Uppföljning av
personalpolitiskt program 2004
Vilhelmina kommun
Det personalpolitiska programmet syftar till att ge riktlinjer och en gemensam ram för vad Vil- helmina kommun vill uppnå med personalpolitiken. Detta program innehåller de grundläggan- de värderingar som personalarbetet utgår ifrån och de strategiska frågor som är centrala för personalpolitiken de närmast kommande åren.
Policy för personalområdet finns också i kommunens separata dokument för arbetsmiljö, reha- bilitering, jämställdhet, sexuella trakasserier, mångfald, alkohol och droger samt lön.
Strategiska områden
Inom några huvudrubriker ryms viktiga personalpolitiska områden för Vilhelmina kommun:
• Kompetensförsörjning och personalplanering
• Arbetsmiljö och hälsa
• Ledarskap och medarbetarskap
• Anställningsvillkor och lön
• Samverkan och delaktighet
Genom att arbeta med dessa områden strävar Vilhelmina kommun efter att vara en bra ar- betsgivare som med hjälp av kompetenta, motiverade och effektiva medarbetare lyckas ge kommunens medborgare god service av hög kvalitet.
Uppföljning av mål
Det viktigaste steget är att varje verksamhet sedan arbetar för att uppnå målen. Uppföljning- en av formulerade mål redovisas vid det första sammanträdet för kommunfullmäktige varje år. Mål på individnivå ska redovisas uppdelat på män och kvinnor. Ansvaret för uppföljningen har personalenheten respektive förvaltningscheferna.
Uppföljning 2004
En enkätundersökning genomfördes bland organisationens arbetsledare i december 2004. 53 arbetsledare bjöds in att delta i uppföljningen och 42 kompletta svar kom in vilket ger en svarsfrekvens på 79 procent.
Enkäten omfattar 740 tillsvidare och visstidsanställda inom organisationen och siffran är skat- tad genom att respondenterna angav hur många anställda som ingick i dennes arbetsgrupp eller arbetsgrupper vid den aktuella tidpunkten.
Enkäten utformades i block med utgångspunkt i fem av de sammanlagt åtta formulerade målen i det personalpolitiska programmet och omfattade 50 frågor. Enkäten bestod i hu- vudsak av numeriska frågor av ren mätkaraktär men kompletterades med ett antal attitydfrå- gor samt uppföljning av eventuella utbildningsönskemål hos de tillfrågade arbetsledarna. Till samtliga frågor gavs även möjlighet och utrymme för respondentens egna reflektioner. De tre övriga målen som omfattar jämlikhet och jämställdhet, heltid och arbetsmiljö och hälsa redo- visas separat.
Uppföljning 2004
Uppföljning av fem mål i det personalpolitiska programmet
MINST EN GÅNG PER MÅNAD
68%
UNGEFÄR EN GÅNG VARANNAN
MÅNAD 17%
UNGEFÄR EN GÅNG PER
KVARTAL 5%
MER SÄLLAN 10%
Samverkansavtalet för Vilhelmina kommun tecknades av arbetsgivaren tillsammans med de fackliga organisationerna i januari 2005. Tanken och modellen för samverkanssystem kan ändå sägas var något känd och spridd i organisationen redan innan själva avtalet tecknades genom bland annat utbildning av arbetsledare. Detta speglar sig i svaren i enkätundersök- ningen då det under 2004 hölls ett varierande antal dokumenterade arbetsplatsträffar bland organisationens arbetsgrupper. Någon arbetsledare uppgav att hela 63 arbetsplatser hölls un- der året medan ett antal uppgav noll. Medel antal arbetsplatsträffar som arbetsledarna upp- gav hölls under året var 11.6 stycken. Sammanlagt hölls 482 arbetsplatsträffar (fram tom de- cember månad) av de arbetsledare som deltog i enkäten.
Hur ofta håller Ni dokumenterade arbetsplatsträffar på din arbets- plats/ i din arbetsgrupp?
Ett stort antal arbetsledare hade redan under 2004 anammat samverkansavtalets målsättning med minst 10 arbetsplatsträffar per år. Uppföljningen visade dock att kraven på dagordning och att arbetsplatsträffar skall protokollföras ej slagit igenom i alla arbetsgrupper.
Eftersom samverkansavtalet ej var tecknat vid tidpunkten för uppföljningen kan det vara svårt att uppskatta vad respondenterna tolkat in i begreppet arbetsplatsträff — troligtvis har även verksamhetsmöten räknats in i vissa fall strikt enligt samverkansavtalets definitioner.
Mål: Dokumenterade arbetsplatsträffar ska hållas
minst en gång varje månad på samtliga arbetsplatser.
Uppföljning: Dokumentation från arbetsplatsträff lämnas till respektive förvaltningschef.
Ansvar: Förvaltningschefer rapporterar till Ks/au.
Metod: För samtliga arbetsplatser redovisas antal arbetsplatsträffar som hållits under året.
1. SAMVERKANSAVTAL
JA, ENSKILT SAMTAL
76%
JA, SAMTAL I GRUPP TILLSAMMANS MED
FLERA MEDARBETARE
7%
NEJ, INTE VARJE ÅR 10%
NEJ, INTE ALLS 7%
76% av arbetsledarna uppger att de årligen håller medarbetarsamtal med sina anställda.
Även här ser vi en variation i antal genomförda medarbetarsamtal, några arbetsledare har hållit runt 40 medarbetarsamtal medan några uppger antalet som 0. Medel är 8,6 samtal per arbetsledare.
Av de arbetsledare som angett svarsalternativen ”nej inte varje år” eller ”nej inte alls” så är några exempel på kommentarer:
• Tidsbrist. Ambitionen att hinna med det är tyvärr omöjligt med dagens arbetsbelast- ning.
• Är ny som arbetsledareledare och väntar på att få en introduktion på vad samtalet ska grunda sig på och hur det ska se ut. Har tidigare som vanlig lärare ej haft något utv.
samtal själv.
Har varje medarbetare kontinuerliga (minst en gång per år) medar- betarsamtal med dig som arbetsledare?
45 % av arbetsledarna tror att medarbetarsamtalen i stor eller ganska stor utsträckning leder till någon förbättring för verksamheten som till exempel en effektivare organisation eller ökad kvalitet, några kommentarer kring detta:
• Eftersom medarbetarna får/kan göra en egen utvecklingsplan att arbeta mot, så ger det en betydande effekt i verksamheten. Dessa utvecklingsplaner uppdateras och utvärde- ras under året och ska vara en del i lönesamtalet.
Mål: Medarbetarsamtal ska årligen genomföras mellan medarbetare och deras närmaste chef.
Uppföljning: Arbetsledare redovisar årligen hur många med- arbetarsamtal som genomförts.
Ansvar: Förvaltningschefer rapporterar till Ks/au.
Metod: Genomförda samtal/antal medarbetare redovisas i procent.
2. ARBETSLEDARENS ROLL OCH UPPGIFTER
JA 47%
NEJ, MEN ETT SAMTAL ÄR INPLANERAT INNAN
ÅRSSKIFTET 5%
NEJ 48%
• Framför allt får jag en djupare kännedom om hur läget är på arbetsplatsen och hur den enskilde medarbetaren upplever sin arbetssituation. Men visst ser jag att en del föränd- ringar sker som jag kan härleda till medarbetarsamtalen och det känns bra, att samta- len burit frukt. En medarbetare kan ju ha blivit peppad att ta steget från tanke till hand- ling.
Förbättringar för individen i ganska stor och viss utsträckning tror 80 % av arbetsledarna att medarbetarsamtalen leder till, som till exempel kompetensutveckling eller ändrade arbets- uppgifter, kommentarer från arbetsledare:
• För medarbetaren innebär det ett större ansvar och insikt i sitt arbete och i sin roll i ar- betslaget, detta medför även god självinsikt och ett säkrare förhållningssätt till sin kom- petens - vilket i sin tur leder till utveckling!
• I en slimmad organisation finns inte så stora möjligheter att få andra arbetsuppgifter.
Utbildningsbudgeten bantas varje år och ger inte så stora möjligheter för kompetensut- veckling. Visst har personal omplacerats utifrån önskemål som framkommit vid medar- betarsamtalet.
• Det som de flesta medarbetare vill är att få kompetensutveckling, men tyvärr sätter ekonomin käppar i hjulet för att alla ska kunna få den kompetensutveckling som de öns- kar. De finns mycket begränsade resurser för att kunna tillgodose alla önskemål.
91 % av arbetsledarna anser att medarbetarsamtalen som de genomför är i mycket hög eller i ganska hög grad meningsfulla. 79 % av de deltagande arbetsledarna anser sig vara i mycket stort eller ganska stort behov av utbildning i att hålla medarbetarsamtal (viktiga och utveck- lande samtal), så här kommenterade några arbetsledare:
• Jag vet inte riktigt vad jag ska svara eftersom jag aldrig känner mig säker på detta. Det är alltid gruvsamt innan jag kommit igång, men meningsfullt när det är genomfört. Jag skulle vilja ha mer utbildning i hur man ska ge konstruktiv kritik, så det hjälper och inte stjälper medarbetaren.
• Det är alltid aktuellt, och kunskaper behöver fyllas på. Mina önskemål gäller både medarbetarsamtal, svåra samtal och att lära mig mer om gruppsykologi.
• Man behöver hela tiden få nya influenser och bolla idéer med andra.
Har du själv som arbetsledare haft något medarbetarsamtal med din närmaste chef under det senaste året (under 2004)?
Någon arbetsledare skriver att han/hon aldrig haft ett medarbetarsamtal med sin närmaste chef under de år han/hon varit anställd i organisationen.
I MYCKET HÖG GRAD
12%
I GANSKA HÖG UTSTRÄCKNING
29%
I GANSKA LITEN GRAD
40%
I MYCKET LITEN GRAD
19%
Nyttjar de anställda på din arbetsplats möjligheten att regelbundet (varje vecka) motionera på arbetstid, så kallad friskvårdstimme?
De tillfrågade arbetsledarna uppskattar att cirka 59 % av deras anställda inte eller i liten ut- sträckning nyttjar friskvårdstimmen. Kommentarer som arbetsledare lämnat angående nytt- jandet av friskvårdstimmen är:
• Man gör det utifrån att verksamheten fungerar. Eftersom vi inte kan sätta in någon istället för den som har friskvårdstimmen så blir vi en personal kort. Vi försöker få in det dom dagar det är lite lugnare med mindre barn. Jag anser att vi inom Förskolan inte har samma förutsättningar att få ta ut friskvårdstimmen som dom som t.ex. jobbar på kon- tor.
• Jag peppar för detta och deltar även själv.
En fristående utvärdering genomfördes som ett praktikarbete av Pernilla Hagerlund, student vid Mittuniversitetets program för rehabiliteringsvetenskap, med syfte att undersöka skillna- der i nyttjandet av friskvårdstimmen (maj 2005). Utvärderingen och rapporten kan i sin hel- het läsas på Intranätet. Förslag om åtgärder som presenteras i rapporten för att nå ökat nytt- jande av friskvårdstimmen:
• Öka kommunikationen i och mellan arbetsgrupper samt mellan arbetsgrupper och led- ning.
• Ökat engagemang hos ledningen samt aktualisering av friskvårdsrelaterade ämnen på arbetsplatsen.
• Andra åtgärder så som schemaläggning av friskvårdstimmen, föreläsningar om kost och hälsa samt konkretare uttal och mer information från arbetsledningen om friskvårdstim- Mål: Antalet medarbetare som motionerar på arbetstid
ska öka.
Uppföljning: Antal personer som motionerar på arbetstid jämförs med antalet 2002.
Ansvar: Personalenheten rapporterar till Ks/au.
Metod: Aktivitetskort lämnas in av medarbetare.
3. FÖREBYGGANDE OCH HÄLSOFRÄMJANDE ARBETE
I MYCKET STOR UTSTRÄCKNING
59%
I GANSKA STOR UTSTRÄCKNING
26%
I VISS MÅN 5%
I LITEN UTSTRÄCKNING
10%
Det skall göras en rehabiliteringsutredning senast när en medarbeta- re varit sjuk i tre veckor, eller vid sex tillfällen under en 12-
månadersperiod. Efterlevs detta på din arbetsplats?
Mål: Rehabiliteringsutredning ska göras senast när en medarbetare varit sjuk 3 veckor, eller 6 tillfällen under en 12-månadersperiod.
Uppföljning: Arbetsledare lämnar in kopia av utredning till lönekontoret där nya sjukskrivningar följs upp.
Ansvar: Personalenheten rapporterar till Ks/au.
Metod: Rehabiliteringsutredningsblankett från Försäkringskassan fylls i av arbetsledaren.
Lönekontoret kontrollerar att den har skickats in när någon uppfyller kraven för att rehabiliterings- utredning ska göras.
4. REHABILITERING
85 % av respondenterna svarar att en rehabiliteringsutredning genomförs i mycket stor eller i ganska stor utsträckning enligt målsättningen i det personalpolitiska programmet. Flertalet svarande arbetsledare kommenterar att servicen från personalenheten upplevs som mycket positiv vad det gäller att påminna arbetsledaren om att rehabiliteringsutredning skall genom- föras för en medarbetare.
En stor andel, 72 %, av de tillfrågade arbetsledarna svarade på frågan ”I vilket behov anser du som arbetsledare dig vara av utbildning gällande rehabilitering och rehabiliteringsutred- ningar?” att behovet/önskemål av utbildning var mycket eller ganska stort. Så här kommen- terar en arbetsledare:
• Vi har fått en del utbildning, men dessa utbildningar är ofta allmänt hållna och saknar konkreta verktyg. Tycker att det finns ett "glapp" mellan personalavdelningen och ar- betsledarna/verksamheterna som visar sig i en ostrukturerad samordning /uppföljning.
INGA SÖKANDE AV UNDERREPRESENTE RAT KÖN FANNS
28%
DEN SOM ANSTÄLLDES ANSÅGS MER DEN SOM
ANSTÄLLDES ANSÅGS SOM MER
LÄMPLIG 12%
ANNAN ANLEDNING (ANGE UNDER
"KOMMENTAR"):
20%
INGA SÖKANDE AV UNDERREPRESENTE RAT KÖN HADE
JA, ENBART AV ÖVERREPRESENTER
AT KÖN 48%
JA, ÖVERVÄGANDE AV ÖVERREPRESENTER
AT KÖN 26%
NEJ, ENBART AV UNDERREPRESENTE
RAT KÖN 5%
NEJ, ÖVERVÄGANDE AV UNDERREPRESENTE
RAT KÖN 5%
HÄLFTEN AV VARDERA KÖN
16%
19 av de tillfrågade arbetsledarna angav att de under det fjärde kvartalet 2004 rekryterat och anställt ny personal. Totalt 48 personer anställdes.
Anställdes det i dessa fall personer av överrepresenterat kön?
Ange anledning varför överrepresenterat kön i förekommande fall an- ställdes?
Här kommenterar två arbetsledare under ”Annan anledning”:
• Der som var aktuella var inte intresserade när vi kallade till intervju.
• De som anställdes var överta- liga/under rehabilitering inom andra områden.
På frågan om den eller de som rekryterades under den här pe- rioden tillhörde ett på arbets- platsen ”redan” överrepresente- rat kön så angav 74 % av ar- betsledarna att så hade skett (enbart eller övervägande av de som anställdes var av överre- presenterat kön).
Ingen av arbetsledarna svarade att de särskilt uppmanat i an- nonser och dylikt ett underre- presenterat kön att söka dessa vakanser.
Mål: Mångfalden på arbetsplatserna avseende kön, etniskt ursprung och funktionshinder ska öka.
Uppföljning: Rekryteringar under tredje kvartalet ska följas upp på förvaltningsnivå.
Ansvar: Personalenheten rapporterar till Ks/au.
Metod: Särskild blankett om mångfald i genomförda rekryteringar fylls i av rekryteringsansvarig arbets- ledare. Sammanställning görs av personalenheten uppdelat på respektive förvaltningskod.
