Masteruppsats
Masterprogram Hälsa och livsstil 120 hp
Chefers uppfattningar om aktivitetsbaserat arbetssätt med avseende på hälsa och
välbefinnande
En kvalitativ analys utifrån hållbarhet
Hälsa och livsstil 30 hp
Halmstad 2020-06-01
Jessica Croon
Chefers uppfattningar om
aktivitetsbaserat arbetssätt med
avseende på hälsa och välbefinnande En kvalitativ analys utifrån hållbarhet
Författare:
Jessica Croon
Ämne Hälsa och livsstil
Högskolepoäng 30 hp
Stadochdatum Göteborg 2020-06-01
Titel Chefers uppfattningar om aktivitetsbaserat arbetssätt med avseende på hälsa och välbefinnande
En kvalitativ analys utifrån hållbarhet Författare Jessica Croon
Akademi Akademin för hälsa och välfärd Handledare Sara Högdin och Jan Karlsson Examinator Eva-Carin Lindgren
Tid HT 19 – VT 20
Sidantal 9
Nyckelord aktivitetsbaserat arbetssätt, chefer, hållbarhet, hälsa, välbefinnande
Sammanfattning
Syfte: Syftet med studien var att belysa hållbarheten med aktivitetsbaserat arbetssätt (ABW) utifrån chefers egen situation med fokus på hur chefer erfar ABW samt hur chefer uppfattar hälsa och välbefinnande på aktivitetsbaserade arbetsplatser.
Metod: En kvalitativ forskningsdesign med inspiration från fenomenografisk analys tillämpades med semistrukturerade intervjuer som datainsamling baserat på ett strategiskt urval.
Resultat: Resultatet från studien visade att fyra beskrivningskategorier kunde urskiljas för hur chefer erfar ABW. De olika kategorierna speglade chefernas uppfattningar om hur möjligheter och utmaningar med att arbeta aktivitetsbaserat påverkade arbetsvillkor och hållbarhet. Chefers främsta fokus gällande hälsa och välbefinnande utgick från medarbetarnas perspektiv som behövde balanseras mot chefers egna behov.
Konklusion: Den flexibilitet som ABW erbjuder uppskattas av chefer och
medför även en beredskap för oväntade situationer. Det tar tid att vänja sig vid
ABW och passar inte för alla individer eller för alla yrkeskategorier. För att ABW
ska vara hälsofrämjande och hållbart behöver arbetssättet utvärderas mer och
anpassas till den egna organisationen.
Title
Managers' perceptions on activity-based working with regard to health and well-being
A qualitative analysis based on sustainability
Author Jessica Croon
Department School of Health and Welfare Supervisor Sara Högdin and Jan Karlsson
Examiner Eva-Carin Lindgren
Period HT 19 – VT 20
Pages 9
Keywords activity-based working, health, managers, sustainability, well- being
Abstract
Aim: The aim of the study was to elucidate sustainability with activity-based working (ABW) based on the manager's own situation with a focus on how managers experience ABW and how managers perceive health and well-being in activity-based workplaces.
Method: A qualitative research design with semi-structured interviews as data collection with inspiration from phenomenographic analysis was used in the study.
Results: The results of the study showed that four description categories could be distinguished for how managers experience ABW. The different categories reflected managers' perceptions of how opportunities and challenges in working activity-based affect working conditions and sustainability. The managers' main focus on health and well-being was based on the employees' perspectives that need to be balanced against managers' own needs.
Conclusion: The flexibility that ABW offers was appreciated by managers and also led to preparedness for unexpected situations. It takes time to get used to ABW and it is not suitable for all individuals or for all occupational categories. In order for ABW to be health-promoting and sustainable, the way of working needs to be evaluated more and adapted to its own organization.
Innehållsförteckning
Inledning ... 1
Begreppet aktivitetsbaserat ... 1
Teoretisk referensram ... 2
Hälsa och livsstil ... 2
Hälsofrämjande och hållbart arbetsliv ... 3
Mänskliga behov och hållbar utveckling ... 3
Arbetsvillkor ... 4
Metod ... 4
Vetenskapsteoretisk utgångspunkt i studien ... 4
Datainsamling ... 5
Etiska överväganden ... 6
Diskussion ... 6
Resultatdiskussion ... 7
Metoddiskussion ... 8
Implikation ... 9
Referenser ... 10
Bilaga 1 Manus Socialmedicinsk tidskrift ... 13
Inledning
”Aktivitetsbaserade kontor – bra eller dålig arbetsmiljö?” var ämnet för ett seminarium som arrangerades av Centrum för forskning om arbete och sysselsättning (WE) i
september år 2019 (https://we.gu.se/aktiviteter) och svaret på frågan var att ”det beror på”. Hur ABW upplevs beror på vilken kontorsmiljö verksamheten haft innan
införandet av ABW, om det innebär en förbättring av arbetsmiljön, hur
implementeringsarbetet fungerat och om det sedan fungerar som det var tänkt (Rolfö, 2018). I Sverige är det arbetsgivarens ansvar att främja hälsa och förebygga ohälsa hos arbetstagarna genom det systematiska arbetsmiljöarbetet som regleras i arbetsmiljölagen (Arbetsmiljöverket, 2018). God hälsa och välbefinnande samt anständiga arbetsvillkor är även två av de globala målen för hållbar utveckling (UNDP, 2020). Eftersom arbetsmiljöansvaret vanligtvis delegeras nedåt i en organisation är chefer viktiga nyckelpersoner för att skapa hälsofrämjande och hållbara arbetsplatser (Jiménez, Winkler & Bregenzer, 2017). För att kunna skapa en hälsofrämjande och hållbar arbetsmiljö för sina medarbetare behöver chefer ges rätt förutsättningar och själva uppleva att de har en god arbetsmiljö och en hållbar arbetssituation (Andrén, 2018;
Previa, 2019). Det finns ett behov av mer forskning gällande ABW och dess påverkan på hälsa och välbefinnande (Engelen et al., 2019). Det är även angeläget med mer kunskap om hur chefer med arbetsmiljöansvar på arbetsplatser som arbetar
aktivitetsbaserat uppfattar arbetsmiljön, arbetsvillkoren och hälsan på aktivitetsbaserade arbetsplatser. Syftet med studien var därför att belysa hållbarheten med ABW utifrån chefers uppfattningar om ABW samt hälsa och välbefinnande.
Begreppet aktivitetsbaserat
Det finns flertalet olika termer som beskriver den nya kontorsmiljön som innefattar ett flexibelt och aktivitetsbaserat arbetssätt (se tabell 1).
Tabell 1 Olika definitioner för kontorsmiljöer som tillämpar aktivitetsbaserat arbetssätt Activity-based work/workplace
(ABW)
Aktivitetsbaserat arbete/arbetsplats
Engelen et al. (2019); Haapakangas et al.
(2018); Rolfö, Eklund & Jahncke (2017) Activity-based flexible office (AFO) Babapour (2019); Rolfö (2018); Wohlers &
Hertel (2017); Zamani & Gum (2019) Acitivity-based work environments
(ABWE)
Activity-based working environment (ABWE)
Hoendervanger et al. (2018);
Wohlers, Hartner-Tiefenthaler (2019);
Bäcklander et al. (2019) Aktivitetsbaserade
kontor/Aktivitetsbaserade kontorstyper
Berthelsen, Muhonen & Toivanen (2017);
Bodin Danielsson & Bodin (2008);
Appel-Meulenbroek et al. (2011)
En arbetsplats som tillämpar aktivitetsbaserat arbetssätt har vanligtvis olika
arbetsstationer, med sittplatser eller höj/sänkbara skrivbord, som är indelat i olika
zoner såsom tysta rum, telefon- och mötesrum, samarbetszoner och liknande. Det
som är utmärkande för en aktivitetsbaserad arbetsplats är att arbetstagarna inte är
tilldelade egna platser men det kan finnas allokerade våningsplan eller hemzoner för olika avdelningar (Wohlers & Hertel, 2017). På de flesta arbetsplatser som infört ABW är beläggningsgraden per anställd 0,7-0,8 vilket grundar sig i att
beläggningsstudier visat att varje arbetsstation i snitt är upptagen ca 70 % av tiden.
I praktiken innebär det att det inte finns plats för alla på arbetsplatsen att sitta vid en arbetsstation samtidigt (Engelen et al., 2019). I den här studien används i huvudsak begreppet ABW med avseende på att aktivitetsbaserat arbetssätt tillämpas på en aktivitetsbaserad arbetsplats. Forskning visar att ansvaret för den egna arbetsmiljön ökar för medarbetarna i ABW och det finns ett behov av självledarskap för att hantera flexibiliteten gällande förflyttningar och förändringar av arbetsmiljön på daglig basis (Haapakangas, Hallman, Mathiassen & Jahncke, 2018; Hallman, Mathiassen & Jahncke, 2018; Toivanen, 2018). Samtidigt bidrar också det ökade behovet av självledarskap till att kraven ökar (Bäcklander et al., 2019).
Självledarskap enligt Manz (1986) innebär att genom egen kraft styra mot
prestationer och beteenden. Självledarskap handlar även enligt Bäcklander (2019) om att ha förmåga att baserat på den information som finns tillgänglig kunna se vad som behöver göras och därefter agera på det.
Teoretisk referensram
Hälsa och livsstil
Den här masteruppsatsen utgår från ett salutogent synsätt på hälsa och livsstil med fokus på de faktorer som främjar hälsa på aktivitetsbaserade arbetsplatser. Det salutogena synsättet introducerades av Antonovsky (1979; 1996) och fokuserar på de faktorer som vidmakthåller eller förbättrar hälsa. Antonovsky menade att människor med en hög känsla av sammanhang (KASAM) har lättare att hantera påfrestningar mot hälsan. Känsla av sammanhang påverkar hälsotillståndet och handlar om
individens upplevelse av meningsfullhet, begriplighet och hanterbarhet. Begriplighet innebär att ha förmåga att förstå och hantera olika händelser på ett strukturerat och reflekterande sätt. Hanterbarhet innefattar förmåga att hantera olika situationer som sker på ett konstruktivt sätt och med de resurser som finns tillgängliga.
Meningsfullhet handlar om att kunna se en fråga i ett större sammanhang samt att avgöra betydelsen för den egna individen. De tre komponenterna ska inte ses var för sig utan KASAM uppstår när de samverkar. Alla komponenter är viktiga men meningsfullheten betonas extra av Antonovsky (1979; 1996) som menar att den har störst betydelse för hälsan. Hög upplevelse av meningsfullhet gör att en person orkar mer, vilket i sin tur kan ha positiv inverkan på såväl begriplighet som hanterbarhet.
Hälsa och välbefinnande definieras ofta enligt World Health Organization (WHO)
beskrivning att ”hälsa består av fysiskt, psykiskt och socialt välbefinnande” (WHO,
1947). Det finns andra mer moderna tolkningar där ståndpunkten är att hälsa bidrar till
välbefinnande (Medin & Alexandersson, 2000). Wallo och Lundqvist (2020) har i en
kunskapssammanställning samlat olika definitioner där en del menar att välbefinnande
handlar om tillfredsställelse med arbete och med livet.
Hälsofrämjande och hållbart arbetsliv
WHO anordnade år 1986 en konferens gällande Health Promotion där en strategi för bättre hälsa för befolkningen antogs. Hälsofrämjande definierades som ”en process som möjliggör för människor att öka kontrollen över den egna hälsan samt förbättra den”
(WHO, 1986). Hälsa 2020 är ett evidensbaserat policyramverk där WHO:s europeiska region samlat rekommendationer för hälsa och välbefinnande (WHO, 2010). I
ramverket beskrivs hur hälsa kan förbättras och bli mer jämlik genom bättre ledarskap och styrning. Även betydelsen av självbestämmande och stödjande miljöer som främjar hälsa lyfts upp (WHO, 2010). Hälsofrämjande arbete bygger på en helhetssyn som fokuserar brett på olika samverkande faktorer som bidrar till god hälsa och ett hållbart arbetsliv (Hultberg et al., 2018; Lohela-Karlsson et al., 2016). Kännetecknande för hälsofrämjande arbetsplatser är att med arbetsplatsen som utgångspunkt skapa goda arbetsvillkor, ett gott arbetsklimat och förutsättningar för personlig och professionell utveckling (Hultberg et al., 2018, s 20). Det finns en stor potential med att utveckla både fysiskt och mentalt välbefinnande på en arbetsplats för att uppnå en hållbar och
hälsofrämjande arbetsmiljö (Jiminéz, Winkler & Bregenzer, 2017).
Dellve & Eriksson (2017) har tagit fram ett ramverk som utgör grunden för ett hållbart och hälsofrämjande ledarskap som innefattar en systemteori som integrerar viktiga arbetsvillkor samt praktisk vägledning för att förbättra arbetsmiljön och skapa förutsättningar för välbefinnande och engagemang som är i linje med WHOs riktlinjer gällande hälsofrämjande arbete (WHO, 2010). Även Jiménez et al. (2017) har utvecklat ett koncept av hälsofrämjande ledarskap som specifikt belyser arbetsvillkoren på arbetsplatsen som stödjer de anställdas hälsa. Det utvecklade verktyget fokuserar på att identifiera hur ledare gör för att arbeta hälsofrämjande som ett led i att öka ledares ambition att stödja en hållbar arbetsplats. Verktyget består av två olika
utvärderingsdelar med medarbetares synvinkel samt en självutvärdering.
Mänskliga behov och hållbar utveckling
Hallberg (2017) menar att hälsofrämjande processer i form av att möta grundläggande mänskliga behov utgör en drivkraft för hållbar utveckling. I de globala hållbarhetsmålen klargörs att definitionen av hållbar utveckling handlar om att tillgodose människors behov (UNDP, 2020). Maslows behovsmodell beskriver mänskliga behov i form av en trappa där nya behov tillkommer för varje steg i trappan som börjar i rent fysiologiska behov och slutar med självförverkligande (Maslow, 1943; Bergman & Klefsjö, 2012).
Maslows modell har vidareutvecklats av till exempel Kondo (1991) till en
motivationsteori där han menar att en individ kan ha behov på olika nivåer samtidigt
men att något behov oftast är starkare. Oavsett modell eller teori så är tanken att alla
individer har olika behov som behöver tillfredsställas för att hälsa och välbefinnande
ska uppnås, vilket i förlängningen bidrar till hållbar utveckling (Hallberg, 2017).
Arbetsvillkor
En viktig förutsättning för goda arbetsförhållanden och ett hållbart arbetsliv är att det finns en balans mellan krav och resurser i arbetet (Bakker & Demerouti, 2017). Den tidigare ”krav-kontroll-stöd modellen” (Karasek & Theorell, 1992) har vidareutvecklats i jobb-krav-resurs-modellen (JD-R) som tar fasta på att det är mer än kontroll och stöd som har påverkan på individens möjligheter att hantera krav i arbetet (Bakker &
Demerouti, 2017). Arbetsförhållanden och organisatoriska förutsättningar inverkar på medarbetares hälsa och det är individuellt huruvida krav och resurser uppfattas som meningsfulla och hanterbara (Strömgren, Dellve & Eriksson, 2017). Upplevelse av kontroll i och över arbetet samt inflytande över sin arbetssituation har stor betydelse för personers hälsa och välbefinnande (Corin & Björk, 2016). Flexibiliteten gällande val av arbetsplats i ABW medför en högre kontroll för individer och kan sägas bidra med resurser att möta kraven, vilket i en del studier har visat sig bidra till bättre hälsa och välbefinnande (Jones, & Fletcher, 2003; Brunia, De Been & van der Voordt, 2016;
Haapakangas et al., 2018). Frågor gällande arbetsvillkor på en arbetsplats behöver inkludera även privatlivet då flexibla arbetssätt medför att arbetsliv och privatliv överlappar varandra och medför att en individs hälsa och livsstil även påverkar
individens arbetsliv (Toivanen, 2018). Därför utgår den här masteruppsatsen även från Senges (1990) tankar om systemsyn där det är centralt att se hur olika delar, såsom exempelvis arbetsliv och privatliv, påverkar varandra för att ha förmågan att se helheten, i det här fallet hållbarheten med aktivitetsbaserade arbetsplatser. Syftet med att se till helheten för en individ gällande hälsa och välbefinnande är att åstadkomma balans mellan arbetsliv och privatliv.
Metod
Vetenskapsteoretisk utgångspunkt i studien
En kvalitativ design med inspiration av fenomenografisk analys har tillämpats i studien
då fenomen som rör människors uppfattningar och erfarenheter lämpligen undersöks via
kvalitativa studier (Creswell & Creswell, 2018). Inom fenomenografi ligger fokus på att
beskriva variationer i vad som benämns som andra ordningens perspektiv (Marton,
1981; Sjöström & Dahlgren, 2002). Med en hypotetiskt-deduktiv forskningsansats utgår
forskaren från teori samt gör antaganden om en företeelse och undersöker utifrån första
ordningens perspektiv på ett objektivt sätt. Med andra ordningens perspektiv däremot
intresserar sig forskaren för variationen i hur människor upplever och förstår ett
fenomen utifrån deras subjektiva förståelse (Marton, 1981). När det gäller andra
ordningens perspektiv är erfarenheten och förståelsen subjektivt sann oavsett antal
personer som erfar på ett sätt då fokus inom fenomenografiska studier är att beskriva
variationen i det erfarna fenomenet. En induktiv ansats med sökande efter mönster i
datamaterialet har tillämpats i föreliggande studie med en förutsättningslös analys av
datamaterialet bestående av forskningspersonernas upplevda verklighet (Wihlborg,
2017). Fenomenografi karaktäriseras av ett holistiskt synsätt och en explorativ
inriktning mot upptäckter i empirin (Höglund Nielsen & Granskär, 2017).
Fenomenografi utforskar den som erfar i den aktuella kontexten, i den här studien chefers uppfattningar om aktivitetsbaserade arbetsplatser samt hälsa och välbefinnande i kontexten ABW. Enligt Marton och Booth (1997) ska begreppet uppfattningar tolkas som hur något erfars och de menar vidare att hur något erfars kan skilja sig åt. Därmed är syftet med fenomenografisk forskning att som en helhet beskriva variationerna inom en viss grupp människor där analys av empiriska data illustreras med citat (Sandberg, 1997). I den fenomenografiska analysen är det mänskliga erfarandet grunden (Höglund Nielsen & Granskär, 2017). Resultaten i fenomenografiska studier beskrivs som ett utfallsrum med kategorier och underkategorier vilka tillsammans ger en holistisk bild av de olika uppfattningar som finns av det upplevda fenomenet (Marton & Booth, 1997).
Även om det rent teoretiskt finns ett oändligt antal sätt att uppfatta ett fenomen på konstaterar Larsson & Holmström (2007) att analysprocessen trots det ofta resulterar i cirka 2-6 sätt olika sätt att skapa mening. I föreliggande studie som inspirerats av fenomenografisk analys var utgångspunkten att chefers uppfattningar om
aktivitetsbaserade arbetsplatser kan skilja sig åt men det förutsattes inte att uppfattningarna faktiskt gör det.
Datainsamling
Det är avgörande för en studies trovärdighet att de som deltar har faktisk erfarenhet av det som ska undersökas (Graneheim, Lindgren & Lundman, 2017). Inklusionskriteriet för att kunna delta i studien var att informanterna hade erfarenhet av att ha en chefsroll med arbetsmiljöansvar på en aktivitetsbaserad arbetsplats. En provintervju genomfördes med en person som författaren till studien kom i kontakt med via sitt nätverk, som uppfyllde inklusionskriteriet, för att testa frågornas lämplighet vilka verifierades och provintervjun inkluderades därmed i datamaterialet. För att få så stor bredd som möjligt på urvalet (Patton, 2015) eftersöktes informanter via ett inlägg på LinkedIn där
intresserade informanter ombads ta kontakt via e-post för att motta ett missivbrev med detaljerad info kring studien och dess genomförande. Då datainsamling ägde rum under en femveckorsperiod under våren 2020 med pågående pandemi-utbrott togs beslut om att samtliga intervjuerna skulle genomföras digitalt via video enligt överenskommelse med informanterna. Intervjuerna genomfördes av intervjuledaren och författaren till studien (JC) som befann sig på avskild arbetsplats i hemmiljö och sex av informanterna befann sig i hemmiljö samt två på sin arbetsplats vid intervjutillfället.
Semistrukturerade intervjuer är vanligt förekommande som datainsamling vid
kvalitativa studier (Patton, 2015). Intervjusituationer i fenomenografiska studier innebär ett utforskande där den första inledande frågan ofta är densamma i alla intervjuer medan följdfrågorna baseras på det som informanten uttalar sig om (Marton & Booth, 1997;
Wihlborg, 2017). Intervjuaren strävar efter ett utforskande genom interaktion med informanten för att få tillgång till hur informanten erfar och förstår ett fenomen vilket ställer höga krav på intervjuarens förmåga att vara observant och närvarande i
situationen (Wihlborg, 2017). Samtliga intervjuer genomfördes av JC som är
beteendevetare i grunden och har många års erfarenhet av intervjusituationer, av
coachande samtal samt är väl förtrogen med kvalitativa metoder som
datainsamlingsmetod från tidigare högskolestudier. Den semistrukturerade intervjuformen innebar att de inledande frågorna var lika i alla intervjuer men att huvudfrågorna ställdes i olika ordning samt att följdfrågorna anpassades efter vad informanten berättade. Följdfrågor såsom ”kan du berätta mer”, ”kan du ge exempel”
men även direkta följdfrågor baserade på det som informanten berättade om användes för att fånga informanternas uppfattningar om ABW.
Etiska överväganden
Under planeringsarbetet inför studiens genomförande gjordes en grundlig genomgång av etiska överväganden i enlighet med Helsingforsdeklarationen (WMA, 2013) samt de kriterier som ingick i mallen för lokal etikansökan för studentarbeten vid Högskolan i Halmstad. Inför etikansökan skapades ett missivbrev med information gällande studiens bakgrund, syfte samt genomförande och samtyckesformulär. Nyttan för de personer som samtyckte till att delta i studien bedömdes vara att de gavs möjlighet till reflektion kring sin chefsroll samt därigenom bidra med värdefull kunskap kring att verka som chef i en aktivitetsbaserad kontext. För att uppfylla konfidentialitetskravet för informanterna beslutades att det insamlade datamaterialet skulle avidentifieras innan analysen
påbörjades samt att resultatet skulle redovisas på ett sådant sätt att individuella data och deltagarnas identiteter eller organisationstillhörigheter inte kunde urskiljas. Vid
redovisning av citat gjordes överväganden för att bevara konfidentialiteten så att ingen informant kunde identifieras. Därmed bedömdes det inte finnas några risker med att delta i studien. Allt insamlat datamaterial förvarades digitalt på ett USB-minne till dess att examinationen var avslutad. Inför och i samband med intervjuerna fick
informanterna information om studien gällande samtycke för deras deltagande som var frivilligt och att de hade möjlighet att avbryta om så önskades. Samtliga informanter informerades även om att inga svar kunde kopplas till en enskild person samt hur insamlad data hanterades och att insamlad data endast kommer att användas för
föreliggande studie. Lokal etikansökan godkändes av etikprövningsgrupp med Dnr UI 2020/40, i mars år 2020.
Diskussion
Fyra beskrivningskategorier över chefernas uppfattningar om ABW identifierades utifrån deras uppfattningar om ABW och kategoriserades i utfallsrummet utifrån hur hållbara arbetsvillkoren erfors. Möjligheter och utmaningar med ABW identifierades som underkategorier. Utfallsrummet gällande chefers uppfattningar om hälsa och välbefinnande visade att chefers eget perspektiv behöver balanseras mot medarbetarnas perspektiv. Självgående medarbetare, möjlighet att individanpassa samt flexibla
arbetssätt, kollegialt stöd och trivsel identifierades som underkategorier.
Resultatdiskussion
Den egna hälsan och välbefinnandet för cheferna var starkt kopplad till medarbetarnas hälsa och välbefinnande samt de arbetsvillkor som erfors på arbetsplatsen. Cheferna erfor hög arbetsbelastning och uppgav att de arbetade mycket, utan reglerad arbetstid, men ansåg det vara hanterbart då de i stor utsträckning trivdes bra med sina
arbetsuppgifter och kollegor. De upplevde arbetet som meningsfullt och uppskattade möjligheten att delvis styra över sin egen tid och att vid behov arbeta hemifrån vilket ABW möjliggjorde. Det är därför rimligt att dra slutsatsen att cheferna i studien erfor en hög KASAM (Antonovsky, 1979; 1996) vilket även bekräftades av cheferna i deras beskrivningar kring hur de ser på hälsa och välbefinnande som även är i
överensstämmelse med det salutogena perspektivet med fokus på hälsofrämjande enligt WHO (1986). Utifrån Maslows (Bergman & Klefsjö, 2012) och Kondos tankar (Kondo, 1991) kring mänskliga behov tycks behovet av trygghet och tillhörighet vara stort när ABW införs på en arbetsplats. Många, inklusive cheferna, hade favoritplatser de gärna återkom till och där medarbetarna lätt hittade dem vid behov. Behovet av att känna samhörighet med andra har blivit uppenbart i och med införandet av ABW enligt de deltagande cheferna i den här studien vilket inte framkommit i andra studier om ABW.
Teamkänslan och grupptillhörigheten är viktig men riskerar att försvinna utan allokerad hemvist. Frågan om allokerade hemvister tycks därför vara viktig. Den fria rörligheten som ABW innebär ger såväl chefer som medarbetare möjlighet till större kontroll över den egna arbetsdagen men ställer samtidigt krav på att alla kan hantera den formen av självledarskap vilket inte alltid är fallet i den här studien. Det kan relateras till det som Bäcklander et al. (2019) påtalar att samtidigt som kontrollen minskar eller byter
karaktär så ökar kraven på medarbetarna att ta större ansvar och för cheferna att coacha mindre självgående medarbetare i det nya arbetssättet. Resultatet från studien indikerar även att cheferna till viss del sätter sina medarbetares behov framför sina egna
exempelvis gällande hanteringen av tyst zon. När chefer satt i tyst zon upplevde de att det inte alltid respekterades av medarbetarna. Cheferna upplevde att de behövde vara tillgängliga och nåbara för sina medarbetare även där trots att arbete i tyst zon ska ses som en indikation på att vilja arbeta ostört.
För att ABW ska vara hälsofrämjande och hållbart för chefer behöver såväl chefers som medarbetares behov tillgodoses och balanseras mot varandra i form av goda arbetsvillkor för båda parter. Chefer behöver ges rätt organisatoriska förutsättningar, såsom Corin och Björk (2016) påtalar är viktigt, i form av att i större utsträckning disponera över sin egen tid då flera chefer erfor att så mycket som 80% av deras arbetstid går åt till att sitta i olika möten. Det är i sig inte relaterat till ABW men flera chefer uttryckte att den tid de disponerade över själva vill de gärna ha lite lugn och ro och därför valde de ofta oväntade eller icke-allokerade platser för att få arbeta ostört.
Med mer egen tid för att reflektera och möjlighet till erfarenhetsutbyte med andra chefer inom andra organisationer eller andra avdelningar samt tid för hälsofrämjande
aktiviteter enligt chefens egna behov kan hållbarheten i chefsrollen på aktivitetsbaserade
arbetsplatser stärkas. Det tycks som att medarbetares behov är överordnat chefers behov
vilket inte innebär goda arbetsvillkor för chefer. En chef uttryckte det som att god
självkännedom och insikt om de egna behoven är centralt för att ABW ska vara hälsofrämjande och hållbart. Utvärdering och utveckling av arbetssättet, till exempel med hjälp av de ramverk för hälsofrämjande och hållbart arbetsliv som Dellve och Eriksson (2017) eller Jiménez et al. (2017) föreslår, kan vara det som behövs för att ABW ska fungera optimalt.
Den oväntade situation som uppstått med pandemiutbrott under den här studiens genomförande har medfört att ABW verkligen ställts på sin spets då anställda på arbetsplatser som tillämpar ABW vid studiens genomförande i stor utsträckning arbetade hemifrån på direktiv från arbetsgivarna. För chefer har mötesformen ställt om till digitalt vilket visat sig underlätta mer informella avstämningar med hela teamet samtidigt. Cheferna i studien uppgav att de arbetar mycket i vanliga fall och även i en del fall ännu mer nu när de arbetade hemifrån vilket gör det än mer angeläget att ha en gränssättningsstrategi gällande arbetsliv och privatliv för att ha en hållbar
arbetssituation och för att få tillräckligt med återhämtning vilket Toivanen (2018) menar är en av arbetsmiljöutmaningarna med gränslöst arbete såsom ABW.
Metoddiskussion
Studiens syfte var att belysa hållbarheten med aktivitetsbaserade arbetsplatser utifrån chefers uppfattningar. En kvalitativ design med inspiration av fenomenografisk analys ansågs bäst för att fånga hur fenomenet ABW erfors genom semistrukturerade intervjuer med individer med levd erfarenhet av det undersökta fenomenet (Fejes & Thornberg, 2019). För att styrka trovärdigheten med studien har etiska överväganden samt COREQ- mallen (Tong, Sainsbury & Craig, 2007) utgjort grunden för genomförandet av studien och en transparens gällande forskningsprocessen har eftersträvats. Objektiviteten med studien har stärkts genom redovisande av citat med informanternas egna ord (Bryman, 2018). All insamlad empiri har i analysprocessen behandlats som en empirimassa och de citat som varit mest representativa för det som flera sagt valdes ut. Gällande bedömning av repeterbarheten med studien och huruvida studien skulle uppnå samma eller liknande resultat vid upprepning är svårt att avgöra då datainsamlingen för studien ägde rum under en ovanligt föränderlig tid våren år 2020, varför det är rimligt att anta att andra svar kan hamna i fokus även baserat på vad en annan intervjuare skulle ställa vidare följdfrågor om vid ett senare tillfälle. Delaktighet i en forskningsprocess handlar enligt Shenton (2004) om en forskares förförståelse om dess påverkan på resultatet. En styrka gällande förförståelse är JC:s erfarenhet av intervjusituationer samt kvalitativ metod samt att JC inte själv hade någon erfarenhet av ABW och därför en neutral hållning till fenomenet. Avsikten var att intervjua tills mättnad uppstått och ingen ny information längre tillkom (Bergström & Wihlman, 2011; Sjöström & Dahlgren, 2002).
Transkribering samt en första sammanfattning av varje intervju genomfördes i direkt anslutning till varje intervju och efter 8 intervjuer ansågs mättnad ha uppnåtts då inga nya beskrivningskategorier kunde urskiljas i datamaterialet efter intervju sju och åtta.
För att stärka trovärdigheten har arbetet fortgåtts av att kontinuerligt i
forskningsprocessen stämma av metoden relaterat till syftet med studien och den
induktiva ansatsen med en förutsättningslös analys av datamaterialet inspirerat av
fenomenografisk analys med fokus på hur informanterna erfor ABW (Fejes &
Thornberg, 2019). Enligt Graneheim och Lundman (2004) är det upp till läsaren att avgöra överförbarheten med resultatet från en studie. Det som talar för en god överförbarhet med studien är att studien inte genomfördes som en fallstudie eller via kontakt med informanternas arbetsplats utan byggde på informanternas egna fria vilja och intresse av att dela med sig av sina erfarenheter om ABW. Den digitala
intervjusituationen medförde att det blev en större geografisk bredd på informanterna då ingen hänsyn behövde tas till var i Sverige de arbetade.
Implikation
Den här studiens bidrag till kunskap om aktivitetsbaserade arbetsplatser är att
hållbarheten med arbetssättet behöver utvärderas och utvecklas för att i möjligaste mån
skapa goda arbetsvillkor för såväl chef som medarbetare. Då ABW inte passar lika väl
för alla är det av stor vikt att anpassningar görs för att möta de behov som finns så att
arbetsmiljön blir såväl hälsofrämjande som hållbar på individ- och organisationsnivå.
Referenser
Antonovsky, A. (1979). Health, stress, and coping. San Francisco: Jossey-Bass.
Antonovsky, A. (1996). The salutogenic model as a theory to guide health promotion. Health Promotion International, 11(1), 11-18.
Arbetsmiljöverket. (2018). Arbetsmiljölagen och dess förordning med kommentarer 21 april 2018.
Stockholm: Arbetsmiljöverket.
Babapour, M. (2019). The quest for the room of requirement – Why some activity-based flexible offices work while others do not. Chalmers.
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2017). Job demands–resources theory: Taking stock and looking forward. Journal of Occupational Health Psychology, 22(3), 273–285.
Bergman, B. & Klefsjö, B. (2012). Kvalitet från behov till användning). Lund: Studentlitteratur.
Berthelsen, H., Muhonen, T. & Toivanen, S. (2017). Vad händer med arbetsmiljön när man inför aktivitetsbaserade kontor inom akademin?. Arbetsmarknad & Arbetsliv, 23(3), 9-23.
Bryman, A. (2018). Samhällsvetenskapliga metoder. Stockholm: Liber.
Bäcklander, G. (2019). Autonomous, yet aligned: Challenges of self-leadership in context. Stockholm:
KTH.
Bäcklander, G., Rosengren, C., Lid Falkman, L., Stenfors, C., Seddigh, A., Osika, W. & Stenström, E.
(2019). Navigating the activity-based working environment – Relationships of self-leadership, autonomy and information richness with cognitive stress and performance. Scandinavian Journal of Work and Organizational Psychology, 4(1): 1, 1-14.
Bodin Danielsson, C. & Bodin, L. (2008). Office type in relation to health, well-being, and job satisfaction among employees. Environment and Behavior, 40(5), 636-668.
Centrum för forskning om arbete och sysselsättning (WE). (2019-09-17) Seminarium: Aktivitetsbaserade kontor – bra eller dålig arbetsmiljö?” https://we.gu.se/aktiviteter)
Corin, L. & Björk, L. (2016). Job demands and job resources in human service managerial work an external assessment through work content analysis. Nordic journal of working life studies. Vol 6, 4;
28p.
Dellve, L. & Eriksson, A. (2017). Health-promoting mangerial work: A theoretical framework for a leadership program that supports knowledge and capability to craft sustainable work practices in daily practice and during organizational change. Societies. 7, 12; 18 p.
Engelen, L., Chau, J., Young, S., Mackey, M., Jeyapalan, D & Bauman, A. (2019). Is activity-based working impacting health, work performance and perceptions? A systematic review. Building research & information 2019: 47;468-479.
Fejes, A. & Thornberg, R. (2019). Handbok i kvalitativ analys. Stockholm: Liber.
Graneheim, U.H. & Luundman, B. (2004). Qualitative content analyses in nursing research: concepts, procedures and measures to achieve trustworthiness. Nurse Education Today, 24(2), 105-112.
Graneheim, U.H., Lindgren, B-M. & Lundman, B. (2017). Methodological challenges in qualitative content analysis: A discussion paper. Nurse Education Today, 56, 29-34.
Haapakangas, A., Hallman, D. M., Mathiassen, S. och Jahncke, H. (2018). Self-rated productivity and employee well-being in activity-based offices: The role of environmental perceptions and workspace use. Building and Environment and Behavior 1(45): 115-124.
Hallberg, J. (2017). Hälsofrämjande processer som drivkraft för hållbar utveckling. Socialmedicinsk tidskrift. 2017, (2), 209-220.
Hallman, D. M., Mathiassen,S. och Jahncke, H. (2018). Sitting patterns after relocation to activity-based offices: A controlled study of a natural intervention. Preventive Medicine. 111, 384-390.
Hoendervanger, J.G., De Been, I., Van Yperen, N. W., Mobach, M. P., & Albers, C. J. (2016). Flexibility in use. Journal of Corporate Real Estate, 18, 48-62.
Hultberg, A., Ahlborg, G., Jonsdottir, I., Winroth, J. Corin, L. & Heimdahl, M. (2018). ISM-rapport 21.
Hälsa på arbetsplatsen – En sammanställning av kunskap och metoder. Institutet för stressmedicin.
Höglund Nielsen, B. & Granskär. (2017). Tillämpad kvalitativ forskning inom hälso- och sjukvård. Lund:
Studentlitteratur AB.
Jiménez, P., Winkler, B. & Bregenzer, A. (2017). Developing sustainable workplaces with leadership:
Feedback about organizational working conditions to support leaders in health-promoting behavior.
Sustainability 2017, 9, 1944.
Karasek, R. & Theorell, T. (1992). Healthy work; stress, productivity and the reconstruction of life. Basic books.
Kondo, Y. (1991). Human motivation – a key factor for management. 3A Corporation.
Larsson, J. & Holmström, I. (2007). Phenomenographic or phenomenological analysis: does it matter?
Examples from a study on anesthesiologists’ work. International Journal of Qualitative Studies on Health and Well-being, 2, 55-64.
Lohela-Karlsson, M., Martinsson, L., Kwak, L., Bergström, G. & Hellman, T. (2016). What incentives influence employers to engage in workplace health interventions? BMC Public Health. 2016; 16:854.
Manz, C.C. (1986). Self-Leadership: Toward an expanded theory of expanded self-influence processes in organizations. Academy of Management review, Vol .11 (3), 585-600.
Marton, F. (1981). Phenomenography – Describing conceptions of the world around us. Instructional Science, Vol 10, 177-200.
Marton, F. & Booth, S. (1997). Learning and Awareness. Hillsdale, Nj: Erlbaum.
Medin, J. & Alexandersson, K. (2000). Begreppen hälsa och hälsofrämjande: En litteraturstudie. Lund:
Studentlitteratur.
Nijp, H. H., Beckers, D. G. J., van de Voorde, K., Geurts, S. A. E. & Kompier, M. A. J. (2016). Effects of new ways of working on work hours and work location, health and job-related outcomes.
Chronobiology International, 33(6), 604-618.
Patton, M. Q. (2015. Qualitative Research & Evaluation Methods: Integrating Theory and Practice. (4th ed.). SAGE.
Rolfö, L, Eklund, J. & Jahncke, H. (2017). Perceptions of performance and satisfaction after relocation to an activity-based office. Ergonomics, 1-14.
Rolfö, L. (2018:1). Activity-based flexible office work environments. Stockholm: KTH.
Seddigh, A., Berntson, E., Bodin Danielsson, C. & Westerlund, H. (2014). Concentration requirements modify the effect of office type on indicators of health and performance. Journal of Environmental Psychology, 38(4), 482-494.
Shenton, A. (2004). Strategies for ensuring trustworthiness in qualitative research project. Education for Information, 22 (2), 63-75.
Sjöström, B. & Dahlgren, LO. (2002). Applying phenomenography in nursing research. Journal of Advanced Nursing. 40(3): 339-345.
Strömgren, M., Dellve, L. & Eriksson, A. (2017). Hälsofrämjande arbetsmiljö – en framgångsfaktor för god vård. Socialmedicinsk tidskrift, 2/2017, 177-185.
Toivanen, S. (2018). Arbetsmiljö och utformning av aktivitetsbaserade kontor. Gränslöst arbete. En forskarantologi om arbetsmiljöutmaningar i anknytning till ett gränslöst arbetsliv. G. Aronsson, Arbetsmiljöverket.
Tong, A., Sainsbury, P. & Craig, J. (2007). Consolidated criteria for reporting qualitative research (COREQ): a 32-item checklist for interviews and focus groups. International Journal for Quality in Health Care. Volume 19, Number 6: pp: 349-357.
Wallo, A. & Lundqvist, D. (2020). Ledarskap för hälsa och välbefinnande. Kunskapssammanställning 2020:6. Myndigheten för arbetsmiljökunskap.
Wihlborg, M. (2017). Kap 6 i Höglund Nielsen, B. & Granskär. (2017). Tillämpad kvalitativ forskning inom hälso- och sjukvård. Lund: Studentlitteratur AB.
Wohlers, C. & Hertel, G. (2017). Choosing where to work at work – Towards a theoretical model of benefits and risks of activity-based flexible offices. Ergonomics, 60(4), 467-486.
Wohlers, C., Hartner-Tiefenthaler, M. & Hertel, G. (2019). The relation between activity-based work environments and office workers´ job attitudes and vitality. Environment and Behavior, Vol. 51(2), 167- 198.
World Health Organization (WHO) (1947). Construction of the World Health Organization, 29-43.
World Health Organization (WHO) (1986).
https://www.who.int/healthpromotion/conferences/previous/ottawa/en/ nedladdad 2020-01-21.
World Health Organixation (WHO) (2010). Workplace health promotion.
https://www.who.int/occupational_health/topics/workplace/en/index1.html (nedladdad 2020-03-24).
WMA. (2013). WMA declaration of Helsinki: Ethical principles for medical research involving human subjects.: World Medical Association
Zamani, Z. & Gum, D. (2019). Activity-based flexible office. Exploring the fit bewteen physical environment qualities and user needs impacting satisfaction, communication, collaboration and productivity. Journal of Corporate Real Estate. Vol.21 No. 3, pp. 234-253.
Bilaga 1 Manus Socialmedicinsk tidskrift
Hur erfar chefer aktivitetsbaserat arbetssätt?
Jessica Croon
Jessica Croon, masterstudent Hälsa och livsstil, Akademin för Hälsa och välfärd, Högskolan i Halmstad.
E-post: jescro18@student.hh.se, jessicacroon@live.se
Syftet med studien var att belysa hållbarheten med aktivitetsbaserat arbetssätt (ABW) utifrån chefers egen situation med fokus på hur chefer erfar ABW samt hur chefer uppfattar hälsa och välbefinnande på aktivitetsbaserade arbetsplatser. En kvalitativ forskningsdesign med semistrukturerade intervjuer som datainsamling med inspiration från fenomenografisk analys tillämpades i studien. Resultatet visade att fyra beskrivningskategorier kunde urskiljas som speglade chefernas uppfattningar om arbetsvillkor och hållbarhet. Chefers uppfattningar om hälsa och välbefinnande visade att chefers egna behov behöver balanseras mot medarbetarnas.
Den flexibilitet som ABW medför uppskattades av chefer och medförde även en beredskap för oväntade situationer. Det tar tid att vänja sig vid ABW och passar inte för alla individer eller för alla yrkeskategorier. För att ABW ska vara hälsofrämjande och hållbart behöver arbetssättet utvärderas mer och anpassas till den egna organisationen.
Nyckelord: aktivitetsbaserat arbetssätt, chefer, hållbarhet, hälsa, välbefinnande
The purpose of the study was to elucidate sustainability with activity-based working (ABW) based on the manager's own situation with a focus on how managers experience ABW and how managers perceive health and well-being in ABW. A qualitative research design with semi- structured interviews as data collection with inspiration from phenomenographic analysis was used in the study. The result showed that four description categories could be distinguished that reflected the managers' perceptions of working conditions and sustainability. The managers 'perceptions of health and well-being showed that managers' own needs needed to be balanced against the employees. The flexibility that ABW brings was appreciated by managers and also led to preparedness for unexpected situations. It takes time to get used to ABW and is not suitable for all individuals or for all occupational categories. In order for ABW to be health-promoting and sustainable, the way of working needs to be evaluated more and adapted to its own organization.
Keywords: activity-based working, health, managers, sustainability, well-being
Inledning
En pågående trend gällande kontorsmiljöer är att aktivitetsbaserat arbetssätt (ABW) implementeras i allt högre grad i Sverige (Rolfö, 2018). Kontorsmiljön i ABW är ofta uppbyggd kring olika zoner såsom tyst zon för koncentrationskrävande arbete, samarbetszoner och mötesplatser (Wohlers & Hertel, 2017; Babapour, 2019). Den organisatoriska arbetsmiljön påverkas vid införande av ABW i form av decentralisering samt ökad flexibilitet och självständighet då det är arbetsuppgifter och aktiviteter som styr var medarbetare arbetar (Rolfö, 2018; Hallman, Mathiassen & Jahncke, 2018). Resultatet från en systematisk översikt av 17 interventionsstudier gällande ABW visade ett positivt samband med interaktion, kommunikation, kontroll av tid och rum samt tillfredsställelse med kontorsmiljön men ett negativt samband med koncentration och avskildhet samt ett oklart samband med fysisk och psykisk hälsa (Engelen et al., 2019). Trots den pågående trenden med implementering av ABW är det enligt Bäcklander et al. (2019) relativt få empiriska studier som har undersökt effekterna på hälsa, motivation och produktivitet. Resultaten från studier gällande hälsa i en ABW-miljö ger inga klara svar och mer forskning behövs som undersöker effekterna på hälsa och välbefinnande (Rolfö, Eklund & Jahncke, 2017; Lee &
Alette, 2019; Wohlers, Hartner-Tiefenthaler & Hertel, 2019).
En annan växande trend som är väsentlig i dagens samhälle är hållbar utveckling som vanligen delas in i tre dimensioner: social, ekonomisk och ekologisk (Bastas & Liyanage, 2019; Elkington, 1997; Nguyen, Phan & Matsui, 2018). Systemsyn samt balans mellan de olika dimensionerna är nödvändigt för att nå framgång i hållbarhetsarbete såväl inom organisationer som i samhället (Bolboli & Reiche, 2013). När det kommer till införandet av ABW tycks det ofta vara ekonomiska incitament samt optimering av lokalnyttjande som är i fokus snarare än förbättring av arbetsmiljön (Wohlers & Hertel, 2017; Zamani & Gum, 2019). I Agenda 2030, innefattande 17 globala mål för att uppnå ett hållbart samhälle, är mål 3 god hälsa och välbefinnande och mål 8 anständiga arbetsvillkor och ekonomisk tillväxt (SOU, 2019; UNDP, 2020). Forskningsrådet för hälsa, arbetsliv och välfärd (FORTE) har identifierat flera utmaningar inom arbetslivet som berör flera mål inom Agenda 2030; att skapa ett hållbart och inkluderande arbetsliv; att främja goda arbetsförhållanden samt att åstadkomma ett hälsofrämjande arbetsliv (FORTE, 2019).
Chefer med arbetsmiljöansvar i en organisation är en viktig del av utvecklandet av
långsiktigt hållbara arbetsplatser (Jiménez, Winkler & Bregenzer, 2017). Chefer ställs inför
komplexa utmaningar i sitt arbete som kräver en omfattande förståelse för hur arbetsvillkor
påverkar möjligheterna att skapa hälsofrämjande och hållbara förhållanden för såväl chefer
som deras medarbetare (Dellve & Eriksson, 2017; Fallman, Jutengren & Dellve, 2018). För
att kunna skapa en hälsofrämjande och hållbar arbetsmiljö och arbetssituation för sina
medarbetare är det av stor vikt att chefer själva har en god arbetsmiljö vilket inte alltid är
fallet (Andrén, 2018; Previa, 2019). Arbetsmiljöansvariga chefer är även medarbetare i den
organisation de verkar i och chefers behov behöver beaktas för att skapa rätt organisatoriska
förutsättningar för chefsuppdraget (Corin & Björk, 2016). Chefer behöver ges tid för
reflektion och kollegiala diskussioner för att skapa förutsättningar för ett hållbart och
hälsofrämjande arbetsklimat (Tjulin et al., 2019). Enligt St-Hilaire, Gilbert och Brun (2019)
tenderar hälsofrämjande interventioner att fokusera på hur chefer genom sitt ledarskap kan
påverka medarbetares hälsa men mindre på hur medarbetare påverkar chefers hälsa genom
sitt beteende. Beroende på vilken kontext en chef är verksam inom kan chefers utmaningar se olika ut (Landstad, Hedlund & Vinberg, 2017). I en ABW miljö ställs det krav på att såväl medarbetare som chefer kan leda sig själva och vara flexibla gällande förflyttningar och förändringar av arbetsmiljön på daglig basis (Engelen et al., 2019; Rolfö, 2018). För chefer på arbetsplatser som tillämpar ABW gäller det att vara tydliga med krav och förväntningar samt att uppmuntra medarbetare att vara självgående och ta eget ansvar (Bäcklander, 2019).
Resultaten från studier gällande självledarskap och dess påverkan på hälsa visar att självledarskap kan vara en effektiv metod för att minimera upplevelsen av stress samt har potential att förbättra välbefinnandet (Dolbier, Soderstrom & Steinhardt, 2001). Chefer i ABW bör fokusera på att motivera medarbetare att använda ABW på lämpligt sätt genom att själva agera som förebilder i det avseendet samt sträva efter balans gällande styrning för att skapa tillit mellan medarbetare och chef (Brunia, De Been & van der Voordt, 2016;
Wohlers, Hartner-Tiefenthaler & Hertel, 2019).
Då allt fler ställer om till aktivitetsbaserade arbetsplatser är det angeläget med mer evidensbaserad kunskap kring hur chefer uppfattar ABW kopplat till hållbarhet med avseende på god hälsa och välbefinnande samt hållbara arbetsvillkor kopplat till chefsrollen.
Syftet med studien var att belysa hållbarheten med aktivitetsbaserat arbetssätt utifrån chefers egen situation. Följande forskningsfrågor formulerades: 1) Hur erfar chefer aktivitetsbaserat arbetssätt? 2) Hur uppfattar chefer hälsa och välbefinnande på aktivitetsbaserade arbetsplatser?
Metod
En kvalitativ design med semistrukturerade intervjuer som datainsamling tillämpades i studien vars analys har inspirerats av fenomenografisk analys (Marton & Booth, 1997).
Fenomenografisk analys resulterar i ett utfallsrum bestående av beskrivningskategorier som ger en helhetsbild av det undersökta fenomenet (Marton & Booth, 1997). Den fenomenografiska analysmetoden lämpar sig enligt Fejes och Thornberg (2019) väl för att analysera data från semistrukturerade intervjuer som efterfrågar informanters sätt att erfara ett fenomen. Helsingforsdeklarationen (WMA, 2013) samt etiska prövningsmallen för studentarbeten inom hälsa och livsstil utgjorde grunden för planeringen och genomförandet av studien. Gällande etiska överväganden så bedömdes det inte finnas några risker förenat med deltagandet i studien och etikansökan godkändes av en etikprövningsgrupp vid Akademin för hälsa och välfärd på Högskolan i Halmstad med Dnr UI 2020/40.
Totalt fyra kvinnor och fyra män deltog i studien och de informerades om att deltagandet
var frivilligt samt att möjlighet fanns att när som helst avbryta deltagandet utan att ange
varför. Den semistrukturerade intervjuguiden för studien karaktäriserades av övergripande
frågor som syftade till att utforska informanternas sätt att erfara ABW. Därtill formulerades
följdfrågor där informanterna uppmuntrades att exemplifiera samt berätta mer om sina
uppfattningar om ABW. Informanterna avidentifierades vid transkriberingen och ingen
information som kunde avslöja vilka informanterna var angavs i studien. Samtliga intervjuer
genomfördes under våren 2020 via olika digitala videoforum och spelades in enligt samtycke
från informanterna samt transkriberades ordagrant. Durationen på intervjuerna var i snitt 55
minuter där den kortaste intervjun varade 38 minuter och den längsta 72 minuter. Analysen
av datamaterialet inspirerades av fenomenografisk analys såsom beskrivs av Fejes och
Thornberg (2019) samt Wihlborg (2017). Vid analysarbetet har all text lästs igenom upprepade gånger för att identifiera innebörder av erfarenheter i insamlad data. Inledningsvis i analysprocessen gjordes en tolkning i relation till den individuella kontexten med en preliminär sammanfattande beskrivning av varje intervju. I nästa skede av analysen var fokus på all insamlad datamassa och dess meningsinnehåll som helhet. Utsagor och citat från datamassan sorterades efter likheter och skillnader och utsagorna dekontextualiserades från individnivå till kollektiv nivå för att skapa beskrivningskategorier som tillsammans gestaltades i det så kallade utfallsrummet. De olika beskrivningskategorierna namngavs och illustrativa citat valdes ut. Flera underkategorier identifierades även vilka presenteras i deskriptiv text.
Resultat
I analysen av det insamlade datamaterialet gjordes två analyser vilka presenteras i två delar där den första delen redovisar utfallsrummet för hur de intervjuade cheferna erfor aktivitetsbaserat arbetssätt och den andra delen redovisar utfallsrummet för hur de intervjuade cheferna uppfattade hälsa och välbefinnande på aktivitetsbaserade arbetsplatser.
Fokus i analysen var att titta efter vad som var fokus för chefernas uppmärksamhet och hur de beskrev sina erfarenheter av att arbeta aktivitetsbaserat. Resultatet visade att medarbetarna och deras situation var i fokus för chefernas uppmärksamhet och att även när de ombads berätta om sin egen situation kom de in på medarbetarna och hur deras arbetssituation påverkade den egna. Flera av informanterna var med under implementeringen av ABW och tiden de arbetat aktivitetsbaserat varierade mellan nio månader upp till fem år med ett snitt på cirka tre år. Två av informanterna hade erfarenhet av att arbeta i ABW i offentlig sektor och övriga inom privat sektor.
Utfallsrum hur chefer erfar ABW
Fyra sammanfattande beskrivningskategorier identifierades i utfallsrummet utifrån hur informanterna uppfattade ABW: (1) utvecklingsfokus, (2) gillar läget, (3) får det att fungera och (4) vi behöver tänka om (se figur 1). Beskrivningskategorierna placerades på en horisontell linje utifrån i vilken utsträckning cheferna i kategorierna erfor hållbara arbetsvillkor med aktivitetsbaserat arbetssätt.
Erfar hållbara arbetsvillkor Erfar inte hållbara
arbetsvillkor
Figur 1. Utfallsrum beskrivningskategorier hur informanterna erfar ABW Gillar läget
”Jag tycker väldigt mycket om att jobba aktivitetsbaserat och jag tycker att det funkar alldeles utmärkt
även att vara chef i detta.”
Får det att fungera
”För mig personligen fungerar det bra att arbeta aktivitetsbaserat
men för mina medarbetare är det mer
problematiskt.”
Vi behöver tänka om
”Jag tycker inte att man tillåter med aktivitetsbaserat att vi
alla är olika. Vi tvingar in alla i samma koncept och det tycker jag inte är
bra”.
Utvecklingsfokus
”Vi har gjort studiebesök och läst mycket om hur andra organisationer arbetar för att ta lärdom och få
inspiration och plocka de bästa bitarna och sen anpassa det till vårt
sätt att arbeta.”
Möjligheter och utmaningar med ABW identifierades som underkategorier. De möjligheter och utmaningar som kunde härledas till specifika beskrivningskategorier redovisas där medan resterande redovisas under en egen rubrik i den första delen av resultatredovisningen. En av utmaningarna som lyftes av cheferna var att ABW ställer större krav på att alla är självgående med att planera och styra upp sin arbetsdag. För cheferna ingår det i chefsrollen att både kunna leda sig själv och andra men för en del medarbetare är det mer utmanande att tillämpa självledarskap vilket framgår av den deskriptiva texten till utfallsrummet.
Utvecklingsfokus. Chefer som tillhörde kategorin var verksamma i organisationer som kontinuerligt utvärderade och utvecklade arbetssättet. Organisationerna som cheferna arbetade i hade arbetat aktivitetsbaserat i mer än tre år. Cheferna erfor hållbara arbetsvillkor samt att självledarskap var ett begrepp och en självklarhet för såväl chefer som medarbetare.
Gillar läget. Cheferna som tillhörde kategorin ansåg att det fungerade bra att arbeta aktivitetsbaserat och de erfor hållbara arbetsvillkor. De hade alla arbetat mer än tre år med ABW och erfor inga större utmaningar med ABW varken för egen del eller för sina medarbetare. Cheferna erfor att medarbetarna var självgående men självledarskap var inget uttalat begrepp.
Får det att fungera. Cheferna som tillhörde kategorin erfor att ABW fungerade för egen del men att det fanns utmaningar för arbetsgruppen de ledde eller för enskilda medarbetare att hantera ABW. De erfor delvis hållbara arbetsvillkor och uppfattade att det fanns ett behov av mer individuella anpassningar samt att det inte passar för en del yrkeskategorier att arbeta aktivitetsbaserat. Cheferna erfor delvis att medarbetarna var självgående gällande ABW.
Vi behöver tänka om. Cheferna som tillhörde kategorin erfor varken att det fungerade optimalt för egen del eller för arbetsgruppen de ledde och erfor inte att det var hållbara arbetsvillkor. Cheferna såg exempelvis utmaningar med att som chef arbeta aktivitetsbaserat men inte teamet de ledde eller att det fanns ett stort behov av att arbetsleda medarbetarna i att arbeta aktivitetsbaserat. Cheferna upplevde inte att de fick gehör eller stöttning inom organisationen gällande utmaningarna. Känslan hos cheferna var att det inte är hållbart i längden såsom de uppfattar situationen idag och att ledningen behöver tänka om och i större utsträckning ta hänsyn till olika individers behov och önskemål.
Möjligheter och utmaningar med ABW enligt chefers uppfattningar
En stor fördel som alla cheferna lyfte med ABW var den beredskap för oförutsedda
händelser som ABW och flexibla arbetssätt medförde. Flera chefer påtalade även att ABW
lämpade sig väl för en chefsroll då större delen av arbetstiden ändå tillbringades i olika möten
och att det då spelade mindre roll var de satt resterande tid av arbetsdagen. De flesta av
cheferna erfor att införandet av ABW möjliggjorde interaktionen med andra team och
personalkategorier. Dock erfor de som kommit nya som chefer till en aktivitetsbaserad
arbetsplats att det fanns en oklarhet och svårighet att som nyanställd veta ”vem som var
vem” samt vilken avdelning alla tillhörde när det inte fanns allokerade hemvister. De
intervjuade cheferna uppfattade vidare att många, inklusive de själva, valde att sitta på ungefär
samma plats och gärna tillsammans med kollegor i mindre grupper då de saknade
teamkänslan och samhörigheten med kollegorna om de inte satt i nära anslutning till
varandra. Den upplevda avsaknaden av spontanitet gällande social interaktion med det egna teamet som ABW medfört förändrade sättet att kommunicera med varandra och nu skedde interaktionen framförallt via chattfunktioner under arbetsdagen. Cheferna erfor att de behövt hitta strategier såsom att ”ta en runda” för att leta upp sina medarbetare och ”stämma av läget” medan andra chefer infört informella bokade avstämningsmöten med regelbundna mellanrum för att hålla kontakten med sina medarbetare.
En av utmaningarna som beskrevs av cheferna var att de ofta blev avbrutna i sitt arbete även när de aktivt valt att sitta i en tyst zon. En del hanterade det genom att meddela sina medarbetare att de inte var nåbara medans andra kände att de alltid behövde vara tillgängliga för sina medarbetare även om det inte egentligen passade just för stunden. Några chefer uppfattade att ABW erbjöd större möjligheter att som chef dra sig undan vid behov genom att sätta sig på en annan plats än det allokerade våningsplanet för att kunna jobba ostört och fokuserat vilket illustreras genom följande utdrag:
”Jag kan säga att nästan att det finns som en fördel för mig som chef så att om jag, jag brukar hålla till på ett visst ställe när jag är fri så att säga, då vet folk att jag, då kan de gå förbi där och titta om jag är där. Men jag kan också dra mig undan om jag inte vill bli störd, om jag har något jag måste göra och sitta för mig själv en stund. Då kan jag gå ner två våningar och sätta mig någon annanstans och då blir jag inte störd så att säga eller då kan jag jobba ifred och det är en fördel med det”.
Huruvida ABW passade den egna personligheten eller inte var en fråga där uppfattningarna hos cheferna skiljde sig åt i stor utsträckning. För en del passade det utmärkt, för en del spelade det inte så stor roll och för några var, eller är det fortsatt en stor utmaning att ställa om till ABW. Den allra största utmaningen som alla intervjuade chefer erfor var att ABW inte passade för alla individer eller inte är kompatibelt med vissa arbetsuppgifter eller för vissa personalkategorier:
” Jag tror inte att det är gjort för alla och det lämpar sig inte för alla typer av funktioner eller alla typer av arbetsuppgifter. Jag tänker att på sikt så utvecklingen kommer säkert vara att man behöver kombinera det här med nån typ av fasta arbetsplatser också. Jag är inte säker på att vi kommer göra det hos oss men jag tror att för att vara mest effektiv så behöver man ha, om man inte vill ha bara en viss typ av medarbetare då behöver man nog faktiskt försöka anpassa också efter personligheter”.
Utfallsrum chefers uppfattningar om hälsa och välbefinnande med ABW
Även i analysen av chefers uppfattningar om hälsa och välbefinnande med ABW speglade resultatet det stora fokus som cheferna hade på sina medarbetare. Två övergripande kategorier och fyra underkategorier identifierades vilket illustreras som en gungbräda i utfallsrummet (se figur 2). På ena sidan av gungbrädan fanns medarbetarperspektiv med underkategorierna ”självgående medarbetare” samt ”möjlighet att individanpassa för medarbetarna”. På andra sidan gungbrädan fanns eget perspektiv med underkategorierna
”flexibelt arbetssätt” och ”kollegialt stöd och trivsel med arbetsuppgifterna”. De
identifierade kategorierna behöver balanseras mot varandra.
Figur 2. Utfallsrum med gungbrädemetafor för chefers uppfattningar om hälsa och välbefinnande med ABW
Det fanns en stor variation i hur cheferna uppfattade att ABW påverkade den egna hälsan och välbefinnandet. Några chefer menade att ABW i sig inte påverkade hälsan utan att det var chefsrollen generellt som påverkade hälsan. De chefer som i sin yrkesroll behövde vara mer coachande och stöttande gentemot sina medarbetare och/eller befann sig i ett tidigt stadie av att arbeta aktivitetsbaserat upplevde större påverkan på den egna hälsan och välbefinnandet av arbetssättet på ett negativt sätt. De chefer som trivdes med ABW för egen del och vars medarbetare även var nöjda med ABW hade en neutral eller positiv inställning till påverkan på hälsa vilket illustreras med följande citat:
”Jag trivs väldigt bra med mina närmsta kollegor och det blir ju ett välbefinnande i sig och jag jobbar med arbetsuppgifter där jag hjälper människor vilket också bidrar till ett välbefinnande. Jag kan verkligen säga att jag mår bra på och av jobbet”.
Cheferna hade stort fokus på medarbetarnas arbetsvillkor med insikt om behovet av att individanpassa för att åstadkomma en god arbetsmiljö inom ABW för alla. Cheferna erfor att de hade hög arbetsbelastning men ansåg det vara hanterbart och en del av chefsrollen. De menade att det vägdes upp av att de trivdes väldigt bra med sina arbetsuppgifter och kollegor.
De erfor att flexibla arbetssätt möjliggjorde balans mellan arbete och fritid då möjlighet fanns att i viss utsträckning exempelvis arbeta hemifrån vid behov. Det fanns en hög medvetenhet hos cheferna om vad som var hälsofrämjande för dem i sin chefsroll och vad de ansåg sig behöva för att må bra såsom exempelvis träning eller tid för reflektion men flertalet uppgav att tiden inte alltid räckte till för hälsofrämjande aktiviteter i den utsträckning de hade behov av. Följande utdrag sammanfattar hur en av cheferna resonerade kring hållbarheten i chefsrollen med ABW kopplat till hälsa och välbefinnande:
”
Jag tror mycket på att hur man förhåller sig till saker är det som gör skillnad. Att förhålla sig till, att kunna anpassa sin egen person och sina egna behov och sitt eget välmående till den kontexten man befinner sig i är ju det som gör graden av hållbarhet i chefsrollen tänker jag”.Eget perspektiv Medarbetarperspektiv
Kollegialt stöd och trivsel med arbetsuppgifter Flexibla arbetssätt
Möjlighet att individanpassa
Självgående medarbetare
Diskussion
I likhet med tidigare studier går det inte att ge ett klart svar på hur hälsa och välbefinnande påverkas av att arbeta aktivitetsbaserat utan svaret beror på vem du frågar och när du frågar (Engelen, 2019; Rolfö, Eklund & Jahncke, 2017; Lee & Alette, 2019; Wohlers, Hartner- Tiefenthaler & Hertel, 2019). Det som går att utläsa av resultatet är det tar tid att vänja sig vid det förändrade arbetssättet. De som hade arbetat längst med ABW var de som erfor att det fungerade mest tillfredsställande både för egen del och för medarbetarna och kunde därmed sägas erfara hållbara arbetsvillkor i enlighet med mål 8 i Agenda 2030 (SOU, 2019;
UNDP, 2020). Vad som inte finns något tydligt svar på i tidigare studier är hur hållbarheten för de mänskliga resurserna i en organisation påverkas av de förändringar som ABW innebär (Wohlers & Hertel, 2017; Zamani & Gum, 2019). För att ABW ska vara hållbart behöver varje organisation utvärdera och utveckla arbetssättet för att det ska fungera optimalt för alla.
Ett aktivitetsbaserat arbetssätt inbjuder till ökad interaktion med andra funktioner inom organisationen vilket bekräftas av tidigare studier (Engelen et al., 2019) men ibland på bekostnad av minskad interaktion och tillhörighet med det egna teamet visar resultatet i den här studien. ABW skapar en distans vilket ibland är önskvärt enligt cheferna för att kunna arbeta fokuserat men försvårar samtidigt då cheferna erfar att de sällan får arbetsro ens i tyst zon då de ständigt behöver vara nåbara för sina medarbetare. Det krävs en tydlighet i kommunikationen mellan chef och medarbetare som baseras på tillit och där medarbetare behöver coachas till att arbeta självständigt och leda sig själv i större utsträckning vilket även tidigare studier visat (Bäcklander, 2019; Engelen et al., 2019; Rolfö, 2018). Syftet med studien var att lyfta chefers egen situation i relation till ABW men som resultatet visade är det tydligt att det är svårt att helt fokusera på chefers egen situation utan att gå in på medarbetarnas situation. Det ligger implicit i chefsrollen att ha ansvar för medarbetarna vilket tydligt speglas i studiens resultat, när medarbetarna mår bra gör också cheferna det. För att ”gungbrädan”
ska fungera och balans råda behöver såväl chefer som medarbetare erfara att ABW medför goda arbetsvillkor som främjar god hälsa och välbefinnande.
Tidsbrist hindrade flertalet chefer från att ägna sig åt hälsofrämjande aktiviteter trots att de hade tillgång till det på eller i nära anslutning till arbetsplatsen. För framtida studier hade det varit intressant med en hälsofrämjande intervention riktad till chefer som arbetar aktivitetsbaserat som inkluderar en hälsofrämjande aktivitet såsom regelbunden reflektionstid som ett led i att få chefer att i större utsträckning ”äga sin tid” för att stärka hållbarheten för chefsrollen. Den flexibilitet som ABW innebär ger en beredskap för oväntade situationer och möjliggör att arbete utförs utanför arbetsplatsens ramar vilket värderas högt av de deltagande cheferna. Det återstår att se framöver om fler arbetsgivare kommer möjliggöra ett flexiblare sätt att arbeta hemifrån även under icke extrema omständigheter förutsatt att det finns tydliga riktlinjer för såväl chefer som medarbetare att förhålla sig till.
Studiens begränsningar och styrkor
