Service recovery

UPPSALA UNIVERSITET 2006-05-30 Företagsekonomiska institutionen

Företagsekonomi D, D-uppsats 10 p Handledare: Docent Nils Kinch

Service recovery

“To err is human; recover, divine”

Hart 1990, s 156

Anna Selmén Anne von Euler

~SAMMANDRAG~

Uppsatsen handlar om hur företag hanterar missnöjda kunder, vilket i teorin benämns service recovery. Uppsatsen behandlar ett företag som sedan mindre än ett år tillbaka är en

sammanslagning av fyra olika varumärken. Syftet med uppsatsen är att kartlägga hur fallföretaget hanterar missnöjda kunder samt att undersöka möjligheter till förbättringar.

Uppsatsen bygger på teorier om service recovery skrivna av Grönroos, Bowen, Hart, Spreng och Best. Avsikten med uppsatsen är att skriva en plan för hur företaget kan förbättra sitt hanterande av missnöjda kunder. För att besvara syftet har vi genomfört tre personliga

intervjuer med tre gruppchefer inom fallföretaget. Vi har kommit fram till att det finns en vilja hos samtliga respondenter att hantera service recovery på ett bra sätt. Dock saknas både kunskap och gemensamma rutiner. En annan viktig slutsats är att företaget måste inse vilka kostnadsfördelar service recovery kan medföra. Uppsatsen avslutas med en plan för hur företaget gemensamt kan förbättras och utveckla hanterandet av missnöjda kunder.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1 INLEDNING ... 4

2 PRESENTATION AV TIDIGARE FORSKNING ... 6

2.1 VAL AV TEORI... 6

2.2 STRATEGIER FÖR LÖNSAMHET... 7

2.3 SERVICE RECOVERY... 8

2.4 RUTINER FÖR SERVICE RECOVERY... 9

2.4.1 Mäta kostnader ... 10

2.4.2 Uppmuntra till klagomål ... 11

2.4.3 Identifiera behov för service recovery ... 12

2.4.4 Agera snabbt... 12

2.4.5 Utbilda anställda samt berättiga kundpersonal till agerande ... 13

2.4.6 Lära sig av sina misstag ... 14

3 METOD ... 15

3.1 VAL AV METOD... 15

3.2 URVAL... 15

3.3 UTFORMNING AV FRÅGEFORMULÄRET... 16

3.4 INTERVJUERNA... 16

3.5 TROVÄRDIGHET OCH TILLFÖRLITLIGHET... 18

3.6 FALLFÖRETAGET... 18

3.7 KÄLLKRITIK... 18

4 INLEDNING TILL INTERVJUERNA ... 20

4.1 LISA PÅ ENHET ETT... 20

4.2 SARA PÅ ENHET TVÅ... 21

4.3 EMMA PÅ ENHET TRE... 21

5 INTERVJUERNA ... 22

5.1 MÄTA KOSTNADER... 22

5.2 UPPMUNTRA TILL KLAGOMÅL... 23

5.3 IDENTIFIERA BEHOV FÖR SERVICE RECOVERY... 24

5.4 AGERA SNABBT... 25

5.5 UTBILDA ANSTÄLLDA SAMT BERÄTTIGA KUNDPERSONAL TILL AGERANDE... 27

5.6 LÄRA SIG AV SINA MISSTAG. ... 29

6 PLAN... 30

6.1 SE KOSTNADSFÖRDELAR MED SERVICE RECOVERY... 30

6.2 UPPMUNTRA KUNDER ATT KLAGA... 30

6.3 UTBILDNING... 33

6.4 BÄTTRE KOMMUNIKATION... 33

7 SLUTSATS ... 35

KÄLLFÖRTECKNING ... 37

TRYCKTA KÄLLOR... 37

MUNTLIGA KÄLLOR... 37

ÖVRIGA KÄLLOR... 37

ÖVRIGA KÄLLOR... 38

BILAGA 1... 38

FRÅGEFORMULÄR... 38

1 Inledning

~Detta kapitel kommer att ge ett kort exempel på vad service recovery betyder och bygga upp en frågeställning som sedan mynnar ut i uppsatsens syfte~

Tänk dig in i en situation där du och din partner efter en jobbig höst med mycket arbete har bestämt er för att resa till Thailand för en välbehövlig semester. Ni kontaktar den resebyrå ni brukar använda er av och som ni hittills varit mycket nöjda med. Ni bokar ett hotell som enligt resebyrån håller hög standard och era förväntningar på service är därför höga. Ni anländer till ett 40 grader varmt Thailand och förutsättningarna för en underbar semester är idealiska. När ni, varma och trötta, anländer till hotellet ser ni fram emot ett svalkande hotellrum och en skön dusch. Till er stora besvikelse upptäcker ni att ert fyrstjärniga rum med utlovad air-condition inte alls uppfyller era förväntningar. Rummet är litet och i allmänhet ofräscht. Den så kallade air-conditionen visar sig vara en fläkt och duschen erbjuder endast kallt vatten. Ni blir så klart jättebesvikna men tänker att det nog går att lösa då det måste ha skett ett fel i bokningen. Med gott mod försöker ni kontakta er resebyrå för att reda ut vad som hänt. Efter lång telefonkö kommer ni tillslut fram till en resesäljare. Ni förklarar situationen och ber om ett rum som motsvarar det ni har betalt för. Säljaren svarar att det inte alls har skett något fel och det rummet ni blivit tilldelade är det som ni ska ha. Inte ens efter ytterligare förklaringar erbjuder de ett nytt rum, en ursäkt eller visad förståelse. Ni inser att inget kommer att få dem att ändra sig och går besvikna tillbaka till ert rum. Under er vistelse försöker ni göra det bästa av situationen men lovar er själva att aldrig mer boka med denna resebyrå igen. De har därmed förlorat er som kund och kommer dessutom förmodligen få dålig ryktesspridning genom er.

Hur skulle resebyrån ha agerat annorlunda för att inte mista er som kund och omvända er negativa upplevelse till något positivt? Det vill säga, istället för att ignorera sina missnöjda kunder försöker göra allt för att få dem tillfredsställda.

Självklart handlar det först och främst om att behandla sina kunder rätt från början. Dessutom är det naturligtvis viktigt att erbjuda en bra produkt eller tjänst med hög kvalité. Lyckas inte företag med detta, kommer kunderna inte bli nöjda oavsett hur de blir behandlade när ett misstag uppstått. Att erbjuda kvalité som motsvarar en kunds förväntningar är en förutsättning för att få nöjda och återkommande kunder. Dock, i de fall då företag erbjuder en bra produkt

eller tjänst, måste de erbjuda något utöver detta för att sticka ut och konkurrera på marknaden.

Hur de hanterar missnöjda kunder är ett sätt att göra det.

Hur företag hanterar missnöjda kunder kan enligt Grönroos (2005, s 113-114) ske på två sätt.

Dels genom att endast lyssna på klagomålet och dels genom att lyssna och samtidigt agera för att lösa det problem som ligger bakom klagomålet. Att endast lyssna på klagomål är det traditionella sättet att hantera missnöjda kunder på. Problemet med det är att företag då endast tar in informationen utan plan för hur de skall gå till väga för att verkligen lösa problemet. De har ingen avsikt att kompensera kunden för deras lidande. Fokus ligger på intern effektivitet och att hålla kostnaderna nere så mycket det går. Resultatet blir ett icke-service orienterat beteende, otillfredsställda kunder samt minskad lönsamhet.

Denna uppsats kommer att behandla det andra sättet att hantera missnöjda kunder på, det vill säga agerande för att lösa problem. Fortsättningsvis kommer detta sätt att benämnas service recovery alternativt hanterandet av missnöjda kunder.

Det finns åtskilliga teorier som beskriver hur viktigt det är med service recovery och hur företag bör agera. Vi frågar oss om företag är lika medvetna som teoretikerna om vikten av att hantera missnöjda kunder på rätt sätt och hur de agerar i praktiken. Företaget som denna uppsats behandlar handskas dagligen med missnöjda kunder och är därför intressant att undersöka. Företaget är sedan mindre än ett år tillbaka en sammanslagning av fyra olika varumärken. Det är därför ännu mer intressant att undersöka just detta företag då de olika varumärkena kan ha olika erfarenheter och sätt att handskas med missnöjda kunder.

Uppsatsen är tänkt som ett underlag för hur enheterna inom fallföretaget gemensamt kan hantera sina missnöjda kunder. Vår avsikt är inte att jämföra de olika enheterna utan att titta på möjligheterna till en gemensam plan för hanterandet av missnöjda kunder.

Syftet med denna uppsats är således att kartlägga hur fallföretaget hanterar missnöjda kunder.

Syftet är även att undersöka möjligheter till förbättringar samt att utifrån detta komma med förslag på hur företaget kan utvecklas och förnya sina rutiner.

2 Presentation av tidigare forskning

~Detta kapitel kommer att beskriva vilken teori uppsatsen bygger på, ge generell information om service recovery och gå igenom sex viktiga rutiner i processen för hanterandet av missnöjda kunder~

2.1 Val av teori

I standardverk om service recovery nämns författare som Grönroos (2005), Hart, Heskett och Sasser (1990), Bowen och Johnston (1998) samt Spreng och Mackoy (1995) frekvent. Deras teorier kan därför ses som en bra grund för denna uppsats. De behandlar ämnet på liknande sätt och refererar i många fall till varandra i sina texter. Professor Grönroos är en välkänd professor inom ämnet tjänstemarknadsföring. Hans teori om hanterandet av missnöjda kunder finns beskriven i boken Service Management and Marketing. Bowen et. al har skrivit en avhandling som publicerats i Internal Journal of Service Industry Management,1998. Denna avhandling har sin utgångspunkt i service recovery. Hart et. al har skrivit ”The profitable art of service recovery” vilken är publicerad i Harward Business Review, 1990. Spreng et. al har skrivit en artikel med namnet ”Impact on satisaction and intentions”. Denna exemplifierar hur företag kan handskas med missnöjda kunder och publicerades i Journal of service marketing, 1995.

Samtliga författare ser väldigt positivt på service recovery. Då författarnas syfte är att sälja in service recovery som ett vinnande koncept kan litteraturen verka försäljande och sakna kritiska aspekter på vikten av att hantera missnöjda kunder på ett bra sätt. Detta är något som är viktigt att ha i åtanke som läsare. Anledningen till att uppsatsen endast bygger på teorier som förespråkar service recovery är att kritisk litteratur är svår att finna. Ovanstående leder till att uppsatsen saknar kritik gentemot hur viktigt det är för företag att hantera missnöjda kunder på ett bra sätt.

För att kunna ge en fullständig bild av service recovery refereras även till Roger J Best som är en välkänd författare inom marknadsföring. Han har under de senaste 25 åren publicerat över 50 vetenskapliga artilar. Hans bok Market-based Management – Strategies for growing customer Value and Profitability (2005) används frekvent som underlag för undervisning inom marknadsföring och kan därför ses som trovärdig.

2.2 Strategier för lönsamhet

Det främsta målet för alla företag är att verksamheten ska vara lönsam. För att uppnå detta måste de få sina produkter och tjänster sålda. Enligt Grönroos (2005, s 5 ff) finns det fyra olika strategier som företag fokuserar på för att sälja så många produkter eller tjänster som möjligt. Dessa fyra är; kärnprodukt, service, pris och image.

Att fokusera på företagets kärnprodukt innebär att företag framförallt koncentrerar sig på utvecklingen av kärnprodukten. Det är den tekniska kvalitén på produkten eller tjänsten som prioriteras. Övrig service ses som ett komplement snarare än ett måste. (Grönroos, 2005, s 7)

Om företag fokuserar på service innebär det att de anser att det inte räcker att ha en bra produkt eller tjänst. För att sticka ut på marknaden måste produkten eller tjänsten levereras och omges av ständigt bra service. Det gäller att utveckla ett servicepaket och skapa värde för kunden. (ibid.)

Företag kan välja att positionera sig genom låga priser och på så sätt fånga kunder. Enligt Grönroos (ibid.) är detta dock inte alltid en hållbar strategi. På grund av dagens stora konkurrens på marknaden där liknande produkter och tjänster slåss om samma målgrupp, måste företag differentiera sig genom något annat än endast ett lågt pris. (Grönroos, 2005, s 5)

Den sista strategin handlar om att företag bygger sitt varumärke runt en speciell image samt en utmärkande produkt eller tjänst. Grönroos (2005, s 7) menar att det varken är kvalitén eller pris som ligger i fokus, det är snarare varumärket som tilltalar kunden.

Grönroos (2005, s 6) anser att alla dessa strategier är viktiga och att företag inte bör bortse från någon av dem. Att behandla sina kunder bra från början är självklart det primära.

Dessutom är naturligtvis kvalitén på produkten eller tjänsten betydelsefull. Har du inte något av värde att erbjuda, kommer du heller inte få något sålt. Däremot räcker det inte med en bra produkt eller tjänst, för att sticka ut och kunna konkurrera på marknaden måste du erbjuda något extra. Att erbjuda bra service recovery är ett sätt att sticka ut och skapa värde för kunden. (Grönroos, 2005, s 112-113)

2.3 Service recovery

Definitionen av service recovery är enligt Bowen och Johnston (1998, s 120) vad företag gör för att vända en missnöjd kunds negativa reaktion till en positiv. Service recovery handlar med andra ord om att kunna tillfredsställa kunder som har blivit missnöjda. Samtliga teoretiker menar att service recovery är lika viktigt för alla företag, oberoende verksamhet.

Best (2005, s 12) exemplifierar detta genom att säga att en nöjd kund är en förutsättning för god lönsamhet.

Service recovery är ett service-orienterat beteende och målet är nöjda kunder snarare än fokus på inre effektivitet. Bra service recovery leder till långvariga relationer, återkommande kunder, ökad lönsamhet samt att positiv word of mouths sprids (Grönroos, 2005, s 114.) På så sätt kan den förväntade totala kvalitén på den givna servicen öka (Grönroos, 2005, s 80.) Word of mouth kommer att beskrivas nedan.

Att göra misstag är mänskligt och något de flesta företag handskas med dagligen. När misstag uppstår är det kunden som drabbas i första hand. Det kan till exempel handla om ett försenat plan vilket för kunden inte enbart behöver betyda lång väntan. Det kan även innebära missade möten, fortkortad semester och ett allmänt missnöje. (Hart et. al, 1990, s 148 ff)

I de flesta fall är missnöjda kunder inte tysta utan de talar mer än gärna om vad de har varit med om. De sprider med andra ord negativ information om det företag som varit ansvarigt för misstaget. Denna typ av ryktesspridning går, enligt Grönroos (2005, s 269-270) under namnet word of mouth. Word of mouth innebär inte enbart negativ ryktesspridning utan kan även handla om positiva erfarenheter. Rykten sprids ofta fort och det är därför viktigt för företag att agera snabbt, kompensera för misstaget och göra kunden nöjd. På så sätt kan företag vända kundens negativa erfarenhet till något positivt.

I de fall då företag återfår en kunds förtroende har de lyckats med något av det viktigaste ett företag kan åstadkomma. De har bibehållit en redan etablerad relation samt stoppat eventuell negativ ryktesspridning. Varför det är så viktigt att bibehålla redan etablerade kunder beskriver Grönroos (2005, s 129 ff) bland annat i termer av lönsamhet. Han menar att kostnaden av att förlora en befintlig kund är hög. Att hitta nya kunder är betydligt dyrare än att bibehålla befintliga kunder. Grönroos menar att det kostar fem till sex gånger så mycket att

skaffa en ny kund än vad det gör att behålla en befintlig. Anledningen till detta är alla de kostnader som är inblandade i processen. Det vill säga marknadsundersökningar, marknadsföringskostnader samt att nya kunder ofta har sämre köpkraft än gamla.

Lönsamheten per kund ökar med tiden och det är därför viktigt att företag har bra relationer med sina kunder. Service recovery är ett sätt att skapa en sådan relation. Att hantera missnöjda kunder på ett bra sätt leder till ökad trygghet för kunderna. De vågar på så sätt lita på att företaget har kapacitet att agera då något går fel. (Grönroos, 2005, s 129 ff)

2.4 Rutiner för service recovery

Tidigare forskning har visat att missnöjda kunder som har fått bra service recovery blir mer tillfredsställda och återkommer i högre grad än nöjda kunder som aldrig har klagat. Företag som vill bygga upp bra service recovery kan göra detta genom att skapa särskilda rutiner för hur de ska handskas med missnöjda kunder. Dessa rutiner kan delas upp i sex olika steg; 1, att mäta kostnader, 2, uppmuntra till klagomål, 3, att identifiera behov för service recovery, 4, att agera snabbt, 5, att utbilda anställda samt berättiga kundpersonal till agerande och 6, att lära sig av sina misstag. (Hart et. al, 1990, s 150)

1. MÄTA KOSTNADER

4. AGERA SNABBT

5. UTBILDA ANSTÄLLDA BERÄTTIGA KUNDPERSONAL TILL AGERANDE

6. LÄRA SIG AV SINA MISSTAG 3. IDENTIFIERA BEHOV FÖR SERVICE

RECOVERY

SERVICE RECOVERY 2. UPPMUNTRA TILL KLAGOMÅL

Figur 1 Sex rutiner för bra service recovery

2.4.1 Mäta kostnader

Det första steget handlar enligt Hart et. al (1990, s 150-151) om att mäta kostnader för service recovery. Och genom detta visa för ledningen inom företag vilka kostnadsfördelar service recovery medför på lång sikt. Det är i de flesta fall kostnadsfördelar som gör att ledningen går med på en förändring och verkligen verkställer denna. Spreng och Mackoy (1995, s 20) anser att kostnaden av en missnöjd kund ofta undervärderas samtidigt som kostnaden av att införa service recovery ses som alltför hög. Han menar vidare att företag inte anses inse hur mycket förlorade kunder kostar på lång sikt.

Att införa service recovery innebär på kort sikt en hög kostnad men långsiktigt kommer företag antagligen tjäna på det. Det gäller för företag att inse detta. En studie gjord av U.S office of consumer, publicerad i The profitable art of service recovery (1990) visar att i hushåll där potentiella misstag kostade mer än 100 dollar skulle 54 procent av hushållen stanna kvar hos samma företag om deras misstag blev lösta på ett bra sätt. Endast 19 procent skulle göra återköp om de var missnöjda med hur misstaget löstes. Undersökningen visar alltså att om företag inte handskas med sina missnöjda kunder på ett bra sätt kommer de i många fall förlora dem. Med tanke på hur mycket ett företag kan tjäna på service recovery är det enligt Hart et. al (1990, s 150-151) få tillfällen då det inte lönar sig att använda sig av det.

Det är enligt Grönroos (2005, s 116) även viktigt för företag att förstå vilka kostnader negativ word of mouth innebär. Negativ word of mouth kan förstöra ett företags image och försvåra samt öka kostnaden för processen att värva nya kunder.

En missnöjd kund sprider ofta sina negativa åsikter vidare. På grund av detta blir tilliten för företaget mindre och företagets rykte kan påverkas på ett negativt sätt. Dåligt rykte leder till färre återkommande kunder och påverkar försäljningen negativt vilket i många fall betyder minskad lönsamhet. Med tanke på det här är kostnaden av införandet av service recovery minimal. (Grönroos, 2005, s 271.)

Grönroos (2005, s 147) beskriver relationen mellan hur en kund värderar en emottagen tjänst och lönsamhet. Är värdet i en emottagen tjänst högt leder det till att kunden blir nöjd. Desto nöjdare kunden är ju starkare och längre blir relationen mellan kunden och företaget. Starka och långa relationen leder enligt Grönroos (2005, s 147) till lönsamhet. Service recovery har

en viktig roll i hur kunden värderar sin emottagna tjänst. En missnöjd kund som får bra service recovery kommer att värdera tjänsten högre än om den inte hade fått det. Enligt Grönroos ovanstående teori leder på så sätt bra service recovery till lönsamhet.

Best (2005, s 15-16) skriver att i de fall då konkurrensen mellan företag är hög och den erbjudna tjänsten inte skiljer sig påtagligt är det lätt för kunden att byta mellan olika företag.

För att minska risken att en befintlig kund byter till ett konkurrerande företag gäller det att vara unik på marknaden och erbjuda något som ingen annan gör. Att erbjuda bra service recovery eller att ha låga priser är två sätt för företag att bli mer unika.

2.4.2 Uppmuntra till klagomål

Enligt Best (2005, s 12) är det bara fyra av 100 missnöjda kunder som klagar direkt till företaget de är missnöjda med. Av dessa fyra kunder återkommer 75 procent. Av de som inte klagar är det endast fem procent som återkommer. Detta visar hur viktigt det är för företag att uppmuntra sina kunder att klaga. (Best, 2005, s 12.) Istället för att klaga direkt till företaget berättar kunden istället om den negativa erfarenheten till sin omgivning (Grönroos, 2005, s 117). Anledningen till detta beteende kan bero på flera saker. Det kan vara att de inte tror att deras klagan leder till någon förändring, att de inte vill ställa till med någon scen, att det inte finns möjlighet att klaga eller att de helt enkelt inte orkar. Utmaningen för företagen ligger i att hitta en väg att komma förbi dessa anledningar. De måste få kunden att klaga. Det bör vara enkelt, det måste kännas meningsfullt för kunden och det måste vara företaget som står för alla kostnader som en eventuell klagan medför. (Hart et. al, 1990, s 151.) Anledningen till varför det är så viktigt för företag att få deras kunder att klaga är enligt Grönroos (2005, s 116) att de på det viset får information om vad de gör fel och vad de kan förbättra. Dessutom ger det information om vilket anseende de har. Spreng och Mackoy (1995, s 20) menar att bakom varje klagomål står en mängd andra missnöjda kunder och det är av största vikt att företaget inser detta.

Företag kan agera på många sätt för att förenkla för sina kunder att klaga. Det första steget ligger i att alla i företaget är medvetna om fördelarna i att kunden framför sina klagomål. Det andra steget ligger i att skapa förutsättningar för kunden att göra detta. Till exempel har en amerikansk hotellkedja en garanti att i de fall då kunderna inte är 100 procent nöjda, erbjuds dessa en extra natt om de klagar. På så sätt får de in många klagomål som de aldrig annars hade fått. (Spreng & Mackoy, 1995, s 20.) Andra vägar att få in klagomål på kan vara att

införa en telefonlinje, en brevlåda på Internet, att ständigt ha utvärderingslappar som kunderna får fylla i, att fråga kunderna direkt efter att de har utnyttjat ett företags service samt att företaget kontaktar kunden för att direkt ta reda på om de är nöjda eller ej. (Hart et. al, 1990, s 151-152)

2.4.3 Identifiera behov för service recovery

Detta steg handlar om att identifiera särskilda områden inom företag där det finns hög risk för misslyckanden. Detta för att de skall kunna skaffa extra hög beredskap inför eventuella problem. (Grönroos, 2005, s 117.) Exempel på sådana områden är om kunden måste handskas med komplicerade system, produkter eller tjänster. Även införandet av nyheter på marknaden räknas som ett riskområde. Risken för att något går fel inom dessa riskområden är stor och om företag är tillräckligt förberedda kan risken minskas väsentligt. Ett sätt att förbereda företag för nyheter är att informera alla anställda om vad som kommer att ske och vilka problem som kan uppstå. På det sättet är alla kompetenta att informera kunderna om samma sak och inte bara ledningen. (Hart et. al, 1990, s 152-153)

2.4.4 Agera snabbt

När företag väl har fått ta del av ett klagomål gäller det att agera snabbt. Hart et. al (1990, s 153) hävdar att en missnöjd kund i genomsnitt sprider information om sin negativa erfarenhet till elva andra människor. En nöjd kund sprider däremot positiv information endast till sex personer. Detta visar på hur snabbt negativ information sprids och därmed hur viktigt det är för företag att agera snabbt. Hur företaget skall agera delar Bowen och Johnston (1998, s 120) upp på följande sätt; 1) respons, 2) information, 3) utförande samt 4) kompensation.

Respons handlar om att företag berättar för kunden om att de är medvetna om att ett problem har uppstått. Det är viktigt att de ber kunden om ursäkt och visar empati. Kunden måste få känna sig uppmärksammad och omhändertagen. Samtidigt gäller det att ledningen blir uppmärksammad om vad som har hänt.

Information innebär att företag ger kunden information om vad som har hänt, varför problemet har uppstått och vad de kommer att göra för att lösa problemet. Det är även viktigt att ta del av kundens synpunkter och lyssna på vad de tycker. Företag måste försäkra kunden om att de kommer att göra allt för att liknande misstag inte ska hända igen.

Utförande handlar om att rätta till det som har gått fel för stunden. Det är även viktigt att gå tillbaka i processen och se vad som orsakade problemet och rätta till detta så att samma problem kan undvikas i framtiden. Under hela processens gång är det viktigt att kunden blir underrättad om vad som händer och vad som kommer att ske. När problemet väl är löst bör företag informera kunden om detta och hur lösningen gick till.

Det sista företag bör göra är att ge kunden någon slags kompensation för vad de har varit med om. Det handlar inte bara om att ge en direkt kompensation för det kunden bokstavligt har förlorat utan här har företaget en chans att ge kunden något extra och försöka vända den negativa händelsen till något positivt. Dock finns gränser för vad en kund kan kräva tillbaka, kompensationen bör vara realistisk i förhållande till vad som hänt. (Bowen & Johnston, 1998, s 120)

2.4.5 Utbilda anställda samt berättiga kundpersonal till agerande

För att företags anställda ska kunna ge bra service krävs det att de förstår varför det är viktigt att agera på rätt sätt. De måste vara medvetna om hur inkorrekt beteende från deras sida kan leda till missnöjda kunder och dålig word of mouth. Det är viktigt att de förstår vilket ansvar de har och att de accepterar detta ansvar. (Grönroos, 2005, s 117.) Ofta känner ledningen till allt detta men det är i de flesta fall inte de som möter kunderna. Ledningen kan heller inte lösa alla problem det är därför viktigt att de lägger över ansvaret på personalen och gör dem benägna att ta tag i problem som uppstår. Regler och rutiner för hur personalen ska agera är viktiga men då problem ser olika ut från fall till fall kan det vara svårt att alltid följa dessa. I dessa fall bör personalen kunna ta egna initiativ och våga improvisera. (Hart et. al, 1990, s 155.)

Utbildning av anställda bör fokuseras på hur beslut skall fattas, utveckling av en kännedom om återkommande problem samt kunders bekymmer. Ett sätt att göra detta är verklighetsbaserad träning och rollspel. Denna utbildning bör följas upp kontinuerligt för att ge bra resultat. (Hart et. al, 1990, s 154)

Hart et. al (1990, s 155) menar att utbildning ger de anställda kunskap om hur de ska agera men det är även viktigt att få dem att verkligen göra det också. De anställda måste känna att de har ledningens stöd och tillåtelse att ta egna initiativ. Det räcker inte att ledningen säger att

det är bra med egna initiativ, när något väl händer måste ledningen finnas där och visa sitt stöd.

Bra service recovery skall enligt Hart et. al (1990, s 155) uppmuntras och uppmärksammas.

När någon har gjort något bra skall detta belönas och visas upp. Anledningen till detta är dels för att ge uppmuntran till personen i fråga och dels för att visa andra inom företaget hur service recovery kan gå till. Han menar att hela företaget skall genomsyras av en ”service recovery anda” där alla vet vad de ska göra och känna att de uppmuntras att göra detta.

2.4.6 Lära sig av sina misstag

Företag måste ha ett system där de lär sig av sina misstag. Problem av olika slag kan ofta ledas tillbaka till strukturella problem i organisationen eller de anställdas attityd. Det är viktigt att företag analyserar var problemet uppstod och vad som var orsaken till det. Service recovery handlar inte bara om att ta hand om missnöjda kunder utan även att förhindra att problem uppstår i framtiden. (Grönroos, 2005, s 118)

Sammanfattningsvis kommer ovanstående sex steg att ligga som grund för uppsatsens empiriska undersökning. Då stegen är en del av en sammanhängande process för hur företag ska handskas med Service recovery kommer alla steg beaktas.

3 Metod

~Detta kapitel ger information om hur undersökningen gjordes och motiverar den valda teorin. Den beskriver även hur insamlingen av data gick till~

3.1 Val av metod

Utifrån uppsatsens syfte är en kvalitativ metod att föredra. En kvalitativ metod innebär en djupgående undersökning för att få förståelse för totalsituationen. Intresse för sammanhang och strukturer för att kunna beskriva och förstå är framträdande drag för denna typ av metod.

Uppsatsen syftar till att ta fram det unika eller avvikande i processen att handskas med missnöjda kunder och även detta är framträdande drag för den kvalitativa metoden. (Holme &

Solvang, 1996, s 78)

3.2 Urval

Efter att ha studerat service recovery, under en kurs i marknadsföring av tjänster, uppkom vårt intresse för service recovery och en vilja att skriva uppsats inom detta ämne. Då kursen innefattade en gästföreläsning av ett service företag som dagligen handskas med missnöjda kunder uppkom en idé om att detta företag skulle vara intressent att samarbeta med. Vi kontaktade gästföreläsaren via mail och frågade om det fanns ett intresse från deras sida att medverka i vår undersökning. Hon visade på att företaget var intresserade men då hon själv inte var specialiserad inom ämnet vidarebefordrade hon mailet till någon som arbetar med missnöjda kunder.

Då vi från början inte visste vem på företaget som hade mest kunskap om vårt ämne blev urvalet ett så kallat snöbollsurval. Det vill säga, vi har följt processen och gjort urvalet av respondenter efterhand (Sahlin-Andersson, 2005-11-07). Vi fick ett möte med två chefer på företaget. Under mötet fick vi information om att företaget, sedan ett år tillbaka, är en sammanslagning av fyra olika varumärken och att det inte fanns något samarbete mellan de fyra enheterna när det gäller hanterandet av missnöjda kunder. Cheferna och vi tyckte därför att det fanns ett behov för en grundlig genomgång av de befintliga rutinerna samt komma med förslag till gemensamma förbättringar. För att kunna göra detta kontaktade vi varje enhets gruppchef som är den som har huvudansvaret över missnöjda kunder. Det visade sig att två av

varumärkena numera har samma gruppchef. Vi bestämde möte med var och en av gruppcheferna för att kunna utföra våra intervjuer.

3.3 Utformning av frågeformuläret

I utformningen av ett frågeformulär är det enligt Patel och Davidsson (1994, s 60) viktigt att ta hänsyn till två olika aspekter. Den första är graden av standardisering, det vill säga hur mycket ansvar som lämnas till intervjuaren när det gäller frågornas utformning och inbördes ordning. Den andra är graden av strukturering, det vill säga i vilken utsträckning frågorna är fria för intervjupersonen att tolka fritt beroende på sin egen inställning eller tidigare erfarenheter. I vårt fall är intervjun standardiserad eftersom vi har använt oss av samma frågeformulär till alla intervjuer. Däremot är graden av strukturering låg då det är en intervju med öppna frågor.

Intervjuerna gjordes utifrån ett frågeformulär som är uppbyggt utifrån de sex steg som behandlas i teorin. För att få så uttömmande information som möjligt och undvika att respondenterna svarar så som de tror att vi vill är vissa frågor repetitiva till sin karaktär.

Genom denna typ av repetitiva frågor ges en möjlighet att få fler svar på en och samma fråga och på så sätt komma närmare deras verkliga åsikt.

Under intervjun använde vi begreppen service recovery och hanterandet av missnöjda kunder synonymt med varandra. Respondenterna verkade väl bekanta med båda begreppen och hade samma uppfattning som författarna om innebörden. För att ytterligare undvika missförstånd angående begreppen tydliggjorde vi vad dessa innebär för uppsatsen.

Vi har byggt upp våra frågor för att få så övergripande information som möjligt om varje steg.

Det vill säga, vi har ställt frågor från flera olika infallsvinklar och utgått från de teorier som finns skrivna om service recovery. Allt det som kändes viktigt i teorin vände vi till frågor för att undersöka respondentens medvetenhet. Vi har varit medvetna om svårigheten att ställa rätt frågor i förhållande till de svar vi är ute efter. Därför har våra frågor varit öppna till sin karaktär och i många fall efterföljts av följdfrågor för att utveckla deras svar.

3.4 Intervjuerna

Två av intervjuerna genomfördes måndagen den 24: e april mellan tio och tolv medan den tredje genomfördes den 26: e april mellan nio och tio. Intervjuerna ägde rum på företagets

huvudkontor i Stockholms innerstad och spelades in med hjälp av en Mp3-spelare efter respondenternas tillåtelse.

Respondenterna fick inte ta del av frågorna i förväg då vi ville få så spontana svar som möjligt. Hade vi skickat ut frågeformuläret i förväg hade respondenterna dels kunnat förbereda sig och dels kunnat påverka varandra. Detta var något vi ville undvika eftersom vi ville få ärliga och instinktiva svar.

Fallföretaget och intervjupersonerna kommer att vara anonyma i arbetet. Detta var en önskan från dem och för att underlätta läsandet har vi döpt enheterna till enhet ett, två och tre.

Intervjupersonen i enhet ett kommer att kallas för Lisa, i enhet två för Sara och enhet tre för Emma.

Intervjuerna inleddes med en kort presentation av vilka vi är, i vilket syfte undersökningen genomförs, en förklaring till hur materialet ska komma att användas samt att både intervjupersonerna och företaget kommer att vara anonyma i uppsatsen. Det sistnämnda kan ha påverkat intervjupersonernas öppenhet på ett positivt sätt.

Vid kvalitativa undersökningar i form av intervjuer är det viktigt att vara medveten om hur tillförlitligheten är beroende av den eventuella intervjuareffekten som kan uppstå.

Intervjuareffekten innebär att respondenten blir påverkad av hur intervjupersonen beter sig, i form av kroppsspråk och minspel, och förstår därmed medvetet eller omedvetet vad som förväntas av dem. (Patel & Davidsson, 1994, s 87-88)

Vi har utifrån denna medvetenhet agerat på flera olika sätt för att påverka respondenten så lite som möjligt. Vi har dels försökt att inte visa våra reaktioner på respondenternas svar. Dels givit dem tid att svara på så sätt att vid de fall då de dröjt med sina svar har vi inte försökt skynda på ett svar eller avbrutit dem.

För att få generell information om fallföretaget bad vi vår första kontaktperson på företaget om hjälp. Hon skickade över ett häfte som i korta drag beskrev företaget.

3.5 Trovärdighet och tillförlitlighet

Vi har försökt göra en så trovärdig undersökning som möjligt genom att vara medvetna om hur till exempel intervjuareffekten kan påverka respondenten. Dock är det svårt att veta om svaren vi fått verkligen visar på sanningen. Det kan finnas andra saker som påverkar respondenternas svar. Det är till exempel svårt att veta hur ärliga respondenterna är då de vet att deras chefer kommer att ta del av resultatet. Dessutom är det möjligt att många vill verka vara bättre än vad de egentligen är, det vill säga, de svarar på ett sätt som får dem att framställas på ett bra sätt. Trots att vi är medvetna om detta faktum är det svårt att försäkra sig om att så inte sker.

Genom att vara pålästa om service recovery samt medvetna om vad vi vill mäta genom intervjun har vi försökt öka tillförlitligheten på undersökningen. Det är dock en tolkningsfråga vad respondenten egentligen menar. Detta medför att hur vi uppfattar respondenternas svar inte alltid överensstämmer med vad respondenten vill säga.

För att undvika att viktiga delar av respondenternas svar glöms bort har vi spelat in och därefter transkriberat intervjuerna. På så sätt kan vi lyssna på intervjuerna så många gånger vi behöver för att försäkra oss om att vi har uppfattat allt korrekt.

3.6 Fallföretaget

Fallföretaget är ett service- och tjänsteföretag inom resebranschen vars huvudkontor ligger i Stockholms innerstad. Det består sedan hösten 2005 av fyra olika varumärken indelat i tre enheter och det är med sina 160 anställda en av de största aktörerna på den nordiska marknaden. Företaget fokuserar på både konsument- och business to businessmarknaden.

Enhet ett och tre är helt Internetbaserade och sköter all försäljning över nätet. Enhet två säljer en del av sina tjänster över nätet och en del via personlig kontakt. (Informationshäfte om fallföretaget, 2006-04-05)

3.7 Källkritik

Som vi skriver i teorin är samtliga teoretiker positivt inställda till service recovery. Vi är medvetna om att detta har påverkat vårt förhållningssätt och att det kan ses som en svaghet i uppsatsens trovärdighet.

Teoretikerna menar att service recovery är lika viktigt för alla företag, oavsett bransch.

Självklart är detta något som kan ifrågasättas. Faktorer som antal återkommande kunder, pris, konkurrens samt kvalité kan naturligtvis avgöra betydelsen av hur viktigt det är att hantera missnöjda kunder på ett bra sätt. Vi har dock valt att inte ifrågasätta vikten av hanterandet av missnöjda kunder då vi anser att service recovery är av stor vikt för vårt fallföretag.

4 Inledning till intervjuerna

~Detta kapitel kommer att beskriva intervjupersonerna och deras övergripande inställning till service recovery.

Respondenternas svar är sammanställda under vilket steg i teorin de härrör till. Teorin ligger som grund och utifrån den beskrivs och analyseras respondenternas svar. Avslutningsvis följer författarnas synpunkter och kommentarer~

ENHET 1

LISA ENHET 2

SARA ENHET 3

EMMA

FALLFÖRETAGET

Figur 2. Företagets indelning i enheter och gruppchefer

4.1 Lisa på enhet ett

Lisa har varit anställd inom företaget under en längre tid och arbetat med reklamationer i drygt ett år. Det allmänna intrycket av Lisas inställning till service recovery är att hon tycker att det är viktigt. Hon anser att målet är att alla kunder ska vara nöjda och ser klagomål som ett sätt att förbättra verksamheten. Då hon säger att vissa kunder enbart klagar för klagandets skull får vi dock en känsla av att hon kategoriserar vilka klagomål som är mer eller mindre viktiga. Hon säger att vissa klagomål grundar sig i ett bråk hemma och egentligen inte har med dem som företag att göra. Detta är något hon antar snarare än vet. Lisa säger att en förlorad kund ofta talar med andra om sitt missnöje. Hon menar att en missnöjd kund berättar om sin negativa upplevelse för 10 personer medan en nöjd kund endast berättar för en. De tar därför hanterandet av missnöjda kunder på stort allvar. På frågan om de uppmuntrar sina kunder att klaga svarar hon dock nej. De uppmuntrar inte kunderna att klaga och de har inget sätt att mäta huruvida kunderna är nöjda eller ej.

4.2 Sara på enhet två

Sara har arbetat med service recovery i tio år. Hon tycker att service recovery är viktigt och anser att ett snabbt agerande är betydelsefullt. Det är viktigt att klagomålet inte faller mellan stolarna. Trots att Sara tycker att hanterandet av missnöjda kunder är viktigt ser hon det som en kostnad och en förlorad kund innebär för henne endast förlorad försäljning. Liksom Lisa är hon medveten om att missnöjda kunder ofta sprider sitt missnöje. Dock uppmuntrar de varken sina kunder till att klaga eller tar reda på om de är nöjda eller ej.

4.3 Emma på enhet tre

Enhet tre verkar vara den som arbetar mest aktivt med service recovery och de tycker att det är värt att lägga ner pengar på detta. Emma har arbetat med missnöjda kunder i tre år. Under intervjuns gång påpekar hon vid ett flertal tillfällen hur positivt inställd hon är till klagomål.

Hon ser det som en utmaning och en möjlighet för företaget att utvecklas. Emma ser kunderna som testpersoner vilka mäter kvalitén på enhetens utbud. Hon tycker därför att det är viktigt att ta tillvara på den feedback som klagomålen innebär. Enhet tre är den enda som direkt uppmuntrar sina kunder att klaga. Både innan och efter tjänsten skickar de iväg ett formulär till kunden med frågor om kundernas upplevelse. Dock vet de inte hur många det är som fyller i formuläret och det finns heller ingen morot för kunden att fylla i dem. En förlorad kund innebär enligt Emma både en minuspost i ekonomin och att varumärkets rykte påverkas negativt.

5 Intervjuerna

~Detta kapitel kommer att beskriva och analysera hur enheterna arbetar med de sex steg som tas upp i teorin;

att mäta kostnader, uppmuntra till klagomål, att identifiera behov för service recovery, att agera snabbt, att utbilda anställda samt berättiga kundpersonal till agerande och att lära sig av sina misstag~

5.1 Mäta kostnader

Spreng och Mackoy (1995, s 20) menar att företag inte inser hur mycket förlorade kunder kostar på lång sikt. Detta är något som överensstämmer med vad intervjupersonerna har svarat då ingen av dem kände till kostnaden av en förlorad kund. Ingen enhet har något mätverktyg för att mäta hur stora kostnader förlorade kunder medför. De hävdar att de förstår innebörden av en förlorad kund men för att verkligen komma fram till att service recovery är viktigt så anser vi att de måste kunna se konkreta kostnadsfördelar. Enligt Spreng och Mackoy (ibid.) är det kostsamt att införa en ny strategi. Han menar att för att företag ska lyckas med att hantera sina missnöjda kunder på ett bra sätt måste de därför avsätta en del av sin budget till detta. Det är endast enhet tre som avsätter en del av sin budget till hanterandet av missnöjda kunder.

Utifrån vad teorin säger finns det därmed ett tydligt behov för information om att service recovery lönar sig på lång sikt. Som Grönroos (2005, s 147) skriver leder bra service recovery till lönsamhet. Sara på enhet två ser hanterandet av missnöjda kunder som en kostnad då hon relaterar det till hur mycket mindre det skulle kosta att göra rätt från början. Detta stämmer överens med vad Grönroos säger men vid de fall då misstag ändå uppstår bör service recovery ses som ett sätt att öka lönsamheten.

Enligt Grönroos (2005, sid 116) är det viktigt för företag att förstå vad negativ word of mouth innebär. Han tar upp ökade kostnader för processen att värva nya kunder och hur negativ word of mouth förstör ett företags image. Om en kund är missnöjd med en tjänst och inte får bra service recovery kommer kundens åsikt om företaget bli negativ. Detta är något som enligt Grönroos (2005, s 270-271) leder till minskad tillit och att företagets rykte försämras.

Ett dåligt rykte resulterar i färre nya samt färre återkommande kunder. Som vi nämnt ovan är alla intervjupersonerna medvetna om hur snabbt ett dåligt rykte sprids. Trots detta avsätter inte två av enheterna någon del av sin budget till hanterandet av missnöjda kunder. Utifrån Grönroos åsikter ovan kommer detta att leda till färre återkommande samt färre nya kunder.

Detta i sig leder till minskad försäljning och sämre lönsamhet. Då ett givet mål med att driva en verksamhet är att gå med vinst, borde det vara en självklarhet för samtliga enheter inom fallföretaget att avsätta en del av sin budget till service recovery.

Viljan att erbjuda bra service recovery finns hos samtliga enheter men det krävs resurser för det verkligen ska fungera.

I teorin poängteras att om företag inte hanterar sina kunder på ett bra sätt kommer de i många fall att förlora dem. Lisa ger dock en annan bild av detta. Hon tar bland annat upp att i vissa fall har missnöjda kunder kommit tillbaka trots att de inte har blivit väl omhändertagna och att anledningen till detta är deras låga priser. Enligt vad Grönroos (2005, s 7) skriver i teorin om de fyra strategier företag kan välja att fokusera på för att sälja så många produkter eller tjänster som möjligt, kan detta ses som att enhet ett använder sig av prisstrategin. De lockar kunder med låga priser snarare än utökad service. Grönroos menar att en sådan strategi inte är hållbar i längden utan för att lyckas bör företag fokusera på alla fyra strategier. Det vill säga kärnprodukt, service, pris samt image. Enhet ett måste alltså enligt vad Grönroos skriver i teorin (2005, s 5 ff) utöka sin strategi vilket kan göras genom att införa rutiner för bra service recovery.

5.2 Uppmuntra till klagomål

I teorin skriver Best (2005, s 12) att av 100 missnöjda kunder klagar endast fyra stycken direkt till företaget. Av de resterande 96 kunderna som inte klagar är det endast fem som återkommer till det företag som orsakat problemet. Detta medför att en av de största utmaningarna för företag är att få sina kunder att klaga.

Det är främst genom att kunder klagar som företag får reda på att de är missnöjda. Att klaga bör därför vara enkelt, det måste kännas meningsfullt för kunden och det ska vara företaget som står för alla kostnader som ett eventuellt klagomål medför. (Hart et. al, 1990, s 151.) I de fall då företagen hanterar sina kunder rätt från början samt lyckas undvika att problem uppstår är behovet av att uppmuntra sina kunder att klaga självklart inte lika stort. Ingen av enheterna i fallföretaget uppmuntrar sina kunder att klaga. Enligt Hart visar det på brist i kunskap men det kan även ses som ett tecken på att enheterna inte tror att de gör fel.

Hart menar att företag måste förstå att det är viktigt för dem att få in klagomål. Detta är något som även fallföretaget bör få insikt i. Om inte de uppmuntrar kunderna till att klaga kommer kunderna i många fall inte heller att göra det eftersom att de flesta som är missnöjda ofta

lämnar företaget utan att säga någonting. Som sagt uppmuntrar inte enheterna sina kunder till att klaga. Däremot så anser de att det är lätt för kunderna att klaga när de väl vill det.

Enheterna får in sina klagomål via telefon och mail. Enhet två och tre tar emot telefonsamtalen på sin vanliga bokningstelefon som är öppen vardagar nio till fem. Emma menar att detta kan innebära problem då framkomligheten på telefonen är begränsad. Enhet ett har däremot en jourtelefon som är öppen tjugofyra timmar om dygnet vilket gör att kunderna lätt kan nå dem.

Det som är gemensamt för alla enheterna är att i de fall då kunden vill ha kompensation räcker inte ett telefonsamtal utan det krävs en skriftlig redogörelse. Denna skriftliga redogörelse ligger som underlag för huruvida kunden får rätt eller inte. I de fall då kunden har ett problem som måste lösas på en gång försöker två av enheterna direkt ta hand om detta för att kunden ska få ut så mycket som möjligt av tjänsten. Det faktum att enhet två och tre endast tar emot telefonsamtal vardagar nio till fem anser vi kan resultera i att kunder som har problem under övrig tid inte kan få direkt hjälp.

I de fall enheterna inte uppmuntrar kunderna att klaga kan det enligt Hart et. al (1990, s 151) vara bra att gå ut och fråga kunderna direkt huruvida de är nöjda eller ej. Detta är ett sätt som varken enhet ett eller två använder sig av. Enhet tre däremot skickar ut formulär om hur kunden har upplevt deras tjänst. Som tidigare nämnts vet de dock inte hur många som fyller i dessa formulär. I jämförelse med teorin tydliggörs här ytterligare brist i kunskap om hur bra service recovery bör skötas. Ett annat sätt att ta reda på hur nöjda kunder är, är enligt Hart (ibid.) att ge en mindre kompensation varje gång en kund klagar och detta oavsett om det finns någon grund i klagomålet eller inte. På det sättet kan företaget få in klagomål som de annars inte hade fått.

5.3 Identifiera behov för service recovery

Grönroos (2005, s 117) hävdar att det är viktigt att identifiera de områden inom företaget där det finns hög risk för misslyckanden. Detta för att kunna skaffa extra beredskap inför eventuella problem. Vi frågade respondenterna om de var medvetna om dessa områden. Det visade sig att alla enheter hade denna kännedom och att de hade extra hög beredskap för att hantera dessa problem. Enheterna menar dock att i de fall då problemen ligger hos deras leverantörer är det inte enheterna själva utan leverantörerna som måste lösa problemet. Emma

berättar att några av deras leverantörer inte har samma policy som hennes enhet har i fråga om kompensation. Leverantörerna är väldigt konservativa och hon menar att det därför är svårt att få dem att ge kunderna den kompensation som de faktiskt har rätt till. I dessa fall går enhet tre in och tar den minusposten. Emma menar att det är viktigare att kunden blir nöjd än att enheten får rätt gentemot leverantören.

I teorin beskrivs introducerandet av nya produkter som ett riskområde där mycket kan gå fel.

För att komma runt dessa problem är det viktigt att informera både anställda och kunder om nyheter inom företaget. Då alla enheter är Internetbaserade är deras enda sätt att informera om nya tjänster via hemsidan. Alla enheterna skickar dessutom kontinuerligt ut medlemsbrev till sina medlemmar.

Vi frågade intervjupersonerna om hur deras rutiner ser ut när problem, som ännu inte nått kunden, upptäcks. Alla respondenterna svarade att de informerar kunden om detta via telefon eller sms. Enheterna vill inte riskera att kunderna uppmärksammar ett problem som skulle kunna ha förebyggts. Enhet tre är den enda som kontinuerligt letar efter problem som kan tänkas uppstå i framtiden. Detta gör den genom att ständigt se över sina leverantörer och tjänster. De anser själva att de har en ständig dialog med sina kunder.

5.4 Agera snabbt

Det viktigaste när ett klagomål har kommit in är att företaget agerar snabbt och erkänner att de har gjort fel (Hart et. al, 1990, s 153). Samtliga respondenter menar att de alltid tar på sig skulden i de fall då skulden är deras. Bowen och Johnston (1998, s 120) har utformat en mall för hur företag bör agera när klagomål har mottagits; 1 respons, 2 information, 3 utförande samt 4 kompensation.

Respons handlar främst om att företaget bör visa empati och förståelse för kunden när denna klagar. Detta är något som enheterna inte nämner att de gör. Det enda respondenterna säger är att kunden får prata av sig när denna ringer in första gången. Vid en jämförelse med teorin visas därmed att de inte är medvetna om hur viktigt det är att lyssna på kunden och ge denne uppmärksamhet. Bowen och Johnston (1998, s 120) menar att om företag visar empati och ger kunden tillräckligt med uppmärksamhet är det möjligt att redan här få kunden mer positivt inställd.

Respons handlar även om att företag visar kunden att de har mottagit kundens klagomål.

Enheterna i fallförtaget skickar ett mail som bekräftelse på att de mottagit klagomålet vilket görs samma dag som detta mottagits. Enhet tre skriver även i mailet att de har en behandlingstid på 21 dagar. Då kunden på så sätt får information om behandlingsprocessen så medför det att de enligt Bowen och Johnston (1998, s 120) känner sig väl omhändertagna.

Information innebär att företaget bör informera kunden om vad som hänt, varför problemet har uppstått och vad de gör för att lösa det. Enhet tre är den enda som ger kunden en förklaring till varför ett problem uppstått samt återkommer och berättar om att problemet är löst. Utöver detta saknas rutiner om information inom hela företaget. Vid en jämförelse med vad Bowen och Johnston (1998, s 20) skriver i teorin kan detta tolkas som att enhet ett och två har brister i deras service recovery. Utan rutiner är det svårt för personalen att handla på ett enhetligt sätt.

Utförande handlar om att rätta till det som har gått fel för stunden samt gå tillbaka i processen och se vad som orsakade problemet. I de fall då det är möjligt försöker samtliga enheter att lösa problemet på plats. De nämner hur viktigt det är att kunden får en så positiv upplevelse som möjligt och då räcker det inte att lösa problemet i efterhand.

Kompensation handlar inte bara om att kompensera det som kunden har förlorat utan i många fall krävs det även någonting extra för att kunden ska bli nöjd. Detta visar på företagets välvilja mot kunden. Det är enligt Bowen och Johnston (1998, s 120) viktigt för företaget att förstå att kompensationen är en struntsumma i jämförelse med vad det kostar att förlora en kund. Alla enheterna verkar vara villiga att ge kompensation i de fall då företaget själva orsakat felet. Däremot ger de mycket sällan någonting utöver detta vilket vi tolkar som att de är kostnadsmedvetna och noga med att undvika onödiga utgifter i de fall då det är möjligt. Det är bra att de tänker kostnadsmedvetet men med tanke på Bowen och Johnstons (1998, s 120) resonemang om kostnaden av en förlorad kund är det bättre att ge lite mer för att få en kund riktigt nöjd.

På frågan om enheterna har några rutiner när problem uppstår svarar samtliga nej. Detta är något som genomsyrar hela deras sätt att agera gentemot missnöjda kunder. Utefter vad Bowen och Johnston (1998, s 120) menar i teorin anser vi att detta bör förbättras.

5.5 Utbilda anställda samt berättiga kundpersonal till agerande

Grönroos (2005, s 117) skriver att företags anställda måste förstå vikten av service recovery för att kunna agera rätt och ge bra service. De måste vara medvetna om att deras agerande påverkar kundens uppfattning av tjänstens utförande och således att detta påverkar hur nöjda kunderna blir. För att ovanstående skall kunna fungera på ett företag måste det finnas någon sorts utbildning för alla anställda. Ingen av enheterna säger att de anställda får någon utbildning, de menar snarare att kunskap förmedlas genom att de lär sig av varandra. De tar del av varandras erfarenheter och förlitar sig på att de anställda ”bara vet” hur de skall agera. I de fall då någon inte vet eller är osäker menar alla enheter att de då ska prata med någon mer erfaren eller med sin chef. När vi kom in på det här ämnet under intervjun nämnde Sara vid ett flertal tillfällen de gap som finns mellan ledningen och de anställda. Detta är svårt för de anställda att veta vem de ska prata med då problem uppstår. Sara nämner även att chefen varje vecka skickar ut ett mail men att hon är osäker på om alla verkligen läser detta. Dessutom har de då och då möten med sin chef men att det vid dessa möten endast är chefen som pratar, de andra sitter mest tysta. Det finns således stora brister i kommunikationen mellan ledningen och de anställda vilket är ett stort problem för denna enhet.

Det är viktigt att ett företags mål och visioner genomsyrar hela organisationen och att alla vet hur de skall gå till väga när problem uppstår. Finns det då sådana gap som Sara nämner blir detta ett problem. Även enhet ett och tre har kommunikationsproblem mellan ledning och de anställda, dock kanske inte i samma utsträckning. Enhet tre har veckomöten då de anställda går igenom veckan och tar upp eventuella problem. Dessa möten är utifrån vad Hart anser ett steg i rätt riktning men det finns behov av möten där alla enheter medverkar, de är ju trots allt ett gemensamt företag. Dessa gemensamma möten skulle kunna bidra till att hela företaget lär sig av varandra och på sätt kan bli bättre på att hantera missnöjda kunder.

Hart et. al (1990, s 154) säger att utbildning i sig inte räcker för att kunna ge bra service recovery. De anställda måste även känna att de har ansvar att agera på egen hand och att de har stöd av ledningen. När de har gjort något bra skall detta uppmuntras och belönas. Samtliga enheter anser att de anställda har stort ansvar att agera på egen hand. Trots att personalen inte ges direkt information om vilket ansvar de har så tar enheterna för givet att de anställda är medvetna om det. Detta är inget vi anser är hållbart i längden. Vi menar att bara ta saker för

givet är farligt då det är lätt att missa något. De gör sig själva en otjänst då de istället för att utbilda sin personal och ge klara direktiv endast tror eller tar för givet att rutiner fungerar.

När det handlar om att överlåta ansvar till sin personal säger Lisa att de överlåter allt ansvar på sin personal och att hon finns till hands så fort de behöver hjälp. Hon poängterar att det är viktigt att de anställda inte springer och frågar henne varje gång ett problem uppstår, de måste kunna agera på egen hand. Även Sara säger att de överlåter mycket ansvar till sin personal.

Utifrån Grönroos (2005, s 117) åsikter om hur viktigt det är att personalen är medvetna om vilket ansvar de har tyder detta på en brist hos enheterna. De säger att de överlåter ansvar till personalen men inte hur de går till väga. Enligt vad Grönroos (ibid.) säger om detta i teorin drar vi slutsatsen att gruppcheferna bör ge tydlig information och klara direktiv om vad som gäller, det räcker inte med att ta för det för givet.

Enligt Hart et. al (1990, s 155) är det viktigt att uppmuntra sin personal. Detta är något som enhet två menar att de har förstått. Sara säger att de till och med ber sina anställda att komma med nya idéer och rutiner. Och i de fall då något nytt kommer upp, säger de sällan nej till en förändring. Lisa uppmuntrar inte sin personal direkt och det finns inte heller några rutiner för feed-back eller uppföljning. Hon menar att när någon har gjort något bra säger hon i vissa fall till men då mest genom en klapp på ryggen istället för att ta upp detta kollektivt. Emma på enhet tre har varje månad ett kvartsamtal med varje anställd. Vid dessa tillfällen tar hon upp det som har varit bra under månaden, vad som gjorts fel och vad som kan förbättras. Hon ser detta som en chans till utveckling och förbättring. Enhet två säger att de följer upp personalens handlande kollektivt genom att ta upp det som sker, både positiva och negativa händelser. Inte för att hänga ut någon utan mer för att det är ett sätt för personalen att lära sig och se vad de bör/inte bör göra.

I vissa fall beskrivs det i teorin att det är nödvändigt att bryta regler och rutiner för att kunna ge en kund så bra service som möjligt. Emma säger att regler självklart finns till av en anledning men att säljaren vet hur långt de kan gå för att tillfredsställa en kund. Finns det några oklarheter måste säljaren dock komma till henne för att ett beslut ska kunna tas. Sara menar att enhet två inte har några direkta regler men att ingen gör något utan att rådfråga någon annan inom enheten. Detta för att undvika missförstånd.

5.6 Lära sig av sina misstag.

Att misstag uppstår för ett företag bör enligt Grönroos (2005, s 118) inte ses som ett misslyckande utan snarare som en möjlighet till förbättring. Det handlar om att lära sig av sina misstag och att dessutom göra något åt det. Att bara upptäcka ett problem leder ingen vart utan för att uppnå förbättring måste företag gå tillbaka och se vad som orsakade problemet.

De måste försöka att aldrig göra om detta samt ändra rutiner så att samma problem inte uppstår i framtiden. Lisa säger att då de upptäcker ett misstag försöker de att korrigera och ändra de rutiner som lett fram till problemet. Hon menar dock att i många fall kan det vara svårt att göra något åt de problem som orsakats på grund av deras leverantörer. I de fall då hennes enhet är ansvariga för misstaget så anser Lisa att de lär sig av det som hänt.

Sara har en annan syn när det handlar om att lära sig av sina misstag. Hon menar att när det är företaget som har gjort fel så går de in och dubbelkollar sina rutiner. Ligger ansvaret hos någon annan gör de dock inget åt det. Sara tycker att det är viktigt att inte ha för bråttom. Hon menar istället att det är värt att ta sig tid åt varje del av försäljningsprocessen. Detta för att förebygga att problem överhuvudtaget uppstår. Sara fortsätter att berätta att hennes enhet inte har särskilt många rutiner och därför inte sitter fast i något som de måste göra. Hon anser att hennes enhet är väldigt flexibel och öppen för förändring. Så när det uppstår problem kan de tillsammans lätt gå in och ändra så att samma problem inte uppstår igen.

Emma säger att det ibland inte känns som att de kan lära sig av sina misstag. Det handlar om de fall där hennes enhet inte kan påverka vad som händer och hon nämner att detta känns frustrerande. I de fall då de vet vad som är fel och kan ändra i sina rutiner så gör de det. Som vi skrev tidigare så är Emma väldigt positivt inställd till klagomål och ser detta som ett sätt att kunna lära sig av sina misstag. Hon säger även att misstag är en offentlig handling inom företaget och ett sätt att kunna undvika att andra inom enheten ska göra om samma misstag.

Samtliga enheter saknar några direkta och skrivna rutiner för att följa upp misstag som gjorts.

Då Grönroos (2005, s 118) poängterar hur viktigt det är med rutiner ser vi här en stor svaghet.

Det är mycket lättare att lära sig av det som hänt om det finns rutiner för hur man ska gå tillväga för att följa upp misstag. Liksom Grönroos (ibid.) anser vi att dessa rutiner ger en säkerhet för alla anställda så att de vet exakt hur de ska agera.

6 Plan

~Detta kapitel kommer att beskriva de förbättringar som fallföretaget kan genomföra samt en typ av plan för hur deras service recovery bör sköta. Kapitlet avrundas med att sammanfatta planen i tio viktiga punkter~

Vi har dragit normativa slutsatser från våra tidigare resonemang vilka bygger på teorin.

Utifrån detta har vi utformat en plan för hur fallföretaget kan göra förbättringar i sitt hanterande av missnöjda kunder. Planen bygger till stor del på vad teoretikerna säger och kan därför ses som en form av handbok i hur företag enligt teorin bör hantera missnöjda kunder.

Införandet av denna plan medför naturligtvis höga kostnader för företaget. Vi har förståelse för det men det är inget vi har tagit hänsyn till i utformandet av planen. Detta eftersom att vårt syfte inte innefattar beräkning av vilka kostnader som uppkommer vid förbättring av service recovery. Syftet är att komma med förslag till förbättringar. Beräkning av kostnader är nästa steg i processen.

6.1 Se kostnadsfördelar med service recovery

För att inse de kostnadsfördelar som service recovery innebär är det viktigt att fallföretaget förstår innebörden av negativ word of mouth. Det vill säga hur snabbt ett dåligt rykte sprids samt hur detta kan leda till försämrad lönsamhet. Om inte företaget inser detta kan införandet av bättre rutiner för hanterandet av missnöjda kunder lätt endast ses som en kostnad. Om de istället ser service recovery som ett sätt att på lång sikt öka lönsamheten kan kostnaden av införandet av denna nya rutin istället ses som en investering. Vi anser att ledningen inom fallföretaget måste ta sig tid att förstå ovanstående samt att de avsätter en del av sin budget för att förbättra sin service recovery. Naturligtvis är det bäst och minst kostsamt att göra rätt från början men då det ibland inte går måste det finnas rutiner för hanterandet av missnöjda kunder

6.2 Uppmuntra kunder att klaga

För att det skall bli lättare för kunderna att klaga är införandet av gemensamma rutiner ett måste. Enheterna bör komma överens om ett nytt system för att ta emot klagomål och uppmuntra kunderna att uttrycka sina åsikter. Detta görs genom att tydligt skriva på sin hemsida att de är tacksamma för de åsikter som kunder kan tänkas ha. Dessutom är det viktigt att tala om för kunderna att vid de fall då de är missnöjda är det av största vikt att de snarast framför sina klagomål för att förbättring skall kunna ske. Genom detta tydliga meddelande förstår kunden att det dels är okej att klaga och dels att företaget uppskattar deras åsikter.

Det ska även tydligt stå skrivet hur kunden skall gå tillväga för att lämna in sina klagomål.

Kunden måste få en klar bild av vad som kommer att ske i processen från det första inlämnandet av klagomålet till dess att en eventuell kompensation och uppföljning sker.

Hemsidan bör även innehålla ett forum där kunders erfarenheter av hur företaget hanterat deras klagomål blandas med svar på frekvent återkommande frågor. Kunden får igenom det reda på hur andras problem har tagits om hand samt att de lätt får svar på eventuella frågor angående klagomål. Sammantaget ger denna information kunden en känsla av att företaget bryr sig om dem samt att de vill veta vad deras kunder tycker.

Ett första steg i att få in klagomål är att skicka ut frågeformulär till kunden i samband med att tjänsten köps. Dels precis vid köpet och dels efter det att tjänsten har utnyttjats. Dessa frågeformulär bör innehålla frågor angående mottagen service, tjänsten i sig och hur företaget eventuellt kan förbättras. För att få in formulären bör företaget ge kunden en kompensation om de fyller i och skickar tillbaka dem. Kompensationen kan till exempel vara en viss rabatt på nästkommande köp eller en lott. För att det ska finnas en mening med dessa formulär är det viktigt att företaget för statistik över de formulär som kommer in. Dessutom är det även viktigt att någon i personalen verkligen går igenom och läser dem och tar tillvara på den information som formulären innehåller.

Företaget bör även ha en jourtelefon som är öppen 24 timmar om dygnet och som är gratis att ringa till. Telefonen bör vara bemannad med så pass kompetent personal att kunden känner sig väl bemött och får rätt information. Kunden ska visas empati och förståelse oavsett klagomålets omfattning. Dessutom måste kunden få tid att berätta vad den har varit med om och även möjlighet att prata av sig.

Ett sista steg i att få in klagomål och åsikter är att företaget slumpvis bör ringa upp kunder och direkt fråga om hur denne har upplevt tjänsten och företaget. På detta sätt kan de nå kunder som annars inte skulle ha delgett företaget sina åsikter och eventuella klagomål.

När kunden har fört fram sitt klagomål ska personen som tar emot klagomålet tydligt berätta vad som kommer att ske samt vad kunden måste göra för att kunna få en eventuell kompensation. Det vill säga att för att få kompensation krävs det att klagomålet skickas in skriftligt. När detta skriftliga klagomål når företaget ska en bekräftelse skickas tillbaka till

kunden samma dag. Där ska det stå hur lång behandlingstid företaget har samt hur kunden kan nå företaget under tiden om den behöver ytterligare information. Dessutom bör det även här poängteras hur tacksamt företaget är för det inkomna klagomålet.

Kompensation är en viktig del för kunden när den framfört ett klagomål. Att företaget går med på att ge kompensation är ett sätt att be om ursäkt samt att visa att de tar på sig skulden.

Det är viktigt att redan vid första telefonsamtalet berätta för kunden vad som är normalt att ge som kompensation och vad denne kan förvänta sig att få. På så sätt vet kunden om det överhuvudtaget lönar sig att skicka in ett skriftligt klagomål. För att underlätta för personalen som tar emot samtalet kan det vara bra att utforma en mall för vilken kompensation som är lämplig i förhållande till klagomål.

Företaget ska följa allmänna reklamationsnämndens normer om vad som är normalt att ge.

Dock är det viktigt att inte fastna i dessa normer utan kunna vara flexibla från fall till fall. Det är i de flesta fall bättre att ge lite för mycket än att underkompensera kunden.

När företaget har tagit hand om klagomålet och förhoppningsvis gjort något åt det som orsakade problemet ska detta visas för kunden. Kunden måste få veta att problemet har uppmärksammats och att det fanns en mening med att klaga. Företaget bör sköta detta genom att skicka ut ett mail till den berörda kunden samt att i vissa fall skriva om det på hemsidan.

Rutinerna för hur klagomålshanteringen ska gå till måste vara gemensamma för hela företaget. De skall finnas nerskrivna, vara lättillgängliga och kännas till av samtliga som arbetar inom detta område. De ska sätta samman minst en person från varje enhet till en grupp med gemensamt ansvar över att hantera missnöjda kunder. Gruppen skall sitta tillsammans för att enkelt kunna ta del av varandras erfarenheter och kunna hjälpas åt med de problem som uppstår. De skall även ha kontinuerliga möten där de tillsammans går igenom problem och förslag på eventuella förbättringar. Det är nödvändigt att denna grupp hanterar service recovery på ett gemensamt sätt. Dels för att underlätta för personalen och dels för att företaget skall känna att de är ett enat företag.

Företaget ska även införa rutiner för hur hanterandet av missnöjda kunder följs upp. Detta för att visa på fördelarna med service recovery och på så sätt motivera personalen att ständigt utveckla och förbättra sitt agerande gentemot missnöjda kunder.