2006/2007
Innehåll Innehåll
Året som gått 1
Lagercrantz Group 2
Lagercrantz Group i korthet 3
VD har ordet 4
Vision, affärsidé, mål och strategier 6 Decentralisering och målstyrning 7 En stark företagskultur 8
Affärsmannaskap 10
Starka marknadspositioner i nischer 11 Ökade förädlingsvärden 12
Förvärv 13
Division Electronics 14
Division Mechatronics 16
Division Communications 18
Lagercrantz aktie 20
Finansiell redovisning
Finansiell utveckling i sammandrag 24 Förvaltningsberättelse 26
Vinstdisposition 28
Risker och riskhantering 29
Resultaträkning 30
Balansräkning 31
Förändring i eget kapital 33
Kassaflödesanalys 34
Noter 35
Revisionsberättelse 55
Bolagets styrning 56
Styrelse och revisorer 58
Ledning 59
Årsstämma 2007 60
Kalendarium 60
Adresser 61
Året som gått
2006/2007 2002/2003
MSEK MSEK
2003/2004 2004/2005 2005/2006 0
500 1 000 1 500 2 000
0 20 40 60 80 100
MSEK MSEK
0 100 200 300 400 500 600
10 15 20 25 30 35
Kv 1 Kv 2 Kv 3 Kv 4
74 ökat
resultat
under året
n Nettoomsättningen ökade med 23 procent till 1 974 MSEK (1 608).
n Rörelseresultatet ökade med 74 procent till 99 MSEK (57).
n Rörelsemarginalen ökade till 5,0 procent (3,5 procent).
n Resultatet efter skatt ökade till 65 MSEK (39).
n Avkastningen på eget kapital upp- gick till 16 procent (10 procent).
n Resultatet per aktie ökade till 2,75 SEK (1,63).
n Utdelningen föreslås till 1,25 SEK (1,00).
n Fyra förvärv genomfördes under 2006/07.
Händelser efter årets slut
n Direktronik AB, förvärvades med tillträde från och med april 2007.
Nettoomsättning och rörelseresultat
Nettoomsättning
Kvartalsdata 2006/2007
(jämfört med 2005/2006)
Nettoomsättning RörelseresultatRörelseresultat
2006/2007 2005 / 2006
Nettoomsättning, MSEK 1 974 1 608
Rörelseresultat, MSEK 99 57
Rörelsemarginal, % 5,0 3,5
Resultat efter finansiella poster, MSEK 90 55
Resultat efter skatt, MSEK 65 39
Soliditet, % 39 52
Resultat per aktie, SEK 2,75 1,63
Antal anställda periodens slut 751 541
Avkastning på eget kapital, % 16 10
Utdelning, SEK* 1,25 1,00
* föreslagen utdelning avseende 2006/2007
Nyckeltal
%
2006/2007 2005/2006
4 förvärv under åretoch ytterligare ett företag förvärvat efter räkenskapsårets utgång
2
division
Electronics
division
Mechatronics
division
Communications Lagercrantz Group
Supply AB Embedded Technology AB
AS A/S
Oy
Sp. z o.o.
Components Ltd
Wireless AB
ISIC A/S
Lagercrantz Asia Co Ltd.
Divisionen är en värdeskapande distributör av nischkomponenter och system inom elektronik.
Försäljningen är baserad på kundanpassade lösningar där komponenter designas in i kun- dernas produkter. Divisionen är inriktad på två produktområden; Industriell trådlös kommunika- tion (M2M) – där divisionen är marknadsledande distributör av GSM-moduler i norra Europa – och Inbyggda system (Embedded Systems) där divisionen är en av de ledande inom försäljning av industri- och marin-PC.
Norge
Sverige Divisionen tillverkar kundanpassat kablage och
närliggande produkter för kunder inom främst el- och tillverkningsindustrin. Divisionen är en ledande tillverkare inom utvalda segment.
Divisionen bedriver även handel med elektro- mekaniska och passiva komponenter, kontaktdon samt elkomponenter i Sverige och Finland.
Divisionen är också en ledande producent av elektriska förbindningssystem för den nordiska marknaden.
Divisionen erbjuder produkter och system inom områdena digital bildöverföring/teknisk säkerhet, accessprodukter och mjukvara, antingen som en värdeskapande distributör eller som en helhets- leverantör av lösningar. Divisionen är marknads- ledare inom försäljning av videokonferens- lösningar i Sverige och en marknadsledande distributör av CAD-programvara i Danmark och Norge. Divisionen har en stark position inom kamerabaserade övervakningssystem och andra produkter för teknisk säkerhet samt inom access- produkter för telekom- och bredbandsnät samt datasäkerhet.
(from april 2007) K&K ACTIVE OY K&K SALES OY
Lagercrantz är en teknikhandelskoncern inom elektronik, el, kommunikation och angränsande områden. Kon- cernen arbetar decentraliserat med värdeskapande försäljning nära sina kunder och marknader och har ledande marknadspositioner i flera expansiva nischer.
Verksamheten är organiserad i tre divisioner. Inom division Electronics marknadsförs främst lösningar inom
industriell trådlös kommunikation och inbyggda system. Division Mechatronics erbjuder el- och elektromekaniska kom- ponenter samt produktion av kablage och elektriska förbindningssystem.
Division Communications tillhandahåller lösningar inom digital bildöverföring / teknisk säkerhet, design mjukvara och accessprodukter.
Lagercrantz är verksamt i åtta länder i Nordeuropa samt i Kina.
Lagercrantz Group i korthet
1.
2.
3.
Rörelseresultat per division, %
1. Electronics 23% (34) 2. Mechatronics 35% (23) 3. Communications 42% (43)
3.
2.
1.
Omsättning per division, %
1. Electronics 38% (46) 2. Mechatronics 27% (21) 3. Communications 35% (33)
1.
6.
2.
3.
4.
5.
Koncernens omsättning per land, %
1. Specialprodukter och system 57% (67)
2. Standardkomponenter 10% (13) 3. Egen produktion 30% (18) 4. Service och konsulttjänster 3% (2)
Koncernens omsättning per produktkategori
Lagercrantz affärsidé är att erbjuda, inom väl definierade nischer och i partnerskap med kunder och leverantörer, värdeskapande tekniska lösningar inom elektronik, el, kommunikation och angränsande områden.”
1. Sverige 39% (34) 2. Danmark 32% (33) 3. Norge 10% (12) 4. Finland 8% (10) 5. Tyskland 5% (5) 6. Övriga 6% (6)
1.
2.
3.
4.
4
ÅREt SOM GÅtt
Räkenskapsåret 2006/07 innebar fortsatta framgångar för Lagercrantz Group. Rörelseresultatet ökade med 74 procent till 99 msek från 57 msek föregående år.
Med årets sista kvartal har vi nu levererat åtta kvartal i rad med förbättrad intjäning jämfört med året innan.
Vinsten per aktie ökade med 69 procent till 2,75 sek (1,63). Målet om en resultattillväxt om minst 15 pro- cent har därigenom överträffats.
Vid sidan av en allmänt förbättrad marknadssitua- tion är det förändringsarbete vi sedan ett par år genom- för i koncernen en huvudorsak till framgångarna.
tRE StARKA DIVISIONER
Lagercrantz har idag tre starka divisioner och en bredare inriktning än tidigare. Omsättningen under 2006/07 fördelade sig på Electronics 38 procent, Mechatronics 27 procent och Communications 35 procent. Detta innebär en stor skillnad mot för några år sedan då koncernen var mera ensidigt beroende av utvecklingen inom division Electronics. Sedan dess har divisionerna Mechatronics och Communications vuxit, organiskt och via förvärv. Vi har breddat verk- samheten in i områden som vi finner intressanta ur ett tillväxt- och lönsamhetsperspektiv. Exempel på sådana nya områden är elektrisk förbindningsteknik
inom division Mechatronics och teknisk säkerhet inom division Communications.
Lagercrantz har därmed idag en tydlig inriktning mot värdeskapande teknikhandel. Vi har skapat en bredare bas att växa ifrån och vår strävan är att utveckla våra enheter och divisioner till marknads- ledande aktörer i sina respektive nischer.
FöRStäRKt DECENtRALISERING OCH MÅLStyRNING
Vår decentralisering skapar allt fler motiverade och ansvarstagande chefer och medarbetare som på ett mycket resultatinriktat sätt utvecklar sina verksam- heter. Företagskulturen har under året förstärkts, bland annat genom vårt interna program ’Vision och Värderingar’, där vi klargör för alla i koncernen vart vi är på väg och vad som förväntas av alla enheter, chefer och medarbetare. Det ökade ansvarstagande som detta givit har medfört förbättrade nyckeltal i flera resultatenheter.
Målstyrningen har också förstärkts. Lagercrantz resultatenheter arbetar fram en affärsplan med tyd- liga försäljnings-, resultat och rörelsekapitalmål.
Årsmålen bryts ned per kvartal och ligger till grund för uppföljning och bonussystem.
LAGERCRANtZ PÅ Rätt VäG. En kraftig resultatökning präglade året. Detta visar att vi är på rätt väg. Vi tar nu nästa steg på den fastslagna vägen med tydligt sikte på att nå samtliga våra finansiella mål.
JöRGEN WIGH
Verkställande direktör och koncernchef
VD har ordet
Vår strävan är att utveckla våra enheter och divisioner till marknadsledande aktörer i sina respektive nischer.”
Ett stort tack till alla medarbetare i koncernen.
Tack vare er har vi lyckats väl under året.”
Företagskulturen har under året förstärkts, bland annat genom vårt interna program
’Vision och Värderingar’.”
MARGINALER I FOKuS
Ett ytterligare skäl till framgångarna är vårt marginal- fokus. Framför allt syns detta i bruttomarginalen som under året stärkts från 21,2 till 24,5 procent , vilket har skett på flera sätt. Överordnat i koncernen söker vi, när vi affärsutvecklar och i förvärvssituationer, teknikområden och affärsmodeller som medger goda marginaler.
Operationellt i resultatenheterna sker också många åtgärder. Vi strävar kontinuerligt efter ökat värdeska- pande med högre andel kundanpassade produkter, lösningsförsäljning, in-design, service och tjänster.
Under året har vi också drivit rena marginalprojekt i flera enheter i koncernen. Sortimentsförändringen bort ifrån standardkomponenter med låga marginaler är också en tydlig strävan liksom att för varje enhet utveckla starka marknadspositioner i tydliga nischer.
öKAD FöRVäRVStAKt
Avslutningsvis är den ökade förvärvstakten ett viktigt skäl till våra framgångar. Vi har internt tydliggjort förvärvsprocessen och genomfört fem förvärv på drygt ett år. Det är en högre takt än tidigare och gläd- jande nog kan vi konstatera att dessa förvärv samtliga bidragit till årets framgångar. Omsättningsmässigt har förvärven bidragit med 305 msek och resultatmäs- sigt med 19 msek före skatt under 2006/07.
FRAMtID
Framgångarna de senaste två åren visar att vi är på rätt väg. Trenden är positiv och siktet ställs nu in på att nå också det andra av koncernens två finansiella mål. Vid sidan av en vinsttillväxt om minst 15 procent årligen ska koncernen prestera en avkastning på eget kapital om minst 25 procent. Under 2006/07 var denna siffra 16 procent, en ökning från 10 procent året innan. För att öka lönsamheten fortsätter vi på den inslagna vägen med marginalfokus och kapital- effektivitetsförbättringar i befintlig verksamhet samt ytterligare förvärv. Baserat på en fortsatt stabil marknadsutveckling är snabbheten i vår interna omställning och i vilken takt vi kan hitta rätt förvärv avgörande för hur lång tid det tar att nå målen.
Avslutningsvis skulle jag vilja passa på att rikta ett stort tack till alla medarbetare i koncernen. Tack vare er har vi lyckats väl under året.
Juni 2007, Jörgen Wigh
6
AFFäRSIDÉ
Lagercrantz erbjuder, inom väl definierade nischer och i partnerskap med kunder och leverantörer, värdeskapande tekniska lösningar inom elektro- nik, el, kommunikation och angränsande områden.
Lagercrantz affärsidé bygger på Värdeskapande Teknikhandel. Det innebär att vi normalt anpassar lösningar till kundens specifika behov baserat på spetsteknik från ledande leverantörer. För leverantö- ren innebär det värdeskapande, kundnära sälj- och marknadsbearbetning och för kunden innebär det teknikledande skräddarsydda lösningar.
Affärsidén är förtydligad sedan något år då vi underströk inriktningen som värdeskapande handels- bolag. Samtidigt breddade vi teknikinriktningen då vi sett angränsande områden till elektronik och kom- munikation med god tillväxt- och lönsamhetspo- tential. Exempel på två sådana områden är elektriska förbindningssystem och teknisk säkerhet.
VISION
Ledande inom värdeskapande teknikhandel med marknadsledande positioner i flera expansiva nischer.
Vår vision är att befästa vår position som ett lönsamt, stabilt tillväxtbolag genom att fortsätta bygga och utveckla ett antal ledande verksamheter i väl definie- rade nischer. Idag består koncernen av ett 25-tal enhe- ter men ingenting i affärsmodellen hindrar oss ifrån att dubbla eller tredubbla detta antal. Några begrepp är grundläggande i vår vision:
n Ledande innebär att koncernen och därmed dess enheter över tiden ska leva upp till våra tre grundläggande krav, Tillväxt, Lönsamhet och Utveckling. De två första kraven utgör koncernens finansiella mål. Det tredje, utveckling, innebär att vi i de nischer vi verkar ska skapa positiva föränd- ringar i form av ny teknik och nya lösningar och också att driva branschens utveckling.
n Värdeskapande innebär att vi i allt vi gör adderar värde till våra produkter och tjänster. Vi skapar lös- ningar och nya produkter, designar och anpassar för kunders behov, adderar service, support och utbildning.
n Marknadsledande positioner i flera expansiva nischer är också grundläggande. Vår erfarenhet visar att vi lyckas bäst med verksamheter där vi är en viktig spelare i en nisch. Möjligheterna till värde- skapande och kundanpassade lösningar är stort och vi kan genom en stark ställning på ett väl definierat område attrahera både de bästa leverantörerna, få arbeta med de starkaste och mest utmanande kunderna och rekrytera de mest kompetenta medarbetarna. En nisch betecknar vi normalt som en marknad med 200-500 msek i värde och vi vill gärna ha en position som nummer ett eller två för att beteckna det som en ledande position.
FINANSIELLA MÅL
n Resultattillväxt om 15 procent per år över en konjunkturcykel, mätt på resultat efter finansnetto. Detta innebär att resultatet ska fördubblas över en femårsperiod.
n Avkastning på eget kapital om minst 25 procent.
Internt omsätts dessa finansiella mål till grundläg- gande krav på varje etablerad resultatenhet i form av tillväxt, lönsamhet och utveckling. Lönsamhetskravet motsvaras av att avkastningen på rörelsekapitalet ska uppgå till 45 procent (se nästa sida).
tILLVäXtStRAtEGIER
För att nå målen om resultattillväxt och lönsamhet använder Lagercrantz sex strategier. En tillämp- ning av dessa strategier har varit en viktig orsak till Lagercrantz förbättrade resultat de senaste åren.
Strategierna lades fast i det strategiarbete som genom- fördes för några år sedan.
n Decentralisering och målstyrning n En stark företagskultur
n Affärsmannaskap n Starka positioner i nischer n Ökade förädlingsvärden n Förvärv
På de följande sidorna beskriver vi dessa strategier närmare. n
Vision, affärsidé, mål och strategier
X Omsättningshastighet, ggr/år Y Vinstmarginal % 14
12
10
8
6
4
2
0
R/RK 45%
R/RK 10%
14 12 10 8 6 4 2
Strategi – Decentrali- sering och målstyrning
DECENtRALISERING OCH MÅLStyRNING Inom Lagercrantz finns en grundmurad tro på decentralisering. I koncernen finns ett drygt 25-tal rörelsedrivande dotterbolag och de utgör var för sig en egen resultatenhet med egen identitet, egna mål och strategier. Dotterbolagets ledning agerar som entreprenörer och utvecklar affärer och verksamhet under stor frihet men också med ett tydligt ansvar.
Affärsbesluten fattas därmed nära kund och marknad vilket leder till bättre beslut. Koncernen får mål- medvetna, resultatansvariga chefer och medarbetare som sammantaget utgör en stark motor i koncernens utveckling. Drivkraften som detta skapar är viktigare än de eventuella synergier som en mer centralistisk organisation innebär. Varje enhet kan fokusera på att bygga en stark position inom sin nisch och Lagercrantz kan erbjuda nyförvärvade enheter en bra
”hamn” för fortsatt utveckling.
Styrning av dotterbolagen sker med hjälp av mål.
Långsiktigt är de baserade på våra tre grundläggande krav om resultattillväxt, lönsamhet och utveckling.
Kortsiktigt upprättas årligen affärsplaner per enhet med tydliga kvartalsbaserade mål avseende resultat och kapitalbindning. Dessa följs upp löpande och åtgärder vidtas för att säkerställa att målen nås. En omfattande benchmarking mellan dotterbolagen sporrar till förbättring och uppmuntrar tävlings-
andan. Upplägget förstärks av att bonusprogram och övriga incitament är kopplade till målen.
Koncernens roll i detta är att bistå resultatenhe- terna i deras utveckling och att kontinuerligt utveckla koncernstrukturen. Gentemot dotterbolagen utgör koncernen kravställare avseende resultat, lönsamhet och utveckling. Koncern- och divisionsledning stöt- tar i målformulering, strategier och hjälper till med svårare leverantörs-, kund- och medarbetarfrågor.
Koncernens ansvar är också att säkerställa rätt led- ningsresurser. Gentemot resultatenheterna ansvarar koncernen också för ekonomisk kontroll och för bank- och finansieringsfrågor. Centralt i koncernen ansvarar vi dessutom för affärsutveckling i meningen att vi analyserar och bestämmer vilka områden kon- cernen ska vara verksam inom. Utvärdering av nya och gamla teknikområden, nischer och förvärvsfrå- gor står därmed naturligt på agendan.
Att decentralisering och målstyrning fungerar som tillväxtstrategi har vi sett tydliga bevis på de senaste åren. Bolag med svag lönsamhet har brutits upp i resultatenheter vilket skapat en tydlig ansvarsfördel- ning. Detta har efter en tid avspeglats i förbättrad lönsamhet och vinsttillväxt. Den ökade decentralise- ringen är en av förklaringarna till Lagercrantz positiva utveckling de senaste åren. n
Målstyrning
För koncernens styrning av dotterbolagen används bland annat det interna lönsamhetsmålet om 45 procents avkastning på rörelsekapitalet. (Rörelsekapitalet kan förenklat uttryckas som lager + kundfordringar – leverantörsskulder). Detta mål kan nås på flera sätt; genom en hög marginal och/eller en hög kapi- talomsättningshastighet. Graden av fokusering på marginal respektive rörelsekapital varierar beroende på dotterbolagens förutsättningar. I vissa bolag kan det till exempel vara motiverat med ett stort lager (som gör att rörelsekapitalet ökar) eftersom det gör det möjligt att erbjuda snabba och säkra leveranser vilket kunderna uppskattar och är beredda att betala för. En anledning till att vi internt använder detta lönsamhetsmått är också att det synliggör hur hanteringen av lager, kundfordringar och leverantörsskulder påverkar resultatet genom att ett högt rörelsekapital binder kapital som kräver finansiering.
8
EN StARK FöREtAGSKuLtuR
Lagercrantz odlar en stark företagskultur. Den utgör ett gemensamt språk, ett kitt – kring hur vi arbetar och ser på affärer. Gemensamt i koncernen finns en stor samlad erfarenhet av att vara handelsmän och vad som visat sig vara framgångsrecept inom den typ av teknikhandel vi bedriver. Genom att hitta forum för att dela denna kompetens och genom att konti- nuerligt förstärka och involvera nya medarbetare och nyförvärvade resultatenheter i vår kultur ökar effek- tiviteten i arbetet och förståelsen för vad vi önskar uppnå.
För att ytterligare förstärka vår företagskultur har vi under 2006/07 revitaliserat vårt program Vision och Värderingar. Inom Vision och Värderingar sam- las de viktigaste delarna av vår kultur, vårt synsätt och vår styrmodell. ”Ekonomi för affärsmän” gås igenom med samtliga medarbetare i koncernen inom ramen för programmet. Programmet lanserades under hösten 2006 och har genomförts resultatenhet för resultatenhet. Resultatet har varit tydligt – allt fler använder de samlade tankegångarna för att nå sina och koncernens målsättningar.
VIKtIGA INSLAG I VISION OCH VäRDERINGAR äR:
n Hur ett företags vision på koncern- och dotter- bolagsnivå skapar en tydlig drivkraft för medar- betarna och en ledstjärna för hur vi agerar.
n Våra tre grundläggande krav (vinstillväxt, lönsam- het och utveckling) som omfattar all verksamhet i koncernen, och vilka möjligheter och vilket ansvar vår decentraliserade filosofi medför för den enskilda medarbetaren.
n Verktygslådan ”ekonomi för affärsmän” som innehåller enkla och effektiva modeller, tankesätt och nyckeltal för utvärdering av verksamheters bärkraft, ett ramverk för strategisk utveckling samt checklistor och tumregler kring vad som genom åren har karaktäriserat bra respektive dåliga affärer.
n Värderingar som är kärnan i hur vi relaterar till var- andra och hur vi vill arbeta och ser på medarbetares ansvar och befogenheter. Värderingarna är:
Affärsmannaskap handlar om att se affärsmöjlig- heter, bygga och sköta relationer på kort och lång sikt, ha resultatfokus och vinnarinstinkt och att vilja jobba i team. Inom Lagercrantz har cirka en tredjedel av medarbetarna en direkt säljande roll men samtliga medarbetare ses som säljare.
Ansvar och frihet. Koncernen präglas starkt av decentralisering, målstyrning och resultatfokus.
Chefer och medarbetare i Lagercrantz ges härigenom möjlighet och förväntas också att vara idérika, krea- tiva och ansvarstagande. Hos Lagercrantz ska den enskilde kunna förverkliga många egna idéer kring affärer och företagande, allt med bivillkoret att det bidrar till resultatet. Synsättet bygger den motivation, ansvarskänsla och entreprenörsanda som är avgö- rande för att koncernen ska utvecklas.
Enkelhet innebär korta beslutsvägar, att arbeta genomtänkt och koncentrerat samt att förenkla problemställningar till det som är betydelsefullt. De strategiska och taktiska verktyg för analys och upp- följning som används i koncernen ska vara enkla. Vi eftersträvar resultatfokus och ett minimum av byrå- krati i allt vi gör. Exempelvis använder koncernen ingen budget.
Effektivitet är att göra rätt saker och att göra saker rätt. Det handlar om att arbeta fokuserat och meto- diskt samt att ägna tid åt aktiviteter som ger hög måluppfyllelse.
Förändringsviljan hos chefer och medarbetare är viktig för framgång. För att vi ska fortsätta att vara konkurrenskraftiga ställs höga krav på snabb mark- nadsanpassning och förmåga att tillgodose och över- träffa kundernas önskemål.
Vår företagskultur har stor betydelse för vinsttillväxt och lönsamhet. Det ger en organisation som arbetar effektivt med rätt saker och med fokus på resultat. Vi vill kunna finansiera framtida tillväxt genom resultat i den befintliga verksamheten. Genom vår företagskul- tur får vi en organisation som förstår och är delaktig i detta. n
Strategi – En stark
företagskultur
För att ytterligare förstärka företagskulturen genomfördes under 2006/07 ett projekt för att revitalisera vårt Vision och Värderingsprogram. Det skedde genom att de viktigaste delarna av vår kultur, våra synsätt, styrmodeller och ”ekonomi för affärs- män” gicks igenom med samtliga medarbetare i koncernen.
Programmet lanserades under hösten 2006 och genomförs sedan dess resultatenhet för resultatenhet. Under året besökte VD eller annan representant för koncernledningen dotterbola- gen för en hel dags genomgång av och samtal kring Vision och Värderingar. Vid årets slut återstod endast ett fåtal dotterbolag att besöka.
Resultatet var mycket tydligt – allt fler använder de samlade tankegångarna för att nå sina och koncernens målsättningar.
Bilden är från Vision och Värderingsgenomgång vid dotter- bolaget Acte Wireless i Sundbyberg.
ANSVAR
DOttERBOLAG/RESuLtAtENHEt (>700 MEDARBEtARE) n Måluppfyllelse avseende försäljning, resultat och kapitalbindning n Resultatansvar för dotterbolaget
n Operativt utveckla resultatenheten (kunder, leverantörer, produkter, medarbetare) n Identifiera nya områden och kompletteringsförvärv
DIVISION/AFFäRSOMRÅDE
n Utveckling/uppföljning av dotterbolagen n Styrelsearbete i dotterbolagen n Säkerställa rätt resurser
n Strategi-/affärsutveckling inom produkt/teknikområde n Förvärv
n Svårare kund/leverantörs- och medarbetarärenden
KONCERNEN
n Ägar-/aktiemarknadsfrågor n Uppföljning utveckling/ekonomi n Finansiering
n Förvärv
n Säkerställa rätt resurser
n Central inköpssamordning (försäkringar etc)
Strategi – En stark
företagskultur
Kunder & Leverantörer
Division 1 Division 2 Division 3
Koncern Dotterbolag/Resultatenhet
Vision och värderingar, Acte
Wireless
VÅRt ARBEtSSätt GER tyDLIGHEt KRING ANSVARSFöRDELNING I KONCERNEN
10
Acte A/S i Danmark hade för ett par år sedan den högsta intjä- ningen av dotterbolagen inom division Electronics. Ändå valde man att genomföra en omfattande förändring av sin organisa- tion. Grundtanken i förändringen var att tona ner den klassiska distributörsrollen som är inriktad på att representera många leverantörer och istället bygga en organisation med fokus på kunderna, bland annat genom key account managers. Bolaget tog in ny säljkompetens, med inriktning på projekt och lösnings- försäljning. Resultatet blev att Acte Danmark nu tar andelar på marknaden, med bibehållna marginaler. Ett bra exempel på affärsmannaskap.
10
AFFäRSMANNASKAP
En av de mest grundläggande strategierna, och tillika en av våra värderingar, är affärsmannaskapet som ska prägla allt vi gör.
De flesta av Lagercrantz verksamheter är handels- företag i den meningen att de inte har egenutvecklade produkter. Vi arbetar istället med att förädla våra leverantörers produkter. Vårt existensberättigande ligger i det mervärde vi tillför. Grundläggande för detta är affärsmannaskapet hos våra medarbetare som kan beskrivas som att vi ska vara våra kunders bästa inköpsorganisation och våra leverantörers bästa försäljningsorganisation. Vi är inte i första hand tek- niker eller ekonomer, vi är affärsmän.
Affärsmannaskap innebär att arbeta nära kund och leverantör, se affärsmöjligheter och därmed skapa mervärden. Detta affärsmannaskap bygger tillsam- mans med vår tekniska kompetens och långsiktighet upp förtroende hos kunderna. Kundrelationen har ofta karaktär av partnerskap, och gör det möjligt för Lagercrantz att komma in tidigt i kundens utveck- lingsprocess.
Att finnas med tidigt i processen har flera fördelar.
Det är ett effektivt sätt att upparbeta relationer och lägga grunden för framtida försäljning. Det ger också möjligheter att ge råd om hur Lagercrantz produkter och tjänster kan skapa mervärden för kunden.
Även i koncernens producerande enheter är insla- get av affärsmannaskap stort. Förutom att vara en effektiv säljorganisation är en viktig del av affärsman- naskapet här att vara duktiga inköpare av material för bearbetning, duktiga produktionsplanläggare och ha en effektiv eftermarknadsorganisation.
Den tekniska och affärsmässiga kompetensen stärks kontinuerligt genom kompetensutveckling.
Genom att utveckla affärsmän skapar vi tillväxt och lönsamhet för koncernen.
En anställning i något av Lagercrantz dotterbolag präglas av frihet, ansvar och utvecklingsmöjligheter.
Läs mer om detta på vår hemsida:
www.lagercrantz.com.
Medelantal anställda i koncernen Varav män
Sverige 377 75%
Danmark 190 47%
Norge 41 68%
Finland 74 43%
Storbritannien 11 64%
tyskland 22 64%
Polen 19 58%
övriga 7 57%
tOtALt 741 63%
Strategi – Affärs- mannaskap
Affärs- mannaskap, Acte A/S
Exempel på Lagercrantz starka positioner i nischer StARKA MARKNADSPOSItIONER I NISCHER Vår fjärde koncerngemensamma strategi är vår strä- van att våra dotterbolag ska bygga starka marknads- positioner i nischer.
Nischfokus är en del av vår affärsidé och gör att vi:
n är i en delmarknad vi kan påverka.
n har konkurrensfördelar gentemot de riktigt stora aktörerna genom kundnärhet och kund- anpassning.
En nisch betecknar vi normalt som en marknad med 200-500 msek i värde som kan utgöras av ett tekniskt väl definierat område (tekniknisch), ett väl definierat kundsegment (kundnisch) och/eller ett specifikt geo- grafiskt område.
Att inta en ledande marknadsposition innebär för Lagercrantz att vi vill vara nummer ett eller två.
Därigenom:
n är vi en betydande aktör att räkna med, och kan därigenom långsiktigt påverka affärsvillkoren.
n är kundbehoven lätt identifierade vilket medger kostnadseffektiv bearbetning.
n får vi uppskattning från kunderna genom att vi som största aktör ofta kan erbjuda den bästa
tekniska och mest kostnadseffektiva lösningen, med de mest kunniga medarbetarna, vilket skapar förutsättningar för långsiktiga samarbeten och partnerskap.
n Blir vi attraktiva för medarbetarna eftersom de erbjuds arbete med den mest framstående tekni- ken och de mest spännande applikationerna och kunderna.
n Kan vi attrahera de bästa leverantörerna genom att vi har affärer med marknadens viktiga kunder och via vår personal kan erbjuda den bästa försäljnings- organisationen och det bästa mervärdeskapandet.
Sammantaget visar vår erfarenhet att starka mark- nadspositioner i nischer ger goda förutsättningar för lönsamhet och tillväxt. Hur betydelsefullt det är beto- nar vi bland annat i de affärsplaner som tas fram av varje dotterbolag där vi uppmanar dotterbolagen att noggrant definiera de segment och marknader som vi avser bygga en stark position inom. Lagercrantz har idag starka marknadspositioner på ett antal områden.
Några exempel framgår av tabellen här nedan. n
Strategi – Starka mark- nadspositioner i nischer
OMRÅDE MARKNADSPOSItION
ELECtRONICS Inbyggda system Ledande distributör inom marin- och industri-PC.
Industriell trådlös kommunikation Marknadsledande distributör av GSM-moduler i Norden och Polen.
MECHAtRONICS Kablage Marknadsledande tillverkare av kundanpassade kablage inom vissa segment.
Elektriska förbindningssystem Marknadsledande tillverkare för elnäts- och eloperatörsmarknaden i Norden.
COMMuNICAtIONS Videokonferens Marknadsledande lösningsförsäljare av distansmöteslösningar i Sverige.
CCTV/Teknisk säkerhet Ledande systemintegratör inom infrastruktur-CCTV och inom tekniska säkerhets- lösningar för högsäkerhetsobjekt.
CAD/CAM Enda distributör i Danmark och Norge av den världsledande lösningen för designmjukvara.
12
StV
12
öKADE FöRäDLINGSVäRDEN
Vår femte koncerngemensamma strategi är att Lagercrantz dotterbolag ska vara inriktade på att leverera ett högt förädlingsvärde till kunderna. Det består i att vi till våra leverantörers produkter adde- rar lokal marknadskännedom, teknisk kompetens, kundanpassning, design-in och sammansatta lös- ningar bestående av produkter från flera leverantörer.
Därutöver gör vår lokala närvaro att vi kan erbjuda utbildning, support och service mer effektivt än leverantören själv. Vår lokala närvaro gör också att tillgängligheten av våra leverantörers produkter ökar.
Frekvensen av felinköp och returer minskar genom att vi kan vara våra kunders inköpsorganisation och har större möjligheter att identifiera rätt produkt för kundens behov.
På senare år har inriktningen mot ökade föräd- lingsvärden förstärkts, dels för att det är i linje med vår strävan att arbeta nischfokuserat snarare än volymfokuserat då det medger högre marginaler, dels för att vi ser att det finns ett ökat behov hos våra kun- der att minska ledtider genom att lägga ut produk- tion alternativt köpa färdiga eller halvfärdiga produk- ter. Kundernas strävan att minska ledtider innebär att de i ökad utsträckning vill köpa kvalitetssäkrade lösningar istället för att bedriva egen utveckling. För Lagercrantz som värdeskapande distributör innebär det att vi kan återanvända framgångsrika lösningar
på flera kunder. Lagercrantzkoncernen bedriver dock egen utveckling i begränsad omfattning och endast om det finns en tydlig kundnytta. Vår strävan att öka förädlingsvärdet syns också i de förvärv som genom- förts som utgör bolag med ett stort inslag av värde- skapande, till exempel i form av egna produkter eller genom att bolaget är en systemintegratör.
Den ökade förädlingsgraden innebär att vi gene- rellt fasar ut standardkomponenter med låga margi- naler och styr mot verksamheter som medger bättre marginaler. Generellt söker vi områden som är mer tekniskt komplicerade eller där vi kan profilera oss genom ett unikt erbjudande, till exempel en hög grad av eftermarknadssupport. Förändringen kräver hög teknisk kompetens bland våra medarbetare och en stor förståelse för kundens behov varför vidareutbild- ning och nyrekryteringar är viktiga inslag hos några bolag. Koncernens produkter och tjänster levereras också i ökande grad direkt mot slutkund och inte via mellanhänder vilket kräver en annan typ av försälj- ningsprocess i vissa bolag.
Ett högt värde för kunden innebär att vi också har möjlighet att ta betalt. Detta märks bland annat i en ökad bruttomarginal i koncernen. Värdeskapande bidrar således till en god lönsamhet. Att skapa värde för kunderna är också en förutsättning för långsiktig organisk tillväxt. n
Strategi – ökade föräd- lingsvärden
StV mot högre förädlingsvärden
Lagercrantz dotterbolag STV är ett exempel på ett företag som successivt sökt sig mot högre förädlingsvärden.
STV etablerades 1972 och var ett av pionjärföretagen inom försäljning av videoutrustning som kameror, redigeringsutrustning och monitorer för yrkesmässigt bruk. Bolaget var under 1990-talet med och genomförde skiftet från analog till digital teknik. En av konsekvenserna av teknikskiftet var sjunkande marginaler på vissa produkter.
Redan 1988 inledde STV en satsning på videokonferens som ett utvecklingsområde. I takt med att marknaden förändrades byggde STV successivt upp en mycket stark position i denna nisch och är nu marknadsledande i Sverige inom integrerade kommu- nikationslösningar för distansmöten. I dag är STV helt inriktat på videokommunikation och omsätter cirka 100 MSEK.
Mervärde skapas bland annat genom helpdesk, installation och utbildning, samt den egenutvecklade tjänsten SmartMeeting för telefon- video- och webbmöten.
13
Förvärv under året
K&K ACTIVE OY K&K SALES OY FöRVäRV
Den avslutande, men absolut inte minst betydelse- fulla strategin är förvärv. Vårt mål om en vinsttillväxt på 15 procent ska nås dels genom organisk tillväxt, dels genom förvärv. Under året genomfördes fyra förvärv som sammantaget gav viktiga bidrag till årets positiva utfall. Målsättningen är att genomföra tre till fem förvärv per år.
Förvärv kan stärka marknadspositionen inom befintliga områden eller göras för att komma in på nya intressanta marknader eller teknikområden. I båda alternativen är det av stor betydelse att det för- värvade bolaget har en beprövad affärsmodell, solid intjäningsförmåga och goda tillväxtmöjligheter.
När vi söker oss in på nya teknikområden ska för- värven i första hand ske i Norden. När vi expanderar inom befintliga teknikområden utsträcks det geogra- fiska området för förvärv till Nordeuropa.
Förvärven ska bidra till vår strävan mot ökat värde- skapande med mera kunskapsförsäljning, egna lös- ningar och produkter. Teknikmässigt prioriteras elek- tronik, kommunikation och angränsande områden.
Huvudansvaret för förvärv ligger centralt i kon- cernen. Därutöver har dotterbolagen ett ansvar att förmedla intressanta bolag till divisionscheferna som tillsammans med dotterbolagen gör en första gallring.
De affärsmässigt ansvariga stöds av specialister under förvärvsprocessen.
Vid värderingen av förvärvskandidater används en kombination av olika värderingsmetoder. Vär- deringen varierar beroende på bolagets bedömda till-
växt och lönsamhet. I många fall används lösningar med tilläggsköpeskilling. Detta gäller i synnerhet när bolagets framtida utveckling är starkt beroende av att de tidigare ägarna är kvar i ledningen för dotterbolag och vill fortsätta bidra till bolagets utveckling.
De förvärvskandidater vi söker är ofta familjeföre- tag med entreprenörer som vill driva verksamheten vidare och fortsätta att utveckla företaget. Det är då viktigt att säljaren känner att bolaget hamnar i rätt miljö och har fortsatta utvecklingsmöjligheter.
Lagercrantz erbjuder i ett flertal avseenden en för många entreprenörer tilltalande miljö:
n En stabil och finansiellt stark koncern.
n En decentraliserad organisation med stor frihet.
n En stark företagskultur som, rätt överförd på det förvärvade bolaget, kan underlätta nästa utvecklingssteg.
n Samarbete med världsledande företag inom intressanta teknikområden.
n Stöd för utveckling av personligt ledarskap och affärsmannaskap.
n Fortsatt utveckling av bolaget med utgångspunkt från befintlig organisation och med bibehållet varumärke.
För att säkerställa att förvärv kan genomföras med rätt inriktning, hög kvalitet och till rätt villkor används en strukturerad förvärvsprocess som består av fem faser. Läs mer om denna på vår webbplats
www.lagercrantz.com.
Strategi – Förvärv
Framgångsrika förvärv under 2006/07 Under 2006/07 förvärvade Lagercrantz fyra företag: Elpress, K&K Active, K&K Sales samt Nordic Alarm. Ett femte företag, Direktronik, förvärvades med tillträde från och med räken- skapsåret 2007/08. Förvärven har totalt påverkat koncernens nettoomsättning 2006/07 med cirka 305 MSEK och koncernens resultat före skatt med 19 MSEK efter förvärvskostnader, vilket motsvarar cirka 0,60 SEK per aktie efter schablon- skatt. Samtliga förvärv har bidragit positivt till Lagercrantz resultat per aktie under 2006/07.
0 1 974
0 90
Omsättning
2006/07 Resultat efter finans 2006/07
305 19
1 669 71
MSEK MSEK
14
38
38%
Divisionen är en värdeskapande distributör av nischkomponenter och system inom elektronik. Försäljningen är baserad på kundanpassade
lösningar där komponenter designas in i kundernas produkter. Divisionen är inriktad på två produktområden;
Industriell trådlös kommunikation (M2M) – där divisionen är marknads- ledande distributör av GSM-moduler i norra Europa – och Inbyggda system (Embedded Systems) där divisionen är en av de ledande inom försäljning av industri- och marin-PC.
Division Electronics andel av rörelseresultatet
2006/07
23%
Division Electronics
Division Electronics andel av omsättningen
2006/07
2006/07 2005/06
Nettoomsättning, MSEK 751 745
Rörelseresultat, MSEK 23 22
Rörelsemarginal, % 3,1 3,0
VERKSAMHEtEN uNDER 2006/07
Divisionens nettoomsättning uppgick till 751 msek (745). Rörelseresultatet för 2006/07 blev 23 msek (22), motsvarande en rörelsemarginal om 3,1 procent (3,0).
Under året fortsatte förändringsarbetet inom divisio- nen i syfte att öka resultat och lönsamhet.
En viktig del i förändringsarbetet är sortimentsut- vecklingen. Den innebär att verksamheterna generellt avvecklar standardkomponenter med låga marginaler och istället söker produktområden med tillväxt, framför allt inom industriell trådlös kommunikation och inbyggda system. Divisionen strävar också efter att öka förädlingsvärdet i försäljningen med högre grad av in-design och lösningsförsäljning av mera kundanpassade lösningar.
Inom Industriell trådlös kommunikation ökade omsättningen under året. Speciellt ökade försälj- ningen av halvfärdiga, kundanpassade applikationer som i flera fall levererades i samarbete med system- integratörer. Divisionen behöll på modulsidan sina marknadsledande positioner i Norden och stärkte positionen under året i Tyskland och Polen.
Priskonkurrensen på moduler ökade emellertid också under året med flera nya aktörer varför inriktningen mot ökat värdeskapande och fler nischade produkter fortsatt är i fokus. Resultatet påverkades också nega- tivt av att två mindre enheter var förlustbringande.
Inom Inbyggda system minskade försäljningen totalt men försäljningen av kundspecifika kompo- nenter och lösningar ökade då divisionen i allt högre utsträckning kan erbjuda mer kompletta system som snabbt och kostnadseffektivt kan anpassas till kundens övriga hårdvara. Inom vissa verksamheter ökade kundanpassningen ytterligare genom ökat inslag av egen montering och en förädling av pro- duktområdets sortiment vilket sammantaget lett till ökade bruttomarginaler. Den moduluppbyggda nya plattformen inom marin teknologi som skulle ha lanserats under 2006/07 försenades till början av 2007/2008 men har väckt stort intresse bland kun- derna. Resultatet påverkades av att två resultatenheter visade underskott.
MARKNAD & StRAtEGI
Inom industriell trådlös kommunikation finns en underliggande volymtillväxt huvudsakli- gen för produkter baserade på GSM teknologi.
Marknadssegment med stark tillväxt är till exempel säkerhetsövervakning, fordonspositionering och industriell processövervakning. Men då det är hård konkurrens och snabb teknikutveckling inom områ- det sjunker priserna framför allt för standardiserade produkter. Strategin för divisionens bolag är därför att flytta fram positionerna inom andra, mer nischade trådlösa teknologier som till exempel gps, Sensorer, w-lan, Wimax och Bluetooth tillsammans med att öka andelen kundanpassade produkter och mer kom- pletta trådlösa kommunikationslösningar. Syftet är att öka mervärdet och förbättra marginalen.
Inom Inbyggda system fortsätter ökningen av app- likationer där det finns behov av inbyggda datorer, displayer, sensorer och kommunikations lösningar inom exempelvis medicinsk teknik, marin elektro- nik, industri applikationer och fastighetsautomation.
Här är strategin att öka försäljningen av kund- anpassade lösningar baserat på ett starkt produkt- sortiment inom områdena processorteknik, man/
machine interface, sensorer och strömförsörjning.
Parallellt fortsätter arbetet för att minska andelen av standardkomponenter med låga marginaler.
tRENDER OCH FRAMtID
Marknaden för divisionen förväntas växa under inne- varande år vilket ger divisionens bolag goda förutsätt- ningar att växa. Divisionen kommer dock primärt fokusera på att under året åtgärda de förlustbringade enheterna, parallellt driva arbetet att förbättra lön- samheten i övriga bolag. Lönsamhetsförbättringen förväntas komma genom fortsatt utveckling av sortimentet då en allt större andel av omsättningen förväntas komma från lösningar och kundanpassade produkter med högre bruttomarginal. n
under året fortsatte förändringsarbetet inom divisionen med tydligt fokus på att öka lönsamheten. Arbetet inriktades bland annat på att utveckla sortimentet i riktning mot kundanpassade produktlösningar. Inom industriell trådlös kommunikation behöll divisionen sin marknadsledande position i Norden. Inom inbyggda system ökade försäljningen av kundanpassade lösningar.
16
27
27%
Division Mechatronics andel av rörelseresultatet
2006/07
35%
Division Mechatronics
Division Mechatronics andel av omsättningen
2006/07
Divisionen är en ledande tillverkare av kundanpassade kablage och närliggande produkter för kunder inom främst el- och tillverkningsindustrin. Produkterna är skräddarsydda för att möta kundens högt ställda krav. Divisionen är också en ledande producent av elektriska förbind- ningssystem för den nordiska markna- den. Divisionen bedriver även handel med elektromekaniska och passiva komponen- ter, kontaktdon samt elkomponenter.
2006/07 2005/06
Nettoomsättning, MSEK 541 331
Rörelseresultat, MSEK 35 15
Rörelsemarginal, % 6,5 4,5
Förvärvet av Elpressgruppen gav ett betydande bidrag till divisionens
omsättning och resultat. Även befintliga verksamheter som kablagetillverkningen i Danmark och Finland samt handelsverksamheten i Finland utvecklades positivt och bidrog till tillväxten. Flera av bolagen flyttade fram sina positioner genom att erbjuda mer kompletta lösningar.
VERKSAMHEtEN uNDER 2006/07
Nettoomsättningen ökade med 63 procent till 541 msek (331). Rörelseresultatet mer än fördubblades till 35 msek (15), vilket motsvarade en rörelsemarginal om 6,5 procent (4,5).
Elpress-gruppen, som förvärvades under året, bidrog positivt till divisionens omsättning och resultat. Sedan tillträdet den 1 juni 2006 utvecklades Elpress-gruppen positivt och överträffade föregående års omsättning och resultat. Den positiva trenden drevs framför allt av exportframgångar i Europa och Asien. Som en följd av en allt viktigare slutkunds- marknad i Asien påbörjades under året en etablering av ett dotterbolag i Peking, Kina.
Även befintliga verksamheter bidrog till tillväxten där särskilt kablagetillverkningen i Danmark och Finland utvecklades positivt. I den danska verk- samheten togs produktion framgångsrikt över från en större kund. I Sverige minskade omsättningen som en följd av minskad försäljning till kunder med anknytning till bilindustrin. Samtidigt tillkom nya kunder i den svenska verksamheten vilket får en positiv inverkan under innevarande år.
Inom divisionens handelsverksamhet ökade omsättning och resultat i den finska verksamheten, som är inriktad mot el och elektromekanik. I den svenska handelsverksamheten pågick ett omställ- ningsarbete mot ökad andel försäljning av nischpro- dukter och delsystem.
MARKNAD OCH StRAtEGIER
Marknaden för divisionens bolag var god under 2006/07. Året präglades av prisfluktuationer på råmaterial, framför allt koppar och aluminium, som ingår i en stor del av divisionens produkter. Bolagen
arbetade aktivt med dessa frågor med bibehållna marginaler som följd.
Flera av bolagen flyttade fram sina positioner genom att erbjuda mer kompletta lösningar till befintliga kunder. Ofta sker detta genom att kun- derna successivt lägger ut mer av produktionen på divisionens verksamheter, till exempel styr- och reglerskåp i anslutning till det kablage som redan levereras. Dessa kunder kan därigenom minska sin produktionsapparat samtidigt som deras ledtider förkortas genom att produktionen överlåts på en kva- lificerad partner.
Inom vissa verksamheter inriktades arbetet under året på kostnadsreduktioner och bearbetning av nya marknader för att skapa förbättrade förutsättningar för framtida lönsamhet och tillväxt.
tRENDER OCH FRAMtID
Divisionens bolag väntas växa under innevarande år till följd av fortsatt god efterfrågan hos flertalet av divisionens kunder varav många är exportorienterade företag. En allt större del av divisionens omsättning påverkas direkt och indirekt av de stora infrastruk- turinvesteringar inom elproduktion och eldistri- bution som görs runt om i världen. Omsättningen för 2007/08 bedöms också öka som en följd av att Elpress-gruppen ingår för hela året.
Stor vikt läggs vid att se till att den ökade volymen också leder till ökad lönsamhet. Detta ska ske bland annat genom effektivisering av verksamheterna, kvalitetsförbättringar i produkter och processer, som till exempel inköp, samt genom ytterligare förädling alternativt försäljning av mer sammansatta produk- ter. I vissa verksamheter utvecklas produkterna mot högre teknikinnehåll och tydligare nischer. n
