Informatické aspekty inancování neziskových projektů
Diplomová práce
Studijní program: N6209 – Systémové inženýrství a informatika Studijní obor: 6209T021 – Manažerská informatika
Autor práce: Bc. Ondřej Pavlas
Vedoucí práce: Ing. Dana Nejedlová, Ph.D.
Prohlášení
Byl jsem seznámen s tím, že na mou diplomovou práci se plně vzta- huje zákon č. 121/2000 Sb., o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.
Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv užitím mé diplomové práce pro vnitřní potřebu TUL.
Užiji-li diplomovou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědom povinnosti informovat o této skutečnosti TUL; v tom- to případě má TUL právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vynaložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.
Diplomovou práci jsem vypracoval samostatně s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucím mé diplomové práce a konzultantem.
Současně čestně prohlašuji, že tištěná verze práce se shoduje s elek- tronickou verzí, vloženou do IS STAG.
Datum:
Podpis:
Poděkování
Tímto d kuji paní doktorce Dan Nejedlové za vedení a za poskytnutí odborný ch a cenných rad, zkušeností a p ipomínek. Dále bych cht l pod kovat své rodin za podporu a motivaci p i psaní diplomové práce „Informatické aspekty financování neziskových projektů“.
Anotace
Diplomová práce „Informatické aspekty financování neziskových projektů“ seznamuje čtená e se základními pojmy projektového ízení, které jsou nezbytné pro pochopení celé problematiky. Práce dále popisuje a rozd luje dle různých parametrů základní softwarové nástroje pro podporu rozhodovacích a ídících procesů vedoucích manažerů a rozebírá, možnosti využití informačních technologií p i získávání finančních zdrojů pro realizaci neziskových projektů. V poslední části jsou získané poznatky p edvedeny na praktické ukázce p i realizaci projektu „Na Jawách do Gruzie“.
Klíčová slova
Projektové ízení, neziskové projekty, crowdfunding, fundraising, standardy projektového ízení, kolaborativní software, sociální sít
Annotation
Diploma thesis “Information Aspects of Fundraising for Non-profit Projects” aims to define fundamentations of project management, which are necessary to obtain deeper insight into the complete process. Furthermore, this diploma thesis describes and categorizes software applications by their unique characteristics that are used by leading managers for simplification of control and decision making processes and explains how information technology can be used for financing non-profit projects. Acquired knowledge is used for realization of project “Na Jawách do Gruzie” which is summarized in the last practical part.
Key Words
Project management, non-profit projects, crowdfunding, fundraising, project management standards, collaborative software, social networks
Obsah
Seznam obrázků ... 10
Seznam tabulek ... 12
Seznam zkratek ... 13
Úvod ... 15
2. Zhodnocení současného stavu ... 16
3. Projektové ízení ... 18
3.1 Historie projektového ízení ... 18
3.2 Projekt a jeho charakteristika... 19
3.2.1 Charakteristické znaky projektu ... 19
3.2.2 Cíle projektu ... 20
3.2.3 Projektový trojimperativ ... 22
3.3 Životní cyklus projektu ... 23
3.3.1 P edprojektová fáze ... 24
3.3.2 Projektová fáze ... 24
3.3.3 Poprojektová fáze ... 25
3.4 Kategorie projektů ... 26
3.4.1 Rozd lení dle složitosti projektu ... 26
3.4.2 Rozd lení dle účelu projektu ... 27
3.4.3 Rozd lení dle cílů projektu ... 28
3.4.4 Program ... 28
3.4.5 Portfolio projektů a programů ... 29
3.5 Standardy projektového managementu ... 30
3.5.1 PRINCEŇ® ... 31
3.5.2 PMBoK ... 34
3.5.3 ICB ... 35
4. Projektové ízení z hlediska neziskových projektů ... 38
4.1 Finanční ízení ... 38
4.2 Fundraising ... 40
4.2.1 Zdroje fundraisingu ... 41
4.2.2 Metody fundraisingu ... 45
4.3 Smluvní vztahy a public relations ... 47
4.3.1 Organizační kultura ... 48
4.3.2 Webové stránky a sociální sít ... 48
4.3.3 Tišt né materiály ... 49
4.3.4 Publicita a vztahy s médii ... 50
5. Využití informačních technologií pro neziskové projekty ... 52
5.1 Softwarové a kolaborativní nástroje ... 52
5.1.1 P ístupy k ízení projektu... 53
5.1.2 Kancelá ské nástroje ... 54
5.1.3 Cloudové nástroje ... 55
5.1.4 Specializované nástroje ... 57
5.2 Sociální sítě ... 59
5.2.1 Ve ejné sociální sít ... 59
5.2.2 Podnikové Ěinterníě sociální sít ... 60
5.3 Crowdfunding ... 62
5.3.1 Crowdfundignové portály ... 63
5.3.2 Crowdfundignové modely ... 64
5.3.3 Crowdfunding a crowdsourcing ... 67
5.3.4 Nejznám jší crowdfundingové kampan ... 68
6. Realizace projektu „Na Jawách do Gruzie“ ... 69
6.1 Seznámení s projektem ... 69
6.2 Cíle projektu ... 72
6.3 Aplikace pro podporu ízení projektu ... 73
6.3.1 Založení účtu a p ipojení členů týmu ... 74
6.3.2 Založení projektu ... 75
6.3.3 Zakládání a p i azování úkolů ... 77
6.3.4 Časový harmonogram a plán projektu ... 78
6.3.5 Sledování stavu a realizace úkolů ... 81
6.3.6 Finanční plánování ... 83
6.4 Crowdfunding ... 86
6.4.1 Výb r webového portálu... 86
6.4.2 Nastavení požadované částky ... 87
6.4.3 Nastavení odm n ... 87
6.4.4 Propagace materiálů na sociálních sítích ... 88
6.5 Hodnocení ešení ... 90
Závěr ... 92
Seznam literatury ... 93
Citace ... 93
Bibliografie ... 97
Seznam obrázků
Obrázek 1: Projektový trojimperativ ... 23
Obrázek Ň: Procesy metodiky PRINCEŇ® ... 33
Obrázek ň: Dárcovská pyramida ... 43
Obrázek 4: Webové rozhraní Jira ... 54
Obrázek 5: Google Docs... 56
Obrázek 6: Webové rozhraní Genius Project ... 57
Obrázek 7: Microsoft Project ... 58
Obrázek Ř: IBM Connections ... 61
Obrázek ř: Yammer – úvodní stránka ... 61
Obrázek 10: Yammer – dashboard skupiny ... 62
Obrázek 11: Webový portál www.startovac.cz ... 65
Obrázek 1Ň: Webový portál www.zonky.cz ... 66
Obrázek 1ň: Cesty po Krušných horách ... 70
Obrázek 14: Rumunské Karpaty... 71
Obrázek 15: Planiny na východ Makedonie ... 71
Obrázek 16: Úvodní nastavení uživatelského účtu ... 75
Obrázek 17: Zakládání projektu ... 76
Obrázek 1Ř: P i azování účastníků projektu ... 76
Obrázek 1ř: Zakládání úkolu ... 77
Obrázek Ň0: Informační Pop-Up zpráva ... 77
Obrázek Ň1: Ganttův diagram – hlavní milníky ... 78
Obrázek ŇŇ: Vizualizace podúkolů v Ganttov diagramu ... 79
Obrázek Ňň: WBS Diagram a p i azení zodpov dných osob ... 80
Obrázek Ň4: Sledování vytíženosti ... 81
Obrázek Ň5: Průb žná aktualizace úkolů... 82
Obrázek Ň6: Check list a evidence odpracovaného času ... 83
Obrázek Ň7: P idávání nákladů... 84
Obrázek ŇŘ: P edb žný plán trasy ... 84
Obrázek Ňř: Celkové náklady na expedici do Gruzie ... 85
Obrázek ň0: Celkový rozpočet projektu ... 85
Obrázek ň1: Youtube Analytics ... 89
Obrázek ňŇ: Facebook Black Widows Liberec ... 89 Obrázek ňň: Propagace na stránkách www.motorká i.cz ... 90
Seznam tabulek
Tabulka 1: Logická rámcová matice ... 21
Tabulka Ň: Porovnání vlastností aplikací pro podporu projektového ízení ... 73
Tabulka 3: Easy Project – porovnání cen ... 74
Tabulka 4: Porovnání parametrů crowdfundingových portálů ... 86
Seznam zkratek
CLA Checklist analysis DMS Dárcovská SMS
ICB IPMA Competence Baseline
IPMA International Project Management Association IT Informační Technologie
KPI Key Performance Indicators NCB National Competence Baseline
OPEN Object Oriented Process, Environment and Notation P2P Peer-to-peer
PESTLE Political, Economic, Social, Technological, Legal, Ecological Analysis PfMP Portfolio Management Professional
PgMP Program Management Professional PMBoK Project Management Body of Knowledge PMI Project Management Institute
PMP Project Management Professional PR Public Relations
PRINCE Projects In Controlled Environments
PROMPTII Project Resource Organisation Management and Planning Techniques QRQC Quick Response Quality Control
RUP Rational Unified Process
SMART Specific, Measurable, Achivebla, Realistic, Time framed SMS Short Message Service
SP Společnost pro projektové ízení
SWOT Metoda pro analýzu vnit ních silných a slabých stránek a vn jších p íležitostí a hrozeb
UNICEF United Nations Children’s Fund WBS Work Breakdown Structure
Úvod
Neustále rostoucí nároky spot ebitelů na kvalitu, rychlost dodání a rozsáhlou škálu mnoha různých druhů zboží vede podnikatele k uskutečn ní pat ičných kroků. Moderní technologie a v dní obory však práci velmi usnad ují, a tak je možné t mto požadavkům rychle vyhov t.
Jak praví citát na stránce (Svoboda, 2017) p ipisovaný Antoine de Saint-Exupérymu: „Cíl bez plánu je pouze přání.“, proto výroba nového produktu, vývoj softwaru, nebo realizace rozsáhlých ziskových i neziskových projektů vyžadují rozsáhlý časový harmonogram a plánování jednotlivých činností tak, aby bylo dosaženo t ch nejlepších výsledků v co nejkratším možném čase. Projektové ízení se tak stává důležitým oborem zam stnávajícím velkou část populace. Je tedy vhodné mít v této problematice alespo základní znalosti, které je možné aplikovat i do b žného života.
V první části diplomové práce „Informatické aspekty financování neziskových projektů“
se autor zam í na základní teoretické znalosti, konkrétn pak na základní definici vybraných pojmů spojených s projektovým ízením a na metody plánování projektu, včetn jeho životního cyklu. Práce se dále v nuje hlavn neziskovým projektům a jejich specifikům a informačním technologiím a nástrojům s nimi spojených, sloužících pro podporu, plánování a financování neziskových projektů.
Druhá část práce se v nuje praktickému využití získaných znalostí a jejich aplikaci na získání finančních prost edků na soukromý projekt. Dále také popíše, jak se skutečnost liší od nastudované teorie. Na záv r zhodnotí jednotlivé ekonomické aspekty.
1. Zhodnocení současného stavu
Zavedení nových technologií do oblasti podnikání p ináší krom mnoha jednoznačných výhod, jako jsou vylepšení technologických či logistických procesů ve výrob nebo inovace způsobu plánování postupné práce v oblasti vývoje, také adu nových problémů, kterým je nutné v novat dostatečnou pozornost.
Pracovní úkony se stávají více složitými, důraz je velmi kladen na redukci časové náročnosti, a proto se mezi lety 1930 až 1950, jak tvrdí autor P. W. G. Morris (Morris, 1997) ve své knize, začíná pojem projektové ízení vnímat jako nový v dní obor umož ující velkým společnostem v mnoha oborech (farmaceutický průmysl, obrana, telekomunikace, informační technologie, aj.ě integrovat a motivovat lidi k lepším výkonům a produktivit .
Projektové ízení prošlo pom rn dlouhým vývojem, vytvá ely se nové metodiky ízení a plánování, a ada firem nepostupovala podle vymyšlených pravidel. Dnešní pracovní prost edí obor projektového ízení dokonce vyžaduje, čímž se mimo jiné zabývá autorka knižní recenze (Murphy, 2013).
Pro podporu ízení projektů se samoz ejm hojn využívají informační technologie.
Podle tvůrců článku (Ortu, 2015) je komunikace klíčovým faktorem p i tvorb projektu, znalosti jednotlivých členů týmu by m ly být snadno dostupné i pro ostatní, což v p ípad p íchodu nového člena urychlí jeho proces začlen ní. Pro tyto účely se používá tzv. kolaborativní software, ve kterém je možné uchovávat nejen znalostní bázi, ale také podrobn plánovat jednotlivé fáze projektu.
Touto problematikou se mimo jiné zabývají auto i p ísp vku (Ollus, 2011), ve kterém vysv tlují, jakou podporu p ináší kolaborativní software a jiné moderní technologie, a to p evážn z pohledu spolupráce a komunikace v mezinárodních projektech. Na tento koncept lze p ihlížet dv ma způsoby. Jedním z nich je management společných projektů, u čehož se zam ují hlavn na monitorování postupu, m ení výkonnosti pracovníků a na základ t chto metrik se upravují další dílčí aktivity. Druhým pohledem je společné ízení projektů, kde je nutné uskutečnit společná rozhodnutí v decentralizovaném systému organizací. Dle t chto pohledů se dále rozd lují používané metodiky a nástroje.
Podrobn jším rozborem kolaborativních nástrojů se zabývají také tvůrci p ísp vku (Vacek, 2013). Na základ jejich zkušeností rozd lují tyto nástroje do n kolika skupin, vystihují hlavní p ínosy a nevýhody využívaní nástrojů a poskytují dodatečné informace o často používaných nástrojích.
Sociální sít jsou tak ka nedílnou součástí dnešního b žného života. Lze je však také považovat za jakousi obdobu kolaborativního softwaru, a to zejména z důvodu jednoduchého a rychlého ešení komunikace, čímž se op t zvyšuje efektivita pracovního týmu. Auto i A. Ahimbisibwe a S. Nangoli tuto problematiku podrobn zkoumají ve své studii (Ahimbisibwe, 2012) a podávají záv ry o hypotéze, zda existuje pozitivní Ěp ímáě závislost mezi pracovními výkony, komunikací a sociálními sít mi, a jak velkou roli hrají jednotlivé komponenty na celkové výkonnosti projektového týmu. Výzkumem auto i tuto hypotézu potvrzují, a proto je nutné v rámci projektového ízení uvažovat o využití moderních informačních prost edků, tedy i sociálních sítí.
N které projekty však nemusí vždy vznikat pouze za účelem zisku. Názorným p íkladem mohou být neziskové obecn prosp šné organizace sloužící k pomoci druhým, spolky k realizaci soukromých zájmů, či nadace. Projekty takových organizací jsou p edevším neziskové, a proto musí získávat pen žní prost edky pro pokrytí nákladů různými způsoby.
P íkladem mohou být dotace, sponzorské dary a to jak ve finanční, tak i v materiální podob .
Z informatického hlediska je také pro získávání financí nutné zmínit crowdfunding, který se podle autorů studie (Song, 2015) stal globáln velmi populárním. Pro účely jeho využití je však nutné znát nejen vlastní požadavky daného projektu, ale také chování všech teoretických p isp vatelů, čímž se tato studie také zabývá.
Díky rostoucí popularit crowdfundingu se mnohé společnosti snaží financovat ziskové projekty stejným způsobem. Tyto projekty jsou však dle výzkumu (Pitschner, 2014) v porovnání s neziskovými projekty mén populární a tedy i mén úsp šné.
2. Projektové ízení
Podstata projektového ízení je známa již mnoho století. Jako p íklad se velmi často uvádí stavba egyptských pyramid v Gíze, Velká čínská zeď nebo konstrukce Karlova mostu v Praze, kdy docházelo ke koordinaci všech pracovníků, transportu enormního množství materiálu pot ebného pro stavbu, a ke kontrole dosažených výsledků ĚŠt pán, Ň014ě.
Ačkoliv byly tehdejší principy ízení pon kud nekomplexní, lze je ztotožnit s dnešním moderním pojetím projektového ízení.
Existuje mnoho definic projektového ízení od různých autorů. Nicmén jsou si velmi podobné, proto vysv tlení podle autorů Doc. Ing. H. Bartošové, CSc. a Ing. Mgr. J. Bartoše ĚBartošová, Ň011, s.14ě vystihuje nejdůležit jší podstatu:
„Projektový management představuje aplikaci znalostí, dovedností, činností, nástrojů a technik na projektu tak, aby projekt splnil požadavky na něj kladené a dosáhl svých cílů.
Účelem projektového managementu je zajistit efektivní řízení souboru činností tak, aby přinesly předpokládaný výsledek a užitek.“.
2.1 Historie projektového ízení
První náznaky moderního systému ízení projektů se objevují již v druhé polovin 19. století, kdy se realizovaly první rozsáhlé státní projekty Ěnap íklad stavba transkontinentální železnice v USAě, které vyžadovaly důkladnou organizaci využívaných výrobních faktorů.
Frederick Taylor se začátkem Ň0. století začal v novat v deckou studií jednotlivých úkonů, které podrobn analyzoval, a pokoušel se používané postupy dále zefektivnit. Na jeho práci v následujících n kolika letech navázal Henry Gantt, který dále zefektiv oval pracovní postupy týkající se p evážn konstrukcí námo ních lodí b hem 1. sv tové války. Ganttova analýza t chto úkonů, jejich časové náročnosti a dosažení požadovaných cílů se dodnes používá jako silný analytický nástroj.
Nové metody a techniky projektového ízení jsou pak spojovány hlavn s rozvojem vojenských a kosmických komplexních projektů b hem Ň. sv tové války, které dávaly
vedoucím osobám p ehled a dodatečnou konkurenční výhodu. V průb hu 60. let Ň0. století se tyto techniky a nástroje začaly rozši ovat i do jiných odv tví, a to hlavn z důvodů neúsp chu mnoha projektů v minulosti, kterým nebyla v nována dostatečná pozornost ze strany vedení společností.
Dnes se na podnikání p ihlíží jako na živý organismus, ve kterém je nutné, aby všechny části Ěodd leníě pracovaly společn na spln ní vytyčených cílů. Proto je nesmírn důležité, aby se vedení projektů dostalo veškeré pot ebné péče a podpory.
2.2 Projekt a jeho charakteristika
P edm tem projektového ízení je projekt. Různí auto i definují projekt rozdílnými způsoby. Dle sm rnice pro management jakosti projektů ISO 10006 je projekt definován následovn (ISO, 2003): „Projekt je jedinečný proces sestávající z řady koordinovaných a řízených činností s daty zahájení a ukončení, prováděný pro dosažení předem stanoveného cíle, který vyhovuje specifickým požadavkům, včetně omezení daných časem, náklady a zdroji.“.
Z definice tedy vyplývá, že projekt je vždy jedinečný a neopakovatelný. Ačkoliv se může zdát, že se projekty opakují, nikdy tomu tak není, a to p edevším proto, že nikdy nemohou nastat stejné vstupní podmínky, a projekty se drobn liší ve svém obsahu a způsobu realizace. Nap íklad p i vytvá ení dvou rozdílných internetových obchodů orientovaných na prodej spot ební elektroniky. P i realizaci druhého projektu může dojít ke zm n vývojového týmu, zákazník může mít jiné požadavky, či dojde ke zm n p ístupu k vývoji.
Na první pohled stejný projekt tedy nikdy nebude mít stejné podmínky realizace.
2.2.1 Charakteristické znaky projektu
Projekt vyžaduje určitý způsob ízení a jeho cílem je vždy tvorba nové služby nebo zboží, p ípadn zm na s využitím všech dostupných výrobních zdrojů. Projekt je v zásad definován n kolika základními znaky, mezi které pat í:
1. Cíl – pro úsp ch každého projektu je vždy nutné p edem stanovit jednoznačný cíl pro všechny, kte í na jeho spln ní pracují. Každý z pracovního týmu má rozdílné zkušenosti a zárove jinou p edstavu o ideálním cíli. Proto se pro jeho definici využívá
ada metod a technik, které tvorbu usnadní (viz kapitola 2.2.2) (Prukner, 2014).
2. Komplexnost – projekt propojuje adu dílčích aktivit, tedy spojuje mnoho různých profesí. Pracovníci navíc musí spolupracovat organizovan a náležit společn komunikovat, tak aby dosáhly stanoveného cíle.
3. Časové ohraničení – projekt je časov omezený úkol Ěmá tedy stanovený počáteční a konečný termíně, který má jasn dané milníky, a kdy jich má být dosaženo.
4. Zdroje – k realizaci projektu jsou vždy k dispozici omezené výrobní zdroje Ěfinanční, lidské, materiální, aj.ě. S jednotlivými výrobními faktory se musí rozumn nakládat a hospoda it s nimi tak, aby korespondovaly s časovým harmonogramem.
2.2.2 Cíle projektu
Jak již bylo uvedeno v kapitole 2.2.1, jednoznačn definovaný cíl je prvním zásadním faktorem pro zaručení úsp chu projektu. Ačkoliv zadavatel ví, čeho chce pomocí projektu dosáhnout, další zainteresované strany si mohou pod nejednoznačn definovaným cílem p edstavit jiný výsledek. Aby se takovým nejasnostem p edcházelo, existuje n kolik metod a nástrojů pro stanovení cíle. Projekt musí mít vždy a pouze jeden definovaný cíl.
V opačném p ípad je projekt špatn definovaný nebo se musí realizovat další projekt pro dosažení dílčích cílů.
Jednou z metod je takzvaný SMART. Zkratka vznikla spojením slov specifický Ěčeho konkrétn chceme dosáhnoutě, m itelný Ědosažený výsledek by m l jít n jakým způsobem vyhodnotitě, akceptovatelný Ěvšichni účastníci projektu musí se stanoveným výsledkem souhlasitě, reálný Ěnebo také dosažitelný, jelikož nemá smysl stanovovat nedosažitelné cíleě a termínovaný, neboli časov ohraničený ĚN mec, Ň00Ňě.
Dalším velmi často využívaným nástrojem pro stanovení cíle, a pomůcka pro jeho dosažení, je logická rámcová matice Ěviz Tabulka 1ě, která je mnohdy povinnou součástí dokumentace projektů žádajících Evropskou unii o dotace ĚMinisterstvo pro místní rozvoj ČR, Ň01Ňě, nebo je alespo doporučována pro p ípravu projektu. Jedná se o jednoduchý
nástin návrhu, základních parametrů a logických vazeb mezi základními parametry projektu.
Tabulka 1: Logická rámcová matice
Hierarchie cílů Objektivně mě itelné
indikátory Zdroje ově ení indikátorů Rizika a
p edpoklady
Zám r Objektivn ov itelné
ukazatele
Zdroje informací k ov ení
Ězpůsob ov eníě Nevypl uje se
Cíl Objektivn ov itelné
ukazatele
Zdroje informací k ov ení
Ězpůsob ov eníě P edpoklady a
rizika Výstupy Ěkonkrétní
výstupyě Objektivn ov itelné
ukazatele
Zdroje informací k ov ení
Ězpůsob ov eníě P edpoklady a
rizika Aktivity Ěklíčové
činnostiě Zdroje Ěpeníze, lidé,…ě Časový rámec aktivit P edpoklady a
rizika
Nevypl uje se Nevypl uje se Nevypl uje se P edb žné
podmínky Zdroj: p evzato z (Wikiwand, 2018), [vid. 2018-02-10]
Společnost Team Technologies, která zárove vytvo ila logickou rámcovou matici, doporučuje postup, jakým způsobem ji vypl ovat a na jaké aspekty si dát zvláštní pozor, což je ve své podstat velmi jednoduché. Zám r zdůvod uje p ínosy projektu, neboli odpovídá na otázku, proč chceme daný projekt realizovat. Cíl popisuje konkrétní zam ení projektu – čeho chceme dosáhnout. Výstupy definují, jak chceme cíle dosáhnout, tedy hmatatelné výstupy projektu. V neposlední ad součást matice tvo í aktivity, které jsou z hlediska projektu zásadní a vedou k dosažení obecného zám ru. Objektivn m itelné indikátory jsou ukazatele, kterých chce společnost docílit, a které si p edem specifikuje Ěobdobn jako cíle, viz metoda SMART výšeě. Zdroje ov ení uvádí, jak budou výsledné hodnoty ukazatelů zjišťovány, kdo za n zodpovídá a další. V neposlední ad sloupec rizika a p edpoklady specifikují, které okolnosti je pot ebné brát v daném kroku v potaz, a co by mohlo výsledné ukazatele ohrozit. Čtení matice pak probíhá od posledního ádku sm rem nahoru Ěk nejvyššímu áduě, jak naznačují šipky v tabulce Tabulka 1.
Logickou rámcovou matici lze nejlépe pochopit na praktickém p íkladu, nap íklad zavád ní nové výrobní linky v automobilovém průmyslu. Vedení společnosti se rozhodlo pro zavedení výroby nového produktu z důvodu rozší ení působnosti na trhu. Jako zám r uvedeme „Zvýšení ročního obratu společnosti“. Zám r je velmi obecný, a aby ho
společnost dokázala splnit, musí si nadefinovat konkrétn jší cíl, jako nap íklad „Rozší ení výroby v závod X do konce roku R“. Projektový tým chce tohoto cíle dosáhnout, ale k tomu si pot ebuje nadefinovat, co konkrétn bude úkolem. V tomto p ípad nap íklad rozší ení výrobní haly pro novou výrobní linku produktu Y. Konkrétní činnosti pak p edstavují takové aktivity, které stavb haly musí p echázet, tedy projektování stavby, samotná výstavba a podobn .
Logickou rámcovou matici pak čteme následujícím způsobem:
Vedení společnosti schválilo rozpočet pro rozší ení haly Ěp edb žná podmínkaě o Je možné začít s projektováním a výstavbou haly Ěaktivitaě
Halu po výstavb zkolaudoval ú ad Ěp edpokladě
o Společnost může umístit výrobní linku do nov vzniklých prostor Ěvýstupě
Je definován pracovní postup a technologie na výrobní lince Ěp edpokladě o Může se začít s produkcí nového výrobku Y v závod X Ěcílě
Pokud bude dostatečná kvalita produktu a zákazník bude odebírat zboží v nasmlouvaném množství Ěp edpoklad a rizikoě
o Společnost navýší svůj roční obrat Ězám rě
Díky matici, na jejíž tvorb se podílely všechny zainteresované osoby, které se musely p edem dohodnout, vznikl významný podklad pro kontrolu podstatných oblastí, pro stanovení kritérií úsp chu projektu a slouží mimo jiné i jako podklad pro ší ení informací dalším odd lením či zákazníkům.
2.2.3 Projektový trojimperativ
Nastává také otázka, jak zm it úsp šnost projektu, jelikož je to pom rn subjektivní pojem. Ačkoliv je každý projekt unikátní, tak i p esto mají n které společné znaky (viz kapitola 2.2) ĚBartošová, Ň011, s.14ěĚBartošová, Ň011ě. Společnými ukazateli projektu jsou rozsah práce, tedy čeho bylo dosaženo, dále čas p edstavující nap íklad termín dodání, a v neposlední ad náklady. Spojením t chto ň rovin vzniká tzv. projektový trojimperativ, nebo také magický trojúhelník.
Obrázek 1: Projektový trojimperativ Zdroj: P evzato z ĚBartošová, Ň011, s. 25)
Náklady a čas by m l být ze své podstaty pokud možno minimální a rozsah práce maximální. Této podmínky se však nedá vždy dosáhnout, a proto existuje vzájemná závislost mezi všemi parametry. Nap íklad v p ípad , aby došlo ke zkrácení termínu dodání, tak se musí zvýšit náklady v podob lidského faktoru, nebo se musí snížit rozsah práce.
St ed trojúhelníku Ěrespektive jeho plochaě je také mnohdy spojován s kvalitou výsledného ešení, která jde ruku v ruce se zmín nými dimenzemi. Na p íkladu výše je jasn patrné, že pokud by nedošlo ani k jednomu z nutných opat ení, tak se zárove náležit sníží výsledná kvalita.
2.3 Životní cyklus projektu
Stejn jako každý člov k prochází různými stádii života, také projekty mají svůj vlastní životní cyklus, který se shoduje pro všechny. Životní cyklus p edstavuje po sob logicky jdoucí sled událostí a fází projektu včetn podmínek a parametrů pot ebných pro p echod do další fáze ĚBartošová, Ň011, s.14ěĚBartošová, Ň011ě.
Různí auto i rozd lují životní cyklus mnoha způsoby. Ve své podstat se ale všichni shodují, a proto je možné učinit určité záv ry o jednotlivých fázích. V každé z jednotlivých níže uvedených fází se také používají různé metody a nástroje pro kontrolu a tvorbu základních požadavků.
2.3.1 P edprojektová fáze
Na počátku každého projektu je myšlenka, která postupn p echází v koncept. V této fázi dochází k analýze a specifikaci této myšlenky a to hlavn z pohledu smysluplnosti.
Projektový tým jasn stanovuje cíl projektu, dále provádí analýzu rizik, která mohou nastat, a jmenují se osoby odpov dné za spln ní projektových cílů. B žn je nutné odpov d t na otázky typu: Co nám projekt p inese? Vyžadují tuto zm nu zákazníci? Máme dostatečné zdroje Ěčasové, finanční, aj.ě? Pokud se na všechny tyto dotazy odpovídá pozitivn a smyslupln , je patrné, že koncept projektu je správný a může se p istoupit k jeho realizaci.
P ed samotným zahájením projektu se b žn provádí studie p íležitostí, jejímž cílem je identifikovat možnost uplatn ní a posoudit jeho smysluplnost na základ dostupných informací, tedy bez pot eby podrobné analýzy. Ke zpracování pot ebných informací se využívají metody typu SMART pro up esn ní cíle, SWOT analýza pro objevení silných a slabých stránek, myšlenkové mapy, či metoda PESTLE pro analýzu okolního prost edí.
Na studii p íležitostí často navazuje studie proveditelnosti, která komplexn rozebírá technickou proveditelnost projektu a to i z pohledu nákladů a z pohledu ziskovosti projektu (Management Consulting, 2017). Na základ složitosti a rozsahu projektu je také vhodné stanovit p edb žný harmonogram činností a milníků.
2.3.2 Projektová fáze
V p ípad , že se na základ p edchozí analýzy rozhodne, že je projekt realizovatelný a prosp šný, p echází do své druhé Ěrealizačníě fáze, která je zárove nejdelší.
Plán projektu se podrobn zpracuje a zp es ují se parametry logické rámcové matice, analýzy rizik a harmonogramu, pop ípad se dopl ují akceptační kritéria projektu.
U mnoha v tších projektů se také v tuto chvíli vytvá í identifikační listina.
Jedná se o dokument, obsahující všechny klíčové parametry projektu, včetn odpov dných osob. V p ípad , že se v rámci projektu musí komunikovat s externími pracovníky, či jinak zainteresovanými osobami, je vhodnou p ípravou tzv. komunikační plán, jehož smyslem je určit jaké informace budou z jakého důvodu komu sd leny, jak často a jakými
prost edky bude komunikace probíhat. Průb h samotného rozhovoru se tak stane velmi p ehledný a navíc efektivní (Microsoft, 2018)Microsoft. 2018. Yammer: připojení a zapojení celé organizace. [cit. 2018-04-Ň4]. Dostupné z: https://products.office.com/cs- cz/yammer/yammer-overview
(Mind Tools Ltd., 2017).
K n kterým ze zmín ných nástrojů a metod bývá často využíván aplikační software, jenž je podrobn ji popsán v následujících kapitolách Ěviz kapitola 4.1).
Do projektové fáze mimo jiné také spadá realizace samotného projektu, na čemž pracuje realizační tým a postupuje dle stanoveného plánu. V průb hu může dojít k odchylkám od plánu, které vyžadují operativní zm ny plánu nap íklad p ísunem dalších finančních prost edků v p ípad jejich nedostatku, či zm na postupu (harmonogramu) a jiné drobné korekce. Spln ní plánu se m í a hodnotí p edem stanovenými metrikami. Takový proces se označuje jako monitorování a kontrola ĚBartošová, Ň011, s.14ěĚBartošová, Ň011ě.
2.3.3 Poprojektová fáze
Pokud je vše úsp šn spln no, je možné projekt implementovat a posléze ukončit, což p edstavuje poslední část projektové fáze. Kontrolují se dosažené výsledky, vyhodnocuje se úsp šnost odevzdaného projektu, kompletuje se projektová dokumentace, provádí se účetní uzavírka a postupn dochází k uvoln ní výrobních zdrojů (tedy i pracovníkůě.
V této fázi je také důležité provést zp tnou vazbu. Jinými slovy lze íci, že je nutné se poučit z realizace daného projektu, poznamenat si, kde nastaly chyby a kde se vyskytly p ípadné nedostatky, a tím se v budoucnu p ípadným chybám vyhnout. Nesmíme však opomenout i pozitivní zkušenosti, ze kterých se dá dále čerpat, a které mimo jiné slouží jako způsob motivace.
2.4 Kategorie projekt ů
I p esto, že je každý projekt v každém ohledu vždy jedinečný, mohou si být n které kroky a procesy velmi podobné. Každý z projektů vyžaduje jiný p ístup k jeho ízení – mohou nastat zm ny v rámci organizace jak v postavení na trhu, tak ve finanční situaci společnosti, nebo se může zcela vym nit projektový tým. Vstupní kritéria projektu se proto pokaždé odlišují. Tyto zm ny mohou prodloužit dobu zpracování projektů z n kolika dní až na roky. Aby bylo jednodušší správn zvolit metodu ízení, nástroje, techniky, rozsah projektu, či správn odhadnout finanční plán, se projekty rozd lují dle náležitých kritérií do n kolika kategorií ĚN mec, Ň00Ňě:
2.4.1 Rozdělení dle složitosti projektu
Jednoduché jsou malé krátkodobé Ěmaximáln n kolik m sícůě, finančn nenákladné projekty, na kterých se díky nízkému počtu činností podílí malý počet osob, z pravidla pouze projektový manažer, který využívá b žné kompetence, techniky a nástroje ízení pro spln ní lehce splnitelného cíle. Takové projekty však mají velký význam pro neustálé zlepšování a vývoj dosavadních procesů i ve velkých společnostech.
P íkladem může být nap íklad zavedení nového systému pro tisk značících štítků materiálu v automobilovém průmyslu.
Speciální projekty jsou st edn dobé Ěn kolik m síců až rokě s v tším počtem činností, které se b žn dále dekomponují na dílčí subprojekty. Pro tyto účely se již vyplatí zakládat a investovat do projektových týmů. Každému členu týmu se p id lují subprojekty, za jejichž úsp šnou realizaci zodpovídá. ízení speciálního projektu je více časov i finančn nákladné.
Komplexní jsou unikátní, dlouhodobé a velmi rozsáhlé projekty skládající se z desítek podprojektů, jejichž rozsah a cíle lze jednoznačn specifikovat ze stovek až tisíců činností. Komplexní projekty jsou velmi časov náročné a požadují velké množství jak finančních tak lidských zdrojů. Na realizaci projektu se podílejí speciální týmy sestávající z desítek členů týmu s danou organizační strukturou Ětedy s jasn stanovenými úkoly a pravomocemi každého z členůě. Mezi komplexní projekty se nap íklad adí spušt ní nové výrobní linky, kdy musí spolupracovat technologické odd lení, které stanovuje proces výroby, logistické odd lení, které plánuje, jakým
způsobem a v jakém množství se bude skladovat pot ebný materiál, obchodní odd lení, které vyjednává se zákazníky objem dodávaného množství výrobku a cenu, či produkční odd lení, které musí získat lidský kapitál, který bude schopen stanovené množství výrobků vyrobit.
2.4.2 Rozdělení dle účelu projektu
Výstavbové, označované také jako investiční projekty, jejichž cílem je výstavba nebo rekonstrukce nemovitostí a objektů. S výstavbou objektů jsou vždy spojené velké investice, a proto musí mít také své opodstatn ní. Projekt se vede obdobn jako ostatní typy projektů. P íkladem může být stavba nového a rozší ení stávajícího skladu v libovolném průmyslovém odv tví. Obecn lze íci, že se nejprve musí samotné rozhodnutí zdůvodnit, což se ve v tšin p ípadech podkládá podrobnou analýzou současné situace. Odpovídá se na otázky typu: jaké jsou aktuální náklady na provoz externího skladu, kolik máme současn k dispozici skladových míst, kolik druhů materiálu a v jakém množství jej skladujeme, a další. Na základ porovnání t chto získaný informací a navrhovaného ešení se projektový tým rozhoduje, zda má tak rozsáhlá zm na vůbec smysl.
Technologické projekty, do nichž spadají veškeré inovace prvního až t etího ádu, tedy nap íklad malé zm ny v dosavadních procesech různého typu Ěinovace prvního áduě, dále velké zm ny v procesech, jako zrychlení taktu výrobní linky Ědruhý inovační ádě, a v neposlední ad zm ny týkající se optimalizace výrobního procesu, p idání další operace, nebo zm na po adí výrobních procesů Ět etí ádě (eStranky, 2015).
Výzkumné a vývojové projekty je kategorie projektů ešící inovace od t etího ádu až do deváté Ěposledníě kategorie inovací. P íkladem může být zm na základních charakteristik výrobku, úprava jeho konstrukce, zavedení nového druhu výrobku, či p izpůsobení p ípravku pro usnadn ní montáže v procesu výroby.
Organizační projekty mají za cíl zm nu struktur a procesů. Netýkají se tedy, jak název naznačuje, pouze zm n organizační struktury organizace, ale také zm n systému ízení, procesu kvality nebo jiných kontrolních procesů. Do této kategorie pat í nap íklad zavedení Quick Respone Quality Control, zkrácen QRQC, který se nejčast ji využívá v rychle se m nících odv tvích Ěnap íklad automotive). Jedná se
o systém, který pomáhá rychle ešit kvalitativní defekty a problémy spojené s finálním produktem. QRQC spojuje n kolik velmi známých analytických nástrojů ĚIshikawa diagram, Is/Is not analýza, aj.ě, díky kterým společnost velmi rychle reaguje na zjišt né defekty a nachází ešení ádov b hem n kolika dní.
IT projekty jsou spojené vždy s informačními technologiemi, jejichž požadavky na realizaci a samotné p ístupy k realizaci jsou dosti specifické, a proto jsou uvád ny jako samostatná kategorie. Spadá sem nap íklad výstavba nové sít , vývoj softwaru, a další.
2.4.3 Rozdělení dle cílů projektu
Pevné cíle mají projekty, kde jsou p edem jasn stanovené cíle a plán postupu.
V takovémto p ípad je p edem určeno, kdo, co a kdy ud lá a jaké využije nástroje a metody.
Polopevné cíle je taková situace, kde je p edem stanovený cíl. Jinými slovy p edem víme, čeho chceme dosáhnout, ale nevíme, jakým způsobem se dobereme zdárného konce.
Poloflexibilní cíle značí p ípad projektu, kde není p edem nastavený jednoznačný cíl, ale jsou dány techniky, které by se k jeho dosažení m ly použít.
Flexibilní cíle mají projekty, které stanovují p edb žný obecný cíl pro projektový tým, který ale není sm rodatný a projekt se od p edb žného cíle může vzdálit. Navíc nejsou jasn stanovené nástroje a techniky, jak cíle dosáhnout.
2.4.4 Program
Ačkoliv se na první pohled může zdát, že program je totožný s komplexním projektem, tak se v mnoha oblastech velmi odlišují. Program je dle standardu IPMA (viz kapitola 2.5.3) ĚDoležal, Ň00řě definován jako soubor souvisejících projektů a organizačních zm n, které byly, jsou či budou spušt ny za účelem dosažení dlouhodobých strategických cílů a p ínosů strategie.
Základními rozdíly mezi projektem a programem je konkrétnost cílů, které se v p ípad projektu jasn stanovují Ěnap . Za rok Ň01Ř firma ABC dosáhne zisku ve výši 1 500 000,-
Kč.ě, kdežto program spojuje jednotlivé projekty za účelem dosažení dlouhodobé strategie firmy. Projekty se do programu mohou za azovat b hem průb hu, a to nap íklad i na základ výstupů p edchozích již ukončených projektů. Další rozdíl je v plánování.
Projekty mají jasn definovaný časový harmonogram, rozpočet a identifikovaná rizika, kdežto programy se velmi často m ní na základ zm ny strategie, politické situace či podmínek na specifickém trhu. V neposlední ad je nutné zmínit rozdíl v časovém ohraničení. Dlouhodobé projekty trvají p evážn maximáln rok, kdežto programy i n kolik desítek let.
Program se i p es tyto rozdíly ídí velmi obdobným způsobem jako b žný projekt. Prochází svým životním cyklem, je pot eba stanovit organizační tým, jehož velikost je dána složitostí a požadavky Ěod n kolika členů až po rozsáhle útvary s ídícími výboryě. Úkolem projektového týmu je pak p edevším sledování a podpora dílčích projektů, p íprava nových projektů, zajišťování souladu projektů se strategickým cílem organizace, audity, PR kampan a další.
Nejznám jším p edstavitelem je nap íklad NASA se svými výzkumnými programy Mercury, Apollo či Viking pro výzkum Marsu. Strategií NASA je mimo jiné rozší ení znalostí, možností a p íležitostí ve vesmíru, v jejímž duchu se nesou výše zmín né programy spojující nejen samotné mise, ale také výzkum, vývoj či výrobu raketoplánu a jiných za ízení pro průzkum vesmíru. Další projekty se pak na základ získaných informací a výstupů z jednotlivých misí za azovaly do programu nap íklad za účelem vylepšení technologie aj.
2.4.5 Portfolio projektů a programů
V p ípad , kdy společnost ídí a organizuje n kolik desítek projektů a programů zárove , tak s jejím počtem rostou úm rn kapitálové Ěfinanční a lidskéě a časové náklady a také p ibývají nová rizika, nebo původní rizika, která existují i nadále, mohou mít daleko horší dopad na organizaci. Z t chto a dalších důvodů se projekty a programy shlukují do takzvaných portfolií.
Portfolio je dle IPMA ĚDoležal, Ň00řě definováno jako soubor projektů a programů, které nemusí být nutn n jak propojeny, a které byly dány dohromady za účelem ízení,
kontroly, koordinace a optimalizace. Portfolio navíc existuje dlouhodob v čase – nemá jasn stanovený začátek a konec.
V rámci společnosti může existovat jedno či více portfolií. Pravidlem bývá, že se projekty sdružují tematicky dle oboru či oblasti v podniku (produkce, sklad, technologie, aj.).
V p ípad malé společnosti, kdy je zájmem jen n kolik málo projektů, toto pravidlo neplatí, jelikož není výhodné tak malé množství z pohledu ízení sdružovat dle tématu.
ízení portfolia se pon kud odlišuje od ízení projektů či programů, a to p edevším z pohledu vedoucího člena. Vedoucím členem se jmenuje vrcholový manažer či mnohdy dokonce editel odd lení nebo společnosti a je nazýván jako manažer portfolia, který je zárove vedoucím kancelá e ízení portfolia. Úloha kancelá e je prostá, obnáší však sebou velkou zodpov dnost. V prvé ad rozhoduje, zda se projekt nebo program za adí do portfolia, což se provádí na základ kritérií jako ziskovost, doba trvání, strategický význam či doba návratnosti investice Ěnazývané také jako KPI – Key Performance Indicatorsě. Dále kontroluje a koordinuje za azené projekty, optimalizuje p i azení zdrojů Ěnap íklad pomocí bostonské matice) a další. V neposlední ad kancelá p ipravuje podrobnou analýzu a reportuje výsledky vedení společnosti.
Jak je z popisu portfolia patrné, ízení zahrnuje mnoho velmi složitých aktivit, které bez podpůrných metod, technik a nástrojů není možné Ěnebo pouze velmi omezen ě zvládat.
Informační technologie nabízí adu SW produktů, které rozhodovací a ídící procesy značn usnad ují (viz kapitola 4.1).
2.5 S tandardy projektového managementu
Stejn jako i v jiných v dních oborech se i v oblasti ízení projektů setkáváme s adou standardů, sloužících zejména ke stanovení n kterých zásad a principů, které je vhodné (ne však povinnéě využívat. Na rozdíl od mnoha jiných na ízení se problematika projektového ízení nev nuje pouze jednomu okruhu a neexistují p esn stanovené parametry, kterých má být dosaženo, tedy že každý projekt je jedinečný Ěviz kapitola 2.2).
Proto můžeme usoudit, že jsou standardy psány co možná nejobecn ji. Normy tak p edstavují spíše doporučení, kterých by se projektoví manaže i m li držet.
Standardů projektového ízení existuje celá ada. Ve své podstat jsou si však velmi podobné, díky čemuž jsou si pracovníci, ačkoliv mohou mít různé certifikace, schopni v každé situaci porozum t. Mezi nejznám jší standardy pat í ICB, PMI, PMBoK, nebo PRINCEŇ. N které z nich jsou podrobn ji rozebrány v následujících kapitolách.
2.5.1 PRINCE2®
Standard PRINCEŇ®, nebo také Projects In Controlled Environments, vznikl jako nástupce p edchozích metodik PROMPTII a PRINCE roku 1995 a dále prochází adou revizí, ve kterých se dále zobec uje a zjednodušuje. Na tvorb této metodologie se podílelo nespočetn velké množství zkušených projektových manažerů, kte í zde aplikují poznatky získané praxí. Koncepce standardu PRINCEŇ® umož uje jeho použití v libovolné oblasti nehled na velikost organizace, včetn IT a neziskových projektů. Model obecn definuje základní zásady pro plánování, ízení, p edávání a úsp šné dokončení projektů (Axelos, 2017).
Základními vzájemn integrovanými prvky metodiky, tvo ící její podstatu jsou (Axelos, 2017):
Sedm principů p edstavujících základní požadavky a osv dčené postupy, ze kterých metoda vychází. Mezi n pat í:
o Zamě ení na produkt, tedy zam ení se na aktivity souvisejících s postupem k požadovanému cíli.
o Učení se z p edchozích zkušeností, jež projektový management získává z již realizovaných projektů. Zkušenosti je vhodné důsledn dokumentovat a posléze využívat p i ízení budoucích projektů.
o ízení dle tolerancí od původního plánu v rámci všech aspektů Ěčas, náklady, kvalita, aj.ě. P ekročení tolerancí vede k zapojení vedení do rozhodovacího procesu. V opačném p ípad tento systém podporuje projektový tým v jejich rozhodnutích.
o P izpůsobení PRINCE2® projektovému prost edí tak, aby formát, rozsah a význam ízení odpovídal ešenému projektu.
o Obchodní zdůvodnění projektu platné po celou dobu existence projektu.
o ízení dle etap projektu, ve kterých se jasn nadefinují cíle Ěkontrolní bodyě sloužící pro zp tné ov ení korektního postupu b hem realizace projektu.
o Definice rolí a odpovědností, díky čemuž členové projektového týmu znají nejen vlastní pravomoci a odpov dnosti, ale i ostatních spolupracovníků.
Sedm procesů popisujících jednotlivé životní fáze projektu:
o Zahájení projektu je úvodní fází projektu, b hem níž se definují cíle, projektový tým, či jasné požadavky zákazníka a pot ebné dokumenty.
o Nastavení projektu spočívá v plánování projektu, nastavení strategie, kterou bude p istupováno k ízení projektu, jakož i k ízení rizik či komunikace se zákazníky.
o Směrování projektu je určeno primárn pro manažery projektu, kte í v rámci tohoto procesu kontrolují, zda se projekt vyvíjí dle naplánovaného postupu, zda je projekt i nadále životaschopný, a další.
o Kontrola projektu má za úkol monitorovat a ídit jednotlivé metriky projektu a splnitelnost plánu. V rámci tohoto procesu také dochází k reportování ukazatelů nad ízenému pracovníkovi.
o ízení p echodu mezi fázemi projektu je proces, který spočívá mimo jiné v reportování plánování nadcházejících fází projektu.
o ízení dodávání produktu spočívá v nastavení metrik pro kontrolu průb hu prací, jakožto i v zajišt ní dostatečné kvality a dalších parametrů výsledného produktu.
o Ukončení projektu je proces zahrnující formální ukončení projektu včetn všech souvisejících aspektů.
Obrázek 2 naznačuje, v jakých fázích životního cyklu projektu se projektový tým primárn soust edí na výše zmín né procesy. Z obrázku je patrné, že n které procesy jako sm rování projektu Ědirectingě se prolínají skrze celý projekt. Jiné procesy jsou naopak specifické pouze pro danou fázi jako nap íklad zahájení či ukončení projektu. V neposlední ad procesy typu kontrola nebo ízení p echodu mezi fázemi projektu jsou sice společné pro všechny fáze, ale pokaždé proces obdrží jiné vstupy, které se zpracovávají pomocí různých metod a nástrojů, a potažmo se výstupy odlišují v závislosti na navazující fázi.
Obrázek 2: Procesy metodiky PRINCE2®
Zdroj: (Axelos, 2017), [vid. 2018-01-20]
Sedm témat vysv tlujících jednotlivé aspekty projektového ízení, kterým musí být v nována dostatečná pozornost v b hu projektu, jsou:
o Obchodní p ípad neboli životaschopná investice, na níž musí být kladen dostatečný důraz.
o Organizace, tedy struktura projektového týmu a jasné definování rolí a odpov dností.
o Plány, které by m ly být dosažitelné a p izpůsobené velikosti projektu.
o Vývoj, neboli vyhodnocení rozdílu mezi plánem a skutečností a následné vytvo ení náležitých opat ení, které mají za úkol p edcházet chybám a t mto rozdílům.
o Rizika ízená po celý životní cyklus projektu.
o Kvalita, která se definuje formou norem, kontrolou kvality v rámci projektového týmu, či na základ zákaznických požadavků.
o Změna, která může nastat b hem jakékoliv fáze projektu. Metodika PRINCEŇ® doporučuje postup p i zavád ní zm n tak, aby nedošlo k pozastavení projektu.
2.5.2 PMBoK
PMBoK neboli Project Management Body of Knowledge je standard, který vznikl, obdobn jako mnoho jiných technologií, v souvislosti s americkou armádou a to již v sedmdesátých letech dvacátého století. Armáda v této dob realizovala rozpočtov nákladné a rozsáhlé projekty, které se musely vést dle jasn stanovených pravidel. PMBoK, stejn jako jiné standardy, se však nese v duchu doporučení a ne jako mantra, která se musí doslovn dodržovat.
Tento systém ízení však bylo možné použít i v jiných odv tvích, a tak vznikla první verze PMBoK. Systém nadále vyvíjí a dále rozši uje organizace firem a projektových manažerů, jenž se souhrnn označuje zkratkou PMI – Project Management Institut. Momentáln existuje již 5. vydání standardu PMBoK, který se hojn využívá nejen v komerčních oblastech jako je automotive a jiná průmyslová odv tví, ale p edevším v oblasti informačních technologií.
Standard se zam uje na projekt z pohledu procesního ízení, který toto ízení rozd luje na základních 5 skupin procesů, jenž jsou jednoznačn spojeny s životním cyklem projektu Ěiniciační, plánovací, realizační, monitorovací a ovládací a v neposlední ad procesy ukončovacíě a na 10 oblastí znalostí, mezi které pat í nap íklad ízení času, integrace, či kvality nebo ízení lidských zdrojů (Philip Morris International Management SA, 2018).
Jednotlivé oblasti mají jasn definované vstupy, výstupy a nástroje, respektive techniky a metody, které se doporučují v daných okruzích používat. Mezi tyto nástroje pat í nap íklad Ishikawa diagram Ěznámý také jako diagram p íčin a následkůě, check list, Paretův diagram a jiné grafy sloužící pro analýzu dané situace.
Pro prokázání znalostí souvisejících s ízením projektu a se standardem PMBoK nabízí PMI, obdobn jako další standardy, certifikaci manažerů. Certifikáty jsou dnes nabízeny v Ř úrovních. Jako p íklad je uveden PMP – Project Management Professional, voln p eloženo jako profesionál projektového managementu, který pat í mezi nejčast ji vydávané certifikáty a jehož cena je 555$ Ěcca 1Ň 000,- Kčě (Philip Morris International Management SA, 2018).
Aby se uchazeč mohl ucházet o certifikaci, musí spl ovat vstupní kritéria a to jak z pohledu zkušeností tak i znalostí. V p ípad PMP jsou podmínkami nap íklad 7500 odpracovaných hodin v projektovém managementu, vysokoškolský titul a ň5 hodin studia standardu PMBoK. V p ípad , že tato kritéria uchazeč spl uje, může zažádat o certifikaci. Testování pak probíhá formou zaškrtávacího testu o obsahu p ibližn 200 otázek z celé oblasti ízení projektu Ětedy nástroje, metody, procesy a dalšíě. Výjimku tvo í dv úrovn certifikace ĚPgMP a PfMPě, které kvůli své odbornosti po absolvování testu požadují navíc odborný osobní pohovor.
Takto získaný mezinárodn uznávaný certifikát umož uje absolventovi pracovat tak ka v libovolném odv tví. Zam stnanci b žn získávají vyšší odbornou způsobilost, v tší zájem o zkoumanou problematiku a samoz ejm vyšší mzdy. Zam stnavatelé na oplátku za investice spojené s certifikací získávají adu výhod do b žného fungování společnosti.
Jedním velmi zásadním pozitivem pro organizaci je standardizace procesů nap íč odd leními. Nedochází tak k ší ení mylných, neúplných či jinak nesrozumitelných informací, což by v tom nejhorším možném p ípad mohlo mít za následek nedodržení p edem stanovených termínů nebo dokonce úplné selhání projektu. Mimo to se snižují i další rizika spojené s finančním ízením projektu, či menší fluktuace členů týmu.
2.5.3 ICB
Jedním z dalších standardů, který se využívá nejvíce p edevším v oblasti Evropy je ICB, neboli IPMA Competence Baseline. O certifikace projektových manažerů, vývoj a správu standardu se stará mezinárodní asociace projektového ízení ĚInternational Project Management Association, zkrácen IPMAě již od šedesátých let dvacátého století, kdy taktéž standard vznikal.
V této dob neexistovalo společenství, které by si kladlo za cíl sjednotit n které normy a uplat ovat zákony společné pro více evropských států. Proto m l každý stát mírn rozdílné p ístupy a to nejen k ízení projektu. Z tohoto důvodu je k podob standardu ICB p istupováno pon kud jinak než je tomu b žné u ostatních. Vznikl tak jeden společný dokument ICB popisující doporučení a obecné informace platné pro všechny zem , které jsou členem organizace IPMA. Jednotlivé zem pak tento základní dokument
upravují, p ípadn dopl ují o normy platné pouze na území dané zem , čímž vznikají specifické dokumenty označované NCB, neboli National Competence Baseline. Českou Republiku zastupuje organizace Společnost pro projektové ízení Ězkrácen SP ě. Národní dokument pak nese název Czech Competence Baseline ĚItaš, Ň012).
Ačkoliv se dokumenty v každé zemi mírn odlišují, tak základní princip zůstává stejný.
Na rozdíl od ostatních standardů se však velmi odlišuje. Nezam uje se pouze na procesní specifikaci, ale rozebírá projektové ízení p edevším z pohledu m kkých a tvrdých kompetencí a dovedností projektových, výrobních či jiných manažerů a projektového týmu. ICB rozd luje projektový management z pohledu kompetencí na ň základní oblasti, které jsou dále člen ny na takzvané elementy kompetencí ĚItaš, Ň012):
Technické kompetence: Do této skupiny kompetencí se adí Ň0 elementů p edstavujících procesy a základní okruhy témat, na které se musí projektový manažer v jednotlivých fázích Ězahájení, ukončení, a jinéě projektu zam it. Mezi n pat í nap íklad úsp šnost ízení projektu, požadavky a cíle projektu, týmová práce a další.
Pro účely této práce byl však vybrán element Náklady a financování, který bude dále rozebrán podrobn ji v následujících kapitolách (viz kapitola 3.1). Standard nestanovuje, v jaké mí e a v jakém po adí se na zmín né elementy soust edit.
Rozhodnutí je zcela individuální pro každého manažera a vždy specifické v závislosti na rozsahu, složitosti a zam ení projektu.
Behaviorální kompetence: Dle standardu ICB se rozd lují na patnáct základních elementů souvisejících primárn s projektovým ízením, tedy p edevším s jednáním se členy týmu a se základními osobnostními charakteristikami. Popisují, jaký by m l být adekvátní postoj a chování nap íklad v souvislosti s vyjednáváním, uvoln ním, výkonností, etikou a s dalšími oblastmi. Národní standard také nabádá, jak ešit krizové situace a jakým výrokům se vyhýbat, respektive nabízí možnosti pro zlepšení.
V závislosti na rozsahu a oblasti projektu se p ikládají behaviorálním kompetencím různé váhy a jsou také velice úzce spojené s ostatními druhy kompetencí.
Kontextové kompetence: Pod tuto kategorii spadá 11 elementů popisujících koncepci projektu, programu a portfolia a dalších oblastí, které úzce souvisí s organizací a projektovým ízením, které mohou snadno ovlivnit vývoj a ukončení projektu.
Do kontextových kompetencí pat í témata, jako jsou nap íklad finance či právo.
Standard ICB taktéž poskytuje systém certifikace projektových manažerů, nikoliv však organizaci jako celku Ěnap íklad v porovnání s PRINCE Ň, či ISO ř000ě. Obdobn , jako se liší základní princip standardu, se odlišuje i systém ud lování certifikátů projektovým manažerům, na které se zam uje z pohledu jejich osobností a kompetencí.
Vzhledem k tomuto aspektu tak ale není možné certifikát ud lit pouze na základ testu.
Každý uchazeč je posuzován komplexn , každá zkoumaná oblast je prov ována testy a po jejich úsp šném absolvování je jejich certifikace dokončena komplexním osobním pohovorem.
Certifikace dle ICB má 4 stupn – IPMA Level A až IPMA Level D, kde Level D je nejnižší možný dosažený stupe a je určený p edevším pro členy projektového týmu. Level A pak p edstavuje úrove , kdy kandidát ukáže dostatečné množství znalostí, ale také zkušeností a schopností k ízení projektového portfolia. Jednoznačnou výhodou certifikace je, že se jedná o mezinárodn uznávaný standard Ěnavzdory zm nám pro různé státyě, což otevírá manažerům možnosti uplatn ní v libovolném průmyslu, kdekoliv na sv t a to i navzdory tomu, že certifikace probíhá v tuzemsku v daném jazyce. Dalším plusem je, že ICB a PMI jsou vzájemn uznávané standardy i p esto, že každý z nich nahlíží na ízení pon kud jiným způsobem.
3. Projektové ízení z hlediska neziskových projektů
Neziskové projekty, respektive neziskové organizace nejsou Ěna rozdíl od ziskových společnostíě jednoznačn definovány. V mnoha oblastech se shodují, avšak existují určitá specifika neziskových projektů, která je nutné si p edem nadefinovat.
Jak z názvu vyplývá, neziskové projekty se vytvá ejí ne za účelem zisku, ale jejich primárním cílem je vytvá et službu, aktivitu nebo produkt, které p inášejí obecný prosp ch ve ejnosti. S neziskovým sektorem se setkáváme v mnoha oblastech, mezi které pat í p edevším kultura, vzd lání, sociální a zdravotní péče Ěsdružení Tulipán, pro podporu sociáln slabších,…ě, politika aj. Mezi neziskové organizace se adí jak státem založené organizace Ěnap íklad státní fondyě, tak organizace vytvo ené nestátními právnickými nebo fyzickými osobami Ěsdružení, spolky, aj.ě.
Z pohledu projektového ízení jsou neziskové a ziskové projekty pom rn velmi podobné.
Paradoxn je však ízení neziskových projektů mnohdy i daleko náročn jší a to p edevším z důvodu získávání finančního kapitálu Ěviz kapitola 3.2ě a vztahů s ve ejností, kteráp ispívá financemi na chod neziskových organizací a projektů. K úsp šnému neziskovému projektu nevede pouze smysluplná myšlenka. Bez správn nastavených procesů a m itelných výkonů totiž i zajímavý projekt může rychle dosáhnout nezdárného konce.
3.1 Finanční ízení
Na rozdíl od ziskových projektů se finanční ízení v neziskové oblasti odlišuje hned v n kolika oblastech. Jednou z nich je práv finanční ízení. Nejvíce rozdílné a ovlivn né je p edevším získávání finančních zdrojů. Samotné získávání, metody a principy jsou rozebrány v následujících kapitolách Ěviz kapitoly 3.2 a 3.3).
Finanční ízení pro neziskové organizace je v porovnání se ziskovými projekty specifické p edevším z pohledu odhadování p íjmů a nákladů. V tšinu finančních a dalších zdrojů tvo í práv dotace, granty, dary a na poslední místo se adí zisky z vlastní činnosti (z prodeje zboží či služebě. Výši a vývoj zmín ných zdrojů nelze jednoduchým způsobem
predikovat. Získané objemy ovliv ují externí vlivy, které však neziskový projekt nemůže jednoduše ovlivnit. Mezi n se adí p edevším konkurence, která neustále vstupuje a vystupuje z daného odv tví a svým působením m ní situaci na trhu, respektive zvyšují možnosti pro potenciální dárce, čímž snižují šanci na úsp ch. Dalším významným vlivem je politická situace v zemi. Politici se mohou rozhodnout pro uvoln ní financí do určitého odv tví, nebo naopak omezují svůj vliv a podporu v oblasti. Politická situace také výrazn ovliv uje smýšlení obyvatel zem . Pokud se navíc dostane na povrch kauza, která negativn ovlivní celé odv tví, dárci mohou b hem krátkého období velmi zm nit svůj názor a veškeré snažení neziskové organizace pak p ichází vniveč.
Z t chto a dalších neovlivnitelných důvodů se v p ípad neziskových organizací plánuje finanční rozpočet maximáln na období jednoho fiskálního roku, který schvaluje celý projektový tým, respektive vedení neziskové organizace. Do nákladů finančního plánu spadají veškeré zdroje vynaložené na provoz organizace a projektu.
Náklady se pro zlepšení kvality informací vyplatí rozd lit do dvou kategorií. V prvé ad se jedná o p ímé náklady ĚDirect Costsě p ímo spojené s realizací projektu. Do p ímých nákladů spadají mimo jiné mzdy zam stnancům, vybavení v kancelá ích - materiál, náklady na propagaci, atd.ě. Druhou část tvo í nep ímé náklady ĚIndirect Costsě, které souvisí spíše se samotným provozem organizace Ěnáklady na energie, nájmy, dan , aj.). V praxi se celkové náklady stanovují různými způsoby – od konkrétních situací, kdy je jednoduché p esn určit dobu trvání činnosti a vynaložené náklady, až po expertní, analogické a parametrické odhady, které jsou odvozeny z informací získaných z p edešlých let činnosti.
Protipól, jak již bylo ečeno, tvo í plán zdrojů, který uvádí, čím a jak budou náklady hrazeny. Výhodou pro neziskové organizace je, pokud ví, jakou mají skladbu dosavadních p isp vovatelů, kterou by nem l tvo it pouze jeden zdroj, ale kombinace více zdrojů (tzv. vícezdrojové financování, viz kapitola 3.2.1ě. To napomáhá k p esn jšímu odhadu potenciálních zdrojů a k rozhodování fundraiserů, kam sm ovat svoji další činnost. P esný tok zdrojů je i p esto tém nemožné p esn určit.
Do finančního plánování se také zahrnují možná rizika projektu, dle kterých se vytvá í tzv. rezervy na krytí neočekávaných a velmi nutných výdajů. Výše rezervy se b žn určuje
