Bakom kulisserna på SF Bio AB

FÖRETAGSEKONOMISKA INSTITUTIONEN

Uppsala Universitet

Examensarbete C

Författare: Gabriella Norrby & Ellinor Sundlöf

Handledare: Christina Hultbom

Höstterminen 2010

Bakom kulisserna på

SF Bio AB

En undersökning av olika ledningsstilar

Datum för ventilering: 2010-10-21

Datum för inlämning av reviderad version: 2010-10-28

2

Abstrakt

Denna kandidatuppsats ämnar undersöka vilken typ av företagsledning som är vanligast på SF Bio AB. Undersökningen har genomförts på SF Bios biografansvariga som arbetar på

biograferna runt om i landet. Syftet med denna uppsats är att beskriva ledningen bland dessa och undersöka om situationer i omgivningen har påverkat ledningsstilen. Undersökningen grundar sig på en kvantitativ studie där de biografansvariga får svara på påståenden som berör deras ledningsstil. Denna undersökning grundar sig på en analysmodell som vi har

sammanställt och presenterat utifrån fyra olika perspektiv; attityd gentemot mål, uppfattning av arbetsuppgiften, relationen gentemot de anställda och självkänsla. Utifrån dessa perspektiv har vi kunnat analysera vilken typ av ledningsstil de biografansvariga har. Det resultat vi kommer fram till, är att majoriteten av SF Bios biografansvariga är karismatiska ledare sett till deras ledningsstil. Trots SF Bios tydliga arbetsbeskrivningar och policys som utgör

begränsningar, är det karismatiskt ledarskap som är den mest frekventa ledningsstilen.

Nyckelord; SF Bio, företagsledning, biografansvariga, ledarskap, chefskap, karismatiska ledare, administrativa chefer, situationsanpassat ledarskap

3

Innehållsförteckning

1. Inledning ... 4

1.1 Bakgrund ... 4

1.2 Problemformulering ... 4

1.3 Syfte och frågeställning ... 6

2. Teori ... 7

2.1 Situationsanpassat ledarskap ... 7

2.2 Administrativa chefer och Karismatiska ledare ... 8

2.2.1 Kan man både vara en Administrativ chef och en Karismatisk ledare? ... 10

2.3 Chefskap och ledarskap ... 11

2.4 Analysmodell ... 11

3. Metod ... 12

3.1 Operationalisering och kodning ... 13

3.1.1 Begreppsvaliditet ... 14

3.2 Datainsamling ... 14

3.3 Enkätens utformning ... 15

3.4 Validitet ... 16

3.5 Bortfallsanalys ... 16

3.6 Metodkritik ... 16

4. SF Bio AB ... 17

4.1 Övergripande om organisationen ... 17

4.2 Den dagliga driften på biografen ... 17

4.3 Rollen som biografansvarig ... 19

4.5 Presentation av det empiriska resultatet ... 20

5 Analys och diskussion ... 25

5.1 Vilken ledningstyp passar för biografansvar ... 25

5.1 Analys utifrån analysmodellen ... 26

6. Slutsats ... 29

6.2 Förslag på vidare forskning... 29

Källförteckning ... 31

Bilagor ... 33

4

1. Inledning

1.1 Bakgrund

Efter en genomgång av en del organisationslitteratur blir det tydligt att ledarskap är en av huvudkomponenterna för att förstå en organisations beteende. Forskningen om ledarskap som innehåller bland annat begrepp såsom ledning och skillnader mellan ledarskap och chefskap har definierats på en otalig mängd sätt i organisationslitteraturen. Många teorier grundar sig i undersökningar som försökt identifiera egenskaper som kan förknippas till personer som är beslutsfattare samt försökt spåra olika beteenden i deras beslutsfattande. Ledarskap är idag därför ett övergripande koncept som innefattar olika kvalificeringar av ledarskapsstilar och ledarskapstyper. (Bjerke; 1999; 58-59)

Olika samhällen har framkallat olika behov av ledarskap historiskt. Varje historisk epoks värderingar i samhället har inneburit en ständig förändring av ledarskapet. På medeltiden var religionen en påverkande faktor för vilka som hanterade en ledande roll, i industrisamhället var ledarens roll att övervaka och planera med auktoritära metoder och baserat på rationalism. I dagens informationssamhälle har våra värderingar skapat behovet av ledarskap som kan ge mening åt livet och reducera osäkerheter vilket innebär en förståelse för komplexitet, inte bara i arbetets utformning. (Bjerke, 1999; 62) Fram till idag har många undersökningar utförts för att kartlägga vilka behov som personer med uppgift att leda har av att utveckla sin ledningsstil.

Användning av mentorer som coachar är ett vanligt förekommande fenomen inom organisationer som vill utveckla sina ledare. Dessa mentorer syftar till att utveckla personers självkänsla och för att få personen, som ska leda, att känna sig komfortabel i sin roll.

(Solansky; 2010) Genom att rikta uppmärksamheten på den mängd olika entreprenörer vars företag är inriktade på att finna lösningar och strategier för att utveckla personer som sitter på beslutande poster, framgår det att mångsidighet hos en ledare eller chef är betydelsefull.

1.2 Problemformulering

Ledarskap är ett vanligt ämne bland forskare och definitionerna vad detta är, är nästan lika många som antalet studier som gjorts på området. Ett vanligt sätt att definiera ledarskap är

5 genom att tala om hur en person kan influera en annan persons handlingar. Rauch and Behling (1984: 46) definierar ledarskap som följande:

”Leadership is the process of influencing the activities of an organized group toward goal achievement”.

En organisations storlek och dess hierarkiska system genererar olika nivåer av ledarskap.

Det går att urskilja ledning på toppnivå och ledning på mellannivå där arbetsbeskrivningen skiljer sig i aspekter såsom planering, beslutstagande och involvering i omvärldsrelationer (Yukl, 2002: 35).

Enligt forskningen som handlar om ledarskap av olika slag har studier utförts som visar att vissa personer med ledande roll anförtror och delar med sig av makten och ger hellre konsultation än direktiv, medan andra ser det som sin uppgift att koordinera, samordna och hålla i resurser samt ge direktiv åt sina underordnade. Ett väldiskuterat perspektiv är huruvida en överordnad kan kategoriseras som antingen en karismatisk ledare eller en administrativ chef. En karismatisk ledare skiljer sig genom olika aspekter från en person som är en administrativ chef. De båda typerna har olika sätt att angripa problem och skiljer sig i sitt personliga ställningstagande till sin arbetsuppgift. En karismatisk ledare tar till sig problem mer personligt, likaså arbetsuppgiften, medan en administrativ chef är mer opersonlig i sin syn på problem och att ta till sig arbetsuppgifter. (Ibid, 2002: 5-6)

En annan typ av forskning har resonerat kring vad som händer när fel typ av person, det vill säga dess personlighet, inte stämmer överens med arbetsuppgifterna och vad konsekvenserna blir. Daniels och Jonge (2010) diskuterar vad som händer när en kreativ person sätts på en arbetsuppgift med litet utrymme för fantasi och initiativ, där effektivitetsmålet och sättet att göra det på är viktigast. Vidare vad som händer när en strukturerad person hamnar på en arbetsuppgift där mycket fantasi krävs för problemlösning.(Daniels & Jonge, 2010)

Varför är det då viktigt att skilja på olika ledarskapstyper? Det kan det vanligt myntade uttrycket rätt person, på rätt plats, vid rätt tid ge en antydan om. En persons egenskaper är unika och vissa personer är bättre lämpade för vissa arbetsuppgifter än andra, beroende på personliga egenskaper och preferenser. En person vars personlighet passar ihop med sin

6 arbetsuppgift är sannolikt mer nöjd och framgångsrik i en organisation än en person med en arbetsuppgift som stämmer dåligt överens med personligheten. En lyckad kombination skapar en positiv attityd och välmående vilket minskar riskerna i organisationen. En dålig kombination kan i sin tur skapa stress och leda till negativa effekter som påverkar utförandet av en arbetsuppgift.(Ibid, 2010) Detta resonemang demonstrerar att situationer i bland annat arbetsutformningen är en betydande aspekt för att undersöka ledarskap.

Ett viktigt karaktärsdrag som är en bidragande faktor i utformningen av en arbetsuppgift är hur pass mycket makt en arbetsroll kan generera. Med makt kommer inflytande och möjlighet att påverka men detta är dock inte något som stämmer överens med alla personligheters behov. Vissa kan tycka att ansvar och inflytande kan kännas obehagligt och leda till negativa känslor. Detta bekräftas bland annat i modellen som handlar om arbetets karaktär som hävdar att faktorer som jobbkrav, högt arbetstempo eller krav på problemlösande kan vara dåligt för en persons välmående (Ibid, 2010). Den mest utmärkande faktorn i detta fall är kravet på problemlösande. Beroende på organisationsstruktur och vilka ledare som tillhör en organisation så är krav på självständigt tänkande och initiativtagande vanligt eller sällsynt bland medarbetarna.

Alla organisationer ser naturligtvis olika ut och varierande variabler i organisationen eller inneboende egenskaper hos individen kan påverka ledningsstil vid beslutsfattande. Företaget SF Bio har en centraliserad styrning där huvudsakliga policys och rutiner fastställs av ledningen, men där det samtidigt finns ett stort ansvar i biografenheterna ute i landet att sköta den dagliga driften. Hur varierar ledarskapsstilen i en sådan organisation där krav ställs på utveckling och innovation samtidigt som det finns ramverk för arbetsutförande och relativt stort behov av förutsägbarhet? Då det enligt tidigare forskning hävdas att begränsningar i arbetsutförande är en påverkande faktor för typen av ledningsstil är det intressant att undersöka dessa teoriers aktualitet.

1.3 Syfte och frågeställning

Syftet med denna uppsats är att beskriva ledningen bland de biografansvariga på SF Bios trettiotre biografer. Med ansats från Zalezniks (2004) fyra av fem perspektiv hoppas vi kunna känneteckna karismatiska ledare och administrativa chefer bland gruppen av biografansvariga. Fokuset är att resonera kring vilka ställningstagande de väljer i påståenden

7 utformade utifrån perspektiven attityd gentemot mål, uppfattning av arbetsuppgiften, relationen till de anställda och självkänsla. Genom att koppla detta till arbetsbeskrivningen och deras befogenheter önskar vi också få förståelse för arbetssituationens påverkan på deras ledningsstil. Vår frågeställnings formuleras därför som följande;

– Vilken typ av ledning för de biografansvariga på SF Bio?

2. Teori

I detta avsnitt diskuteras ledarskap utifrån tre olika teorier som handlar om hur situationer och omständigheter gör att individer och ledarskap påverkas, vilka skillnader det finns mellan karismatiska ledare och administrativa chefer samt redogör för olikheter i chefskap och ledarskap.

2.1 Situationsanpassat ledarskap

I organisationsforskningen är många studier inriktade på att reda ut hur arbetssituationer påverkar en persons välmående. Daniels och Jonge (2010) jämför i en studie de olika modellerna som utvecklats för att beskriva olika situationsvariabler. De lyfter bland annat fram modellen ”person-omgivning” och diskuterar vilka faktorer som kan göra att en individ känner av stress som därmed påverkar välmående. Denna modell bygger på tankegångar om hur väl individers värderingar och behov svarar till karaktären på omgivningen. Därmed leder också tankegångarna in på värdet av att föra samman en persons förmåga och kunskap med behoven som ett arbete efterfrågar. Genom att individuella faktorer svarar med karaktären på arbetets utformning, kan stressfaktorer reduceras. (Daniels & Jonge, 2010)

De finns olika situationsfaktorer som påverkar sättet att leda och att ta beslut. Det finns inget beslutandesätt som kan sägas vara bättre än ett annat beroende på att situationerna där beslutet fattas i ser olika ut. Detta är huvudpoängen i teorin om situationsanpassat ledarskap.

(Changingminds, 2010)

Frank Hellers (1973) modell om situationsanpassat ledarskap grundar sig i en undersökning som gjordes på 360 chefer på 20 olika företag i England . Hans forskning syftar till att påvisa att ledningssätt och beslutandesätt beror på vilken situation som beslutet tas i. I modellen beskriver Heller olika situationsvariabler som har påträffats i sin undersökning. En

8 av de huvudsakliga frågorna som diskuteras i modellen är huruvida samtliga beslutsfattare varierar sin ledarstil eller ifall detta endast relaterar till en minoritet av beslutsfattare.

Slutsatsen kunde sammanfatta att beslutsfattare ibland använder ett enväldigt ledarskap men i en annan situation tillämpar de ett demokratiskt ledarskap. (Heller,1973)

Bland situationsvariablerna menar Heller (1973) att personliga egenskaper så som ålder och erfarenhet kan påverka ledningsstilen. Vidare påverkar exempelvis arbetsuppgiftens alla olika funktioner, organisationens utseende vad gäller storlek, auktoritära nivåer och grad av centralisering. (Ibid, 1973) Andra variabler som kan påverka är gruppens effektivitet och tidspress.(Bjerke, 1999, 63)

Sammanfattningsvis är det viktigt för både individen och ledarskapet att variablerna i olika situationer i arbetet eller vid beslutstagande inte påverkar negativt. Detta kan leda till att individen känner av stress och att beslut därmed riskerar att påverkas negativt. Samtidigt kan också ledarskapet förändras och anpassas för olika situationer. I olika ledarskapsteorier finns indelningar av individer i ledande roller utefter deras värderingar och sina tillvägagångssätt inom olika situationer. Indelningen av Zaleznik (2004) är en etablerad metod för att göra detta.

2.2 Administrativa chefer och Karismatiska ledare

Ledarskap inom affärsvärlden har framtagit en ny maktetik som gynnar kollektiv ledning gentemot individuell ledning. Ledarskapsforskaren Zaleznik talar om detta, vad som är utmärkande för ledarskap men även skillnader och likheter mellan en administrativ chef och karismatisk ledare. Studien sammanfattar att en administrativ chef och en karismatisk ledare agerar olika och har ett särskilt sätt att handla på vilket karaktäriserar dessa två skilda typer av ledarskap. (Zaleznik, 2004)

Teorin innehåller fem perspektiv med olika aspekter som utmärker en administrativ chef såväl som en karismatisk ledare. Det första perspektivet gäller personligheten där tydliga skillnader belyses mellan en karismatisk ledare och en administrativ chef. En administrativ chef klassificeras som en intelligent, tolerant och rationell person med en analytisk förmåga och som fungerar mer som en problemlösare som förespråkar kontroll. En karismatisk ledare emellertid, innehar personliga egenskaper som påvisas genom uthållighet, envishet, hårt

9 arbete, sympati och vänskap. En karismatisk ledare är i denna modell en person som har en stark känslomässig identitet och som ofta känner medkänslor med sina underordnade och därmed fokuserar mer på mänskliga relationer än vad en administrativ chef gör. (Ibid, 2004)

Ett annat perspektiv är attityd gentemot mål som Zaleznik (2004) menar segregerar en karismatisk ledare och en administrativ chefs sätt att vara. En administrativ chef är mer opersonlig och har en passiv attityd gentemot mål och ser dessa som något som kommer från organisationen och därmed ska följas till varje pris. En administrativ chef når sitt mål genom att tillfredsställa ett behov. En karismatisk ledare däremot, är mer personlig och har en aktiv attityd gentemot mål och formar gärna idéer istället för att svara till dem. Denne ser målen som utmaningar och når dessa genom att bearbeta sina idéer och fokuserar mer på den inspiration och utveckling det genererar under vägen, för att nå målet. (Ibid, 2004)

Det tredje perspektivet, uppfattning av arbetsuppgiften syftar till hur en överordnad hanterar dess arbetsuppgifter och hur de handlar för att genomföra dessa vilket är den tredje i raden av de fem perspektiven. En administrativ chef fokuserar mer på beslutsprocessen, hur saker och ting görs och löser arbetsuppgifterna genom att begränsa valen och därmed lösa problemen. Detta för att åstadkomma ett bra resultat och samtidigt behålla sina anställda.

Det ska finnas en bra balans när exempelvis ett beslut tas så är det viktigt att se till att ord förvandlas till handling. Denne har å ena sidan en förmåga att få saker och ting gjorda till varje pris genom att förhandla, köpslå men även att ge straff och belöningar. En karismatisk ledare däremot skapar nya idéer för att lösa gamla problem och är mer intresserad att ta risker för att öka chansen för belöning. Denne är mer intresserad av vad som ska göras och ger därefter fria tyglar för dess anställda att lösa arbetsuppgifterna. En karismatisk ledare känner oftast ett större ansvar för sin grupp och bryr sig om hur ett beslut påverkar de underordnade. En karismatisk ledare har enligt Zaleznik (2004) en egen förväntan att prestera och en längtan att göra ett bra jobb och vill ta till sig hur händelser och beslut påverkar underordnade. (Ibid, 2004)

Ett fjärde perspektiv är Relationen en överordnad har gentemot andra anställda. I detta perspektiv påstås att en administrativ chef har en opersonlig relation med dess anställda och att denne ser gruppen som något som ska samordnas och koordineras. Relationen är kontrollerad, då den i stor del endast syftar till att medarbetarna ska trivas och göra ett bra jobb. En karismatisk ledare däremot, relaterar mer till dess anställda och har en mer

10 emotionell kontakt med dessa och relationen mellan dem skulle kunna vara både turbulenta och något oorganiserade. Relationen syftar mer till att få de anställda att bli inspirerade och vilja utvecklas och känna en passion för det dem gör. (Ibid, 2004)

Det sista och femte perspektivet handlar om en överordnades självkänsla. En administrativ chef förklaras som en person som känner sig etablerad och känner harmoni med sig själv, i sitt arbete, och i sitt liv i allmänhet. Denne refereras som en så kallad “once born” vilket betyder att personen har haft ett tryggt och lugnt liv. En karismatisk ledare däremot söker hela tiden förändringar och utveckling på ett personligt plan. Till skillnad från administrativ chefs “once born”- status är en karismatisk ledare klassificerad som en “twice born”, vilket innebär att denne har haft ett svårt liv och har fått kämpa för allt. (Ibid, 2004)

För att sammanfatta klassificeringen, trivs en administrativ chef i en miljö där denne kan skapa trygghet och struktur. Men om denna miljö också efterfrågar förändring så är inte en administrativ chef rätt för jobbet. En karismatisk ledares huvudsakliga drivkraft är förändring och personlig utveckling och skulle därför passa in en miljö som är innovationsbenägen och har mycket flexibilitet. Om en karismatisk ledare däremot befinner sig i en miljö där visioner är begränsade och där fokus ligger på att allokera resurser och bibehålla en struktur som är förutsägbar, kan detta leda till ett mindre effektivt ledarskap.

2.2.1 Kan man både vara en Administrativ chef och en Karismatisk ledare?

Synen på karismatiska ledare och administrativa chefer ser olika ut beroende på vilken forskare som talar om ämnet i fråga. Teorin vi har redogjort för ovan menar att en överordnad inte kan ha både karaktärsdrag från en karismatisk ledare och en administrativ chef utan att en sådan är antingen den ena eller den andra. En karismatisk ledare och en administrativ chef har olika personligheter och värderingar som enligt Zaleznik (2004) menar på inte kan finnas i en och samma person. (Yukl, 2002: 5)

Kotter är en annan forskare som förespråkar det motsatta, nämligen att en överordnad både kan bedriva ett “ledarskap” och ett “chefskap”. Han menar på att både chefskap och ledarskap är viktigt för att en organisation ska fungera och att dessa därmed inte utesluter den ena eller den andra hos en överordnad. Båda två ledarskapsstilarna involverar beslutsfattande för att komma fram till hur saker och ting ska genomföras. Dessa två skapar även nätverk av relationer för att kunna genomföra arbetsuppgifter och bägge två måste se

11 till att procedurerna och uppgifterna verkligen blir genomförda. Kotter menar på att utan ledarskap minskar möjligheterna för risktagande och innovation och på samma sätt utan chefskap minskar utsikterna för ordning och effektivitet Det är därför Kotter anser att det ena inte utesluter det andra, varför en överordnad både kan vara en karismatisk ledare och en administrativ chef. (Ibid, 2002: 6) Detta resonemang tar även Bjerke (1999) upp och sammanfattar detta genom at framhålla ”for a company to be underled and overmanaged could be as dangerous as for a company to be overled and undermangaged; therefore the ideal is a combination of solid management and clever leadership” (Bjerke; 1999; 57)

2.3 Chefskap och ledarskap

Enligt Kotter (2010) , skiljer sig de två kategorierna på följande sätt:

Chefskap syftar till att skapa system så att människor jobbar bra tillsammans och att producera förutsägbarhet. Detta genom att 1) göra tydliga tidplaner och detaljerade handlingsplaner, 2) hålla reda på de finansiella resurserna genom att utforma budgetar, 3) organisera och skapa struktur samt anställa folk och 4) övervaka resultat och lösa problem.

(KotterInternational, 2010)

Ledarskap skapar system som syftar till att ta vara på möjligheter och tillåta tillväxt. Detta genom att kunna göra fundamentala förändringar som kan leda till utveckling. Det handlar om att 1) utveckla visioner och strategier som kan leda till förbättringar, 2) kommunicera och förmedla sina visioner till sina medarbetare 3) motivera och inspirera folk att ta till sig visionen och 4) förena människor. (Ibid, 2010)

2.4 Analysmodell

Analysmodellen tar form med Zalezniks (2004) teori som grundsten. Vi väljer att analysera endast utifrån fyra perspektiv, av de fem perspektiven, då vi gör en kvantitativ studie som inte kvalificerar för att undersöka personliga egenheter. De fyra perspektiven som vi har valt att studera i vår enkätstudie är attityd gentemot mål, uppfattning av arbetsuppgiften, relationen gentemot anställda och självkänsla. Det perspektivet som vi utesluter från analysmodellen är personligheten hos en överordnad. För att undersöka personligheter skulle vi behöva göra en djupare intervju med följdfrågor för att kunna avgöra på vilket sätt biografansvariga förhåller sig till de olika aspekterna som finns i detta perspektiv.

12 Ytterligare skulle det nog krävas intervjuer från personer i dennes omgivning för att kunna ta en mer realistisk och tillförlitlig slutsats. Vi har av dessa anledningar alltså valt att exkludera perspektivet angående personlighet. Vi har konstruerat en analysmodell med hjälp av Zalezniks fyra återstående perspektiv genom att kartlägga det vi kan identifiera hos de biografansvariga, och har valt att presentera det i punktform under respektive perspektiv för att tydligt visa skillnaderna mellan en karismatisk ledare och en administrativ chef.

Figur 1- Analysmodell över skillnaden mellan en administrativ chef och en karismatisk ledare baserad på Zaleznik (2004)

Vi har även valt att använda oss av Kotters syn på chefskap och ledarskap samt olika modeller för att beskriva situationsvariabler och situationsanpassat ledarskap som komplement till vår undersökning för att skapa en bra diskussion senare i analysen. Detta för att kunna resonera och analysera kring resultatet.

3. Metod

Vår frågeställning syftar till att undersöka ledningen bland de biografansvariga på SF Bio.

Frågeställningen knyts till Zalezniks teori om administrativa chefer och karismatiska ledare.

Vi har en deduktiv ansats där vi undersöker våra generella påståenden som är tagna från

13 teorin med empirisk data. Detta gör vi genom en kvantitativ studie i form av en enkätundersökning som de biografansvariga deltar i. Med en pragmatisk inställning syftar studien att besvara vår forskningsfråga så bra som möjligt. (Johannesen & Tufte, 2003: 35- 36)

Anledningen till att vi har valt SF Bio AB som företag att applicera denna undersökning på, är då det är en intressant organisation i den mån att allting styrs centralt från huvudkontoret.

Detta samtidigt som de centrala besluten och direktiven ska nå enda ut i ändarna av organisationen, nämligen biograferna och dess biografansvariga runt om i landet. Det är av denna anledning intressant att undersöka teorierna kring olika typer av ledarskap bland de biografansvariga på SF Bio då organisationens centraliserade uppbyggnad och utspridda geografiska område uppmuntrar, vad vi tror, till skillnader i ledning.

3.1 Operationalisering och kodning

Operationaliseringen med syfte att hitta konkreta indikationer för kategoriseringen av ledarskapstyperna baseras utifrån den konstruerade analysmodellen där vi förtydligat de aspekter vi vill undersöka hos de biografansvariga.

Indikationerna delas upp efter de fyra perspektiven som Zaleznik använder i sin forskning för att underlätta processen att sammanställa resultatet. I vår studie kommer indikationerna att bli tydliga inom ett intervall då respondenterna kommer att kunna identifiera sig med påståendena mer eller mindre genom att välja ett skaltal. Här följer ett exempel på hur indikationer på respektive typ av ledarskap blir tydliggjorda inom varje perspektiv genom utformade påståenden som respondenterna tar ställning till. Indikationer på en administrativ chef, i perspektivet “Attityd gentemot mål”, är en person som ser de uppsatta målen som en produkt av organisationens behov och som relaterar det till organisationens nödvändighet av överlevnad. En administrativ chef använder gärna beprövade metoder för att nå mål samt ser resultatet som det viktigaste mätverktyget för att avgöra prestationens framgång. En karismatisk ledare däremot tar målet som en personlig utmaning och skapar gärna nya metoder för ett målnärmande. Den karismatiske ledarens mått på framgång avgörs i mängden lärdomar som följde med målbedriften.

14 För att kunna ta ett passande ställningstagande har vi i enkäten valt att använda en skala mellan 1-6. På vardera axel finns ett påstående som relaterar till antingen en administrativ chef eller en karismatisk ledare. Vid insamlingen av data relaterar ett svar med skaltalen 1 och 6 ett definitivt samtycke från individerna med påståendena. Eftersom vi inte har en mittpunkt så hamnar alla svar i en vågroll där svaret väger över till den ena eller den andra typen av ledarskap.

3

Operationaliseringens validitet kan verifieras i och med en grundlig analys av tidigare forskning och operationaliseringar för att kategorisera de olika typerna av ledarskap. Det bör dock påpekas att det finns en medvetenhet om att ett visst utelämnande av variabler finns, då vi inte väljer att ta med det femte perspektivet gällande personlighet. Vi förhåller också till att våra respondenter har olika referensramar och tolkar påståendena olika.

3.2 Datainsamling

Vår insamlade data är av både primär- och sekundär karaktär. De data vi använt syftar till att ge oss väsentlig bakgrundsinformation om SF bio och dess biografansvariga. Genom en semistrukturerad intervju (1 oktober 2010) med dess HR- chef och den operativa chefen över biografavdelningen, som båda sitter på huvudkontoret fick vi svar på de biografansvarigas ansvarsområden och åtaganden. Intervjun bestod av sju frågor med öppna svarsalternativ, vilket utmynnade i beskrivande och fördjupad information. Intervjun utfördes på huvudkontoret i Solna i en av informanternas rum. Fördelningen två forskare och två informanter gav oss möjlighet att minska störande faktorer så som känsla av underlägsenhet och istället skapa en avslappnad atmosfär (Ibid, 2003:100) Denna intervju utgör primära data.

Tillsammans med sekundär data, i form av en arbetsbeskrivning som redogör för de biografansavarigas åtaganden och kompetenskrav, möjliggjorde den insamlade informationen utformandet av enkäten och förenklade operationaliseringen och utformandet av analysmodellen. Valet av informanter i intervjun grundades i deras tillgång av information som är relevant för vår studie.

15 Innan intervjun, presenterades syftet med vår studie och hur den nya informationen skulle användas. Genom enkla och korta formulerade frågor (Bilaga 2) syftade vi att motivera informanterna (Ibid, 2003:100). För att kunna analysera data i efterhand spelade vi in intervjun, detta med ett samtycke från informanterna. På detta sätt kunde vi undvika misstydningar och vara helt konkreta.

Genom att utforma ett frågeformulär med ansats från de teoretiska modellerna som vi redogjort för, genomförde vi en kvantitativ studie för att kartlägga de olika typerna av ledarskap. Enkäten fungerade som ett mätinstrument för att mäta våra respondenters beteende, åsikter och känslor.(Trost 1994:11) Populationen och urvalsgruppen är densamma eftersom att enkäten skickas till den totala mängden av biografansvariga det vill säga tjugofyra stycken på SF Bio. Urvalsgruppen antas vara heterogen så tillvida att de har olika kön, ålder och bakgrund.

Vi formulerade även ett följebrev som skickades tillsammans med enkäten med syfte att ge våra respondenter en presentation av oss och information om vad undersökningen handlar om. I brevet klargjorde vi även att anonymitet från respondenterna accepteras och hur resultatet skulle presenteras och publiceras.

3.3 Enkätens utformning

Enkäten är standardiserad, vilket innebär att förhållandena för våra respondenter är likadant för alla med likadana förklaringar till alla (Bilaga 2). Med hög grad av standardisering blir data mer tillförlitlig att jämföra. Formulären skickades ut vid samma tidpunkt men tidpunkten då respondenterna svarat är olika eftersom det är svårt att styra den sociala verkligheten där formulären besvaras.(Ibid, 1994: 54)

I enkäten kan den biografansvariga ange ålder och erfarenhet inom SF Bio för att ge oss kompletterande information för analysen.

Enkäten är byggd utifrån de fyra perspektiven som Zaleznik redogjort för i teorin för att undersöka vilken typ av karaktär en individ har i sitt ledningssätt. Genom de olika aspekterna inom perspektiven utformades frågor med två svarsalternativ på respektive sida

16 av en skalaxel. Skalan består av svarsalternativ mellan 1-6 och saknar därmed en mittpunkt.

På detta sätt väger svaren alltid åt det ena eller det andra påståendet.

Strukturen på enkäten är medelstrukturerad då det med hög grad av struktur krävs att alla frågor har fasta svarsalternativ vilket inte riktigt stämmer överens med vår enkät (Ibid, 1994: 55). Endast två svarsalternativ per fråga är fastställda medan de övriga fyra svarsalternativen beror på tolkning av de olika skalalternativen. För att tydliggöra graden av struktur kan man undersöka frågan som handlar om “vilken attityd man har gentemot mål (se bilaga). Svars alternativ “skala 1” innebär “opersonlig” medan svarsalternativ “skala 6”

innebär “personlig”. Graderna 2-5 har ingen direkt definition, istället var det upp till respondenterna att avgöra till vilken grad som alternativet stämmer in på dess personlighet och referensram.

3.4 Validitet

Eftersom att enkäten är standardiserad med likadan information till alla så är de uppmätta värdena relativt pålitliga. För att fullständig trovärdighet skulle vara ett faktum hade det krävts att det inte fanns några slumpinfluenser så som påverkan av humör som respondenterna har vid svarstillfället. Vi har därför använt ett symboliskt interaktivt synsätt vilket innebär att vi utgår från att processer fortlöper hela tiden och förväntar att det skulle bli ett annat resultat vid en ny studie vid en annan tidpunkt. (Ibid, 1994: 57)

3.5 Bortfallsanalys

Bortfall är något vi räknade med från början utav undersökningen. Vi fick in tjugotvå svar av tjugofyra möjliga vilket innebär en felkälla som vi tagit hänsyn till. Eftersom att bortfallet är så pass litet, det vill säga 8 procent, så kan vi trots det med ganska stort förtroende generalisera utfallet av undersökningen.

3.6 Metodkritik

Kritiken riktas bland annat till operationaliseringen och utformandet av enkätens påståenden som respondenterna förväntas ta ställning till på en skala mellan 1-6. Ett visst orsakssamband kan existera mellan resultatet och påståendenas uppbyggnad och ordval som påverkar

trovärdigheten. Om ordvalen hade varit annorlunda skulle det potentiellt kunna påvisat ett annat resultat. Påverkan av respondenternas uppfattning om positiv och negativ betoning i

17 påståenden leder till subjektiva svar. Påståendena kan också anses vara otillräckliga som motpoler till varandra samt att sifferskalor kan vara svåra att tolka vid ställningstagandet. En metod som skulle kunna ersätta osäkerheten av sifferskalor är ställningstagande till

påståenden som ”stämmer” eller ”stämmer inte”. Denna metod väljer vi dock inte att använda då vi vill att respondenterna ska få chans att välja ett mer personligt ställningstagande med större bredd. Med medvetenhet kring dessa eventuella brister anser vi att undersökningen ändå kan ge trovärdigt resultat för att påvisa biografansvarigas ledarskap i relation med Zalezniks karakteriseringar.

4. SF Bio AB

4.1 Övergripande om organisationen

SF Bio AB är Sveriges största biografkedja och bildades år 1919. Bonnier företagen köpte emellertid upp SF Bio och gjorde det till ett dotterbolag 1983. SF Bio AB har sedan uppköpet blivit uppdelad i två delar, SF Bio AB som ansvarar för biografer och dess tillhörande verksamhet, och Svensk Filmindustri AB som ansvarar för produktion och distribution inom film. I dag förfogar organisationen SF Bio AB över trettiotre biografer på tjugotvå orter runt om i landet och dess centrala styrning sköts från huvudkontoret, som är lokaliserat i Solna i Stockholm. Alla biografer är i sin tur indelade i fem olika regioner med en respektive regionchef som ansvarar för sin region. Under varje regionchef finns det fem till sju biografansvariga som ansvarar för den dagliga driften på biograferna i regionen. SF Bio AB har även många andra affärsområden som de arbetar inom så som SF Media, Företagsbiljetter, SF Anytime, Konferens & Event och SF Kino. (SF Bio, 2010)

4.2 Den dagliga driften på biografen

I följande sektion redogör vi för hur SF Bios verksamhet ser ut på biograferna och belyser de biografansvarigas huvudsakliga ansvar. Beskrivningen grundas i en intervju med SF Bios HR Administrativ chef Pia Vonrnanen Lundeborg och Gunnar Duintjer som är operativ chef på biografavdelningen, som utfördes den 1 oktober 2010 på deras kontor i Filmstaden som ligger i Solna.

SF Bios största kostnader gäller personalen och filmer. Därför är försäljningsvolymen det mest elementära för att generera intäkter. För SF Bio gäller det att effektivisera och ha som

18 målsättning att biograferna alltid ska vara fulla med biokunder. Genom att optimera en films visning med efterfrågan och lämpliga visningstider, tillsammans med ett effektivt arbetsschema för personalen, blir volymen maximerad.

Enligt Pia Vonrnanen Lundeborg och Gunnar Duintjer (Intervju 2010-10-01) är det upp till alla anställda som jobbar med den dagliga driften att konsekvent förädla själva upplevelsen för deras kunder. Upplevelsen hos kunderna påverkas av alla synliga intryck så som biografens utseende med hänsyn till städning och personalens kläder och inredning. En essentiell del i upplevelsen ligger givetvis också i den service som erbjuds. Således är valet av personal som ska förmedla upplevelsen ytterst viktig. Beslut om godissortimentet och utseendet på kampanjer är dock helt bindande och dessa beslut tas centralt på huvudkontoret.

Pia understryker emellertid att den lokala marknadsföringen är helt nödvändig och här spelar den biografansvariga en utomordentlig stor roll bland annat genom att köpa annonsplatser i lokaltidningar. Biografansvariga kan i många avseenden påverka försäljningsvolymen genom att också vara en igenkänd representant för företaget lokalt. Därför är det av denna anledning viktigt att det, bland de personliga egenskaperna som efterfrågas hos en biografansvarig, finns en talang att skapa konstruktiva personrelationer. Betydande är att den biografansvariga ser kundernas behov och känner till vilken känsla som ska förmedlas.

Gunnar uttrycker att det är viktigt att kunderna känner sig välkomna när de stiger in på biografen och att kunden får möjlighet att fly från verkligheten en stund.

Biografansvariga har därför som en huvuduppgift att anställa rätt personer som kan förmedla denna känsla.

SF Bios biografer har olika många anställda beroende på geografiskt läge och möjlig storlek på försäljningsvolym. Exempelvis har Sergelbiografen som är lokaliserad på Hötorget i centrala Stockholm 130 personer anställda. Beroende på det stora antalet anställda är det vanliga biografansvaret uppdelat på fler personer på denna biograf. Vonrnanen berättar att det finns en slags stab omkring den biografansvariga på biografer av denna storlek. Bland annat har Sergelbiografen en specifik person som är personalansvarig samt en slags förlängd arm till den biografansvariga i form av en skiftledare. Duintjer berättar att två olika behov blir synliga vid anställning av en biografansvarig. På mindre biografer finns större behov av en generalist som kan lite av allt, medan det på större biografer finns behov av specialister så som på Sergelbiografen. I genomsnitt är antalet anställda på biograferna mellan 15-20 personer så Sergel är ett undantagsfall.

19 Lönesättningen är individualiserad och beror på de biografansvarigas kompetens och bredden av ansvar. Lönsamhetsmålen är detsamma för alla biografer men Vonrnanen och Duintjer medger att vissa biografansvariga sköter dem bättre än andra. En del i de biografansvarigas arbetsuppgifter som anges i befattningsbeskrivningen är att ständigt utveckla och förbättra resultatet och lönsamheten. Varje biograf ansvarar för sin egen budget men de enskilda investeringsmålen diskuteras alltid i förväg med regionchefen.

Regionchefen fungerar därmed som ett bollplank och i många avseenden som en coach.

Regionchefen som syftar till att se sina respektive 5-7 biografer ur ett helhetsperspektiv kan överföra idéer och tillvägagångssätt som resulterat i positiva utkomster på en biograf till en annan då alla de fem regioncheferna även de samarbetar sinsemellan.

4.3 Rollen som biografansvarig

I den befattningsbeskrivning som signeras av den blivande biografansvarige tillsammans med regionchefen vid rekryteringen, beskrivs kompetenskraven, samarbetsförhållanden, nyckelansvarsområden, företagets kärnvärderingar, befogenheter och begränsningar i befogenheterna. Kortfattade beskrivningar av dessa följer i detta avsnitt.

Man kan dela in kompetenskraven i två olika genrer, inom den ena efterfrågas administrativa kunskaper samt kunskaper i ekonomistyrning och kunskaper inom försäljning. I den andra genren efterfrågas personliga egenskaper så som resultatinriktad, affärsmässig, ansvarstagande, tidigare erfarenhet som ledare och samarbetsförmåga .

En biografansvarig ska kunna etablera samarbetsförhållande med medarbetare på biografen, kollegorna på huvudkontoret, regionchefen, filmbolaget, övriga leverantörer samt Konferens- och Event- kunder.

I nyckelansvarsområdena beskrivs arbetsuppgifterna översiktligt. I arbetsuppgiften ingår personalledning, arbetsrätt, arbetsmiljö och säkerhet, försäljning, programplanering, ekonomistyrning, konferens/event, underhåll och utveckling av anläggningen, lokal marknadsföring, SF Media-aktiviteter samt arbeta med rutiner och arbetssätt enligt SF Bio AB:s policy/processer.

20 SF Bio uppmanar att arbetet skall ske i syntes med företagets kärnvärden. I kärnvärdena benämns service, ansvar, resultat och kvalitet. Med service uppmuntras alla anställda att jobba för att inte bryta förtrollningen för sina kunder som flyr från verkligheten när de kommer till biografen . Ansvar skall ske inom varje ansvarsområde, men den biografansvarige ska också vara uppmärksam och åtgärda där fel och problem blir uppenbart. Kärnvärdet resultat syftar till att skapa lönsamhet så att utveckling och tillväxt blir möjlig. I kvalitetskärnvärdet uppmanas anställda att tänka på detaljer och förbättra och ifrågasätta detaljerna.

Den biografansvarige har befogenhet att upprätta anställningsavtal för biografanställda och har ett förhandlingsmandat i Teaterförbundet som sker i form av arbete i löpande driftsfrågor. Denne sköter även administrativt arbete så som kontering, sakgranskning och attestering av fakturor.

Duintjer och Vonrnanen påpekar under intervjun, att det finns en del begränsningar som en biografansvarig ska hålla sig till på SF Bio. En biografansvarig har inte befogenhet i att påverka vilka filmer som visas på biografen eller utseende på reklamkampanjen kring filmerna. Detta sköter framförallt filmbolagen som gör filmerna då de gör allt reklammaterial kring filmen ifråga. Antalet filmer är även något som ligger utanför dennes påverkan då detta sköts på central nivå. Den biografansvarige har inte heller befogenhet att påverka godissortimentet utan får beställa den kvantitet som de behöver från ett färdigt urval, som fastställts av ansvariga på avdelningen Concession på huvudkontoret. Valet av arbetskläder/-uniform är heller inte påverkbart då det råder en genomgående klädsel för alla anställda på biograferna runt om i Sverige. Även inredningen på biografen något som den ansvarige inte kan påverka då utseende även här ska vara genomgående på landets alla biografer. De beslut som tas på central nivå kan inte en biografansvarig påverka men däremot har de befogenhet att påverka saker runt omkring för att uppfylla de direktiv som SF Bio har.

4.5 Presentation av det empiriska resultatet

Fördelningen av våra respondenters ställningstagande till påståendena i enkätundersökningen visar på att både en administrativ chefs och en karismatisk ledares beteende finns bland de

21 biografansvariga. Vi har valt att presentera våra resultat genom att sammanställa svaren i diagram som procentuellt visar resultaten.

Vi har sammanställt svaren inom de respektive fyra perspektiven för att visa hur fördelningen mellan administrativa chefer och karismatisk ledare ser ut. Inom perspektiven Attityd gentemot mål finner vi de största procenttalen av administrativa chefer. Dock framgår det att svar, i enlighet med karismatiska chefer, är procentuellt övervägande i alla fyra perspektiv.

Figur 2- Diagram över fördelningen av karismatiska ledare och administrativa chefer för de fyra perspektiven

För att ytterligare förtydliga de resultat som vi fått fram från de biografansvariga har vi gått djupare in i de fyra perspektiven och brutit ut fråga för fråga för att undersöka, var de anser sig vara mer som en karismatisk ledare eller mer som en administrativ chef och vilka situationer det ger sig hän i.

Inom perspektivet Attityd gentemot mål genomsyrar svaren (77 %) synen som karismatisk ledare har gentemot mål. De ser målen som en utmaning för sig själv som de kan utvecklas och inspireras. Ungefär en fjärdedel (23 %) anser att målen ska ses som endast organisationens behov. I frågan om sättet att nå mål är fördelningen ungefär lika stor. Av alla svar tar 26 procent av respondenterna gärna emot rekommendationer för att nå mål, medan 64 procent hellre skapar nya idéer för att nå målen. Däremot en fråga där majoriteten (68 %) av alla biografansvariga svarade i enlighet med administrativa chefer är frågan om vad som är viktigast med ett uppnått mål. Respondenterna anser att resultatet är det viktigaste måttet för ett uppnått mål vilket enligt teorin är ledordet bakom en typisk administrativ chef. Lärdomar

22 och tillvägagångssättet är därmed inte ett ansett mått för det som är väsentligast med mål då detta endast genererade 22 procent av svaren.

Figur 3- Diagram över fördelningen av karismatiska ledare och administrativa chefer för de frågor inom perspektivet Attityd gentemot mål.

De biografansvarigas syn på deras arbetsuppgift gav i det stora hela ett resultat som påvisade en mer karismatisk ledarstil bland respondenterna. I frågan om synen på risker utmärker sig däremot svaren då vi ser en relativt jämn fördelning mellan administrativa chefer och karismatiska ledare. De biografansvariga (45 %) är i stort sett lika villiga att ta risker, då de vet att detta kan genera belöningar, som att undvika risker (55 %) för att inte äventyra organisationens överlevnad. Gällande frågan om problemlösning är 26 procent villiga att kompromissa och begränsa valen så att alla i gruppen blir tillfredställda. Majoriteten (73 %) föredrar dock hellre att ”bolla” flera idéer för att hitta lösningar på gamla problem.

Majoriteten (77 %) av de biografansvariga föredrar att planera vad som ska göras och därefter ge “fria tyglar” till de anställda. Endast en minoritet (23 %) vill planera i detalj hur saker ska göras.

23

Figur 4- Diagram över fördelningen av karismatiska ledare och administrativa chefer för de frågor inom perspektivet Uppfattning av arbetsuppgiften.

Det perspektiv som har visat på en övergripande ledarskapsstil är Relationen gentemot de anställda. De biografansvariga (64 %) svarar i detta perspektiv att de har en mer emotionell relation med de anställda som kan vara turbulent och något oorganiserad . Endast 36 procent svarade att relationen är opersonlig och att de ser gruppen som något som ska samordnas och koordineras. Majoriteten (77 %) svarar syftet med relationen är att inspirera de anställda och få de att känna en passion för det de gör och att vilja utvecklas. En minoritet på 23 procent svarar att syftet är att få de anställda att göra ett bra jobb genom en kontrollerad relation. Lika stor majoritet (77 %) svarar att deras syn på de anställda är som anhängare och sympatisörer, endast 23 procent hade en syn på de anställda som underordnade.

Figur 5- Diagram över fördelningen av karismatiska ledare och administrativa chefer för de frågor inom perspektivet Relationen gentemot de anställda.

Inom perspektivet Självkänsla ställdes frågor som rör de biografansvarigas egen syn på sig själv och hur de ställer sig till kritik och beröm. De flesta (68 %) av de biografansvariga känner ett behov av förändringar och av att utvecklas medan endast en tredjedel (32 %) känner sig etablerad och säker i sig själv och i dess arbete. Samtliga respondenter svarar att de inte har några svårigheter att ta emot kritik då de ser detta som något konstruktivt för att förbättras vilket motsvarar en karismatisk ledares värdering. Ingen svarade enligt en administrativ chef som tar kritiken opersonligt och delar den med resten av gruppen av anställda. I frågan gällande beröm svarar de flesta (91 %) svar att de mer än gärna tar emot beröm som en sann administrativ chef. Bara 9 procent svarar att de har svårt att ta emot beröm.

Syftet med relationen

24

Figur 6- Diagram över fördelningen av karismatiska ledare och administrativa chefer för de frågorna inom perspektivet Självkänsla.

Vi har slutligen sammanställt hur många som kan klassificeras som administrativ chef respektive karismatisk ledare. Genom att summera det totala antalet svar som härleder till respektive ledartyp för varje individ kan vi observera att majoriteten av de biografansvariga påvisar ledartypen karismatisk ledare.

Figur 7- Diagram över fördelningen av antalet karismatiska ledare och administrativa chefer

Det tydliga resultatet bland de biografansvariga visar på att de till stor del är karismatiska ledare men att det finns ungefär en sjättedel som är administrativa chefer av de tjugotvå tillfrågade. Det som bör tilläggas är att många av respondenterna gav svar i form av en trea eller en fyra, vilket en gradering på sex därmed gör att det lätt kan generera inte helt konkreta svar. I och med att vi lade en gräns som innebar att om respondenten svarat mellan ett till tre

Synen på kritik

25 så genererar det ett svar, och om denne svarar mellan fyra och sex faller den över på det andra svaret. Detta har frammanat det resultat vi har kommit fram till, att majoriteten av SF Bios biografansvariga, är karismatiska ledare.

5 Analys och diskussion

5.1 Vilken ledningstyp passar för biografansvar

I modellen om person-omgivning uttrycks behovet av att reducera stressfaktorer genom att anställa rätt personer med rätt personlighet som överensstämmer med en arbetsuppgifts karaktär. En biografansvarigs välmående kan påverkas negativt av sådana faktorer vilket i sin tur således kan påverka biografens resultat negativt i och med dåliga beslut. I

arbetsbeskrivningen beskrivs en mängd olika situationer där den biografansvariga behöver ta beslut och ha en ledande roll. De huvudsakliga stressfaktorer vi kan identifiera utifrån dessa situationer är lönsamhetskraven som ständigt är närvarande i den dagliga driften och

servicekraven som utmanar den totala känslan som deras kunder upplever vid ett biobesök.

För att möta upp dessa krav behövs olika typer av personligheter. Lönsamhetskravet behöver en person som är resultatinriktad och har administrativa förmågor, medan kravet på att se detaljer och kunna ge service behöver en personlighet som är duktig på att avläsa kunders behov av en viss känsla i upplevelsen. Arbetsbeskrivningen ger därför en bild av ett behov av ett ledarskap som kan anpassas och förändras utifrån olika situationer.

Precis som Kotter antyder behöver en biografansvarigs ledande roll innehålla både ett chefskap och ett ledarskap för att verksamheten ska kunna vara framgångsrikt. De två olika ledarskapsstilarna behöver inte utesluta varandra utan de båda kan komplettera varandras brister vad gäller risktagande samtidigt som behov av ordning och reda. Det som fogar dessa samman är behovet av att hantera relationer och lösa problem och det som skiljer de åt är behovet av förutsägbarhet och förändringsbenägenhet. Som Vonrnanen-Lundberg uttrycker behövs en viss typ av chefskap då det finns behov av förutsägbarhet vilket är tydligt i och med organisationens utformning av policys för vad biografansvariga har befogenheter för. Detta inkluderar även den gemensamma strävan att agera enligt kärnvärdena. SF Bio behöver känna till att det finns ett slags chefskap som skapar system som syftar till att människor jobbar bra tillsammans och kan hålla reda på finansiella resurser, då de biografansvariga har en egen budget. Samtidigt vill organisationen också se en typ av ledarskap bland de biografansvariga för att utveckla biosalongerna och skapa tillväxt. Detta finns med i arbetsbeskrivningen som

26 ett av kärnvärdena som syftar till att skapa lönsamhet. En viktig del i Kotters beskrivning av ledarskap är också förmågan att förmedla visioner och inspirera sina medarbetare. Duintjer uttryckte detta behov hos SF Bios verksamhet då de biografansvariga måste kunna förstå känslan som deras besökare ska få när de stiger in i biografen. Därav bör den biografansvariga också se till att rätt personer är anställda som ska ge den service som denna känsla efterfrågar.

Det är därför en viktig del i anställningsprocessen, att den biografansvariga kan förmedla denna vision och inspirera samt motivera sina medarbetare att ge en så bra service till sina kunder som möjligt. De behövs alltså en blandning av karaktärsdrag av chefskap och ledarskap för att tillgodose organisationens behov och förväntningar.

5.1 Analys utifrån analysmodellen

Resultat visar på att det finns en övervägande majoritet av karismatiska ledares karaktärsdrag bland de biografansvarigas ställningstaganden utifrån de fyra perspektiven. Endast en respondent svarade enligt påståendena inom samtliga perspektiv som en administrativ chef förutspås göra. Tre respondenter svarade enligt påstående inom samtliga perspektiv som en karismatisk ledare. För att analysera resultatet vidare utgår vi härmed utifrån vår konstruerade analysmodell om de fyra perspektiven. För att analysera de resultat vi har presenterat fortsätter vi att konsekvent presentera ett perspektiv för sig.

Attityd gentemot mål

I detta perspektiv gav majoriteten indikationer på en karismatisk ledare i de två första frågorna. Detta innebär att majoriteten antar målen, som översiktligt sätts av huvudkontoret och sedan förmedlade till regionchef och konkretiserade av den biografansvariga, som något personligt och utmanande. Den personliga inställningen gentemot mål kan vara en effekt av den delaktighet som den biografansvariga har vid konkretiseringen av målet. Även om målen inte är helt och hållet självständigt utformade så är detta tillräckligt för att en karismatisk ledares egenskaper ska kunna lysa igenom då denna ledningsstil föredrar att sätta egna riktlinjer. Den sista frågan i detta perspektiv visade dock en majoritet av svar som tydde på en administrativ chefs egenskaper då de flesta såg resultatet som det viktigaste mätverktyget för att avgöra prestationers framgång. Att denna aspekts resultat skiljer sig från de andra två kan ha att göra med att en administrativ chefs egenskaper behövs för att kunna optimera filmvisningar genom att samordna efterfrågan, lämpliga visningstider tillsammans med ett effektivt arbetsschema. En analys av detta perspektiv ger en antydan om att olika

27 ledningsstilar finns inneboende i varje biografansvarig. Resultaten visar på att karismatiskt ledarskap fungerar till ett visst stadium när det handlar om att se målen som något personligt och möta problem innovativt med nya idéer. Däremot vid prestationsmätning ser vi en förändring av ledningsstilen till en mer kontrollerad administrativ chefsroll.

Uppfattningen av arbetsuppgiften

Fördelningen av karismatiska ledare och administrativa chefer inom detta perspektiv visar på att de biografansvariga är lika benägna att ta risker som att undvika dessa. Riskbenägenheten hos de överordnade kan speglas i deras arbetserfarenhet inom organisationen SF Bio då detta benämns som en situationsvariabel som kan påverka ledarskapsstil. Majoriteten av de som svarat att de gärna tar risker är biografansvariga som arbetat inom SF Bio i minst tio år. De erfarna biografansvariga är möjligtvis mer medvetna om konsekvenser av ett riskfyllt beslut men ser samtidigt de belöningar som risker kan generera som en möjlighet. De andra två frågorna inom detta perspektiv gällande hur de löser problem och hur de biografansvariga planerar arbetsuppgifterna visar ett övertag av kariskmatiskt ledarskap. Det finns ett tydligt behov av den innovativa ledningsstilen som en karismatisk ledare har då SF Bio erbjuder en produkt och tjänst som uppfattas olika av olika kunder. Att få folk att uppleva en känsla att fly från verkligheten, kräver olika lösningar i olika situationer som tidigare nämnt i diskussionen om situationsvariabler och arbetsfunktion. Resultatet av majoriteten karismatiska ledare, som väljer att hellre sätta riktlinjer och inte detaljplanera vad varje medarbetare ska utföra, kan härleda till nästa perspektiv som handlar om ”relationen gentemot de anställda”. För att släppa tyglarna lösa bör en känsla finnas hos den biografansvariga att denna kan ha förtroende i sina medarbetare att uppgifterna utförs på bästa möjliga sätt och även ett företroende i att kunskapen finns hos dessa att lösa problemen.

Relationen gentemot de anställda

Det största och tydligaste resultatet av karismatiska ledare finner vi i detta perspektiv. Här undersöks aspekter som visar att de biografansvariga har en emotionell relation med sina anställda som syftar till att inspirera och utveckla en passion för sitt arbete bland dessa. I de biografansvarigas åtaganden nämns rekrytering av personal och att agera enligt företagets kärnvärden bland annat. De biografansvariga har också ansvaret att varje anställd ger högsta möjliga service. I den essentiella delen av biografansvarigas arbetsfunktion som handlar om att kunna garantera att de anställda inte bryter förtrollningen som bioupplevelsen innebär för kunderna, bör tillit vara en egenskap som den biografansvariga har för dess anställda. Där av

28 kan vi analysera den stora andelen svar som antyder på en emotionell kontakt. Genom en emotionell kontakt kan den biografansvariga inspirera de anställda på ett individuellt och personligt plan och få varje anställd att vilja utvecklas utifrån varje enskild individs situation.

Anledningen av att detta perspektiv inte påvisar fler influenser på administrativt chefskap i resultatet, kan ha att göra med Zalezniks hävdande om att kollektiv ledning gynnar organisationer mer i dag gentemot individuell ledning, som varit den traditionella synen på ledning. Det är i stora drag lika viktigt i dag att kunna hantera relationer som att kunna hantera kriser. En mer emotionell kontakt än en formell kontakt gör att klyftan mellan anställda och överordnade minskar och de anställda uppfattas hellre som anhängare eller sympatisörer snarare än underordnade, vilket kan leda till en mer inspirerande miljö där alla arbetar tillsammans för samma mål.

Självkänsla

Genom att undersöka de biografansvarigas erfarenhet som anses vara en situationsvariabel kan vi analysera deras arbetserfarenhet inom SF Bio. Deras arbetserfarenhet av att jobba inom SF Bio varierar mellan 2,5 år – 23 år och snittar på 11.6 år. En tolkning av dessa siffror, som visar att de biografansvariga har en övervägande lång erfarenhet inom ett och samma företag skulle kunna påvisa en slags stabilitet och en känsla av att känna sig nöjd i tillvaron, som är en del i detta perspektiv. Detta stämmer dock inte med resultatet då de flesta påvisar ett karismatiskt ledarskap som i sin tur hela tiden eftersträvar förändring och personlig utveckling. Detta uppfattar vi också i nästföljande fråga om ställningstagandet till kritik, där de biografansvariga svarar att detta tas som något personligt för att uppnå personlig utveckling. Vi kan med detta återkoppla till analysen varför perspektivet angående syn på mål genererade majoriteten karismatiska ledare då det vid tillräcklig delaktighet vid skapandet av mål som frambringar ett personligt engagemang och vilja att utvecklas. Kritik tas därför som något konstruktivt för den personliga utvecklingen som Zaleznik antyder i beskrivningen av en karismatisk ledare. Enligt frågan som undersöker aspekten om beröm, uppskattar majoriteten av biografansvariga beröm för deras ansträngningar. Undersökningen visar på ett administrativt chefskap som ledningsstil i denna aspekt. Genom att analysera uppbyggnaden av dessa två påståenden om beröm, kan vi i efterhand medge en brist i operationaliseringen av detta perspektiv. I denna fråga framgick det inte tydligt att vi syftade till beröm som är kopplat till deras arbetsutförande. Det kan därför ha medfört en allmän tolkning på deras syn på beröm då detta vanligtvis har en positiv antydan.

29

6. Slutsats

Denna studie syftade till att beskriva ledarskapet på SF Bios biografer, vilket vi har redogjort för i denna uppsats utifrån en indelning efter modellen av karismatiska ledare och administrativa chefer. Resultatet visade på att karismatiskt ledarskap är den frekventaste ledningsstilen, trots SF Bios tydliga arbetsbeskrivningar och policys som utgör begränsningar.

Resultatet från den kvantitativa studien visar dock på att de biografansvariga även tillämpar ett administrativt chefskap i vissa situationer, framför allt vad gäller att mäta prestation genom resultat. I studiens inledning diskuterades huruvida ledarskap påverkas av överensstämmelse mellan individens värderingar och ett arbetes karaktär. Om dessa variabler inte kompletterar varandra kunde detta innebära ett ineffektivt ledarskap. Utifrån vår analys kan vi dock klargöra att det mångsidiga ledarskapet som de allra flesta biografansvariga påvisade, är en förutsättning för att bemöta organisationens förväntningar. De biografansvarigas ställningstagande till olika påståenden tydliggör att de inte är en homogen grupp vad gäller värderingar och uppfattningar av arbetsuppgiften . Detta är antagligen ett resultat av de olika situationerna som alla biografer erbjuder i hänsyn till arbetsplats. Förutsättningarna är olika för biograferna ute i landet vilket också gör arbetets karaktär föränderligt och därmed finns det utrymme för olika individuella värderingar hos den totala mängden av biografansvariga.

Detta innebär även att ledarskapet inte nödvändigtvis behöver bli ineffektivt trots att resultatet av karismatiska ledare som trivs bra i innovativa miljöer med stor utvecklingspotential och förändringsbenägenhet, kan identifieras i en centraliserad organisation såsom SF Bio där policys och olika prestationskrav omger de biografansvariga.

Sammanfattnings kan vi härleda till Kotters uppfattning att mångsidigtledarskap är en förutsättning och att det inte är rimligt att dela in ledarskapet i två distinkta ledningsstilar. I vissa situationer tar en arbetsuppgifts karaktär i form av ett behov av innovativt och risktagande ledarskap medan det i en annan situation tar form i ett behov av ordning och effektivitet. Inom olika aspekter av en ledningsroll behövs olika typer av ledarskap. Det finns stora risker om en typ av ledarskap tillämpas i alla olika situationer vilket innebär att ledningen på SF Bios biografer anpassas efter situationen som ett beslut tas i.

6.2 Förslag på vidare forskning

Vonrnanen och Duintjer berättade i intervjun om skillnader hos biografansvariga i sättet att sköta lönsamheten i respektive biograf. Men uppfattar de biografanställda en biografansvarig

30 som av finansiella anledningar anses vara lönsam som en bra överordnad? Ett förslag på vidare forskning skulle därför kunna vara en undersökning som studerar hur de anställda uppfattar den biografansvarigas ledning på respektive biograf. Ytterligare ett synsätt som kan vara intressant att undersöka med tanke på den stora majoriteten av karismatiska ledare, är om de anställda uppfattar sig som sympatisörer till sin ledare eller mer som medarbetare till sin chef? Känner de sig kontrollerade och styrda eller uppfattar de sin överordnad som en förebild som inspirerar och uppmanar till personlig utveckling? I sådan undersökning bör stor hänsyn tas till de påstående som väljs att formuleras och i större grad undvika tendenser till ledande frågor.

31

Källförteckning

Bjerke, Björn, 1999, “Business Leadership and Culture”, Lincolnshire, UK, Bookcraft Ltd

Daniels, K, de Jonge, J, 2010, “Match making and match breaking: The nature of match within and around job design”, Journal of Occupational and Organizational psychology, 1- 16.

Heller, Frank A, 1973, “Leadership, Decision Making, and Contingency Theory”, Industrial Relations, Vol. 12, Nr 2, Sid: 183-199

Mintzberg. H, 1973, “The Nature of Managerial Work”, New York, Harper and Row.

Rauch, C.F, Behling, O, 1984, “Functionalism: Basis for an alternate approach to the study of Karismatic leadership”, Leaders and Managers: International perspectives on Managerial behavior and Leadership, Elmsford, NY: Perganon Press, Sid: 45-62

Solansky, T, Stephanie, 2010, “The evaluation of two key leadership development program components: Leadership skills assessment and leadership mentoring “, Victoria, New York, The Leadership Quarterly, Vol 21, Nr 4. Sid: 675-681

Trost, Jan, 1994, “Enkätboken”, Lund, Studentlitteratur

Tufte, P-A, Johannessen, A, 2003, “Introduktion till samhällsvetenskaplig metod”, Malmö, Liber Ab

Yukl Gary, 2002, “Leadership in organizations” fifth edition, New Jersey, Prentice Hall International Inc.

Zaleznik, A, 2004, “Managers and Leaders: Are they different?”, Harvard Business Review, Vol 82, Nr 1. Sid: 74-81.

32 Intervjuer

Gunnar Duintjer, Operativ chef på SF Bio AB, Stockholm. Personlig intervju, 1 oktober 2010, SF Bio AB Stockholm.

Pia Vonrnanen Lundeborg, HR- chef på SF Bio AB, Stockholm. Personlig intervju, 1 oktober 2010, SF Bio AB Stockholm.

World Wide Web

SF, 2010. “SF Bios historia”. Hämtad den 2 september, 2010 från:

http://www.sf.se/foretag/omsfbio/sfbioshistoria?menu=sb_hi

Kotterinternational, 2010, “Management vs Leadership”. Hämtad den 20 september, 2010 från: http://www.kotterinternational.com/KotterPrinciples/ManagementVsLeadership.aspx

Chanding Minds, 2010, “Leadership vs Management”. Hämtad den 14 september, 2010 från:

http://changingminds.org/disciplines/Leadership/articles/Manager_Leader.htm Changing Minds, 2010, “Contingency theory”. Hämtad den 12 oktober, 2010 från:

http://changingminds.org/disciplines/leadership/theories/contingency_theory.htm