, Coopera a Bowersoxe je obecný koncept integrovaného logistického řetězce ilustrován diagramem, který navádí firmu jak se stát konkurenceschopnou a koordinovanou jednotkou. Michigenská státní univerzita ukazuje na svém modelu (obrázek č.1) to, že řetězec je charakterizován informacemi, kapacitami a hlavními kompetencemi, lidskými zdroji a kapitálem. Podnik se musí snažit o propojení se zákazníky, stejně tak jako o propojení s dodavatelskými a distribučními sítěmi. Toto úsílí a propojení vede ke konkurenční výhodě.
Obrázek 1: Diagram Logistického řetězce Zdroj: [5]
Na obrázku výše autoři ilustrují jednotlivé složky řetězce, a jakým způsobem spolu spolupracují s přihlédnutím k nejdůležitějším tokům. Primárně se jedná o produkty a služby a jejich toky. Sekundárnímy toky jsou informace a finance.
Supply chain management Pernica vyobrazuje jako integrovaný logistický řetězec zobrazující kompletní činnosti spojené s fyzickým pohybem zboží od vstupu k výstupu.
Začátek řetězce je u prvního dodaného vstupu a konec u dodávky koncovému zákazníkovi.
V řetězci jsou zahrnuty veškeré úkony a činnosti přidané hodnoty a to včetně dopravy, balení a v neposlední řadě i likvidace odpadů.[6]
Proto, aby mohl optimálně supply chain management fungovat, musí být v podniku vytvořena ucelená, koordinovaná a konkurenceschopná jednotka. Tato jednotka by měla být
flexibilní a pružně reagující na změny, které mohou vzniknout. V této jednotce bude zahrnut pohyb materiálu, kapitálu, zboží a informací ať už do podniku, tak i ven z podniku.
1.3.1 Základní prvky dodavatelsko-odběratelského řetězce
Když firma od dodavatelů nakupuje materiál, vyrobí z něj výrobky a ty prodává koncovým zákazníkům, můžeme tento proces považovat za dodavatelsko-odběratelský řetěz. Řetězce mohou být jak velmi jednoduché tak i velmi složité. Velmi záleží na velikosti podniku, na různorodosti, na náročnosti a na četnosti výroby. Každý řetězec má na začátku i na konci zákazníka. V jednoduché formě řetězce je řetězec tvořen ze základních prvků, které jsou propojeny pohybem mezi nimi a to zejména produktů a materiálů.
Zadavatel (zákazník) - u zadavatele začíná řetěz specifikovanou poptávkou či objednávkou na oddělení nabídek, prodeje. Na tomto oddělení konkrétní objednávku (poptávku) zadají do systému na požadované množství a termín dodání.
Plánování – v oddělení plánování se musí zajistit, aby se začalo v čas vyrábět.
Plánování zkombinuje výrobu s již aktivní výrobou (zakázkou). Plánování vytvoří plán výroby a musí se zajistit nákup potřebného materiálu.
Nákup – nákup materiálu je zajištěn nákupním oddělením
Sklad – ve skladu se zkontroluje kvalita, provede se sortace, případné přebalení a připraví se k expedici do výroby.
Výroba – materiál jde ze skladu do výroby na předem určené místo a v určeném čase.
Hotový výrobek pak jde z pět do skladu. Někde se skladuje i rozpracovaná výroba.
Transport (doprava) – jakmile je hotový výrobek ve skladu, tak může oddělení expedice výrobky zaslat zákazníkovi podle podmínek v zakázce od zákazníka. [7]
1.3.2 Řízení dodavatelského řetězce
Aby firmy zajistily maximální možnou efektivitu musí přijmout Supply chain management.
Tím budou generovat nejvyšší možnou spokojenost svých zákazníků a to za co nejnižší možné náklady. SCM má základní 3 stupně:
Strategický stupeň - se řeší ne nejvyšším stupni, to je na vrcholovém managementu.
Tyto rozhodnutí ovlivňují celou organizaci. Např.: velikost výrobní linky, umístění výrobní linky, haly, výběr trhu, na které se podnik zaměří, nebo zvolí produkty pro daný trh, které bude společnost vyrábět.
Taktický stupeň – rozhoduje o opatřeních, krocích, které povedou ke snížení nákladů a tím ke zvýšení celkové konkurenceschopnosti podniku. Dále se zde určuje, jak bude pokračovat vývoj, jaká se použije nákupní strategie s ohledem na ověřené dodavatele nebo spolupráce s logistickými společnostmi pro zajištění co možná nejvýkonnější dopravy a skladování.
Operační stupeň – zde se řeší každodenní rozhodnutí, která ovlivňují pohyb materiálu a výrobků v rámci logistického řetězce. Rozhodnutí o různých změnách ve výrobě, v dodávkách nebo o uspořádání systému pro nabídky a poptávky. [7, 15]
1.3.3 Bottleneck - Úzké místo
Úzké místo neboli bottleneck je pojmem, který definuje a označuje takové místo ve výrobním řetězci. Jedná se o nejslabší místo v celém výrobním řetězci. Je to místo, které určuje maximální průchodnost linkou a tudíž maximální výrobní kapacitu celé výrobní linky.
Je nutné tento bod znát a řídit. Doporučuje se tento bod vylepšit a tím úzké místo rozšířit.
1.4 Vstup materiálu
Pro celkový proces je vstup materiálu maximálně důležitý. Materiál svým zpracováním ovlivňuje konkurenceschopnost podniku, zákaznický servis a poté i ziskovost a velikost
prodeje. Materiálem na vstupu můžeme ovlivnit dobu výroby a tím i dodání k zákazníkovi a to vše díky správnému, nebo nesprávnému nastavení. Společnost se musí snažit o maximální zajištění správného vstupního materiálu ve správný čas, aby nedošlo ke zpoždění nebo dokonce zastavení výroby. Toto má vliv na výši zásob, pokud nějaké zásoby podnik má, nebo na dodací lhůtu k zákazníkovi, když se vyrábí na zakázku. Výroba řízená objednávkou je vidět na obrázku č.2.
Obrázek 2: Model pracující na objednávce / podnětu Zdroj: Vlastní
Mnoho podniků nemá rozdělena oddělení nákupu od oddělení zásobování. V tomto uspořádání logistika působí jako servisní článek. I v těchto firmách dochází k transformaci a logistika začíná být vnímána výrazněji i managementem. Management už vnímá logistiku jako konkurenční výhodu při optimálním nastavení a řízení.
Oddělení nákupu zajišťuje:
výběr optimálních dodavatelů, prověření dodavatelů,
vypracování smluv mezi dodavateli a podnikem,
neustálá kontrola, průzkum a vyhledávání vhodných dodavatelů,
informuje ostatní útvary podniku o změnách, novinkách v oddělení nákupu.
Zásobovací oddělení zajišťuje:
dodávky potřebného materiálu výrobě s minimálními náklady,
Prodej Nákup Výroba Distribuce
řízení materiálového toku operativním způsobem [10]
Podle konkrétních podnikových strategií rozlišujeme 2 základní modely pro nákup materiálu v rámci dodavatelsko-odběratelských vztahů (řetězců).
Model č.1 lze charakterizovat jako nákup na základě předem připraveného interního plánu.
Plánování probíhá na základě historických údajů firmy, průzkumu trhu v marketingové oblasti, srovnání s konkurencí, ekonomickém vývoji na daném trhu a podobně. Výrobky jsou z výroby přesunuty na sklad, kde čekají na vyskladnění k zákazníkům, kteří si je koupí.
(obrázek č.3)
Obrázek 3: Model založený na plánu / předpokladu Zdroj: Vlastní
Model č.2 je založen na objednávce od zákazníka. Jako první impulz je, že podnik obdrží objednávku. Na základě objednávky podnik nakoupí materiál potřebný pro výrobu včetně potřebných komponent. Následně podnik vyrobí výrobek (zboží), které pak dodá zákazníkovi (obrázek č. 2).[5]
Nejdůležitější je nastavení materiálu na vstupu, tím se zajistí maximální stimul pro logistický řetěz od prvního vstupu až po jeho výstup. Tímto může ovlivňovat nejenom konečnou cenu, kvalitu dodávavek (množství, výrobní kvalitu..) ale hlavně i čas. Toto jsou jedny z nejdůležitějších faktorů pro zákazníka, takto je to uváděné v odborné literatuře.
1.5 Výrobní logistika
Logistika výroby je napojena přímo na vstup materiálu do firmy. Zahrnuje také vstupní kontrolu kvality, řízení pohybu materiálu, jednotlivých podsestav, komponent od
Předpoklad Nákup Výroba Sklad Prodej Distribuce
skladovacího místa přes celou výrobu až po uskladnění hotové produkce do skladu. Tento celý tok složený z podčástí by měl být prováděn s minimálními náklady a s co největší efektivitou. Výrobky musí být k dispozici k expedování v expedici nebo ve skladu v takovou dobu, jakou požaduje zákazník. Případně zákazník označí místo a čas, kam má být zboží doručeno. [3]
Výroba ovlivňuje dva hlavní ukazatele. První ukazatel je množství konkrétních typů zhotovených výrobků. Druhý ukazatel je spotřeba materiálu jako taková, včetně různých komponent a dalších nezbytných částí, které jsou potřeba pro výrobu a jejich správné umístění. Ke komponetnům důležitým pro převoz, uskladnění může výroba použít : palety, bedny, přepravky, lóry, atd.. První ukazatel ovlivní nejenom čas, ale i způsob dodání produktů (výrobků) zákazníkům. Oba ukazatelé tímto dokazují, proč je důležité s logistikou počítat při řízení podniku. [10]
Výrobní logistikou se označuje ta část řetězce, při které vstupuje materiál nebo součástky do výrobního procesu. Je nutné zajistit přesný časový interval vstupu a také co nejlepší postup s přesným množstvím a místa při co nejnižších nákladech.
1.5.1 Bod rozpojení
Jednou z důležitých části logistického řetězce je bod rozpojení. Umístění tohoto bodu označuje, v kterém místě vstupuje zákaznická objednávka do výroby. Bod rozpojení je ovlivněn modelem výroby (obrázek č. 2 a obrázek č. 3). Model výroby rozhodne o tom, jak bude možné postupovat. Mělo by být cílem každé firmy, aby bod rozpojení se nacházel co nejblíže začátku toku řetězce. V praxi to znamená, aby materiál, který je objednáván u dodavatelů byl již na základě objednávky od zákazníka. Tento postup je optimální, ale pokud budeme brát v potaz konkurenci, prostředí a podmínky, tak dojdeme k závěru, že zákazník je ochoten nakupovat výrobky pouze za splnění určitých podmínek. [10]
1.5.2. Just In Time
Just in time (JIT) je označován jako systém řízení výroby, který je založen na specifických požadavcích zákazníka. Hlavní atributy jsou čas, který je přesně určen a stanovené přesné množství výrobků. Tento systém je otevřený individuálním přístupům. Pravidla a metody si určuje každý podnik sám na základě specifik a individuálnosti.
Filosofie Just In Time:
vyrábět maximální kvalitu
vyrábět to, co je potřeba při maximální efektivitě omezit plýtvání (časem, prostředky, kapacitou)
1.5.3. Just In Sequence
Just In Sequence (JIS) je přístup vycházející z JIT. JIS je specifický v tom, že se zabývá jednotlivými sekvencemi výroby. Najdeme ji nejčastěji v automobilovém průmyslu. Daný podnik stanový podle výrobního plánu rozpis dodávek materiálu od dodavatelů a to tak, že dodávky od dodavatelů přicházejí do jednotlivých částí výroby přesně ve stanovený okamžik. [8]
2. Štíhlá výroba
Lean – štíhlá výroba je metodika, která přispívá k maximálnímu využití výrobních prostředků. Tyto aktivity přidávají nejen hodnotu pro výrobek nebo službu, ale i pro snížení, případnou eliminaci aktivit, které nepřinášejí žádnou hodnotu. Těmito kroky se zrychluje proces a snižuje se investovaný kapitál.
2.1 Principy a definice
Štíhlá výroba je výroba, která omezila plýtvání na minimum. Procesy pomáhají vylepšovat přidanou hodnotu. Štíhlá výroba je maximální orientace na uspokojová potřeb zákazníka.
Základní principy řízení Lean:
princip Pull,
optimalizace výrobního řetězce a omezení plýtvání, princip nepřetržitosti,
zaměření na důležité aktivity a klíčové schopnosti.
2.1.1 Princip Pull
Tento princip znamená, že ve výrobě se výrobky (produkty, materiál) výrobní linkou netlačí, nýbrž táhnou. To znamená, že si pracoviště „vytahuje“ z předchozího pracoviště materiál, rozpracovaný výrobek apod.. V takto nastaveném výrobním cyklu se následující pracoviště stává zákazníkem předchozího. Každý pracovník je na svém stupni odpovědný za včasnou zhotovennost pro následující pracoviště, kroky.
Principem Pull se snižují zásoby ve výrobě, velká rozpracovanost a zároveň zkrácení průběžné doby ve výrobě. [11]
2.1.2 Optimalizace výrobního řetězce a omezení plýtvání
Optimalizace výrobního řetězce a omezení plýtvání (obrázek č. 4) se snaží o to, aby díky správnému plánování a s přísnou kontrolou spotřebovávaných faktorů nutných pro výrobu v rámci výrobního procesu bylo pracováno s co nejnižšímy náklady s co nejnižším plýtváním.
Všechny tyto aktivity na všech místech výrobního řetězce jsou posuzovány tak, jestli jsou schopny vytvořit hodnotu pro zákazníka, kterou zákazník zaplatí a nebo hodnotu nevytvářejí, ale přesto se s nimi pracuje, jelikož poukazují na skrytý plýtvání. [11]
Obrázek 4: Hodnotový řetězec Zdroj: [11]
Štíhlá výroba udává 8 druhů plýtvání: nadprodukci, zbytečné zásoby, defekty, zbytečné pohyby, doprava, nadbytečné zpracování, čekání a jako nové se uvádí plýtvání lidským potenciálem.
Nadprodukce je vyrobení většího množství výrobků než jaké poptává zákazník. O takové výrobky nemají zákazníci zájem a proto je musí výrobce déle skladovat.
Zbytečné zásoby – jedná se o nadbytek zásob materiálu jak ve skladu, tak i ve výrobě.
Takový materiál zabírá místo ve skladu. Navíc jsou v zásobách vázané finanční prostředky, které mohli být použité jinde.
Defekty – oprava, špatné kusy – na opravy těchto defektů musí být vynaložené dodatečné náklady na opravu, nápravu.
Zbytečné pohyby jsou pohyby, které jsou potřeba pro zajištění kontinuálnosti výroby, ale nepřinášejí žádnou hodnotu ba naopak.
Dopravou je myšlen přesun materiálu k místu potřeby. Jedná se o nutné plýtvání, bez kterého nejde dále pokračovat ve výrobě. Je potřeba provést úpravy layoutu, tak aby byla doba přepravy co nejkratší.
Nadbytečné zpracování je proces, který nepřináší žádnou hodnotu. Je to většinou chyba ve výrobním postupu.
Plýtvání lidským potenciálem je nevyužití lidských schopností a potenciálu pracovníků. [11]
2.1.3 Princip nepřetržitosti
Princip nepřetržitosti je princip neustálého zlepšování bez toho, aniž by princip někdy ukončil činnost. Tento princip se netýká jenom zlepšování kvality, ale i o zákaznickou spokojenost. Firma by měla rychle a v čas zjistit potřeby zákazníka a snažit se je vyplnit před konkurencí. V západních firmách bylo zjištěno, že mnoho firem v době dostatků zakázek neklade důraz na lean principy. Tím se firma připravuje na svůj konec. [11]
2.1.4 Zaměření na důležité aktivity a klíčové schopnosti
Tento princip je zaměřen aktivity a schopnosti zhodnocení, revizi všech aktivit v rámci výrobního řetězce. Celý tento řetězec musí být propojen jak s dodavateli tak i s odbytovými články. Tento tok je zaměřený na zákazníka. Tento princip musí posoudit veškeré útvary podniku, které mají spojitost s hodnotovými řetězci podniku a jsou tak lépe ovládány než konkurenční. Tím si podnik zajistí konkurenční výhodu na trhu. Štíhlá výroba vede podnik
k zaměření všech interních zdrojů a kapacit k využití všech důležitých dovedností firmy.
Další dílčí výkony by měl podnik přenést na dodavatele (subdodavatele). Právě tito subdodavatelé by měli mýt klíčové oblasti v těch, která má podnik jako dílčí. Tento způsob přenosu výkonu se nazývá outsourcing.
Outsourcing je důležité strategické rozhodnutí v systému lean. Při rozhodování je potřeb brát v úvahu tato kritéria: Firma musí být obezřetná v tomto ohledu tak, aby nebyla zcela závislá na dodavatelích. Tito dodavatelé musí dodávat výrobky či služby minimálně ve stejné a nebo lepší kvalitě, se stejným nebo kratším časem a se stejnými nebo nižšími náklady. Znamená to také, že služba nebo výrobek, kterou nám dodavatel dodává nesmí být konkurenční výhodou podniku. [11]
2.2 Cíle lean
Mezi základní cíle lean patří:
zákaznické uspokojení – kratší čas, vyšší kvalita,
procesní zlepšení – minimalizování neshod a různorodosti, minimalizace plýtvání v toku procesů,
celkové snížení nákladů,
řízení ovlivněné a řízené pomocí dat, práce v týmu.
Metody štíhlé výroby jsou nástroji týmové práce, bez ní jsou použití nesmyslná. Schopnost vybrat a vést pracovní tým závisí na úspěšném či neúspěšném řešení problému. Členové by se měli vybírat podle následujících kritérií: Dovednosti a zkušenosti, které jsou potřeba pro spolupráci a řešení problémů. Také se mluví o časovém fondu a ochotě pracovat.
Každý pracovník, zaměstnanec by měl být odpovědný za kvalitativní průběh výroby.
Decentralizované řízení znamená, že každý pracovník je povinen výrobu přerušit, jakmile zjistí chybu. [12]
3. Projektové řízení
Je proces řízení projektu, při kterém musí být dodrženy tato kritéria: čas, náklady, kvalita a to vše v souladu ke stanovenému cíli. Při procesu musí být dodrženy definované strategie, využití specifických procesů, postupů, nástrojů, technik plánování a pro řízení jednotlivých projektů. [13]
3.1 Projekt
Musí plnit tyto náležitosti:
- má stanovené cíle,
- má definované výstup,
- má začátek,
- má konec,
- je unikátní,
- má omezené zdroje,
- je živý,
- ovlivňuje okolí [14]
3.2 Kategorie projektů
Komplexní projekt - je jedinečný, unikátní, neopakovatelný, dlouhodobý, s vysokými náklady, se mnoha zdroji, se speciální organizační strukturou, s velkým počtem subprojektů atd.
Speciální – střednědobý, dočasné přiřazení pracovníků, nižší rozsah činností, větší organizační jednotka, odpovídající zdroje i náklady, dekompozice na subprojekty.
Jednoduchý – malý projekt, krátkodobý, jednoduchý cíl, vykonávaný jednou osobou, využití standardizovaných postupů, jedna nebo více činností. [9]
3.3 Trojúhelník projektového řízení
Tzv. Trojimperativ – jedná se to, aby byly kvalita, náklady a čas v takovém poměru co požaduje zákazník, nebo jak to vyžaduje proces, normy. [13]
Obrázek 5: Trojúhelník projektového řízení Zdroj: Vlastní
Kvalita
Čas Náklady
3.4 Přínosy projektového řízení
Projektové řízení má zajistit:
- zvýšení jistoty v dosahování cílů (snížení rizika neúspěchu při dosahování cílů),
- snížení nákladů na firemní akce,
- zkrácení termínů firemních akcí,
- úsporu vynaložené námahy,
- možnost sladění stylu řízení se západními firmami,
- příležitost podílet se na zahraničních zakázkách a projektech,
- zpřístupnění zahraničních půjček,
- připravit firmu na certifikaci z hlediska aplikace projektového řízení
Nesmíme opomíjet, že projektové řízení omezuje možná rizika, dokáže realizovat projekty v prostředí omezených zdrojů, zlepšuje týmovou spolupráci a zefektivňuje řízení a informační toky. [9]
3.5 Životní cyklus projektu
Slouží ke stanovení řídících procesů projektového řízení, závisí na metodice a dokumentech projektu.
a, inicializace – proč vlastně tento projekt budeme dělat,
b, strategie – jaké nástroje a postupy musíme použít a jaké jsou limity projektu,
c, plánování – musíme naplánovat: co, jak, s kým, kdy, za kolik. Rozpad činností a nákladů v čase,
d, realizace – co je hlavní náplní projektu – tvorba produktu (nejen výrobku),
e, předání – fyzické předání produktu zákazníkovi za předem domluvených podmínek,
f, vyhodnocení – vyhodnotíme, co příště uděláme lépe. Probereme i možnosti přenesení poznatků i na jiné procesy,
g, uzavření – zkompletujeme všechny dokumenty, následně pak vše řádně archivujme. [9]
3.6 Plánování projektu
Pro plánování projektu je nutné připomenout etapy plánování projektu.
- stanovit cíl(e) – projektu a stanovit strategii vedoucí k jeho dosažení,
- sestavit projektový tým – včetně odpovědností a pravomocí jednotlivých členů týmu
- zpracovat hierarchickou strukturu – činností, včetně nákladů, nutných zdrojů a odpovědnosti za jednotlivé činnosti
Pro splnění výše uvedených úkolů můžeme teprve
- Zpracovat konkrétní plán projektu, tj. vypracovat:
a, vzájemné vazby jednotlivých činností, b, časový plán,
c, plán zdrojů,
d, plán nákladů
- Je vhodné konkrétní plán projektu doplnit i o přehledy:
a, nástrojů a technik pro řízení projektu,
b, možných omezení a rizik, včetně návrhu způsobů jejich eliminace [9]
3.7 Realizace projektu (řízení, monitorování)
Hlavní náplní realizace projektu je tvorba výsledků, které jsou předem odsouhlaseny v akceptačních kritériích. Z pohledu vedení projektu (projektového manažera) se jedná o hlavní aktivity:
- sledování postupu realizace projektu,
- při zjištění odchylek od plánu změnová řízení,
- monitorování rizik projektu,
Podrobněji jsou při řízení realizace projektu prováděny následující aktivity:
- realizace projektový plánů a koordinování subjektů spolupodílejících se na jeho realizaci,
- identifikování a analyzování aktuálních dat,
- řízená kontrola a pravidelné vyhodnocování, analýza a úprava běhu projektu,
- revize stanovených termínů, cílů a spotřeba zdrojů a nákladů,
- při konfliktních a nestandardních situací provést nápravu,
- administrativní a technická podpora projektů,
- řízení změn,
- řízení postupného integrování systému,
Závěrečné vyhodnocení jednotlivých etap projektu a provedení náprav, tak aby bylo dosaženo cílů. [10]
3.8 Ukončení projektu
Je to poslední fáze životnímu cyklu projektu. Jde o to zkompletovat veškerou dokumentaci a provést závěrečné hodnocení jak po stránce finanční tak i technicko-procesní. Po ukončení projektu je kompletní dokumentace archivována.
4. Analýza
Cílem práce je charakteristika logistiky na stávajícím projektu. Postupně byly analyzovány specifické části logistického řetězce, jako zásobování výroby materiálem, skladování materiálu ve výrobě, druhy plýtvání plynoucí z procesu.
4.1 Metody použité při sběru dat
K tomu, aby mohlo být provedeno zhodnocení byly použity známé metody sběru dat:
sběr dat pomocí pozorování,
rozhovory s odpovědnými osobami (interview), datové zdroje informací.
4.1.1 Sběr dat pomocí pozorování
Velká část dat pro analýzu byla získána pozorováním. Bylo pozorováno, jakým způsobem pracují jednotlivé procesy, jejich samotná návaznost a jak probíhá skladování materiálu ve výrobě, jak probíhá samotná výroba, jak se přesouvá rozpracovaná výroba a kde se skladuje.
4.1.2 Interview
Řízené rozhovory byly použity pro doplnění pozorování. Tyto rozhovory probíhaly s odpovědnými funkcemi, které díky své oblasti činností mohly poskytnout informace k tématům obsaženým v této práci. Z šetření bylo zjištěno, jak je výroba zásobena materiálem, jak je materiál skladován, jak se s materiálem manipuluje, jak se skladuje rozpracovaná výroba a jaké jsou návaznosti výrobních operací.
4.1.3 Datové zdroje informací
Jako poslední a neméně významným zdrojem informací jsou zdroje datové. Vzhledem k citlivosti dat, nebyly poskytnuty všechny informace hlubší povahy. Informace, které jsou uvedeny v této bakalářské práci jsou ověřené a vycházejí ze skutečnosti.
4.2 Popis analyzované společnosti
Firma Bombardier je rozdělena na dvě hlavní divize:
1, Air – kompletní letecký program včetně softwarového řešení.
2, Transportation – jsou to kolejová vozidla včetně řídících a podvozkových systémů. Zde jsou kategorie, které firma vyrábí v různých částech světa.:
- příměstské vlaky - metro
- městské vlaky
- vysokorychlostní vlaky
Bombardier je mezinárodní společnost s pobočkami po celém světě. Hlavní sídlo je v Kanadě. Bombardier Transportation zaměstnává 80 000 zaměstnanců ve 27 zemích (údaje k 20. 2. 2016). V České Lípě pracuje 1 050 zaměstnanců (z toho cca 340 THP - technicko- hospodářští pracovníci - údaje k 20. 2. 2016) na různých projektech.
Historie:
1918 - Založení společnosti jako Severočeská vozovka a strojírna Česká Lípa.
1918-1930 - Výroba nákladních vagónů, osobních vagónů, tramvají, lokomotiv.
1932 - Přeměna na Bohemia Vozovka a strojírna, s. r. o., součást Ringhoffer
Tatra.
1931 – 1945 výroba železničních vagónů, stavebních a potravinářských strojů.
1946 - Znárodnění společnosti.
1950 - Přejmenování společnosti na Vagónka Tatra Česká Lípa, n. p.
1960-1990 - výroba nákladních a speciálních železničních vozů, export do celého
Světa.
1994 - Transformace na státem vlastněnou společnost Vagónka Česká Lípa, a. s.
1996 - Akvizice kontrolního balíku akcií společností Deutsche Waggonbau AG.
1997-1998 - Restrukturalizace společnosti a realizace investičního programu.
1998 - Akvizice společností Bombardier Transportation.
2003 - Nové pojmenování Bombardier Transportation Czech Republic a. s.
2008 - Zařazení závodu do divize Passengers.
2012 – Zařazení do divize Carbody and Welded Subassemblies (zkratka CWS).
2016 – Zařazení do skupiny ISC ( Internal Supply Chain).
Zákazníci Bombardieru Transportation v České Lípě jsou hlavně z Německa a Francie.
Jedná se o závody Bombardier Transportation v rámci divize ISC. Bombardieru Transportation v České Lípě nedodává přímo koncovým zákazníkům.
Ve firmě Bombardier Transportation jsou uplatňovány tyto 4 typy výroby:
1, Tzv. stavba „Carbody“. To je výroba celého vagónu (lokomotivy) bez jakéhokoliv příslušenství, vybavení.
2, Části vagónů – tj. svařování jednotlivých podskupin, kde k finální kompletaci dochází v jiném závodě spadajícím pod Bombardier Transportation.
3, Lakování a finální nástřik – máme zde speciální haly jenom zaměřené na konečnou povrchovou úpravu. Nedílnou součástí je i povrchová příprava před vlastním lakováním – do tohoto spadá kytování a broušení.
4, Nově firma zprovoznila laserové svařování, které bude sloužit i ostatním závodům Bombardieru Transportation pro jejich výrobu.
4.3 Analýza vlastního pozorování
V této kapitole bude popsán stávající projekt PHD (Porteur Hyper Dense, také označovaný jako Regio 2N) Projekt PHD má nastavené zásobovací systémy. Tyto systémy budou implementovány na nový projekt.
Obrázek 6: Vlak Region 2N (PHD) Zdroj: Interní firemní zdroj
4.3.1 Popis projektu PHD (Regio 2N)
Projekt PHD je zaběhnutý projekt s nastavenými systémy. Systémy jsou nastaveny jak pro výrobu, tak i pro logistiku. Tento projekt se vyrábí více než pět let.
Vzhledem k velikosti projektu se projekt vyrábí na vice halách po celém závodě.
Obrázek 7: Rozvržení hal / projektů / PU v Bombardier Transportation Česká Lípa Zdroj: Vlastní
Každý projekt má na vstupu i provoz se základními dílci, tzv. „Primární dílce“. Jedná se o jednotlivé plechy, které se ve většině případů na primárním provoze pomocí laseru vypalují z tabulí plechů. Někdy se tyto dílce nakupují od externích dodavatelů. Jako nakupované dílce jsou i určité podskupiny i podsestavy. Někdy se používá tzv. kooperace, kdy hrozí riziko neplnění plánu výroby základních dílců v rámci primárních provozů. Toto se může stát, když zákazník změní plán dodávek a tím pádem se nestíhá dodávat dílce včas do výroby.
Legenda :
PU 10.1 PU 7.1
PU 5.6 PU 3.1, 3.3, 3.4
PU 8.1 PU 8.2
PU 9.1 PU 5.3
PU 5.1,5.2
PU 1.1 PU 7.2
PU 5.3
PU 6.1 PU 5.3
PU 4.3
G
I H
K J L
PU 5.5 PU 3.5
PU 1.1
PU 2.1
PU 10.2 R
A
B
C
D PU 1.1
PU 1.1 PU 2.1
PU 1.1
PU 3.5
PU 7.1
PU 2.1
V
F
PU 2.1
PU 6.1+2
Regio 2N Talent 2 NAT MF2000
E
Parimary parts PU 9.2
Paintshop
PU 4.3
Důležité je uvědomění posloupnosti času a potřeby dílců. Je potřeba mít na paměti, aby konečná konstrukce byla hotová včas, tak se musí zadat první dílec do výroby 3 měsíce předem. Pro výrobu PHD vozů se používá v průměru 5000 dílců s různými obměnami dle revizí. Tyto změny jsou požadovány, jak ze strany zákazníka, tak i ze strany výroby PHD projektu. Ve většině případů se jedná o zlepšení prvků, svarů a pod.. To vše vede ke zvýšení kvality a snížení výrobních hodin.
PHD projekt má 71 pracovišť (se svým vlastním skladem pro každé pracoviště – obrázek č.
10), které jsou sdružené do výrobních jednotek. Výrobních jednotek má projekt 5 – tzv. 5 PU (PU - Production Unit). PHD projekt má označení PU6 – 10 viz. obrázek č. 7.
4.3.2 Zásobování projektu PHD (Regio 2N)
Zásobování projektu materiálem probíhá několika způsoby. Vždy záleží na druhu materiálu.
Můžeme tedy rozdělit zásobování následovně:
- malý, drobný materiál řízený Kanbanem,
- materiál skladovaný přímo ve výrobě – drobné dílce, - materiál navážený principem JIT,
- materiál navážený při poklesu na hranici minima – ať už v paletách, nebo volné dílce, - materiál navážený po kusech dle objednávek výroby,
Větší dílce a palety se navážejí vysokozvižnými vozíky (obrázek č. 8). Menší dílce a kanbanové položky se zaváží v bedýnkách nebo na euro paletách. Vše zajišťuje vnitropodniková doprava.
Díly vyrobené v primárním provozu jdou na sklad, kde se uskladňují a přebalují na potřebná balení (množství).
Díly nakoupené jdou nejdříve na příjem a pak se buď uskladní ve skladu, odloží na
“panelovce” nebo se odvezou rovnou do výroby. Díly chodí, jak přímo od výrobce, tak i z konsolidačního skladu. 1
V halách jsou instalované jeřáby pro manipulaci s materiálem, paletami a jednotlivými částmi.
Expedice probíhá dvěma způsoby. Záleží jestli se expeduje jednopatrový nebo dvoupatrový vůz. Dvoupatrový se expeduje jako set v paletě, která je komplet zaplachtována (obrázek č.
9). Finální svaření dvoupatrového vozu probíhá ve Francii.
Obrázek 8: Vysokozdvižný vozík používaný ve firmě Zdroj: Interní firemní zdroj
1 Panelovka – místo, které je vyskládané z panelů, kde se odkládají speciální palety s materiálem.
Obrázek 9: Expedice PHD sestavy pro dvoupatrový vůz Zdroj: Vlastní
Obrázek 10: Prostředky používané pro přepravu a skladování materiálu
OZNAČENÍ SETOVACÍCH PROSTŘEDKŮ VE VÝROBĚ
SPECIÁLNÍ STOJAN
SPECIÁLNÍ PALETA
DL VOZÍK
EL VOZÍK REGÁL
4.4 Připravovaný projekt M7
Tento nový projekt je svým technickým řešením blízký projektu PHD. Z tohoto důvodu se použijí stejné prostředky pro skladování a způsoby zásobení výroby jako u PHD. Výhoda nového projektu je ta, že se bude pro něj stavět nová hala ( obrázek č.11). To zajistí lepší manipulaci a bezpečnost ve výrobním procesu.
Obrázek 11: Místo kde bude stát nová hala Zdroj: Interní firemní zdroj
Projekt M7 bude mít 62 pracovišť. Ke každému pracovišti je přiřazen „regál“ – viz. obrázek 10.
Přiložený návrh má zobrazit, jak budou rozmístěná pracoviště na novém projektu M7 (obrázek č. 12).
Obrázek 12: Předběžný návrh rozmístění pracovišť v nové hale B3 Zdroj: Interní firemní zdroj
4.4.1 Logistické náklady na novém projektu
Je nutné vyčíslení nákladů spojených s výrobou na novém projektu. Tyto náklady musí být v rámci projektového řízení zahrnuty do projektu. S těmito náklady se počítalo i v nabídkovém řízení při získávání zakázky (více o projektovém řízení v kapitole 5.) Tyto náklady pro logistické prvky jsou rozepsány v tabulce č.1.
Tabulka 1: Náklady v novém logistickém projektu
Náklady na nový projekt pro logistický tok
Počet
lidí Hodiny/v ůz
Hodinová
sazba Euro /vůz
Euro
(do konce
kontraktu)
Výroba - Počítané ztráty pohybů pracovníků ( 15 min /pracoviště * 62 pracovišť)
-
15,5 € 26,50 € 410,75 € 145 816,25
Logistika - Čas logistiky s aktuální strategií dodávek materiálu (Sklad a manipulace)
Strategie kompletování (aktuálně : 1 hr x 62 WS)
62 € 26,50 € 1 643,00 € 583 265,00
Čas pro manipulaci 2x (zdvojená manipulace při překládání z
přepravního obalu do regálu) 1,5 12 € 26,50 € 318,00 € 112 890,00
Čas potřebný pro dodání materiálu do výroby
105,75 € 26,50 € 2 802,38 € 994 843,13
Dobra zpracování objednávky materiálu ve skladu ('x' vozů)
12,5 € 26,50 € 331,25 € 117 593,75
Náklady na spoždění ve výrobní
lince (narušení nákladů) není zahrnuto
Pevné regály ve výrobě (1500x800x2000mm, LxWxH) : 62
racks @ 400 euro € 24 800,00 € 24 800,00
Instalace regálů ve výrobě : 3 hodiny / regál x 62 regálů
€ 26,50 € 4 929,00 € 4 929,00
Náklady celkem € 1 984 137,13
Zdroj: Vlastní
4.4.2 Časová náročnost
Propočet časové náročnosti zásobování materiálem (tabulka č.2). Je zde vidět náročnost počtů obrátek zásobování na vůz. Po zavedení štíhlé výroby je zkalkulováno snížení pohybů z 299 obrátek zásobování na 216, tudíž snížení o 83 zásobovacích cyklů. Kanbanové položky se nemění, zůstavají nastaveny pro materiály, které jsou pro Kanban vhodné a řešení jiného způsobu zásobování by znamenalo zvýšení nákladů a možné komplikace s dodávkami materiálu.
Tabulka 2:Počet obrátek zásobování na vůz
Dodávky materiálu do výroby – intervaly / počty obrátek zásobování na vůz
Po
zavedení štíhlé výroby
Trasy materiálu ve 48 hodinách Čas (min) Beat Rate = 1.66 dne (36 hodin)
KANBAN 15 175 Pohybů na vůz 175
Dílce ze skladu do výroby 30 124 Pohybů na vůz 41
Celkem 299 Pohybů na
vůz 216
Zdroj: Vlastní
4.5 Návrh na snížení logistických nákladů
V rámci analýzy navrhovaného logistického systému byla identifikována nedostatečnost procesu z hlediska respektování „One Piece Flow“, tedy principů štíhlé výroby respektive
Principy štíhlé výroby, jak je navrhl Nagata a takto by je měl Bombardier Transportation převzít a implementovat. Vše je rozděleno na dvě hlavní kategorie a to:
- pravidla pro výrobu, - pravidla pro logistiku
Dvacet pravidel pro výrobu:
1. Tok jednoho kusu.
2. Žádné vysokozdvižné vozíky, žádné jeřáby, žádné zvedáky.
3. Ověřování chyb, Poka-Yoke.
4. Produkt ani operátoři neopouštějí buňku nebo linku.
5. Žádný proces otáčení.
6. V každém místě příslušná standardní dokumentace.
7. Systémy a standardní práce na místě, jako prevence nedostatku dílů.
8. Trénink se aktivně provádí, každý je schopen dělat všechno, na základě standardní výrobní dokumentace.
9. Žádné odpadkové koše.
10. Pohyblivá linka, používaná k vyrovnávání procesu.
11. Denní kontroly a TPM jsou prováděny pravidelně, žádné prostoje , čas se odečítá z použitelného času.
12. Zpětná vazba je implementována a běžně používána ke zlepšení kvality.
13. Value Stream Mapy existují a úzká místa jsou identifikována a upřednostněna.
14. Žádné jámy, žádná poschodí.
15. Jedna osoba = jeden proces.
16. Vše musí být méně než 1,5 m do výšky a všechna práce musí být ergonometrická.
17. Přesuňte tolik kontrolních procesů (parametrů) proti proudu od spuštění výroby, jak je to jen možné.
18. Co nejvíce využívejte dílčích montážních linek, jak je požadováno, aby se zkrátila délka hlavní linky.
19. Management a operátoři musí tato pravidla dodržovat během celého výrobního cyklu.
20. Zaveďte Andon systém.
Devatenáct pravidel pro logistiku:
1. Minimalizovat počet objednávek – usilovat o objednávání kytů.
2. Vyrábět jen, když dostaneme objednávku- nic na sklad.
3. Zmrazit plán výroby na 2 týdny – udržení úrovně vytížení.
4. Vybrat dodavatele v okruhu 80km od výrobního závodu.
5. Minimalizovat přepravní vzdálenost – žádné špagetové dodavatelské řetězce.
6. Objednávky by měli být generovány podle bodu používání : E-Kanban.
7. Veškerá vstupní dokumentace by měla používat čárové kódy – žádný manuální vstup.
8. Žádná vstupní kontrola.
9. 100% návratné obaly.
10. Všechny díly dodávané ve stejných násobcích, jednokusový set je nejlepší.
11. Všechny stojany musí být pod 150cm a vyzvedávání všech dílů musí být v ergonomické zóně operátora.
12. Všechny části by měli být doručeny na místo v předstihu nebo být v dosahu operátora.
13. Nikdy nepoužívat vysokozdvižné vozíky na dodávky dílů.
14. Žádné odpadkové koše.
15. Pro podsestavy – posledním krokem v procesu by měla být instalace na jednotce.
16. Použití „nosiče vody“ by mělo být požadováno před tím, aby si sami pracovníci chodili pro díly.
17. Nikdy nepoužívat vysokozdvižné vozíky pro přepravu finální jednotky.
18. Neskladovat finální jednotky.
19. Rozvoj Andon systému pro dodavatelské řetězce.
Návrh na nový projekt (M7) se nezmiňuje o principech Nagaty. Z analýzy vyplývá, že M7 nerespektuje tok jednoho kusu a ani žádný princip štíhlé výroby (kapitola č. 4). Pokud by se na M7 implementovaly principy štíhlé výroby, tak by se prokázaly nižší náklady už v prvotní fázi přípravy projektu (tabulka č.3). Samozřejmě, je nutné přihlížet k typu výroby a k používanému materiálu. Nelze tedy použít všechny principy v plném rozsahu. Není možné odstranit manipulace jeřáby a převoz vybraných dílců vysokozdvižnými vozíky. Jako řešení se jeví nákup elektromobilu tak jak je uvedeno v tabulce č.3. Ten může sloužit jako pohon pro tzv. vlak vozíků s materiálem (tzn. použití elektromobilu s vozíky DL a EL - obrázku č.10).
Po srovnání celkových nákladů v tabulce č. 1 a 3 vychází úspora ve výši €737 422,38 po implementaci principů štíhlé výroby.
Po provedení ABC analýzy výrobního materiálu, se potvrdil sortiment patřící do Kanbanové skupiny. Další materiál je dodáván z konsignačního skladu, tam je smluvně zajištěna minimální zásoba a sortiment materiálu. Ostatní materiál se skladuje ve skladech firmy v areálu podniku. Veškerý materiál je řízen Supply chain managementem.
Tabulka 3:Přehled prvků po implementaci štíhlé výroby
Po implementaci principů štíhlé výroby
Pohyblivé náklady
% běžných nákladů vyřešené v rámci
projektu (hladina spolehlivosti)
Hodiny/vůz euro /vůz
Euro
(do konce kontraktu)
Výroba - Počítané ztráty pohybů pracovníků ( 15 min /pracoviště * 62 pracovišť)
80% 3,1 € 82,15 € 29 163,25
Logistika - Čas logistiky s aktuální strategií dodávek materiálu (Sklad a manipulace)
Strategie kompletování ( 0.75
hr x 62 WS) 25% 46,5 €
1 232,25 € 437 448,75
Žádná zdvojená manipulace při překládání materiálu do pevných regálů
100% 0 € 0,00 € 0,00
Čas potřebný pro dodání
materiálu do výroby 39% 64,25 €
1 702,63 € 604 431,88
Dobra zpracování objednávky
materiálu ve skladu ('x' vozů) 80% 2,5 € 66,25 € 23 518,75
Pevné regály ve výrobě
(1500x800x2000mm, LxWxH) € 0,00
Instalace regálů ve výrobě : 3
hodiny / regál x 62 regálů € 0,00
Dodávky materiálu - zařízení pro tok jednoho kusu (více informací v tabulce)
€ 43 622,12
Inženýr pro dodavatelský řetězec (nebo CI specialista pro projekt zlepšování)
€ 11 130,00
Dokoupení mobilního zařízení (tzv. Papa mobil) pro zvýšení celkové efektivity manipulace materiálu
€ 97 400,00
Náklady (po
implementaci toku jednoho kusu)
€ 1 246 714,75
Zdroj: Vlastní
Obrázek 13: Elektrický vozík (tzv. Papa mobil) Zdroj: Interní firemní zdroj
Je nutné zmínit, že výroba využívá systém Pull i Push (více kapitola 4. Štíhlá výroba). Push (tlaku) se používá u materiálu, který byl označen ABC analýzou jako písmeno C. Materiál z kategorie A a B se řídí systémem Pull (tahu).
4.6 Shrnutí
Analýzy provedené v této bakalářské práci jsou výchozím bodem pro vylepšení procesů.
Proces byl podroben blízkému zkoumání a rozpadu na jednotlivé kroky, činnosti. Díky tomu bylo možné zhodnotit proces nejenom jako celek, ale i jeho jednotlivé části. Jak již vyplývá z analýzy, je nutné, aby se výroba přizpůsobila moderním principům štíhlé výroby.
Díky výsledkům analýz a zavedením principům štíhlé výroby projekt může vykázat úsporu ve výši € 737 422,38.
Náklady pro nový projekt můžeme rozdělit na dvě hlavní části. První se týká procesních časů. To zahrnuje pohyby pracovníků ve výrobě, dodávky materiálu, zpracování dodávek materiálu ve skladu, komplementaci dodávek materiálu, úplná eliminace překládání materiálu do regálů ve výrobě, snížení doby zpracování objednávky výroby. Jako další část a tedy jako jednorázové náklady jsou zahrnuty, respektive eliminovány, regály ve výrobě, náklady na instalaci regálů a jejich doprava.
Při realizaci projektu M7 je nutné vynaložit dodatečné náklady na: zařízení pro tok jednoho kusu, na specialistu pro zlepšování procesů a na dokoupení elektro-vozidla pro přepravu materiálu.
Je nutné také podotknout, že projekty Bombardier Transportation musí každý rok vykazovat úspory a to v současné době ve výši 5 % z rozpočtu na daný rok.
Závěr
Cílem bakalářské práce bylo provedení analýzy přípravy logistického toku pro nový projekt ve vybrané společnosti. Vybraným a zkoumaným subjektem byla společnost Bombardier Transportation v České Lípě. Firma se zabývá výrobou karoserie vlaků a to nejen jednotlivých podskupin, ale i kompletních karoserií s lakem.
V rešeršní části bylo popsáno fungování logistického systému, dodavatelsko-odběratelský řetězec, principy štíhlé výroby a projektové řízení. Byly představeny základní prvky a jakým způsobem jsou propojeny. V návaznosti na to je popsán supply chain management pro dosažení maximální efektivity. Dále byly popsány prvky principů štíhlé výroby a systém projektového řízení.
Ve druhé části práce byl proveden rozbor a analýza zkoumaného subjektu. Pro sběr dat byly použity metody pozorování, dotazování a interview. Byl pozorován proces na stávajícím projektu, tak jak měl být převzat na projekt nový. Některé systémové kroky logistiky, výrobního procesu byly diskutovány a probírány s odpovědnými osobami. Za sklad to byl vedoucí skladu a jeho pořízený. Za vnitropodnikovou logistiku její manažer. Za výrobní úsek to byli parťáci (TL – team leader), supervizoři a manažer oblasti. Za ostatní oblasti to byl manažer pro investice, manažer pro projekty a osoby za supply chain management.
Na základě poznatků získaných z analýzy a na základě podkladů teoretické části byly identifikovány nedostatky, které mají vliv na výši nákladů pro nový projekt ( tabulka č. 1 a 3). Každá část byla zkoumána samostatně nebo po jednotlivých částech. Jako hlavní nedostatek bylo identifikováno nerespektování principů štíhlé výroby.
Na základě zjištění bylo navrženo použití principů Nagaty pro štíhlou výrobu. Tím se zajistí snížení nákladů na zásobování výroby materiálem. Snížení skladování materiálu ve výrobní hale, to má vliv jak na náročnost prostoru na skladování tak i na snížení pohybů pracovníků po hale za provozu, přímo se tím šetří výrobní hodiny. Dalším bodem, který je důležitý je lepší kontrola pohybu materiálu, vždy návoz na jeden vůz. Tím se zabrání ztrátě materiálu.
S tím se hodně setkávají na stávajících projektech.
Zavedení principů přispěje ke snížení nákladů, snížení vázanosti finančních prostředků ve výrobním materiálu, z zefektivnění práce, výkonů ale i zároveň ke zvýšení konkurenceschopnosti podniku v rámci jak Bombardier Transportation, tak i v celosvětovém měřítku.
Seznam použité literatury
[1] STEHLÍK, Antonín a Josef KAPOUN. Logistika pro manažery. Praha: Ekopress, 2008.
ISBN 978-80-86929-37-8.
[2] HASKELT, J. L., IVIE. Busines Logistics Management of Physical Supply and Distribution. New York: The Ronald Press. 1964.
[3] PRECLÍK, Vratislav. Průmyslová logistika. Praha: Nakladatelství ČVUT. 2006.
ISBN 80-010-3449-6.
[4] CHRISTOPHER, Martin. Logistics and supply chain management: Creating value-added networks. New York: FT Prentice Hall. 2005. ISBN 02-7368-176-1.
[5] BOWERSOX, Donald J, David J CLOSS a M COOPER. Supply chain logistics management. Boston, Mass.: McGraw-Hill, 2002. ISBN 00-7112-306-7.
[6] PERNICA, Petr. Logistický management: teorie a podniková praxe. Praha: Radix, 1998.
ISBN 80-860-3113-6.
[7] MURRAY M. Introduction to Supply Chain Management. [online]. Citováno [vid. 2016-
01-17]. 2014. Dostupné́ z:
http://logistics.about.com/od/supplychainintroduction/a/into_scm.htm
[8] SCHWOB, R. Just-in-sequence aneb na rudé́ auto rudá zrcátka. [online]. Citováno [vid.
2016-01-24]. 2007. Dostupné́ z: http://www.aimagazine.cz/vyroba/60-just-in-sequence- aneb-na- rude-auto-ruda-zrcatka,
[9] SIXTA, Josef a Miroslav ŽIŽKA. Logistika: Metody používané pro řešení logistických projektů. Brno: Computer Press. 2009.
ISBN 978-802-5125-632.
[10] SIXTA, Josef a Václav MAČÁT. Logistika: Teorie a praxe. Brno: CP Books. 2010.
ISBN 80-251-0573-3
.
[11] KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Moderní přístupy k řízení výroby. Praha: C. H. Beck. 2009.
ISBN 978-80-7400-119-2
[12] KOŠTURIAK, Ján. Štíhlý a inovativní podnik. Praha: Alfa Publishing, 2006.
ISBN 80-86851-38-9
[13] VEBER, J. et al. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. vyd. Praha: Management Press, 2014. ISBN 978-80-7261-200-0.
[14] MYERSON, Paul. Lean supply chain and logistics management. New York: McGraw- Hill. 2012. ISBN 978-00-7176-626-5.
[15] GUIMARAES, Cristina Machado a José CRESPO DE CARVALHO. Strategic Outsourcing: a Lean Tool of Healthcare Supply Chain Management. [online]. Citováno [vid.
2016-04-28]. 2013. Dostupné z:
http://search.proquest.com/docview/1428887423?accountid=17116
