Uppsala Universitet
Företagsekonomiska institutionen Kandidatuppsats
2007-11-01
SSAB Tunnplåts
strategikommunikation 2005-2007
en studie av Strategispelet
Författare:
Jacob Sjöstrand Maria Sundgren Handledare:
Elving Gunnarsson
________________________________________________________________________ 2
Sammandrag
Arbetets typ: Kandidatuppsats i företagsekonomi
Titel: SSAB Tunnplåts strategikommunikation 2005-2007 - en studie av Strategispelet
Författare: Jacob Sjöstrand och Maria Sundgren Handledare: Elving Gunnarsson
Datum: 2007-11-01
Bakgrund: SSAB Tunnplåts ledning utarbetade under 2004/2005 fram en ny strategiplan. Denna kommunicerades ut i olika steg under 2005 och 2006. Ett av stegen var projektet Strategispelet.
Syfte: Syftet med denna uppsats är att analysera SSAB Tunnplåts genomförande av den strategikommunikation som utfördes 2005- 2007 i Borlänge och Luleå, med fokusering på Strategispelet. Fanns det brister i projektet Strategispelet och kunde de i så fall ha undvikits?
Metod: Vi har genom intervjuer vid SSAB Tunnplåt skapat en bild av strategikommunikationen. Kompletterande information har hämtats från SSAB Tunnplåts dokumentation kring kommunikationen. Med samma tillvägagångssätt har sedan planering och genomförande av Strategispelet kartlagts. Denna kartläggning har sedan analyserats utifrån perspektiven strategiimplementering, projekt och enkät.
Resultat: Vi fann att det vid projektet Strategispelet funnits brister i målformulering, ansvarsfördelning och enkätens konstruktion.
Beroende på det genomförandesätt som valdes vid SSAB Tunnplåt blev det svårt att sammanställa informationen från spelets frågor. Vi kommer i slutsatsen fram till att grundligare förberedelser av projektet och enkäten förmodligen hade kunnat förebygga de brister som uppstod.
________________________________________________________________________ 3
Innehållsförteckning
1 INLEDNING ... 5
1.1 BAKGRUND... 5
1.2 SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNING... 6
1.3 MÅLGRUPPSDISKUSSION... 6
2 METOD... 7
2.1 MÖTEN OCH INTERVJUER... 7
2.2 SAMMANSTÄLLNING AV ENKÄTSVAREN... 8
2.3 KOMPLETTERANDE EMPIRIINSAMLING... 8
2.4 TEORIINSAMLING... 8
2.5 KÄLLKRITIK... 9
3 TEORETISK GRUND ... 10
3.1 STRATEGIIMPLEMENTERING... 10
3.2 HUR SER ETT PROJEKT UT?... 12
3.2.1 Idé och förstudie ... 12
3.2.2 Målformulering och projektplan ... 12
3.2.3 Ansvarsfördelning och flexibilitet ... 13
3.2.4 När är projektet avslutat? ... 14
3.2.5 Måluppfyllelse... 14
3.3 ENKÄTERS UTFORMNING... 15
3.3.1 Vad ska enkäten besvara?... 15
3.3.2 Vilken sorts frågor? ... 15
3.3.3 Hur genomförs enkäten?... 16
3.3.4 Antal deltagare och sammanställning?... 16
3.4 ENKÄTEN OCH ARBETSPLATSEN... 17
3.4.1 Varför uppföljning av enkäter på arbetsplatsen?... 17
3.4.2 Rätt frågor och uppföljning för medarbetarnas delaktighet ... 17
4 STRATEGIKOMMUNIKATION VID SSAB TUNNPLÅT ... 19
4.1 BAKGRUND... 19
4.2 STRATEGI... 20
4.3 KOMMUNIKATION AV STRATEGI... 21
4.4 PROJEKTET STRATEGISPELET... 22
4.4.1 Idé och förstudie ... 22
4.4.2 Målformulering och projektplan ... 23
4.4.3 Ansvarsfördelning och flexibilitet ... 23
4.4.4 Projektet avslutas... 24
4.4.5 Måluppfyllelse... 24
4.4.6 Rekommendationerna från FEM angående projektet ... 24
4.5 ENKÄTEN STRATEGISPELET... 25
4.5.1 Vad ville SSAB Tunnplåt veta? ... 25
4.5.2 Hur genomfördes Strategispelet?... 25
4.5.3 Vilken sorts frågor? ... 26
4.5.4 Skillnader i genomförande mellan verksamhetsområdena... 27
4.5.5 Hur många deltog och hur sammanställdes materialet? ... 28
4.5.6 Hur följdes materialet upp? ... 29
5 ANALYS ... 29
5.1 PERSPEKTIVET STRATEGIIMPLEMENTERING... 29
5.2 PERSPEKTIVET PROJEKT... 30
5.3 PERSPEKTIVET ENKÄT... 32
6 SLUTSATS... 33
6.1 FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING... 34
7 KÄLLFÖRTECKNING... 35
________________________________________________________________________ 4 BILAGOR
BILAGA 1 ... Sammanställning av svaren från strategispelet BILAGA 2 ...Instruktioner till Strategispelet BILAGA 3 ...Svarsbladet från Strategispelet BILAGA 4 ... Organisationsschema för SSAB Tunnplåt BILAGA 5 ... Slutrapport för Strategispelet BILAGA 6 ... Sammanfattning av intervju 070903 BILAGA 7 ... Sammanfattning av intervju 070917 BILAGA 8 ... Sammanfattning av intervju 070917 BILAGA 9 ... Sammanfattning av intervju 071018
________________________________________________________________________ 5
1 Inledning
Vi lever i en period där förändringar sker snabbt, kunders förväntningar ändras, ny teknik uppfinns, konkurrenterna blir tuffare och förändringar i demografin sätter organisationer på prov. Organisationer måste svara på dessa utmaningar för att kunna fortsätta prestera utöver det normala. Strategin måste förfinas eller förändras. Att översätta den nya strategin till ändrade tankemönster hos medarbetarna är själva utmaningen i en strategiimplementerings- process.1 Det gäller att ha alla medarbetare med på tåget, alla måste jobba åt samma håll.
Även om en strategi är välformulerad, kan den komma att betyda mycket lite om medarbetarna inte uppfattar den, stödjer den eller känner till den. De nya tankemönstren måste accepteras av de anställda för att implementeringen ska kunna anses lyckad. Detta ställer stora krav på hur budskapet kommuniceras. Valet av kommunikationsform kan bli avgörande för hur väl målen tas emot av medarbetarna.
För att kommunicera strategiförändringen till de anställda kan arbete i projektform användas.
Att arbeta i projekt är populärt. Hur ett projekt ser ut och vad det syftar till att uppnå varierar mellan olika situationer, och det finns därför ingen ensam definition för projekt. Den traditionella definitionen fastställer ofta ett projekt som en tidsbegränsad verksamhet med tydliga mål, skiljd från den övriga verksamheten. Fördelar som brukar lyftas fram kring projekt är att det är en flexibel arbetsform som är lätt att utvärdera då projektet är slutfört. 2
1.1 Bakgrund
SSAB Tunnplåts ledning arbetade under 2005 och 2006 med att implementera en ny strategiplan hos sina medarbetare. Implementeringsarbetet bestod av en kommunikations- process i två steg. Det första steget var en Roadshow som genomfördes i Borlänge och Luleå under november och december 2005. På Roadshow höll ledningen en presentation av den nya strategin. Efter presentationen hade medarbetarna möjlighet att ställa frågor.3 Det andra steget i kommunikationsprocessen var projektet Strategispelet som genomfördes under hösten 2006.
1 Spector, Bert, Implementing Organizational Change, (Prentice Hall, 2007), s 2 - 28
2 Svensson, Lennart & von Otter, Casten: Projektarbete- teori och praktik, Santérus Förlag (Stockholm 2001), s 15-17
3 Bilaga 8
________________________________________________________________________ 6 Strategispelet genomfördes i seminarieform där deltagare fick diskutera strategin gruppvis om 3-5 personer.4
Syftet med Strategispelet var att genom delaktighet förankra den nya strategin hos de anställda. Syftet var också att företagsledningen skulle få en bild av medarbetarnas syn på företaget, deras syn på den nya strategiplanen samt ifall de förstått strategin eller inte. Vid seminarietillfället fick grupperna svara på ett antal frågor i ett frågeformulär.5
Under våren 2007 utannonserades på SSAB Tunnplåts hemsida ett uppsatsämne. Uppdraget var att sammanställa svarsmaterialet från Strategispelet samt att utvärdera kommunikationsprocessen. Under sammanställningsprocessen har dock syftet modifierats i samarbete med vår handledare på SSAB Tunnplåt. Denna modifikation baserades på funderingar som tillkommit kring Strategispelet och dess frågor.
1.2 Syfte och Frågeställning
Syftet med denna uppsats är att analysera SSAB Tunnplåts genomförande av den strategikommunikation som utfördes 2005-2007 i Borlänge och Luleå, med fokusering på Strategispelet. Fanns det brister i projektet Strategispelet och kunde de i så fall ha undvikits?
1.3 Målgruppsdiskussion
Denna uppsats riktar sig främst mot personer inblandade i kommunikationsprocesser inom SSAB Tunnplåt. Uppsatsen kan även vara av intresse för ekonomistuderande samt för andra företag som planerar genomföra liknande projekt.
4 Bilaga 6
5 Bilaga 6
________________________________________________________________________ 7
2 Metod
2.1 Möten och intervjuer
Två möten och tre intervjuer genomfördes med personer som på olika sätt var involverade i projektet Strategispelet.
Vi träffade en av upphovsmännen till Strategispelet för att få information om hur spelet vuxit fram, syftet med spelet samt hur Strategispelet genomförts. På detta möte fanns ingen agenda för att upphovsmannen fritt skulle kunna berätta om projektet. Bakgrundsinformationen behövdes för att kunna planera arbetet och utforma ett klart syfte.
Ett möte med projektledaren anordnades för att få bakgrundsinformation om projektet. Även detta möte hölls utan agenda eftersom vi ännu inte hade någon utförlig information och ville låta projektledaren berätta fritt om projektet Strategispelet. Med de data vi fick av projektledaren kunde vi gå vidare med planeringen av arbetet.
Efter att ha fått bakgrundsinformation om projektet träffade vi vår handledare på SSAB Tunnplåt. Vi hade till denna intervju förberett en agenda men lät denna vara öppen. Under intervjun fick vi bakgrundsinformation om SSAB Tunnplåts strategi samt handledarens önskemål med uppsatsen. Intervjun med handledaren gav oss framförallt ett bättre läge för att planera uppsatsarbetet samt bidrog med empiriskt material.
Då vi skapat oss en bättre bild av Strategispelet och vårt uppdrag träffade vi upphovsmannen en gång till. Denna intervju syftade till att ge oss en bättre förståelse för enkätens och enkätfrågornas syfte, ge oss en bättre bild av hur planeringen av Strategispelet gått till samt att diskutera hur sammanställningen av enkäten skulle kunna ske. För att uppnå detta hade vi förberett ett antal övergripande frågor som sedan diskuterades.
En telefonintervju genomfördes med en person som arbetat med det praktiska genomförandet av Strategispelet vid en av SSAB Tunnplåts verksamheter. Vi hade innan telefonintervjun skickat ut ett antal punkter via e-post, som syftade till att ge en övergripande förståelse av det praktiska genomförandet vid denna verksamhet.
________________________________________________________________________ 8
2.2 Sammanställning av enkätsvaren
En sammanställning av det insamlade svarsmaterialet från Strategispelet påbörjades.
Materialet delades in i fyra kategorier som dessutom delades in regionalt; Luleå och Borlänge.
Sammanställningsprocessen för öppna frågor skedde i tre steg. Det första steget var att räkna nyckelord i deltagarnas svar. Det andra steget var att indela nyckelorden i svarskategorier.
Steg tre i denna process bestod i att utforma diagram över frekvenserna på varje svarskategori.
Denna sammanställningsprocess användes dock ej på en av de öppna frågorna där frågans syfte gav upphov till en annan sammanställningsmetod6. För icke öppna frågor skedde sammanställningsprocessen i två steg, räkna frekvens på svar och sammanställa frekvensen i diagram. Syftet med sammanställningsprocesserna var att skapa en översiktlig sammanställning.
2.3 Kompletterande empiriinsamling
För att få information om SSAB Tunnplåt letade vi information i den interna tidningen Tunnplåten. Denna information syftade till att ge oss en bild av hur projektet marknadsförts mot medarbetarna, samt att få redogörelser kring genomförande av Roadshow. Vidare har för empirisk informationsinsamling Strategispelet med frågor och svarsblad samt spelplan använts. Förutom intervjuerna med inblandade personer vid företaget har dessutom SSAB Tunnplåts slutrapport inför genomförandet av Strategispelet bidragit med mycket väsentlig information gällande syfte och planering. Rapporten gav oss exempel på rekommenderat genomförande av spelet.
2.4 Teoriinsamling
Strategispelet var ett projekt inom en implementeringsprocess av SSAB Tunnplåts nya strategi. Utifrån intervjuerna med SSAB Tunnplåt kunde vi fastställa att den huvudsakliga uppgiften inom projektet Strategispelet var att inhämta information om medarbetarnas uppfattningar samt deras kunskap om företaget och den nya strategin. Tillvägagångssättet för detta var att ställa frågor i ett formulär där svaren sedan fylldes i. Meningen var att alla anställda på SSAB Tunnplåt under hösten 2006 skulle genomföra Strategispelet och fylla i ett frågeformulär7. Vi har därför valt att se Strategispelets frågor som en enkät.
6 Bilaga 1, s 5
7 Tunnplåten- SSAB Tunnplåts personaltidning, nr 6, 2006-09-21, s 3
________________________________________________________________________ 9 De teoretiska grunderna behandlar inledningsvis implementering av strategi. Detta för att skapa en övergripande bild av hur en implementeringsprocess av strategi kan se ut. Syftet med dessa teoretiska aspekter är att kunna fastställa Strategispelets funktion i implementeringsprocessen vid SSAB Tunnplåt. För att möjliggöra en analys av projektet Strategispelet fokuseras därefter de teoretiska grunderna kring fundamentala delar för planering och genomförande av projektarbete. Vi har använt Svensson & Otters planeringsstrategi som vägledning för att bygga teori kring projekt. Vi har valt planeringsstrategin då den anses funktionell vid projekt där omgivningsfaktorerna är väl kända, och tidsperspektivet ofta är kort8. Därefter följer en teoretisk redogörelse för enkäters uppbyggnad, genomförande och uppföljning.
2.5 Källkritik
De källor vi har valt att använda oss av anser vi vara pålitliga. Detta stödjer vi på att författarna är forskare inom de områden som behandlas. Litteraturen kring projekt bygger dock dels på vetenskaplig forskning, dels behandlas författares egna slutsatser efter mångåriga erfarenheter av att bedriva projekt. Vanlig kritik mot projektlitteratur skriven av praktiker är att den är normativt inriktad gentemot ett visst genomförandesätt9. Annan kritik är även att det i praktikers verk ofta sker en summering av deras egna erfarenheter av att leda och planera.
Resultatet kan i denna litteratur vara svårt att bedöma då dokumentation ofta är bristfällig10. Vi inser risken av att använda sådana källor, och har valt att hantera dessa med försiktighet.
Urban Hagmans ”Projektarbete i lärande organisationer” innehåller teoriavsnitt, grundade på andra källor, varvade med författarens egna erfarenheter av projektarbete. Boken kan sägas förespråka ett visst sätt att genomföra projekt, men vi anser att detta resonemang är relativt överensstämmande med planeringsstrategin. Vi har därför valt att använda Hagman för att kunna inkludera information om praktiskt tillvägagångssätt i den teoretiska modellen. Även Monica Lööws ”Lyckas med projekt” har använts i detta syfte. Artikelförfattarna i Gallup Management Journal har vi inte haft möjlighet att undersöka, men vi har valt att förlita oss på att tidskriften, som tillhör en forskningsorganisation, publicerar seriös forskning.
8 Svensson, Lennart & von Otter, Casten, Projektarbete, teori och praktik, (Santérus, 2001), s 43, 47
9 Macheredis, Nikos, Projektaspekter, (Studentlitteratur, 2001) s 21
10 Svensson & von Otter., s 34
________________________________________________________________________ 10
3 Teoretisk grund
3.1 Strategiimplementering
Gay & D’Aprix har tillsammans skrivit artikeln ”Creating line of sight between employees and strategy, the role of leaders and managers in connecting people to the business”. Gay &
D’Aprix förklarar i sin artikel en fyrstegsmodell som ska hjälpa ledare att genomföra strategiimplementeringar.11
Figur 1. Vår version av fyrstegsmodellen.
Steg 1 är att ”utveckla och validera ett kärnmeddelande”. Författarna skriver att det är viktigt för medarbetarna att förstå den nya strategin, hur den påverkar dem, vad som förväntas av dem, hur organisationen stöttar dem och syftet med strategin. Dessa saker bör därför framgå i ett utkast av den nya strategin.12
När ett utkast av strategin är framtagen, bör en testgrupp av medarbetarna delta i en validering av kärnmeddelandet. Mycket tyder på att medarbetare som fått vara med och säga sitt om strategiförändringar, är mycket mer benägna att anamma den nya strategin. Medarbetardata kan tas fram både genom kvantitativa metoder, som till exempel genom enkäter, och genom kvalitativa undersökningar, som till exempel gruppövningar. Det är viktigt att ledningen vet vad den vill få reda på innan den väljer vare sig kvalitativa eller kvantitativa metoder. För att få information om detta föreslår Gay & D’Aprix att fyra huvudpunkter betänks, dessa är:13
Medarbetarnas nuvarande förståelse för företagets beslut.
Nuvarande barriärer för att uppnå den nya strategin.
Exempel på hur det önskade beteendet hos medarbetarna ser ut.
Processer som står i vägen för den nya strategin.
11 Gay, Chris & D’Aprix, Roger, “Creating line of sight between employees and strategy”, Strategic Communication Management, Vol 11 Issue 1, s 26
12 Gay & D’Aprix, s 26
13 Gay & D’Aprix., s 26 Steg 1
Utveckla och validera kärnmeddelande
Steg 2 Specificera ledarnas
roller
Steg 3 Leva upp till
strategin
Steg 4 Mäta resultat
________________________________________________________________________ 11
För att undersöka ovanstående fyra punkter kan exempelvis en enkätundersökning genomföras. Denna metod har både för- och nackdelar. I Bert Spectors bok ”Implementing Organizational Change” sammanställer han några av argumenten som finns bland forskare om just enkätundersökningar. Till fördelarna hör att enkätundersökningar kan distribueras till ett stort antal människor, resultaten kan sammanställas relativt snabbt, anonymiteten kan göra att deltagarna kan vara ärligare och enkätundersökningar kan sammanställas så att man ser skillnader mellan avdelningar och regioner. Till nackdelarna med enkätundersökningar hör att frågeställaren inte kan ha en dialog med deltagaren och att anonymiteten kan göra att svaren blir otydliga och isolerade från en helhetssyn.14
Steg 2 i fyrstegsmodellen är att utse ledare samt att specificera deras roller. Gay & D’Aprix´s forskning visar att medarbetarnas förståelse till stor del beror på hur pass väl ledarna kommunicerar med dem. Ledarens roll i förändringsprocessen ska vara att göra processen meningsfull för medarbetarna, samt att agera som budbärare och representant åt medarbetarna hos ledningen. Följande citat belyser vikten av ett starkt ledarskap i en förändringsprocess;15
”One of the key obstacles to executing a strategy effectively, is the lack of ownership of the strategy or execution plans among key employees”
Steg 3 innebär att leva upp till strategin. Chefer och andra ledarfigurer måste själva agera utifrån den nya strategin om de förväntar sig att medarbetarna ska göra det. Det är också viktigt att medarbetarna får en möjlighet att diskutera strategin och ställa frågor om den i forum där de blir hörda.16
Steg 4, det sista steget i fyrstegsmodellen, är att mäta resultatet. För att kunna göra detta är det viktigt att det finns uppsatta mål med implementeringen som fungerar som referenspunkter att jämföra med. Gay & D’Aprix föreslår att ledningen tänker på fem frågeställningar när de utformar målen. Frågeställningarna är som följer: Hur vet vi om medarbetarna har en inblick i företagstänkandet? Hur kan vi mäta om medarbetarna vet, tror och är hängivna till den nya
14 Spector, s 58
15 Gay & D’Aprix, s 26-28
16 Gay & D’Aprix, s 28
________________________________________________________________________ 12 strategin? Hur ska vi mäta förändrat beteende? Hur kan vi veta om ledarna gör ett bra jobb med att förankra strategin hos medarbetarna? Vilka av företagets ekonomiska nyckeltal kommer detta att påverka? 17
Spector belyser betydelsen av att ledarna knyter ihop säcken då implementeringsprocessen är över. Medarbetare som har varit involverade kommer att förvänta sig att få veta hur deras tankar och förslag har blivit översatta till handling.18
3.2 Hur ser ett projekt ut?
I Svensson & Otters ”Projektarbete, teori och praktik” beskriver de planeringsstrategin som det traditionella synsättet av projektarbete. Fokus ligger på att planera projektet tillräckligt så att en plan kan följas för att uppnå fastställda mål. 19 Machereridis behandlar i ”Projektaspekter” projektets faser samt det mekaniska synsättet, som lämpar sig för projekt med konkreta mål. Enligt detta synsätt bör samtliga aktiviteter i projektet planeras, samt det totala resursbehovet specificeras.20 Denna litteratur används som teoretisk grund. För en praktisk infallsvinkel används Hagmans ”Projektarbete i lärande organisationer” samt Lööws ”Lyckas med projekt”.
3.2.1 Idé och förstudie
Ett projekt initieras ofta utifrån en idé där projektets mål kan vara diffust. För att analysera möjligheterna till att genomföra projektet görs därför en förstudie. Denna studie ska ge underlag till beslut om projektet ska genomföras. Förstudien ska bland annat inkludera handlingsplaner, förslag till genomförande samt kartlägga det totala resursbehovet. Förstudien ska även bearbeta och förtydliga målformulering, samt utse en projektledare. Dennes roll blir att bära det övergripande ansvaret genom att styra över projektets planering, genomförande, avslutning samt se till att resultatet uppnås.21
3.2.2 Målformulering och projektplan
Vid projektarbete är mål viktigt. Målet ska vara tydligt och begripligt, och på så sätt kunna styra det kommande arbetet.22 Om projektet har konkreta mål kan det lätt planeras gällande tid
17 Gay & D’Aprix, s 29
18 Spector, s 61
19 Svensson & von Otter, s 33, 43
20 Macheridis, s 86
21 Macheridis, s 84-85
22 Svensson & von Otter, s 33-34
________________________________________________________________________ 13 och resurser.23 I målet ingår många gånger en tidsaspekt, och det är just relationen mellan mål och tidsaspekt som ofta anses vara det centrala i ett projekt. Hagman påpekar att utan en genomtänkt och dokumenterad målformulering saknas möjligheter till kontroll och mätning och därmed går det efteråt inte att analysera projektets resultat. 24
Innan genomförandet av projektet påbörjas är det viktigt att planera och organisera arbetet för att säkerställa att målet uppnås.25 Argument för planering är att det ökar effektiviteten, minskar osäkerheten, ger instruktioner samt är basen för kontroll och styrning. Viktiga delar i planeringen är att identifiera hinder och problem, aktiviteters beroenden av varandra samt resursbehovet för vardera aktivitet. Med materialet från förstudien kan delmål fastställas, samt tidsramen för dessa.26 Detta kan sedan upprättas i en projektplan som konkret redogör för tidsram, ansvarsfördelning, samt genom schemaläggning fastställer när vardera aktivitet inom projektet ska genomföras.27
3.2.3 Ansvarsfördelning och flexibilitet
En viktig uppgift inför projektarbete är fördelningen av arbetsuppgifter och ansvarsområden, därför tillsätts en projektgrupp. Projektgruppen ska arbeta mot samma mål då det är gruppen tillsammans, inte enskilda individer, som genomför projektet.28 Hagmans rekommendation är att begränsa antalet inblandade personer. Bemanningen ska vara tillräcklig, men inte högre än så. Arbetsuppgifter för vardera projektmedlem bör formaliseras och dokumenteras för att inga missförstånd ska uppstå kring vilka förväntningar som finns på personens arbete.29
En viktig del i projektplanen är att vägen för informationsflödet fastställs. Ett effektivt kommunikationssystem är ett viktigt verktyg för att projektets mål ska uppnås, och det bör utvecklas utefter de informationskrav målet ställer.30 Hagman rekommenderar att upprätta strikta rutiner för rapportering av avvikande händelser, alternativt rutiner för kontinuerlig rapportering.31
23 Macheridis, s 86-87
24 Hagman, Urban, Projektarbete i lärande organisationer, (Svenska Förlaget, 2002), s 62-66
25 Svensson & von Otter, s 33-34
26 Macheridis, s 86-87
27 Hagman, s 139-141
28 Macheridis, s 68
29 Hagman, s 139-141
30 Macheridis, s 101-103
31 Hagman, s 131-133
________________________________________________________________________ 14 Även om målformuleringen och projektplanen är projektets kärna, kan saker inträffa under arbetets gång som gör att dessa två kan behöva revideras. För att sådana händelser ska bli lindriga och få minimal inverkan på måluppfyllelsen, bör i förväg projektplanens svaga punkter och riskområden identifieras. För dessa punkter och områden bör sedan förslag till lösningar vid eventuellt problem arbetas fram. Detta möjliggör effektiva åtgärder ifall problem skulle uppstå.32
3.2.4 När är projektet avslutat?
Hagman påpekar att när ett projekt närmar sig slutet av genomförandefasen kan det förlora tempo. Ibland tappar projektmedarbetare, projektledare såväl som projektägare intresse för projektet. I detta slutskede kan projekt köra fast, dokumentationen bli bristfällig samt analysen av huruvida projektets mål uppnåtts uteblir. Dokumentationen är viktig för att kunskap från dem som medverkat i projektet ska kunna föras vidare. Ifall avstämning av måluppfyllelse, analysarbete och rapportskrivning saknas finns det inte så mycket kvar av det projekt som genomförts. För att undvika situationer som detta är det viktigt att kriterier för avslut finns. Efter avslutat projekt ska en rapport skrivas.33
Lööw menar att det är hur ett projekt avslutas som medarbetarna kommer att komma ihåg bäst och hänvisar till vanliga problem vid avslutning. Dessa är att det ges knapp information om att projektet är avslutat, det ges ingen återkoppling om vad som hände med resultatet samt att resultatet inte används för att förbättra i verksamheten. I slutdokumentationen bör resultatet synliggöras, och sedan bör rekommendationer till beslut kring resultaten göras.34
3.2.5 Måluppfyllelse
Om ett projekt ses som lyckat eller inte, beror på vilka kriterier som används i bedömningen.
Tids- eller budgetaspekter kan vara vanliga kriterier, men dessa säger inte alltid mycket om resultatet.35 Hagman menar att graden av måluppfyllelse bestämmer projektets framgång, och nämner fyra komponenter för analysarbetet av måluppfyllelsen. Dessa är målformuleringen, projektplanen, projektets flexibilitet samt utfallet. De tre första komponenterna bör analyseras utifrån hur tillfredställande de fungerat för att nå önskat utfall, det vill säga målet. Hagman
32 Hagman, s 164
33 Hagman, s 173-175
34 Lööw, Monica, Lyckas med projekt, (Liber, 2004), s 59
35 Svensson & von Otter, s 96-97
________________________________________________________________________ 15 definierar ett framgångsrikt projekt som produkten av ett i alla delar välplanerat projekt, medan ett misslyckat projekt vittnar om brister i planering i en eller flera av delarna. 36
3.3 Enkäters utformning
3.3.1 Vad ska enkäten besvara?
I Jan Trosts ”Enkätboken” beskrivs enkäter som tidskrävande. Det är av yttersta vikt att göra en problemformulering där syftet med enkäten tydligt framgår. I denna problemformulering ingår avgränsningsområden såsom formulärets storlek och hur stort urvalet på potentiella besvarare ser ut, detta innan konstruktionen av frågorna påbörjas. När en undersökning ska genomomföras är det viktigt att precisera vad de svar som kan uppkomma betyder, det vill säga hur svaren ska värderas.37
3.3.2 Vilken sorts frågor?
Enkätformuläret i sin helhet, men även varje enkätfråga, är instrument för att mäta det företaget vill veta. Enkätformulären bör utformas så att de blir lätthanterliga både för de som ska svara på frågorna samt för de som ska tolka frågorna. Det är av stor vikt att ha sammanställningen i åtanke redan vid utformningen av frågorna och deras svarsalternativ.38
Hög grad av standardisering är ett ideal vid enkätundersökningar. Används frågor utan svarsalternativ, det vill säga öppna frågor, innebär detta icke-standardiserade svar. En del av de tillfrågade kommer kanske att svara med sakupplysningar medan andra kommer att svara med åsikter. Svaren kommer därför att skilja sig i karaktär. Trost varnar för öppna frågor på grund av den tid hanteringen av svaren kräver. Svaren kan bli långa och ibland oläsliga. Vissa personer kanske bara svarar med något stickord, och det kan bli svårt att förstå innebörden av svaret. Andra personer kanske väljer att inte svara överhuvudtaget. Följdfrågor som ”Motivera”, ”Varför?” samt ”Förklara hur” avrådes också av Trost. Detta kan skapa förvirring hos den som svarat då dennes svar på den första frågan kanske inte innebar någon följdfråga. Det som är bra med svaren på öppna frågor är att inblick ges i svarandes associationer. Trosts rekommendation är att endast använda en öppen fråga för att avsluta en
36 Hagman, s 177-178
37 Trost, Jan, Enkätboken, (Studentlitteratur, 2001), s 12-15
38 Trost, s 53-54
________________________________________________________________________ 16 enkät. Ett öppet svar kan ge idéer för tolkning av svaren och de som deltagit i enkäten får en chans att kommentera.39
Vid attityd- och åsiktsfrågor kan den svarande uppmanas att ta ställning till ett antal påståenden, eller frågor som besvaras jakande eller nekande. För många sådana frågor kan dock trötta ut deltagarna. Enkäten kan också konstrueras med svarsalternativ. Dessa ska vara uttömmande, samt vara ett medel för att uppnå syftet med enkäten. Frågorna och svarsalternativen måste vara lättförståeliga för andra, inte bara för den som konstruerat enkäten.40
3.3.3 Hur genomförs enkäten?
Vid gruppenkäter är det vanligt att personen som sköter distribution och insamlande av svaren även kan förklara eller svara på frågor. Det är viktigt att denna person uppträder sakligt och motiverar deltagarna, annars finns det risk för att studien inte blir representativ. Är vissa frågor känsliga kan enkäten kombineras med personliga intervjuer. Användandet av kvantitativa och kvalitativa studier i kombination med varandra kan på så sätt bidra till att uppfylla enkätens syfte. Den kvantitativa studien kan ge frekvenser eller procenttal av människors åsikter, och den kvalitativa metoden kan sedan användas för att få djupare kunskap och förståelse av dessa åsikter. 41
3.3.4 Antal deltagare och sammanställning?
När det gäller insamlingen av information kan det vara svårt att få in data från hela populationen som undersöks. Chansen att få ett representativt urval ökar ju större underlaget är. En totalundersökning innebär att hela populationen tillfrågas. Dessa undersökningar är ofta mycket kostnads- och tidskrävande, därför bör dessa faktorer beaktas innan undersökningen startar. Om ett urval ur populationen görs, minskar tidsåtgången och kostnaden för genomförandet, däremot minskar precisionen. Hänsyn bör även tas till vilken precisionsgrad som krävs för att uppfylla syftet med studien. Dessutom måste det beaktas om den administrativa kapaciteten för att klara av en studie av sådan omfattning finns. Dessutom bör det i förväg planeras för sammanställningen, till exempel om materialet ska delas upp i kategorier och om materialet blir representativt för samtliga kategoriseringar.42
39 Trost, s 55-58, 67-73
40 Trost, s 67-71
41 Trost, s 10-11, 17-23
42 Trost, s 36-38
________________________________________________________________________ 17
3.4 Enkäten och arbetsplatsen
I detta avsnitt summeras artiklarna ”You’ve Gotten Employee Feedback, Now What?”
och ”What to Do with Employee Survey Results”. Båda artiklarna publicerades I Gallup Management Journal Online under 2006.
3.4.1 Varför uppföljning av enkäter på arbetsplatsen?
Det är viktigt att följa upp enkäter som görs på arbetsplatsen. När de anställda blir tillfrågade om sina åsikter förväntar de sig en respons på dessa åsikter från ledningen. Om de istället får vänta förgäves på denna respons kan de komma att anta att deras åsikter blivit avfärdade. Om svaren inte följs upp kan enkäten, som ursprungligen syftade till att stärka de anställdas delaktighet, istället bidra till att de anställda känner sig förbisedda och därmed mindre involverade. Istället för att stärka förtroendet för företaget hos de anställda stjälper den dåligt uppföljda enkäten detta förtroende. Att enbart mäta delaktighet leder i sig inte till att främja delaktighet och förtroende, utan mätningen är bara en del av en process för stärkt delaktighet.43
Enkätresultat bör leda till produktiva diskussioner mellan anställda och ledning. Detta kan leda till ökad delaktighet, produktivitet och vinst medan personalomsättning och kostnader minskar. Ett vanligt problem på många företag är dock att denna sorts samtal inte ses som ett verktyg för förbättrad prestation. Denna uppfattning leder i sin tur till att samtalen ofta får låg prioritet och därför inte genomförs, vilket leder till att de anställdas förtroendet för arbetsgivaren undermineras.44
3.4.2 Rätt frågor och uppföljning för medarbetarnas delaktighet
Enkäten och dess svar ska ingå som en del av en process för att stärka delaktighet.45 Det finns tolv punkter (Q12) som är viktiga för medarbetarna, och därmed viktiga att mäta för att skapa en bild av deras trivsel. Mätning kan exempelvis ske genom att de anställda på en skala får ange hur bra påståendet passar in på dem. Dessa punkter är:46
43 Earl, Joanne., & Dunn Lampe, Melissa., You’ve Gotten Employee Feedback. Now What?, Gallup Management Journal, 2006-05-11
44 Buksin, Andrew., Earl, Joanne. & Dunn Lampe, Melissa., What to Do with Employee Survey Results, Gallup Management Journal, 2006-08-10
45 Earl & Dunn Lampe
46 Buksin, Earl & Dunn Lampe
________________________________________________________________________ 18 1. Jag vet vad som förväntas av mig på jobbet.
2. Jag har det material och den utrustning som behövs för att utföra mitt arbete.
3. På jobbet, har jag möjligheten att göra det jag gör bäst varje dag.
4. Under de senaste sju dagarna har jag erhållit beröm för mitt arbete.
5. Min chef, eller någon annan på jobbet, bryr sig om mig som person.
6. Någon på jobbet uppmuntrar min utveckling.
7. På jobbet räknas mina åsikter.
8. Företagets mål får mig att känna att mitt jobb är viktigt.
9. Mina medarbetare är motiverade till att göra ett bra jobb.
10. Jag har en bästa kompis på jobbet.
11. Under de senaste sex månaderna har någon på jobbet pratat med mig om min utveckling.
12. Under detta år har jag på jobbet haft möjligheten att lära mig något och att utvecklas.
När enkätsvar finns tillgängliga bör dessa snarast inkluderas i en handlingsplan för att leda till effektiva förändringar. Det finns inte en generell handlingsplan som fungerar för alla företag.
Det är viktigt att planen fungerar bra både för chefen såväl som för dennes anställda. För att uppnå detta ska planeringsprocessen vara positiv och involvera alla deltagare. Varje chef ska sätta sig ner med sin arbetsgrupp och följa sex steg för att integrera planeringen i processen för ökad delaktighet. Dessa är:47
Introduktion om handlingsplanen. Här förklaras syftet med processen samt vad delaktighet är och vikten denna har för företaget. I detta steg är det även viktigt att förklara varför enkäten genomförts och vad den mäter, samt diskutera vad enkäten betyder för just den specifika arbetsgruppen.
Handlingsplanen ingår i processen för att förbättra medarbetarnas delaktighet, och detta ska framgå för samtliga deltagare.
Distribuera och förklara enkätresultat.
Diskutera punktvis enkätresultatens betydelse för gruppen.
Välj två eller tre områden som gruppen ska förbättra under en tolvmånaders period.
47 Buksin, Earl & Dunn Lampe
________________________________________________________________________ 19 Gruppen använder sig av brainstorming för att tillsammans komma fram till lösningar och därefter konstruera en plan för förbättring.
Uppföljning av planen bör ske regelbundet. Medarbetarna bör bli tillfrågade om hur de känner att gruppens förbättringsarbete går.
När enkätsvaren diskuteras bör alla deltagare uppmuntras att komma med åsikter. När beslut fattas om vilka områden som ska förbättras för ökad delaktighet bör varje anställd tillskrivas ett ansvarsområde, ett så kallat ”ägarskap” till uppgiften. Vid samma tillfälle ska en tidsram för förbättringsarbetet samt datum för uppföljning fastställas. Det är viktigt för processen att fastställa mål. Målen syftar till att motivera medarbetarna och därmed öka deras prestation.
För att målen ska få önskad effekt är det viktigt att konsensus kring målen råder bland chef och medarbetare, samt att medarbetarna förstår varför delaktighet och därmed mål är viktigt.
Under processen behöver medarbetarna ständig feedback kring deras arbete. Det viktigaste med planeringstillfällena är att både chefer och medarbetare vid mötets slut vet vad som behöver åstadkommas, och varför. Planeringstillfällena ska helst genomföras på arbetstid och bygga på ömsesidig respekt med en öppen dialog där alla förslag är välkomna.
Konversationerna mellan medarbetare och deras respektive chef är viktiga för att inga antaganden kring svaren i enkäten ska göras av chefen, då sådana antaganden lätt blir felaktiga och därmed leder till att fel åtgärder vidtas.48
4 Strategikommunikation vid SSAB Tunnplåt
4.1 Bakgrund
SSAB Tunnplåt är en division i koncernen SSAB Svenskt Stål AB. SSAB Tunnplåt har 4000 anställda med produktion i Luleå, Borlänge och Finspång. Företaget har säljkontor i många delar av världen och dotterbolag finns både i Sverige och i övriga Europa. SSAB Tunnplåt tillverkar tunnplåt, varav specialiteten är avancerade höghållfasta stål. Kunderna finns inom främst verkstads-, bygg- och fordonsindustrin, och exportandelen uppgår till 65 % av produktionen. SSAB Tunnplåt omsatte år 2006 15,3 miljarder kronor.49 Under sommaren
48 Buksin, Earl & Dunn Lampe
49 SSAB Tunnplåts reklamkatalog
________________________________________________________________________ 20 2007 köpte SSAB-koncernen upp det nordamerikanska stålföretaget Ipsco. Detta innebar att koncernens produktionskapacitet fördubblades.50
SSAB Tunnplåts organisation är uppdelad i två delar: verksamhet och resurser. Verksamhet är uppdelad i tre verksamhetsområden (VO): Ämnen (Luleå), Band och Plåt (Borlänge) samt Försäljning och distribution (Borlänge). Delen resurser består av Ekonomi, Personal samt Inköp och IT. Resurser har gemensamma enheter för både Borlänge och Luleå. Cheferna för verksamhetsområdena samt resurser benämns tillsammans med divisionschefen för företagsledningen. Inom vardera verksamhetsområde finns olika enheter. Storleken på vardera enhet kan variera mycket, vissa består av några få personer medan det på andra arbetar hundratalet personer. Enheter med många anställda består av många avdelningar medan enheter med få anställda kan sakna avdelningar.51
4.2 Strategi
SSAB Tunnplåt har tidigare haft diversifierad produktion, det vill säga en mängd olika produkter. I slutet av 1980- talet introducerades nischstrategin och idag satsar SSAB Tunnplåt på nischprodukten avancerade höghållfasta stål.52
Under 2004/2005 arbetade SSAB Tunnplåt fram en ny strategiplan, ”Strategi 2015- SSAB på rätt väg”. Denna strategiplan syftade till att fördjupa de initiativ till nischning som påbörjats under 1980-talet. I den nya strategiplanen fanns fyra affärsområden. Vardera affärsområde innefattade olika produkttyper av höghållfast stål: Tunga transporter (produkttyp; varmvalsad plåt, DOMEX), Lätta fordon (produkttyp; kallvalsat stål, DOCOL, eller kallvalsat galvaniserat stål, DOGAL), Närmarknaden/Norden (den största marknaden där alla produkttyperna ingår) och Byggnadsindustrin (produkttyp; färgbelagd plåt, Prelaq)
Under de kommande tio åren skulle företaget satsa på dessa fyra affärsområden.53 Omfattande investeringar skulle enligt strategiplanen göras inom utvecklingen av nischprodukterna samt inom andra delar av verksamheten. Målsättningen var att inom tio år vara världsledande tillverkare av höghållfasta stål, ha stabila närmarknadsaffärer samt hög lönsamhet.
50 Bilaga 8
51 Bilaga 4, s 2, 3
52 Bilaga 8
53 Bilaga 8
________________________________________________________________________ 21 Nischprodukterna skulle uppta en större del av den totala produktionen.54 SSAB Tunnplåt har alltid lagt stor vikt vid att arbeta tillsammans med kunden. Genom sådana samarbeten har man utifrån kundens speciella behov och önskemål kunnat utarbeta helhetslösningar. Den nya strategiplanen med de fyra affärsområdena innebar ett ännu skarpare kundfokus.55
4.3 Kommunikation av strategi
För att implementera den nya strategiplanen hos de anställda på produktionsorterna har kommunikation skett i två steg. Det första steget var en Roadshow som genomfördes i Borlänge och Luleå under november och december 2005. Roadshows genomfördes även på produktionsorter i Holland och Italien. Samtliga anställda bjöds in till en tre timmar lång presentation som hölls av företagsledningen. Presentationen inleddes med att deltagarna fick titta på en sju minuter lång film; ”Strategifilmen- SSAB på rätt väg”. I filmen presenterades den nya strategin av företagsledningen på ett komiskt sätt. Därefter följde en genomgång av företagets historia, sedan presenterades den nya strategiplanen. Efter filmen redogjordes för de fyra affärsområdena. Sedan berättades hur mycket som skulle investeras i företaget, vad dessa investeringar syftade att uppnå och vad målen med strategin var. En genomgång hölls även om hur vardera verksamhet, sedan vardera resurs, skulle arbeta för att stödja den nya strategin så att strategins mål kunde uppfyllas.56 Efter presentationen fanns tid avsatt för frågor. När deltagarna gick hem fick de med sig en DVD-skiva med information om SSAB Tunnplåt. Sammanlagt blev det nio seminarietillfällen i Luleå och Borlänge.57
Andra steget i implementeringsarbetet var Strategispelet som genomfördes under hösten 2006.
Strategispelet i sig var inte ett spel i traditionell mening där vinst kan utgå, men övningen hade karaktären av ett spel och namnet ansågs ge bra associationer och förväntningar för deltagarna. 58 Syftet med spelet var att genom delaktighet förankra den nya strategin hos de anställda men också att företagsledningen skulle få en bild av medarbetarnas syn på företaget, deras syn på den nya strategiplanen samt ifall de förstått strategin eller inte. Tanken med Strategispelet var även att idéer och/eller problem på lokal nivå skulle uppmärksammas.59 Om detta andra implementeringssteg följer en mer detaljerad redogörelse nedan.
54 Presentation vid Roadshow
55 Bilaga 3, s 10
56 Presentationsmaterial från Roadshow
57 Tunnplåten- SSAB Tunnplåts personaltidning, nr 8, 2005-12-15, s 4-5
58 Bilaga 5
59 Bilaga 6
________________________________________________________________________ 22
4.4 Projektet Strategispelet
4.4.1 Idé och förstudie
Idén och utformandet av Strategispelet utvecklades som ett projektarbete inom FEM- programmet vid IFL.60 IFL vid Handelshögskolan i Stockholm är en leverantör av globala ledarskapstjänster, och representeras i flera av de nordiska länderna, Baltikum och Ryssland.61 FEM- programmet står för ”Företagsanpassad Extern Managementutbildning”, och är en fem veckor lång kurs där åtta stora svenska industriföretag medverkar, däribland SSAB.62 Gruppen vid FEM- programmet bestod av sex personer, varav en av gruppens medlemmar var anställd vid SSAB Tunnplåt. Resterande fem var anställda vid något av de andra medverkande industriföretagen. Strategispelet kom därför att utvecklas i samarbete mellan flera företag.63 Denna grupp från FEM- programmet kommer i fortsättningen att benämnas som FEM.
Idén kom till under hösten 2005 då SSAB Tunnplåt kommunicerade ut den nya strategiplanen i form av Roadshows för de anställda. FEM menade att Roadshows inte skulle vara ett givande sätt att med genomslagskraft implementera strategin hos medarbetarna. De ville finna ett alternativ till envägskommunikationen som användes och tidigare använts inom företaget.
Då företaget vid tillfället hade god ekonomi och inte upplevde några större hot på marknaden fanns resurser och tid för pedagogiskt lärande. FEM presenterade ett projekt för företagsledningen där medarbetarna genom förståelse och involvering skulle göras delaktiga i implementeringen av den nya strategin. Mellancheferna skulle ges pedagogiska verktyg för att distribuera information och förståelse kring strategin, samt information kring hur de skulle kunna argumentera för strategin. Det projekt som såldes in skulle bli ett tidskrävande projekt, men målet skulle bli medarbetarnas delaktighet, engagemang, förståelse och stöd för den nya strategin genom argument, diskussioner och pedagogiskt lärande. Företagsledningen fann idén kring projektet tilltalande och bestämde sig för att Strategispelet skulle utvecklas av FEM.64
Strategispelet testades under våren 2006 av företagsledningen och enhetschefer. Därefter studerades det av en projektgrupp vid SSAB Tunnplåt som reviderade spelet, för att anpassa
60 Bilaga 5, s 1
61 www.ifl.se/bazment/283.aspx
62 www.ifl.se/bazment/540.aspx
63 Bilaga 6
64 Bilaga 6
________________________________________________________________________ 23 det efter SSAB Tunnplåts behov och kom med rekommendationer om hur genomförandet borde ske. En slutrapport skrevs där bland annat behovet av personal samt finansiella resurser redogjordes för.65
4.4.2 Målformulering och projektplan
Syftet med projektet finns ej dokumenterat i slutrapporten inför Strategispelet.66 Syftet var dock enligt involverade i projektet att medarbetarna skulle känna sig delaktiga på sin arbetsplats och därmed i strategiförändringen.67 Strategispelet skulle förankra strategin hos de anställda genom att informera om strategin och på samma gång fånga upp frågor, synpunkter och idéer från de anställda. Detta för att uppnå ett starkt engagemang för företaget och den nya strategin hos medarbetarna. Under hösten 2006 skulle Strategispelet spelas av alla medarbetare på produktionsorterna Luleå, Borlänge och Finspång.68
All information från Strategispelets svarsblad skulle samlas i en stor databas. Samtliga frågor ställda till chefer och företagsledning skulle vidarebefordras för svar, med målsättningen att alla frågor skulle besvaras. Frågorna till företagsledningen skulle tillsammans med svar sedan publiceras på intranätet under hösten 2006, som feedback till dem som ställt frågor eller kommit med idéer. Publicering på intranätet skulle även ge samtliga medarbetare en chans att kunna ta del av informationen.69
Gemensamma speltillfällen skulle anordnas för de enheter som behövde hjälp med det praktiska genomförandet.70 Uppföljning i form av en enkät skulle skickas ut under våren 2007 för att stämma av hur kommunikationen kring strategin uppfattats av medarbetarna.71
4.4.3 Ansvarsfördelning och flexibilitet
En projektledare för Strategispelet utsågs av projektgruppen. Projektledarens uppgift var att se till att information inför Strategispelets genomförande hamnade på intranätet och i personaltidningen Tunnplåten. Projektledaren skulle också ansvara för utformningen av en databas för registrering av dem som spelat, inmatning av svaren samt registrera de frågor som
65 Bilaga 5, s 1
66 Bilaga 5
67 Bilaga 8
68 Tunnplåten, nr 6, s 3
69 Tunnplåten, nr 6, s 3
70 Bilaga 5, s 2
71 Bilaga 5, s 4
________________________________________________________________________ 24 skulle gå vidare till avdelnings- eller enhetschefer samt företagsledning. Projektledaren ansvarade även för att respektive chef fick ta del av hur vardera spelgrupp svarat för vidare behandling av svaren. Projektledaren skulle i samarbete med informationsansvarig ansvara för kommunikationen på intranätet.72 Informationsenheten skulle ansvara för att producera svarsblad, frågekuvert, utforma diplom till alla som deltagit, samt genomföra enkätutskick för uppföljning under våren 2007.73
Varje verksamhet ansvarade för att aktiviteten Strategispelet genomfördes.74 Praktiskt gick det till så att ledningsgruppen inom varje enhet rekommenderades att spela först. Denna ledningsgrupp bestod i många av fallen av chefer för avdelningar. Dessa avdelningschefer skulle sedan se till att speltillfällen ordnades för respektive avdelning. Fanns det ytterligare chefer och undergrupperingar inom avdelningen skulle ansvaret flyttas över på samma sätt, till dess att Strategispelet genomförts genom hela hierarkin. Att cheferna skulle spela först syftade till att de som ledde spelet skulle ha medverkat vid en omgång redan, och på så sätt vara bättre förberedda på de frågor som kunde uppstå under spelets gång.75 Cheferna ansvarade därefter för att svaren elektroniskt levererades till projektledaren.76
4.4.4 Projektet avslutas
Kriterier för projektets avslutande saknas i rapporten från förstudien.77
4.4.5 Måluppfyllelse
Projektet genomfördes under hösten 2006. Svaren från de grupper som deltog i Strategispelet fördes samman elektroniskt och skickades sedan till projektledaren som förde in materialet i en databas.
4.4.6 Rekommendationerna från FEM angående projektet
Det genomförandesätt som projektgruppen för Strategispelet fastställde som rekommendation, skiljde sig på några sätt från det genomförandesätt som rekommenderades av FEM. Enligt FEM var det av stor vikt att ha några navigatörer på varje enhet för strategi- och informationsbehov. Dessa skulle på heltid arbeta med projektet Strategispelet och dess
72 Bilaga 5, s 2-4
73 Bilaga 5, s 3-4
74 Bilaga 5, s 4
75 Bilaga 6
76 Tunnplåten, nr 6, s 3
77 Bilaga 5, s 1-4
________________________________________________________________________ 25 uppföljning under exempelvis en period på två år. Modellen till detta baserades på kommunikationsstrukturen från ett annat stort svenskt industriföretag. Denna rekommendation följde inte SSAB Tunnplåt utan valde istället att det skulle vara varje verksamhets ansvar att Strategispelet genomfördes. FEM uttryckte tveksamhet för detta beslut, och framförde att kvaliteten på genomslagskraften av Strategispelets genomförande nog kunde komma att bli lidande. För att förhindra att genomslagskraften skulle bli lidande föreslog FEM att uppsamlingssessioner skulle anordnas för dem som inte spelat spelet. Detta föreslogs eftersom det fanns tvekan inför att alla chefer skulle ta tag i att Strategispelet verkligen genomfördes på respektive avdelning. Dessutom faller det alltid bort deltagare på grund av tillfällig sjukdom eller ledighet. En uppsamlingssession skulle på det sättet ge samtliga medarbetare inom företaget som inte spelat en ny chans till deltagande.78
En annan aspekt som FEM tryckte på, som sedan saknades vid spelets genomförande, var engagemang från företagsledningen för Strategispelet. SSAB Tunnplåts deltagare, tidigare nämnd som upphovsmannen, i FEM säger: 79
”Tanken vi hade var att grupperna skulle ha varit större, och navigatörer samt en representant från företagsledningen skulle ha initierat spelet.”
4.5 Enkäten Strategispelet
4.5.1 Vad ville SSAB Tunnplåt veta?
Deltagarnas svar skulle skapa en informationsbild om hur medarbetarna uppfattade företaget, den nya strategin, sin arbetssituation samt eventuella problem. Strategispelet hade även som uppgift att mäta de anställdas förståelse av den nya strategin.80
4.5.2 Hur genomfördes Strategispelet?
En spelsession av Strategispelet inleddes med att deltagarna i repetitionssyfte först fick titta på filmen som visats vid Roadshow-tillfällena; ”Strategifilmen- SSAB på rätt väg”.81 Strategispelet spelades sedan i grupper om 3-5 personer. En spelplan med fyra ämnesområden placerades framför deltagarna. Spelområdena löd:
78 Bilaga 7
79 Bilaga 7
80 Bilaga 7
81 Bilaga 7
________________________________________________________________________ 26 - 1. SSAB Tunnplåt idag
- 2. SSAB Tunnplåt i omvärlden, - 3. Ny organisation
- 4. Jag och SSAB i framtiden.
I varje ämnesruta fanns information kring ämnet samt diskussionsfrågor.82 Deltagarna diskuterade vardera fråga gemensamt inom gruppen och fyllde sedan gemensamt i svaret i ett svarsformulär. Total speltid var cirka två timmar.83
Projektgruppen för Strategispelet rekommenderade att speltillfällena skulle anordnas i samband med avdelningsmöten, skiftlagsträffar eller andra planlagda aktiviteter under hösten 2006. Svaren från Strategispelet skickades sedan elektroniskt till projektledaren som sammanställde informationen i en databas.84
4.5.3 Vilken sorts frågor?
I Strategispelet ställdes fyra frågor. Samtliga frågor innehöll flera delfrågor och var öppet ställda, med undantag för fråga 1c och 4e där standardiserade svarsalternativ fanns. Efter att deltagarna angivit svarskategori på dessa två frågor ombads de att motivera sitt val av svarskategori.85
Fråga 1 bestod av tre delar och syftade till att få information om medarbetarnas uppfattning och åsikter kring företaget. Fråga 2 bestod av tre delar och hade karaktären av en diskussionsfråga där deltagarnas kunskaper kring företaget och den nya strategin skulle kontrolleras. Syftet var att se om informationen från Roadshows och Strategispelet gått fram.
Fråga 3 bestod av två delar och syftade till att medarbetarna skulle få diskutera strategin samt att svaren kanske skulle innebära att nya idéer kom fram till ledningen. Fråga 4 bestod av fem delar. Denna fråga var ämnad för cheferna. Istället för att cheferna skulle behöva introducera helt nya lösningar på problem i den dagliga verksamheten var tanken att medarbetarnas svar skulle bistå med idéer till lösningar. Syftet var alltså att deltagarna i Strategisplet själva skulle komma med idéer till de förändringar som behövdes på arbetsplatsen. I fråga 4e fick deltagarna ringa in en av 14 bilder och beskriva vad bilden symboliserade för dem. Syftet med
82 Strategispelets ”spelplan”
83 Bilaga 2
84 Bilaga 5, s 2
85 Bilaga 3
________________________________________________________________________ 27 att välja bilderna var inget specifikt, utan beskrivs som en ”kul grej”.86 Avslutningsvis fanns i formuläret möjlighet att skriva frågor till ledningen, samt en sektion för övriga frågor och kommentarer.87
4.5.4 Skillnader i genomförande mellan verksamhetsområdena
Inom VO Ämnen i Luleå bestämde man att varje enhet själv skulle ansvara för att Strategispelet genomfördes. På VO Band och Plåt i Borlänge, som är det verksamhetsområde inom SSAB Tunnplåt som har flest anställda, skiljde sig genomförandesättet av Strategispelet gentemot VO Ämnens genomförande. För verksamhetsområdets alla medarbetare anordnades en ”12 till 12 övning”. Denna innebar att de anställda, i omgångar under hösten 2006, fick åka till kursgården Tallmogården utanför Ludvika för en konferens med övernattning.88
Vistelsen vid Tallmogården hade fler syften än bara själva genomförandet av Strategispelet.
Under första dagen var Strategispelet en av huvudpunkterna. Under den andra dagen hade man en kvalitetsdag där man diskuterade kring kvalitetsförbättrande åtgärder inom verksamhetsområdet. Det första övningstillfället hölls den 28 augusti 2006 och det sista hölls den 7 december samma år. Totalt blev det trettiofyra övningstillfällen.89
Inom Band och Plåt arbetade tre personer som koordinatorer för sammankomsterna vid Tallmogården. Vid sammankomsterna närvarade en av dessa koordinatorer tillsammans med chefen för aktuell enhet. Under genomförandet av Strategispelet agerade koordinatorn handledare samt samlade in informationen. Efter vardera speltillfälle sammanfördes svaren i en datafil. Det var inte ett heltidsarbete för vardera koordinator, men då det hölls två till tre sammankomster i veckan spenderade de därför vissa veckor stor del av arbetsveckan på Tallmogården.90
Från och med 2:a oktober ändrade koordinatorerna vid Band och Plåt fråga 4 i Strategispelet.
När koordinatorerna hade fört samman svaren på frågan upptäckte de att den generade svar
86 Bilaga 7
87 Bilaga 5
88 Bilaga 5, s 2
89 Bilaga 9
90 Bilaga 9
