Projektplan Kompetenskarta
Bakgrunden till behovet av förvaltningens beslut att starta upp ett arbete med att bygga en kompetensstrategi hållbar över tid/Kompetenstrappa/Kompetenskarta för samtliga befattningar inom ramen för socialt förväntas vara känd. Därför berörs inte detta mer än med nedanstående korta sammanfattande bakgrund.
Kort sammanfattande bakgrund
Behoven och förutsättningarna har varierat kraftigt under det senaste decenniet när det handlat om att rekrytera kompetent personal till olika befattningar inom socialt arbete i Helsingborg. Under de allra senaste åren har en allt mer kärv situation blivit ännu kärvare med högre personalomsättning som varit på nivåer som förvaltningen inte tidigare varit med om och som påverkat kvaliteten. Det har varit svårt att
rekrytera kompetent personal med rätt kvalifikationer och det har varit svårt att få personal att stanna. Trenden är att nyutexaminerade socionomer påbörjar sin karriär på exempelvis en socialsekreterartjänst men går snabbt vidare till annan anställning i annan kommun efter bara något år. Detta är en trend som behöver brytas.
Sedan några år tillbaka genomför Socialförvaltningen avslutningsintervjuer med personal som slutar sin tjänst på förvaltningen. Intervjuerna ger oss dels kunskapen att lönen är en faktor som fäller avgörandet vid valet att sluta. En annan faktor är att man inte känner att ens kompetens tas tillvara på och möjligheten att utvecklas och gå vidare i en karriär som nödvändigtvis inte behöver betyda att bli chef.
Att arbeta med socialt arbete ställer olika höga krav på formell utbildning och kompetens beroende på tjänst och befattning. Av kompetenskartläggningen som gjordes 2016 på Socialförvaltningen framkommer att ca 65 % av personalen har socionomexamen medan 13 % har en gymnasieexamen som högsta formella
utbildning. Övriga har annan universitets- eller högskoleutbildning och vanligt i denna grupp övriga är en YH-utbildning (det som tidigare kallades KY-utbildning).
Kompetens och personliga förmågor och förutsättningar att omsätta teoretisk kunskap och färdigheter till praktisk användning byggt på värderingar och etik som ligger i linje med arbetsgivarens och medborgarens intressen och behov, ställer ytterligare krav men ger också arbetet extra dimensioner. För många kan det ge goda möjligheter till utveckling och arbetstillfredsställelse.
Socialt arbete kan också vara slitsamt, svårt och psykiskt belastande. Att göra kvalificerade analyser och bedömningar och/eller att genomföra vård- omvårdnads- och behandlingsarbete för ofta med sig ett stort ansvar och ställer höga krav på kompetens, professionalitet och erfarenhet. Utöver ett nära arbetsledarskap är därför olika former av professionellt samtalsstöd, aktiviteter och utbildning en självklar del av yrkeslivet och yrkesutvecklingen.
Att systematisera och skapa en struktur för detta, med ett arbetsgivar- och medborgarperspektiv som grund, i förhållande till medarbetarens personliga
förutsättningar, önskemål och behov är vad en kompetenskarta i Helsingborg handlar om.
Med det sagt är förhoppningen att framtagandet av en kompetenskarta med tydliga nivåer i yrkesutveckling ska kunna utgöra en faktor och ett viktigt incitament som kan göra skillnad och påverka medarbetare till att vilja stanna kvar och utvecklas i yrket i Helsingborg. Att skapa en yrkesutveckling/karriärsutveckling genom tydlighet kring vad som konkret förväntas av mig som medarbetare ska därför kunna främja på flera sätt. Sammanfogas en sådan i en tydlig och transperent nivåstruktur är tanken att medarbetare och chefer också ska kunna få ett ytterligare stöd som kan användas vid utvecklings- och medarbetarsamtal.
Kompetenskarta och nivåstruktur
Under 2016 gjordes ett arbete med omvärldsbevakning och en
kompetenskartläggning inom förvaltningen. På det följde ett arbete i två
arbetsgrupper med totalt 25 medarbetare som sammanlagt träffades vid sex tillfällen under våren 2017. Därefter har tre enhetschefer träffats tillsammans med
projektledare för att pilottesta och ytterligare finslipa i förhållande till att
nivåstrukturen ska kunna fungera som stödjande och förbättrande vid användning.
Detta sammanlagda arbete utföll i en skiss på en nivåstruktur för
kompetensutvecklingen för personal som arbetar med socialt arbete och en första skiss till innehåll. Se fil Kompetensutveckling- innehåll.
Kompetenskartan och nivåstrukturen är tänkt att kunna användas för samtlig personal som arbetar med socialt arbete oavsett utbildningsbakgrund. En
förutsättning inom yrkena för socialt arbete är ofta en formell utbildning på antingen yrkeshögskola eller universitet. Kompetenskartan är uppbyggd kring medarbetares konkreta förmågor och prestationer. En röd tråd i nivåstrukturen är
samverkansskicklighet eftersom förmågan att samverka, samarbeta och skapa allianser med såväl familjer, brukare som samarbetspartners ofta är avgörande för resultat och måluppfyllelse.
Modellen ska kunna ge både medarbetare och chef en tydlighet och transperens på vilken nivå medarbetaren befinner sig på och vilka ökade prestationer som förväntas för att ta sig vidare till nästa. Med nivåstruktur och kompetenskartans hjälp kan medarbetare och chef exempelvis vid medarbetarsamtalet gemensamt göra konkreta överenskommelser om sin kompetensutveckling och kring
kompetenshöjande insatser, som en del i medarbetarens medarbetarplan.
Medvetet har antal år i yrket inte lagts in i nivåstrukturen eftersom utveckling och lärande ser olika ut – dels i förhållande till olika befattningar och dels mellan olika medarbetare. Indirekt finns år med. Exempelvis kan vissa kompetenshöjande aktiviteter ställa minikrav på antal år i yrket. Ett konkret exempel på detta är aktiviteteten att vara handledare för en socionomstudent.
Fyra faser i nivåstrukturen har arbetats fram. Se figur 1 och beskrivningar nedan.
Figur 1
Nivå – Upplärandefas
En nivå där man lär sig grundläggande kunskap som tillhör befattningen och
organisationen politiskt och administrativt. Kunna klara av "enklare" uppgifter med stöd/hjälp/mer omfattande arbetshandledning
Nivå – Börjar behärska yrket
Har kunskap att klara av de vanligaste och normalt förekommande arbets-
uppgifterna relativt självständigt, förmågan att prioritera inom sin tjänst utvecklas, man har ordning på sina processer och förmåga att skapa motivation och delaktighet har utvecklats. Personen arbetar mer och mer självständigt och har nu en god allmän kompetens. Behärskar de administrativa systemen, deltar i utvecklingsarbete.
Praktisk användning av förvärvade kunskaper. Deltar i nätverk. Etablerar och upprätthåller relationer. Finner incitament för samverkan för att utveckla socialt arbete och kvalitet.
Nivå – Fördjupad kompetens
Arbetar självständigt, har fördjupad kunskap om utrednings-/och/eller behandlings- och om-vårdnadsprocesser, alternativa insatser, realistiska mål i arbetet med brukare och klienter, planerar samordnar stödjer och följer upp. Är väl förtrogen med
kvalitetsarbete, lagstiftning och rättsprocesser i de fall det är aktuellt. Kan uttrycka sig väl i både tal och skrift. Ser helheter och samband. Fungerar som stöd för mindre erfarna kollegor. Är handledare till studenter. Visar att jag som medarbetare är
medveten om såväl mitt eget, som arbetsgivarens, ansvar för min professionella utveckling. God samarbetsförmåga och kan respektfullt och prestigelöst anpassa och förhålla sig till olika parters perspektiv, förmågor och uttryckssätt.
Nivå – Avancerat socialt arbete
Hanterar avancerat socialt arbete med bedömningar/behandlings-
insatser/omhändertagande/omvårdnad. Har fördjupad kunskap om avancerat och komplext socialt arbete. Gedigen teoretiskt och praktisk kunskap. God helhetsbild.
Fungerar som stöd för kollegor i svåra och komplexa ärenden. Är en kunskapskälla
Nivå - upplärandefas
Nivå - Börjar behärska yrket
Nivå - fördjupad kompetens
Nivå - avancerat socialt arbete
för kollegor. Analyserar det vardagsnära och förmedlar visioner både internt och externt som utvecklar yrkesidentitet. Hög förmåga att attrahera till
samverkansaktiviteter som leder till konkreta resultat/uppsatta mål. Knyter egna aktiviteter till förvaltningen och staden som bidrar till ökande värden i ett
socialtjänstperspektiv
Inte bara fortbildningsinsatser
En tydlig strategi för en kompetensutveckling som syftar till att den ska kunna utgöra en faktor för förvaltningens förmåga att attrahera, behålla och utveckla personal ställer ytterligare krav än bara tillhandahållandet av fortbildnings- och
utbildningsinsatser av olika slag och karaktär.
Fortbildning- och utbildningsinsatser
I arbetet har ett stort antal kunskapsområden för kompetenshöjande insatser
utkristalliserats. (Se bilaga Kompetenskarta). Vissa områden sammanhänger tydligt med vissa befattningar, exempelvis är kunskapsområdet ”barns utveckling” mer intressant för befattningar som företrädesvis arbetar med barn, medan andra är generella exempelvis kunskapsområdet ”alkohol- och droger” som kan vara intressant oavsett om man arbetar med barn och ungdomar eller med vuxna med missbruk. Däremot behöver inte alla som arbetar med barn och unga
kompetenshöjande insatser inom kunskapsområdet alkohol och droger eller kompetenshöjning vid samma tillfällen. Ett sådant resonemang kan föras inom samtliga kunskapsområden. Med andra ord – kompetenshöjande insatser är
individuellt betingade beroende på det uppdrag man har och särskilda förutsättningar som finns vid tillfället.
Skapa systematik och inramning och ett effektivt nyttjande av egna resurser
Socialförvaltningen är stor och inrymmer flera verksamhetsgrenar med flera enheter och därmed många medarbetare. Kompetensen inom förvaltningen är stor. Ett effektivt resursutnyttjande handlar inte bara om att vi ska kunna använda egen för ändamålet kompetent personal som utbildare och föreläsare. Vi behöver också säkra så att medarbetares kompetens och komptensutveckling blir använd och nyttjad på rätt sätt. För båda dessa moment är utveckling eller införskaffandet av system som möjliggör överblick över vem som har vilken kompetens nödvändig.
Socialförvaltningen är i skrivande stund i färd med att se över detta tillsammans med övriga förvaltningar i staden..
Resurser och system behöver utvecklas för att säkerställa så att kompetens och kompetenshöjande insatser blir:
tillgängliga
använda
fyller sitt syfte
verkningsfulla
Metodik för att förvärvad kompetens genom en kompetenskarta ska vara behövd och bli använd behöver tydliggöras exempelvis i medarbetarsamtal/medarbetarplan. En
systematik behöver skapas så att vi säkerställer värde och nyttjande av kompetens- och kunskapshöjande insatser, exempelvis genom återkommande uppföljningar. I det utvärderande lönesamtalet ska uppföljning på utförda
kompetensutvecklingsinsatser följas upp för att säkerställa att medarbetaren använder exempelvis de nya metoderna i sitt arbete i syfte att uppnå den utveckling som man kom fram till i medarbetarplanen. System för att de fortbildnings- och utbildningsinsatser och aktiviteter som finns görs tillgängliga på ett överskådligt och begripligt sätt exempelvis genom en plattform på intranätet behöver skapas
Utvecklingsprojekt
Yrkesutveckling och lärande handlar ofta om att göra, träna och praktisera. Att delta i utvecklingsprojekt kan vara en form av aktivitet i en kompetenskarta som främjar såväl den enskilda medarbetaren, organisationen och inte minst professionen. Ett exempel på ett sådant som är nära förestående är inom området medskapande. Det handlar om att använda och ”rigga” befintliga och nya aktiviteter som
kompetenshöjande insatser för medarbetare som deltar.
Samarbete mellan förvaltningar inom staden
Samverkan mellan stadens förvaltningar som handlar om gemensamt kompetens- och resursutnyttjande är en del av ett hållbarhetstänk och effektiv resursanvändning.
Inom aktuellt område är ARENA ett exempel på ett sådant samarbete. ARENA är ett samarbetsforum mellan Socialhögskolan och de fyra förvaltningar som arbetar med socialt arbete (Socialförvaltningen, Arbetsmarknadsförvaltningen, Vård- och
omsorgsförvaltningen och Skol- och fritidsförvaltningen).
Ett annat exempel är gemensam handledning för de som är handledare till socionomstudenter oavsett vilken förvaltning som är arbetsplatsen.
Detta är två exempel på samarbeten som kan vidareutvecklas med en stärkt samsyn och gemensamhetstänk och med mervärde i fokus.
Ytterligare samarbetsaktiviteter mellan förvaltningarna som främjar såväl profession och organisation kan lyftas och ramas in i det kompetensstrategiska arbetet.
Samarbete med andra kommuner, Kommunförbund och myndigheter.
Ett samarbete med Kommunförbundet och andra kommuner handlar både om att många kommuner har likartade behov och att kunna nyttja varandras kompetenser.
Kommunförbundet är redan idag en organisation som anordnar fortbildningar. Ett samarbete har påbörjats med Kommunförbundet och andra kommuner kring just behovet av en systematik när det gäller samsyn och gemensamma behov och på vilket sätt Kommunförbundet kan bli en aktiv aktör. De direkta vinsterna med ett sådant samarbete kan vara stora i form av lättnader i att inte behöva gå in i tids- och resurskrävande upphandlingsprocesser. En ytterligare vinning genom samverkan med Kommunförbundet är kring nyttjandet av upphandlade program och
fortbildningar som annars kan riskera att begränsa exempelvis vid en direktupphandling som förvaltningen gör själv.
Andra kommuner arbetar också med motsvarande kompetensstrategiska frågor och i flera fall är behoven likartade. Samarbete med andra kommuner skulle både kunna
handla om att byta resurser och kompetenser för exempelvis enstaka utbildningsändamål och om att utbyta erfarenheter och idéer som gäller det kompetensstrategiska utvecklingsarbetet. För detta ändamål är ”Familjen
Helsingborg” en sådan part men även andra kommuner som har utmaningar som motsvarar Helsingborgs behöver finnas på den kartan.
Att se över samarbetet i förhållande till andra myndigheter i förhållande till just det kompetensstrategiska arbetet finns också exempelvis Regionen och
Migrationsverket.
Sakkunniga och introduktionen
Sakkunniga är en central resurs i förhållande till de nyanställda och introduktionen inom utredning och uppföljning. Sakkunnigtjänsten inom respektive område syftar till att stödja, stötta och svara på frågor kring handläggning, dokumentation och
lagstiftning. Sakkunniga är också utbildare.
Sakkunniga inom Barn och familj utredning och uppföljning anordnar också särskild yrkesintroduktion som innebär att alla nya socialsekreterare tilldelas en sakkunnig med särskilt avsatt tid i kombination med ”introduktionsutbildning” i grupp som omfattar 7 tillfällen och totalt ca 15 timmar.
Motsvarande introduktionsutbildning har under hösten 2017 etablerats inom verksamhetsområde Vuxen.
Samarbete med Socialhögskolan och Verksamhetsförlagd utbildning (VFU) Samarbete med utbildningsanordnare är viktigt. Det finns ett, sedan flera år, pågående samarbete med Socialhögskolan i Lund/Campus Helsingborg i form av ARENA. Arenagruppens syfte är:
att stimulera utveckling och kontakter mellan forskning, utbildning och praktiskt socialt arbete
att stimulera samverkan mellan förvaltningar och Socialhögskolan
att vara ett forum för konkret informationsutbyte och diskussion
att vara ett forum för avstämning kring socionompraktik/verksamhetsförlagd utbildning
att själv initiera och genomföra aktiviteter som riktar sig till medarbetare med relevans för det praktiska yrkesutövandet såsom seminarier, utbyten,
skuggningsprojekt och dylikt.
En central och omfattande aktivitet är den verksamhetsförlagda utbildningen (VFU) som tidigare kallades praktikplatser och som är under termin 5. Socialförvaltningen har i avtalet med Socialhögskolan kommit överens om 20 kandidater på år. Dessa 20 studenter har tillsammans mellan 20 – 40 handledare. För hela stadens del dvs. de fyra förvaltningarna, är antalet studenter som avtalet omfattar det dubbla. Den verksamhetsförlagda utbildningen är en aktivitet som på flera sätt behöver uppmärksammas ytterligare. Dels på grund av att studenterna själv är potentiella framtida medarbetare och att deras åsikter och yttringar de sprider om
Socialförvaltningen påverkar våra förutsättningar att rekrytera. Ett första steg
behöver vara att staden svarar upp mot antalet överenskomna VFU-platser vilket inte gjorts under de senaste åren.
System och hjälpmedel behöver tas fram som stödjer och underlättar för både handledare och studenter. Eftersom behoven ungefär är likartade oavsett var inom Socialförvaltningen VFU är eller ens vilken förvaltning det gäller behövs en
samordning kring detta.
En aktiv dialog kring hur ett sådant kompetensstärkande innehåll i ett strukturerat samarbete under termin 4 skulle kunna skräddarsys har påbörjats.
Samma dialog har påbörjats när det gäller termin 2 som innehåller en mer grundläggande teoretiska del.
I övrigt finns ytterligare ett antal olika samarbetsaktiviteter mellan organisationerna men dessa behöver ramas in, utvecklas och tydliggöras hur de kan finnas i
förhållande till förvaltningens mer långsiktiga kompetensstrategiska arbete.
Mobiliseringskursen är ytterligare ett exempel på detta. Samarbete när det gäller forskning och forskningsaktiviteter är ytterligare en.
Sammanfattningsvis när det gäller samarbetet med Socialhögskolan finns potential för framtida samverkan som direkt kan främja och stärka profession och kompetens.
Samarbete med Yrkeshögskola
En annan utbildningsanordnare är Yrkeshögskolan (YH). Flera befattningar som inte ställer skulle samarbete med en Yrkeshögskola/Vuxenutbildningsanordnare kunna fylla en funktion. Både i förhållande till deltagande vid att ta fram regelrätta YH- utbildningar inom området och i förhållande till mer designade fortbildningar som mer konkret kan svara upp mot förvaltningen behov av kompletterande art.
Tydliggörande av framtida kompetensutvecklingsbehov
För att kompetenskartan ska bli hållbar, transperent, gemensam och nå ut till hela förvaltningen behövs en gemensam processide och plattform kring förverkligandet.
Det behöver bestämmas hur kommande kompetensutvecklingsbehov, som finns på de olika enheterna inom förvaltningen, ska synliggöras. Strategisk
kompetensförsörjning är en process för att säkerställa att rätt kompetens finns i verksamheten för att uppnå de uppsatta målen. Det innebär att arbeta långsiktigt, strukturerat och målmedvetet med insatser som syftar till att Socialförvaltningen kan; Attrahera och rekrytera nya medarbetare, utveckla och behålla befintliga medarbetare sam avveckla medarbetare vid exempelvis pensionering eller vid förändring av verksamheten. Just nu håller vi på att se över en
kompetensförsörjningsplan för socialförvaltningen. Vi tittar personalomsättningen över tid och kommande pensionsavgångar fram till 2026. Vilka kommer att bli våra kristjänster framöver? Hur våra kompetensbehov kommer att se ut över tid behöver analyseras löpande? Vi behöver involvera samtliga verksamhetsområden och specialistkompetenser för att kunna ta fram en hållbar kompetensförsörjningsplan
för att ta reda på om det finns ett kompetensgap. Kompetensgapet kan beskrivas som skillnaden mellan framtida kompetensbehov och befintliga kompetens.
Handledning och mentorskap
Handledning och mentorskap är två varianter av professionella samtal som används för att skapa hållbarhet, professionalitet och lärande.
Handledning har flera viktiga syften. Förutom att säkra det kvalitativa för den enskilde brukaren, handlar handledning också om att utveckla kompetensen för så väl den enskilde medarbetaren som organisationen. Av kartläggningen som gjordes 2016 framgår också att personal till övervägande del har stor nytta av både extern och intern handledning.
Mentorskap var något med ett mer tudelat tyckande om nytta kring. Möjligen kan det bero på att begreppet ”Mentorskap” kan innehålla ett bredare och kanske
ospecificerat innehåll.
(Se kompetenskartläggning) Att se över hur just tjänsten Mentorskap kan användas i det kompetensstrategiska arbetet är ytterligare en aktivitet som kan tillfogas listan
”att göra”.
