Call it motivation En undersökning om motivation av personal på kundcenter

UPPSALA UNIVERSITET C-uppsats VT 2009

Företagsekonomiska institutionen (Organisationsbeteende)

Maja Thalin Bredmansgatan 10 C 752 24 UPPSALA tfn 070 415 65 84 majathalin@yahoo.se Niklas Jogsten Marknadsvägen 237 183 79 TÄBY tfn 070 932 17 44 niklasjogsten@hotmail.com

Call it motivation

En undersökning om motivation av personal på kundcenter

Handledare: Kaj Haataja

Sammandrag

Den här uppsatsen handlar om motivation av personal på svenska storbankers kundcenter. Bakgrunden till uppsatsen är dels diskussionen kring kundcenters ökade betydelse för företag samt problematiken kring vilka motivationsteorier som är lämpliga att använda för att moti-vera personal inom en organisation.

I uppsatsen studeras personal från tre stora svenska storbankers kundcenter genom ett om-fattande enkätutskick. Uppsatsen har visat att den viktigaste faktorn för att personal på kund-center ska känna sig motiverade är att ha bra relationer med sina kollegor och överordnade. Uppsatsen har också visat att innehållsbaserade motivationsteorier är användbara för att stu-dera hur olika anställda skiljer sig i vad de värstu-derar mest för att bli motiverade, att innehålls-baserade motivationsteorier kan användas för att förklara varför de flesta av dessa skillnader existerar samt att Herzbergs tvåfaktorsteori inte kan användas för att förklara hur mänskliga relationer påverkar en anställds motivation.

Innehållsförteckning

INNEHÅLLSFÖRTECKNING 3 1 INLEDNING 4

2 SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR 7 3 TEORI 8

3.1ERG-TEORIN 8 3.2TVÅFAKTORSTEORIN 9

4 FORMULERING AV MOTIVATIONSFAKTORER 10 4.1TIDIGARE ANVÄNDA MOTIVATIONSFAKTORER 10 4.2OMFORMULERADE MOTIVATIONSFAKTORER 12 4.3NY MOTIVATIONSFAKTOR 13

4 METOD 15

4.1UNDERSÖKNINGENS UTGÅNGSPUNKT 15 4.2URVAL OCH AVGRÄNSNING 15

4.3UNDERSÖKNINGENS METOD OCH UTFORMNING 16 4.4UNDERSÖKNINGENS GENOMFÖRANDE 17 5 EMPIRI 18 5.1BRANSCHRESULTAT 18 5.2DEMOGRAFISKA JÄMFÖRELSER 19 5.3.1 Kön 20 5.3.2 Ålder 21 5.3.3 Civilstånd 22 5.3.4 Utbildningsbakgrund 23 5.3.5 Typ av anställning 24

5.3.6 Tid som anställd på banken 24 6 ANALYS 25

6.1ANALYS AV HELA BRANSCHENS RESULTAT 25 6.2ANALYSER AV DEMOGRAFISKA SKILLNADER 29 7 SLUTSATS 32

8 DISKUSSION 34

8.1RESULTATETS ANVÄNDNINGSBARHET 34 8.2FRAMTIDA FORSKNING 34

REFERENSER 35

BILAGA 1 – RESULTAT AV TIDIGARE UNDERSÖKNINGAR 37 BILAGA 2 – PORTER-LAWLER MODELLEN 38

BILAGA 3 – BESKRIVNING AV DE STATISTISKA TESTERNA 39 BILAGA 4 – MISSIVBREV OCH WEBENKÄTEN 40

1 Inledning

Under de senaste decennierna har ett skifte i synen på marknadsföring ägt rum. Vargo med fler (2004) menar att förr definierades ett företags verksamhet efter antingen produkt eller tjänst medan det idag är det mer vanligt att definiera alla företag som levererar olika typer av lösningar på kunders behov, som tjänsteföretag. Det är företagets speciella kompetens som utgör grunden för vilken typ av verksamhet företaget bedriver. En vanlig metod för företagen att öka värdet på de lösningar de erbjuder sina kunder är att etablera relationer med kunderna. Relationer gör det möjligt för både kunderna och företaget att genom en kontinuerlig dialog utveckla förtroende och kunskap om varandra vilket i längden leder till lönsammare kunder som i sin tur leder till en mer lönsam verksamhet (Ballantyne 2004; Reichheld & Sasser 1990).

En viktig del i utvecklingen mot att erbjuda kunderna mer helhetslösningar och att göra marknadsföringen mer effektiv är ett utvecklande av företagets kundcenter. Ett kundcenters betydelse för företagen har ökat de senaste åren. Gans med fler (2003:237) beskriver exem-pelvis kundcentren som en allt mer viktig växande ekonomisk funktion inom företagen. Ett kundcenter, vilket också går under namnen ”call center” och ”service center”, kommer i kon-takt med stora mängder kunder dagligen. Enligt Croidieu med fler (2008:67–68) är den största anledningen för den ökade utbredningen av kundcenter främst för att kunna möta de ökade kraven på individuell kundanpassning.

En av de viktigaste anledningarna till att ett företag ska prestera bra är att personalen är motiverad. Även om det överlag är svårt att härleda hur olika grader av motivation hos perso-nalen påverkar ett företags resultat har bland annat Heskett med flera i sin teori om ”The Service Profit Chain” konstaterat ett samband mellan de anställdas och kundernas tillfredstäl-lelse. Det vill säga är dina anställda glada och nöjda på sitt jobb kommer detta även att på-verka kunderna som i sin tur kommer visa större lojalitet till företaget, och som tidigare nämnts innebär långvariga kundrelationer en mer lönsam verksamhet (Heskett mfl, 1997). Det finns flera definitioner av motivation. I den här undersökningen används en definition av Bratton med fler (2007:248): ”Motivation is the forces within a person that affects his or her

direction, intensity and persistence of voluntary behaviour.”

Forskningen inom motivation har tagit stora steg från instrumentell motivationsteori som skapades i slutet på 1800-talet som gick ut på att chefer skulle använda sig av belöningar och straff för att få sina anställda att arbeta på önskat sätt. I mitten av 1900-talet började en ny typ av motivationsteorier att växa fram som kallas innehållsbaserade motivationsteorier. Av dessa låg Maslow i spetsen när han 1954 presenterade sin teori om de mänskliga behoven som han strukturerade i en hierarkisk pyramid. Innehållsbaserade motivationsteorier, som har ut-vecklats från Maslow, syftar till att fånga upp vad det är som motiverar en individ och vilka faktorer inom individen som påverkar beteendet. Till den här gruppen av teorier knyts, för-utom Maslows teori, Herzbergs tvåfaktorsteori, Alderfers ERG-teori och McClellands behovsteori. Under 60-talet började processteorier att utvecklas, vilka är teorier som syftar till att beskriva de processer som ligger till grund för människans handlingar samt att beskriva

hur en individ motiveras. Under de senaste åren har en del forskare ansett att processteorierna

är mer relevanta för att beskriva motivation. Guesst (1992) går så långt att han till och med anser att innehållsbaserade motivationsteorier ger en felaktig bild av motivation. Till process-teorier räknas främst Vroom med fleras förväntningsteori, Latham och Lockes målsättnings-teori och Adams jämnviktsmålsättnings-teori. Dagens chefer utgår både från processmålsättnings-teorier och innehålls-baserade motivationsteorier där innehållsinnehålls-baserade motivationsteorier fortfarande är mer van-ligt (Porter mfl, 2003:6–16; Armstrong, 2003:218–225).

Kritiken mot processteorier är oftast specifik för varje enskild teori där den främsta kriti-ken mot förväntansteorin1, som är den mer kända av processteorierna, är att den inte fungerar när resultatet av en individs ansträngning värderas som dåligt samt att teorin inte fokuserar på varför en individ värdesätter ett resultat. Jämviktsteorin har fått kritik för bland annat

1

heten i att hantera inputs och målsättningsteorin för det svaga empiriska stödet (Furnham, 2005:31, 299, 310–312). Den främsta kritiken mot innehållsbaserade motivationsteorier är att de inte tar hänsyn till att individer uppfattar och tolkar behov olika samt att relationen mellan tillfredställelse och prestation inte behandlas fullt ut (Bratton, 2007:249; Armstrong, 1999:11). De största fördelarna med innehållsbaserade motivationsteorier är att de är enkla att greppa och är baserade på verkligheten. Teorierna får chefers uppmärksamhet då de förklarar varför vissa incitament fungerar medan andra inte gör det, samt att teorierna har helhets-implikationer för arbetsmotivation vilket gör det enklare för cheferna att påverka olika grup-per på arbetsplatsen. (Armstrong, 1999:115; Furnham, 2005:288–289).

Carolyn Wiley genomförde en undersökning i USA 1992 där hon bland annat testade om innehållsbaserade motivationsteorier gick att använda för att förklara skillnader i hur anställda vill bli motiverade. I undersökningen ingick anställda som hade olika typer av befattningar inom industrin, till exempel säljare, anläggningsarbetare och chefer. Resultatet av undersök-ningen visade att de anställda prioriterade olika typer av motivationsfaktorer för att de skulle känna sig motiverade. Wiley hävdade att skillnaderna gick att förklara med innehållsbaserade motivationsteorier. (Wiley 1995)

I och med slutsatserna från Wileys undersökning, samt den speciella arbetssituationen på kundcenter, är det intressant att undersöka om innehållsbaserade motivationsteorier även går att använda för att förklara kundcenters personals ranking av motivationsfaktorer. Det här är intressant för att det visar i vilken grad innehållsbaserade motivationsteorier kan användas för att studera motivation på kundcenter vilket bland annat kan leda till en teoretisk grund för både kartläggning av olika typer av behov inom en personalstyrka samt också vilken typ av anställda som bör prioriteras vid rekryteringar för att möjliggöra en så motiverad personal-styrka som möjligt.

1980 och 1986 rankade respondenterna ”Intressanta arbetsuppgifter” högst och i Wileys studie från 1992 rankade respondenterna ”Bra löner” högst.2

De här undersökningarna har sedan jämförts med mer moderna studier inom olika områ-den som exempelvis ett specifikt land eller en specifik bransch med varierande resultat. I en studie av Malaysiska organisationer prioriterade anställda höga löner och goda arbets-förhållanden (Islam & Ismail 2008). I en studie av byggnadsarbetare i Australien där antalet motivationsfaktorer utvecklats till 19 prioriterade de anställda anställningssäkerhet och upp-skattning av slutfört arbete (Doloi 2007).

I och med att personalen på ett kundcenter har olika arbetsuppgifter beroende på inom vil-ken bransch företaget befinner sig är den här undersökningen avgränsad till att endast inne-fatta svenska storbankers kundcenter. I undersökningen används Herzberg och Alderfers innehållsbaserade motivationsteorier som teoretisk utgångspunkt.

2 Syfte och frågeställningar

Syftet med undersökningen är att undersöka hur personalen på svenska storbankers kund-center överlag rangordnar faktorer som påverkar motivationen. Syftet är också att undersöka om de innehållsbaserade motivationsteorierna ERG av Alderfer och tvåfaktorsteorin av Herzberg kan användas för att kartlägga skillnader i hur personal på svenska storbankers kundcenter värderar faktorer som påverkar motivationen samt att undersöka om teorierna kan användas till att förklara varför demografiska grupper rangordnar faktorerna olika.

Utifrån syftet har de här frågeställningarna formulerats:

• Hur rangordnar personalen på svenska storbankers kundcenter faktorer som påverkar motivationen?

• Skiljer sig rankingen mellan olika demografiska grupperingar på ett kundcenter och kan detta förklaras av innehållsbaserade motivationsteorier?

• Kan innehållsbaserade motivationsteorier användas för att kartlägga vad som motiverar olika typer av anställda på ett kundcenter?

• I vilken mån kan Alderfers ERG-teori och Herzbergs tvåfaktorsteori användas för att förklara hur personal på kundcenter vill bli motiverade?

2

3 Teori

I den här delen redogörs för två teorier kring motivation. Delen inleds med Alderfers ERG- teorin och avslutas med Herzbergs tvåfaktorsteori. Dessa två innehållsbaserade motivations-teorier har utgjort den teoretiska grunden för upprättandet av de tio motivationsfaktorerna som testas i undersökningen.

3.1 ERG-teorin

Clayton Alderfers ERG-teori har utvecklats från Maslows klassiska behovshierarki, som inne-bär att människor har fem grundbehov som kan arrangeras i en hierarki. Maslows behovs-hierarki som var något av startskottet för de innehållsbaserade motivationsteorierna blev främst kritiserad för den fasta hierarkin i människors behovsutveckling, vilket Alderfer har lyckats undvika i sin utvecklade ERG-teori (Armstrong, 199:113).

Alderfers ERG-teori som står för existensbehov (existance), relationsbehov (relatedness) och utvecklingsbehov (growth) har komprimerat och förfinat Maslows fem behov till tre vilka utgör grundpelarna inom motivation. Alderfers modell är lik Maslows i det att den också tyder på att människans behov utvecklas från existensbehov, via relationsbehov till utvecklingsbehov och att när ett behov är fyllt uppstår ett annat. Varför ERG-teorin har anv-änts i den här undersökningen är för att den är flexibel i sitt synsätt på människans beteende då den inte kräver att de lägre behoven tillfredställs innan de högre behoven påverkar männi-skan och då den kan backa, det vill säga gå neråt i hierarkin om personen inte lyckas uppfylla ett visst behov. Detta kallas för frustrations-regressions hypotesen. Alderfer menar också att det inte nödvändigtvis behöver gå till så att endast ett behov motiverar en person vid en viss tidpunkt utan att flera behov kan påverka personen samtidigt. (Alderfer, 1968:142, 145, 151; Porter mfl, 2003:8–9)

Existensbehov – handlar om människans behov av överlevnad. Detta inkluderar alla de materiella och fysiologiska behov en person kan ha, hunger och törst utför själv grunden men även faktorer som lön, trygghet, anställningsförmåner, fysiska arbetsförhållanden hör hit. Nå-got som karaktäriserar existensbehovet är att de kan delas mellan människor på ett sådant sätt att den ene personens vinst blir den andres förlust när resurserna är begränsade.

(Alderfer, 1968:145, 147; Porter mfl, 2003:8)

and känslor. Utbytet av accepterande, få bekräftelser från andra och inflytande är viktiga ele-ment i relationsbehovsprocessen. (Alderfer, 1968:146; Porter mfl, 2003:8)

Utvecklingsbehov – handlar om utvecklingen av en persons fulla potential och inkluderar alla de behov som bidrar till att människan skapar kreativa eller produktiva effekter för sig själv och/eller omgivningen. Behovet blir tillfredställt när en person tvingas att använda sin fulla kapacitet och utvecklar nya kapaciteter genom till exempel intressanta arbetsuppgifter. Genom att tillfredställa utvecklingsbehoven får människan en känsla av helhet och stärkt självförtroende. (Alderfer, 1968:147; Porter mfl , 2003:9)

De flesta forskare erkänner att många aspekter av arbetsrelaterat beteende är försök till att tillfredställa dessa tre basbehov. En kritik mot ERG-teorin är dock att den enligt vissa inte har blivit tillräckligt empiriskt testad, däremot i de fall teorin testats har den fått betydligt starkare stöd än Maslows behovshierarki. (Porter mfl , 2003:9; Furnham, 2005:289)

3.2 Tvåfaktorsteorin

En annan ofta använd teori i motivationssammanhang är Herzbergs tvåfaktorsteori, vilken innebär att alla människor påverkas av två olika typer av faktorer: hygienfaktorer och

motivationsfaktorer. Båda faktorerna är lika viktiga och möter behov hos den anställda, men

det är framförallt motivationsfaktorerna som bidrar till tillfredställelse och positiva arbets-attityder som kan öka de anställdas prestation för företaget. (Herzberg mfl, 2008:16:114; Porter mfl , 2003:9–10)

Hygienfaktorer – är faktorer som förhindrar missnöje hos den anställda utan att faktorerna själva leder till någon tillfredställelse eller större motivation. Dessa är främst yttre, icke direkt arbetsrelaterade faktorer som rör omgivningen, till exempel företagspolicy, arbetsvillkor, lön och relationer med kollegor. Vissa företag benämner de saker som inkluderar faktorn som underhåll (maintenance) istället för hygien. (Herzberg mfl, 2008:16; Porter mfl, 2003:9–10)

Motivationsfaktorer – är till exempel prestation, igenkännande, ansvar för uppgift och ut-veckling vilka är inre faktorer som leder till tillfredställande erfarenheter och motivation. Om en faktor som igenkännande inte har skett genom korrekt feedback kan denna räknas som en hygienfaktor då det är möjligt att den kommer att skapa missnöje. (Herzberg mfl, 2008:14– 15; Porter mfl, 2003:9–10)

delar upp olika typer av faktorer som påverkar den anställda. Hälften av de utvalda test-faktorer kategoriseras som motivationstest-faktorer och den andra hälften kategoriseras som hygienfaktorer. Det är för resultatet intressant att undersöka huruvida personalen på kund-center värdesätter hygien- eller motivationsfaktorerna mest.

Kritik har riktats mot tvåfaktorsteorin med att tillgängligt forskningsbevis inte fullt överensstämmer med modellen och att stödet för att det finns två självständiga faktorer är för svagt. Annan kritik handlar om att flera forskare anser att modellen inte tar tillräcklig hänsyn till individuella skillnader. Trots kritiken mot tvåfaktorsteorin är den fortfarande en populär motivationsteori bland chefer runt om i världen. (Porter mfl, 2003:10)

4 Formulering av motivationsfaktorer

I den här delen redogörs för formuleringen av de tio motivationsfaktorer som undersöks i den här studien. Varje motivationsfaktor har kategoriserats efter vad för typ av behov faktorn symboliserar för den anställda, vilket sammanställs i tabell 4.1 på sidan 14. Indelningen har gjorts efter om faktorn har använts på samma sätt i tidigare undersökningar, om faktorn är omformulerad eller om faktorn är helt ny för den här undersökningen.

4.1 Tidigare använda motivationsfaktorer

Sju av tio motivationsfaktorer som har använts i tidigare undersökningar används också i denna undersökning. Dessa faktorer är aktuella och tillämpningsbara på de arbetsförhållanden som gäller på ett kundcenter.

Anställningstrygghet

Anställningstrygghet kategoriseras som existensbehov enligt ERG-teorin och som hygien-faktor enligt tvåhygien-faktorsteorin. Med den här hygien-faktorn menas tryggheten i anställningen, det vill säga risken att förlora arbetet, att bli omplacerad med nya arbetsuppgifter eller ändrade arbets-förhållanden.

Bra lön

Bra lön kategoriseras både som existens och utvecklingsbehov enligt ERG-teorin och som en hygienfaktor enligt tvåfaktorsteorin. Med den här faktorn menas att den anställda värderar bra lön som viktigt för motivationen att arbeta. Faktorn är tänkt att syfta på en lön som den an-ställda anser är bra, alltså en subjektiv bedömning utifrån respondenten. Varför lön kan möta två av behoven från ERG-teorin grundar sig på att lön både tillfredställer de fysiologiska be-hoven och gör det möjligt att möta behovet av uppskattning eftersom bra lön kan visa på ett väl utfört arbete (Bratton mfl, 2007:251–253).

Bra lön har rankats i mitten vid samtliga av de amerikanska undersökningarna förutom den som genomfördes 1992 då den hamnade i topp.

Goda arbetsförhållanden/arbetsmiljö

Goda arbetsförhållanden/arbetsmiljö kategoriseras som existensbehov enligt ERG-teorin och som hygienfaktor enligt tvåfaktorsteorin. Med den här faktorn menas fysiska behov, som ex-empelvis ren luft och att den anställda har en ordentlig arbetsplats, samt behov av trygghet, exempelvis att arbetsplatsen är säker.

Goda arbetsförhållanden var listad på den nedre halvan av de tio faktorerna under de fyra undersökningarna som genomfördes i USA. Den har däremot legat på topp tillsammans med bra lön i undersökningar som är gjorda bland hotellanställda i Karibien, USA och Kanada. I och med att arbetsförhållandena på ett kundcenter beskrivs som extrema är denna faktor sär-skilt relevant för den här undersökningen (Taylor & Bain 1999:115–116).

Intressanta arbetsuppgifter

Intressanta arbetsuppgifter kategoriseras som utvecklingsbehov enligt ERG-teorin och som motivationsfaktor enligt tvåfaktorsteorin. Med intressanta arbetsuppgifter menas arbets-uppgifter som den anställda själv uppfattar som intressanta.

Känslan av att vara delaktig och involverad i arbetet

Känslan av att vara delaktig och involverad i arbetet kategoriseras som relationsbehov och utvecklingsbehov enligt ERG-teorin och som motivationsfaktor enligt tvåfaktorsteorin. Med den här faktorn menas att delaktighet i företagets arbetsprocesser och företaget som helhet bidrar till den anställdes motivation. Faktorn har också en inflytande känsla av kompetens och tillfredställelse i arbetet (Sekaran, 1989:348).

Känslan av att vara delaktig och involverad i arbetet hamnade i toppen på de första tre undersökningarna men hamnade i botten i Wileys undersökning från 1992.

Möjligheter till befordran och utveckling i organisationen

Möjligheter till befordran och utveckling i organisationen kategoriseras som utvecklingsbehov enligt ERG-teorin och som motivationsfaktor enligt tvåfaktorsteorin. Med den här faktorn menas att vetskapen om och möjligheten till befordran och utveckling inom organisationen stärker den anställdes motivation att prestera på arbetet.

Faktorn har rankats på den nedre halvan i de tre första undersökningarna och på fjärde plats i den sista undersökningen.

Visad uppskattning för utfört arbete

Visad uppskattning för utfört arbete kategoriseras som relationsbehov och utvecklingsbehov enligt ERG-teorin och som motivationsfaktor enligt tvåfaktorsteorin. Med den här faktorn menas att både överordnade och kollegor bidrar till den anställdas motivation genom att visa uppskattning för det arbete som den anställda genomför.

Visad uppskattning för utfört arbete blev rankad högst i den först genomförda undersök-ningen från 1946 och rankad som tvåa i de tre nästföljande vilket innebär att faktorn har åter-kommande prioriterats av anställda i de tidigare genomförda undersökningarna.

4.2 Omformulerade motivationsfaktorer

Att mina prestationer mäts

Hänsynsfull disciplin, som har använts i de tidigare undersökningarna, har ändrats till att mina prestationer mäts. Att mina prestationer mäts kategoriseras som utvecklingsbehov enligt ERG-teorin och både som hygienfaktor och motivationsfaktor enligt tvåfaktorsteorin. Med den här faktorn menas att banken mäter de anställdas arbetsprestationer. Detta innefattar både effektiv arbetstid, försäljning och inspelandet av samtalet med kunderna. Att den här faktorn utvecklas mot att tydligare innefatta mätandet av arbetsprestationer är särskilt relevant för den här undersökningen i och med att teknologiutvecklingen som ägt rum de senare åren möjlig-gjort en mer tillgänglig form av övervakning och kontroll av anställda för bankerna (Taylor och Bain 1999:115)

Bra relation med kollegor och överordnade

Bra relation med kollegor och överordnad har ersatt visad sympati för personliga problem. Med den här faktorn menas att bra relationer på arbetsplatsen leder till att den anställda kän-ner sig motiverad att arbeta. Många arbetsplatser arbetar idag en hel del med teambuilding just för att de anställda ska trivas bättre på arbetsplatsen och därmed motiveras till att prestera bättre. För ett kundcenter är bra interna relationer som stöd extra viktigt i och med att den anställda kommer i kontakt med en stor mängd kunder samt många olika typer av kunder vil-ket är både psykiskt påfrestande och utmanande (Taylor och Bain 1999:115–116). Faktorn kategoriseras som relationsbehov enligt ERG-teorin och som hygienfaktor enligt tvåfaktors-teorin.

4.3 Ny motivationsfaktor

Här presenteras en faktor som är ny för denna typ av undersökning. Den tidigare faktorn per-sonal och företagslojalitet mot den anställda har tagits bort då den uppfattades som svårtolkad och irrelevant för personalens motivation både av oss som har genomfört undersökningen och av testgruppen för enkäten. Den ersattes med en faktor som behandlar work/family balance då detta har saknats i de tidigare genomförda undersökningarna.

Att kunna kombinera arbetet med fritid/familj

arbetsliv med sitt privatliv (Hill mfl 2001:49). Flexibla arbetsförhållanden är en viktig del i konceptet för work/family balance som Hill med fler definierar enligt följande:

Work-family balance may be defined as the degree to which an individual is able to simultaneously balance the temporal, emotional, and behavioural demands of both paid work and family responsibilities.

Att kunna kombinera arbetet med fritid/familj kategoriseras som relationsbehov enligt ERG-teorin och som hygienfaktor enligt tvåfaktorsERG-teorin.

I tabell 4.1 sammanfattas de tio motivationsfaktorerna och hur dessa är kategoriserade efter de innehållsbaserade motivationsteorierna av Alderfer och Herzberg.

Tabell 4.1 Sammanställning av kategorisering av motivationsfaktorer

________________________________________________________________

Kategorier inom motivationsteorier

____________________________________

ERG Herzberg

______________________________________________

Existens Relation Utveckling Hygien- Motivations- Motivationsfaktorer faktor faktor

__________________________________________________________________________________________ Anställningstrygghet X X Bra lön X X X X Goda arbetsförhållanden/ X X arbetsmiljö Intressanta arbetsuppgifter X X

Känslan av att vara delaktig X X X

och involverad i arbetet

Möjligheten till befordran och X X

utveckling i organisationen

Visad uppskattning för utfört X X

arbete

_________________________

Att mina prestationer mäts X X X

Bra relation med kollegor X X X

och överordnade

_________________________

Att kunna kombinera X X

arbetet med fritid/familj

4 Metod

I det här kapitlet presenteras utgångspunkt samt metod för undersökningen. Kapitlet är upp-delat i fyra delar: undersökningens utgångspunkt, urval och avgränsningar, undersökningens metod och utformning och undersökningens genomförande. Beskrivning av de statistiska tes-ter som har genomförts presentes-teras i bilaga 3.

4.1 Undersökningens utgångspunkt

Balansen mellan om företagsekonomisk forskning ska ha en starkare koppling till aktuell problemlösning, som är relevant för organisationer i nuläget, eller till mer teoretiska fråge-ställningar är ett ämne som har diskuterats av ett flertal forskare (Bryman & Bell 2005:16– 17). Den här undersökningen grundar sig främst på teoretiska frågeställningar men är även utformad på ett sätt att resultaten ska ha hög grad av användarbarhet för organisationer med betydande kundcenter. I och med att endast innehållsbaserade motivationsteorier används för att formulera motivationsfaktorerna som undersökningen grundar sig på samt att endast innehållsbaserade motivationsteorier används för att förklara demografiska skillnader kan undersökningen antas ha ett deduktivt angreppssätt i sättet att granska och utvärdera aktuell teori (Bryman & Bell 2005:23–25).

4.2 Urval och avgränsning

För att studera vilka motivationsfaktorer som personalen inom kundcenter på svenska banker prioriterar har urvalet av respondenter varit avgörande. I och med att undersökningens syfte har varit att ge en bild av hela branschen har tre banker valts ut för att delta i undersökningen. För att banken ska kvalificera sig för undersökningen har kraven varit att banken måste ha ett kundcenter som alla typer av kunder kan använda sig regelbundet av, personalen ska arbeta med inkommande telefoni för privatkunder med telefon och dator som arbetsverktyg samt inte ha en fast arbetsplats på kontoret. Kraven har varit viktiga för att kundcenterna i den här undersökningen ska efterlikna kundcenter i andra branscher i så stor mån som möjligt. Exem-pelvis har kraven varit viktiga för att exkludera en bank som endast använder sitt kundcenter för speciellt utvalda kunder efter arbetstid samt en annan bank som endast tillåter en viss grupp av kunder att ringa till kundcentret.

4.3 Undersökningens metod och utformning

Det här är en kvantitativ studie som grundar sig på en webenkät som har genomförts över Internet3. Valet att genomföra en kvantitativ studie har grundat sig på hur tidigare forskning har genomförts (Kovach 1980; Kovach 1987; Wiley 1997; Islam & Ismail 2008). Även om enkäter är att föredra vid så stora urval som vid denna undersökning medför det också begränsningar. En enkät, särskilt en enkät som är utformad som den i den här undersökningen, ger endast ytlig kunskap om hur respondenterna vill bli motiverade (Trost 2001). Exempelvis är det möjligt att en del respondenter känner att vissa motivationsfaktorer är mer relevanta i vissa tider och andra motivationsfaktorer i andra tider. Det kan också vara så att en del respondenter anser att det finns andra faktorer som inte är med i den här undersökningen som är mer relevanta.

Tidigare undersökningar med liknande syfte har utformat enkätens del om motivations-faktorerna, på olika sätt. Denna undersökning har utformats på samma sätt som majoriteten av de tidigare genomförda undersökningarna, det vill säga att be respondenterna att rangordna motivationsfaktorerna efter hur effektiva respondenten uppfattar dem och sedan räkna ut medelvärde och standardavvikelse för ranksummorna (Kovach 1980; Kovach 1987; Wiley 1997; Islam & Ismail 2008).

Valet att endast använda slutna frågor grundar sig på lämplighet för undersökningens syfte. En enkät med öppna frågor hade lett till mer beskrivande svar som hade kunnat använ-das till att få en mer djupare förståelse kring orsaker och påverkande faktorer av motivationen, men det hade också medfört en större svårighet att säkerställa eventuella skillnader och lik-heter och påvisa mönster och trender inom den undersökta populationen. Det är dock viktigt att ha detta i åtanke när svaren av undersökningen granskas samt komma ihåg att komplet-terande undersökningsmetoder som intervjuer och observationer också skulle kunna ha bidra-git till en djupare förståelse av resultaten.

I och med att respondenter från olika banker har medverkat i den här studien har en hög grad av standardisering och struktur på undersökningen eftersträvats för att minimera in-flytandet från kringliggande faktorer (Trost 2001:54–55, 56–58). Målet med detta har varit att eftersträva en så hög grad av reliabilitet som möjligt (Trost 2001:59–61). Enkäten har därför utformats för att ifyllandet av enkäten ska kräva så lite tid och koncentration som möjligt. Enkäten har också haft en tydlig tvådelad struktur där den första delen handlat om bakgrund-sinformation om respondenten och den andra delen handlat om motivationsfaktorer. Länken

3

till webenkäten har också varit kopplad till användarens konto vilket har medfört att respon-denterna inte har kunnat svara på enkäten mer än en gång.

I enkätens första del har respondenterna blivit ombedda att fylla i information om kön, ål-der, utbildningsbakgrund, civilstånd, typ av anställning och anställningstid på banken. För anställningstid på banken har fyra grupper valts istället för att låta respondenten själv skriva in hur länge den har varit anställd. Anledningen till detta är för att underlätta för respondenten eftersom det kan vara svårt att veta exakt vilken månad man blev anställd. I och med att anställningstiden på ett kundcenter är relativt kort (Taylor och Bain 1999:115–116) har föl-jande kategorier använts: mindre än ett år, 13-24 månader, 25-60 månader (5 år), 60 månader till 10 år och mer än 10 år.

Innan enkäten skickades ut testades den på en försöksgrupp bestående av tio ekonomi-studenter. Enkäten omarbetades utefter de kommentarer som testet av enkäten gav. Förutom mindre formuleringsändringar förtydligades det att testet handlade om att prioritera motivationsfaktorer, vilket alltså innebär att 1 är bäst och 10 är sämst, samt att vissa motivationsfaktorer formulerades om så att de beskrev det som syftet var på ett tydligare sätt.

4.4 Undersökningens genomförande

I undersökningen har endast personal som arbetar med inkommande telefoni för privatkunder, har en dator som hjälpverktyg och inte har en bestämd arbetsplats deltagit. Enkäten har skick-ats ut till alla som uppfyllt kraven, alltså har inget urval på kundcenterna behövt genomföras. Ett mejl upprättades där undersökningen presenterades samt där länken till det elektroniska enkätformuläret bifogades. Undersökningen har skickats ut till 602 anställda där 407 svarande vilket innebär en svarsfrekvens på ungefär 68 procent. I och med att alla respondenter inte har svarat på alla bakgrundsfrågor varierar svarsfrekvensen för de olika demografiska testerna. Exempelvis har fler respondenter fyllt i kön än civilstånd.

För att få hjälp med enkätutskicket till de anställda som har ingått i undersökningen har en kontaktperson för respektive kundcenter hjälpt till med att vidarebefordra mejlet till rätt kate-gori av anställda. För två utav bankerna har detta varit den som är ansvarig för kundcentret och för den tredje en personalansvarig.

samtliga inom kategorin. Enkäterna har behandlats anonymt, vilket innebär att ingen vet vem som har svarat på enkäten (Trost 2001:95).

5 Empiri

I det här kapitlet presenteras undersökningens resultat. Kapitlet är uppdelat i två delar. I första delen redovisas och kommenteras resultaten av alla enkäter för hela branschen. Den här delen ligger till grund för att svara på undersökningens första frågeställning. I andra delen presente-ras resultaten av genomförda demografiska tester för de sex kategorierna kön, ålder, civil-stånd, utbildningsbakgrund, typ av anställning och tid som anställd på banken. Syftet med den här delen är att undersöka skillnaderna inom de demografiska kategorierna vilka också ligger till grund för att besvara undersökningens två andra frågeställningar. För att säkerställa vilka skillnader som är betydande har statistiska beräkningar genomförts. Endast skillnader som är större än 5 procents signifikans, alltså har ett lägre P-värde än 0,05, klassificeras som en säkerställd skillnad. För hela branschen och för de demografiska testerna redovisas resultaten i tabellform följt av förklarande kommentarer.

5.1 Branschresultat

Rangordningen av faktorerna har gjorts efter medelvärde. Medianvärde presenteras dels för att tydligare visa den inbördes ordningen faktorerna emellan och dels för att det är dessa vär-den som ligger till grund för de statistiska beräkningarna för de demografiska testerna. Standardavvikelsen visar spridningen av respondenternas svar i förhållande till faktorns medelvärde.

Tabell 5.1. Resultat för svenska bankers kundcenter (N=407)

________________________________________________________________

Svarsalternativ

____________________________________

Medelvärde Standard- Median

Motivationsfaktorer avvikelse

__________________________________________________________________________________________ Det som motiverar mig i mitt arbete är:

1. Bra relation med kollegor och överordnade 4,48 2,60 4

2. Intressanta arbetsuppgifter 4,75 2,82 4

3. Visad uppskattning för utfört arbete 5,25 2,61 5

4. Bra lön 5,29 2,66 5

5. Att kunna kombinera arbetet med fritid/familj 5,41 3,06 6 6. Goda arbetsförhållanden/arbetsmiljö 5,49 2,56 6

7. Anställningstrygghet 5,50 3,01 6

8. Känslan av att vara delaktig och involverad i arbetet 5,64 2,60 6 9. Möjligheter till befordran och utveckling i 6,05 2,90 6 organisationen

10. Att mina prestationer mäts 7,17 3,10 8

_________________________________________________________________________________________

5.2 Demografiska jämförelser

I den här delen presenteras resultaten av de sex demografiska tester som har genomförts. Alla faktorer är statistiskt testade för skillnader i hur en motivationsfaktor uppfattas som motive-rande för varje grupp inom den undersökta demografiska kategorin. Tester har utförts an-tingen med Mann-Whintey U test, om det är två grupper som testas för skillnader, eller Kruskal Wallis test, om det är fler än två grupper som testas. En konfidensnivå på 95 procent (P-värde 0,05) har använts för att klassificera säkerställda skillnader.

Inom varje demografisk kategori finns det signifikanta skillnader vilket redovisas dels ge-nom att motivationsfaktorn markeras i tabellen samt att P-värde presenteras i medföljande kommentarer.

inte skiljer sig tillräckligt mycket åt. Motivationsfaktorn som rankas som nummer tre av en grupp kan alltså ha ett värde som är likt värdet för faktorn som rankas som nummer sju. Det är därför att föredra att lägga mer vikt vid kommentarerna om signifikanta skillnader än om rankningarna skiljer sig i tabellerna. 4

5.3.1 Kön

Två motivationsfaktorer har signifikanta skillnader könen emellan. De två faktorerna som ger signifikanta utslag är ”Möjlighet till befordran och utveckling inom organisationen” och ”Att mina prestationer mäts”. ”Att mina prestationer mäts” är den faktorn som båda könen har ran-kat som minst påverkande för hur en faktor påverkar motivationen. Faktorn har en signifikant skillnad (p-värde 0,016) där fler tjejer rankar den som mindre viktig än vad killarna gör. Den andra faktorn, ”Möjligheter till befordran och utveckling i organisationen”, rankar killar som signifikant viktigare (P-värde 0,003) än tjejer vilket också åskådliggörs i tabell 5.2 genom att tjejer rankar faktorn som nummer 9 medan killar rankar faktorn som nummer 4. I övrigt finns det inga signifikanta skillnader könen emellan vilket innebär att skillnaderna som presenteras i tabell 5.2 kan befinna sig inom felmarginalen för undersökningens svarsfrekvens.

Tabell 5.2 Rangordning för tjejer (N=245) och killar (N=142)

________________________________________________________________

Kön

____________________________________

Motivationsfaktorer Tjejer Killar

__________________________________________________________________________________________ Det som motiverar mig i mitt arbete är:

Bra relation med kollegor och överordnade 1 1

Intressanta arbetsuppgifter 2 3

Visad uppskattning för utfört arbete 3 6

Att kunna kombinera arbetet med fritid/familj 4 7

Anställningstrygghet 5 8

Goda arbetsförhållanden/arbetsmiljö 6 5

Bra lön 7 2

Känslan av att vara delaktig och involverad i arbetet 8 9 Möjligheter till befordran och utveckling i organisationen 9 4 Att mina prestationer mäts 10 10

_________________________________________________________________________________________

4

5.3.2 Ålder

Inom kategorin ålder har tre faktorer signifikanta skillnader. Faktorn ”Möjlighet till befordran och utveckling inom organisationen” har 80-talisterna rankat som signifikant viktigare (P-värde 0,000) än vad de övriga tre åldersgrupperna har gjort. 80-talisterna rankar faktorn som fjärde viktigast för att känna sig motiverad i sitt arbete medan de övriga rankar faktorn som den nionde viktigaste.

Faktorn ”Att kunna kombinera arbete med fritid och familj” uppvisar en signifikant skill-nad (P-värde 0,032) där 80-talister och de som är födda 59 och tidigare inte rankar faktorn lika högt som 70-talister och 60-talister.

Faktorn ”Anställningstrygghet” uppvisar också en signifikant skillnad (P-värde 0,015) mellan åldersgrupperna där 80-talisterna särskiljer sig genom att inte ranka faktorn som lika viktig som de övriga tre grupperna gör.

”Bra lön” kan uppfattas enligt tabell 5.3 som olika rankad av de fyra åldersgrupperna i och med faktorns skiftande placering. Faktorn är dock inte signifikant (P-värde 0,143) vilket alltså innebär att det inte går att generalisera skillnaden till alla anställda på kundcenterna.

Tabell 5.3 Rangordning inom åldersgrupperna födda 80-89 (N=171), 70-79 (N=93), 60-69 (N=58) och 59 eller tidigare (N=72)

________________________________________________________________

____________________________________

Bra relation med kollegor och överordnade 1 1 2 2

Intressanta arbetsuppgifter 2 4 1 1

Bra lön 3 7 7 5

Möjligheter till befordran och utveckling i organisationen 4 9 9 9

Visad uppskattning för utfört arbete 5 6 5 3

Goda arbetsförhållanden/arbetsmiljö 6 5 8 8

Känslan av att vara delaktig och involverad i arbetet 7 8 4 7 Att kunna kombinera arbetet med fritid/familj 8 2 3 6

Anställningstrygghet 9 3 6 4

Att mina prestationer mäts 10 10 10 10

5.3.3 Civilstånd

Inom kategorin civilstånd har tre faktorer signifikanta skillnader. Faktorn ”Intressanta arbets-uppgifter” anser de gifta är signifikant viktigare (P-värde 0,018) än vad de andra två grup-perna anser.

Faktorn ”Att kunna kombinera arbetet med fritid och familj” har en signifikant skillnad (P-värde 0,009) där gifta differentierar sig och tycker att faktorn är viktig för att känna sig motiverad. De gifta rankar faktorn som nummer 3 jämfört med sambo, som rankar faktorn som nummer 8, och singlar, som rankar faktorn som nummer 7.

Faktorn ”Möjlighet till befordran och utveckling inom organisationen” har en signifikant skillnad (P-värde 0,000) där de som är sambo rankar faktorn som viktigare än de två övriga grupperna. De som är sambo rankar faktorn som fjärde viktigast jämfört med de övriga som rankar faktorn som nionde viktigast.

Faktorn ”Visad uppskattning för utfört arbete” som singlarna rankar som näst viktigast jämfört med de övrigas ranking på femte respektive sjätte viktigast har inte en signifikant skillnad. P-värdet 0,447 är dessutom högt vilket visar att det är viktigt att inte dra för stora slutsatser av skillnader i hur de olika grupperna rankar faktorerna.

Tabell 5.4 Rangordning inom typ av civilstånden singel (N=122), sambo (N=140) och gift (N=122)

________________________________________________________________

Civilstånd

____________________________________

Motivationsfaktorer Singel Sambo Gift

__________________________________________________________________________________________ Det som motiverar mig i mitt arbete är:

Bra relation med kollegor och överordnade 1 1 2

Visad uppskattning för utfört arbete 2 6 5

Intressanta arbetsuppgifter 3 3 1 Känslan av att vara delaktig och involverad i arbetet 4 9 8

Bra lön 5 2 6

Anställningstrygghet 6 7 4

Att kunna kombinera arbetet med fritid/familj 7 8 3

Goda arbetsförhållanden/arbetsmiljö 8 5 7

Möjligheter till befordran och utveckling i organisationen 9 4 9

Att mina prestationer mäts 10 10 10

5.3.4 Utbildningsbakgrund

För kategorin utbildningsbakgrund finns det nästan inga skillnader. Den enda faktorn som ger signifikant utslag är ”Möjlighet till befordran och utveckling inom organisationen” (P-värde 0,011) där de som pågår eller har genomfört en universitetsutbildning rankar faktorn som högre än de övriga grupperna.

Faktorn ”Att kunna kombinera fritid och familj” är på gränsen till signifikant (P-värde 0,058). Här finns en tydlig skillnad i att de som har en koppling till universitetet, vare sig de har avklarat en utbildning eller pågår en utbildning uppfattar faktorn ”Att kunna kombinera fritid och familj” som mindre viktigt för att känna sig motiverad på arbetsplatsen.

Tabell 7. Rangordning inom utbildningsbakgrundskategorierna färdig gymnasie eller högstadieutbildning (N=166), färdig eftergymnasial yrkesutbildning (N=40), pågående universitetsutbildning (N=87) och färdig universitetsutbildning (N=95)

________________________________________________________________

Utbildningsbakgrund

____________________________________

Gymnasie/ Eftergymn- Pågående Universitets

högstadie- asial yrkes- universitets- utbildning Motivationsfaktorer utbildning utbildning utbildning

__________________________________________________________________________________________ Det som motiverar mig i mitt arbete är:

Bra relation med kollegor och överordnade 1 3 1 2

Intressanta arbetsuppgifter 2 4 4 1

Att kunna kombinera arbetet med fritid/familj 3 2 9 9

Anställningstrygghet 4 7 8 7

Bra lön 5 5 2 3

Goda arbetsförhållanden/arbetsmiljö 6 6 7 5

Visad uppskattning för utfört arbete 7 1 5 4

Känslan av att vara delaktig och involverad i arbetet 8 8 3 8 Möjligheter till befordran och utveckling i organisationen 9 9 6 6

Att mina prestationer mäts 10 10 10 10

5.3.5 Typ av anställning

En faktor har en signifikant skillnad (P-värde 0,029) inom kategorin typ av anställning. Den faktorn är ”Intressanta arbetsuppgifter” vilket de som arbetar heltid och halvtid värdesätter högre än de som har arbetet som extrajobb.

Tabell 5.5 Rangordning inom typen av anställning: heltid (N=304), halvtid (N=21) och extrajobb (N=63)

________________________________________________________________

Typ av anställning

____________________________________

Motivationsfaktorer Heltid Halvtid Extrajobb __________________________________________________________________________________________

Det som motiverar mig i mitt arbete är:

Bra relation med kollegor och överordnade 1 2 1

Intressanta arbetsuppgifter 2 1 4

Visad uppskattning för utfört arbete 3 5 2

Att kunna kombinera arbetet med fritid/familj 4 9 5

Bra lön 5 3 3

Anställningstrygghet 6 7 9

Goda arbetsförhållanden/arbetsmiljö 7 8 7

Känslan av att vara delaktig och involverad i arbetet 8 4 8 Möjligheter till befordran och utveckling i organisationen 9 6 6

Att mina prestationer mäts 10 10 10

_________________________________________________________________________________________

5.3.6 Tid som anställd på banken

Kategorin tid som anställd på banken har tre signifikanta skillnader. Faktorn ”Intressanta arbetsuppgifter” värdesätter de som har varit anställda längre än 10 år mer än de andra grup-perna. Att de som varit anställda 13-24 månader inte värdesätter faktorn lika högt medför att faktorn får en signifikant skillnad (P-värde 0,006).

Faktorn ”Möjlighet till befordran och utveckling i organisationen” har en signifikant skill-nad (P-värde 0,000) där en tydlig trend kan urskiljas i att ju längre du har arbetat desto mindre viktigt är det med möjligheten till befordran. Skillnaden åskådliggörs också i tabell 5.6.

Tabell 5.6 Rangordning efter hur länge respondenterna har varit anställda på banken: mindre än ett år (N=62), 13-24 månader (N=107), 25-60 månader (N=86), 61-10 år (N=46) och mer än 10 år (N=106)

________________________________________________________________

____________________________________

Bra relation med kollegor och överordnade 1 1 1 5 2 Intressanta arbetsuppgifter 2 5 2 1 1

Goda arbetsförhållanden/arbetsmiljö 3 3 3 4 8 Möjligheter till befordran och utveckling i 4 7 8 9 10

organisationen

Bra lön 5 8 6 3 6

Visad uppskattning för utfört arbete 6 2 4 8 3

Känslan av att vara delaktig och involverad i arbetet 7 9 9 7 7 Att kunna kombinera arbetet med fritid/familj 8 6 7 6 5

Anställningstrygghet 9 4 5 2 4

Att mina prestationer mäts 10 10 10 10 9

_________________________________________________________________________________________

6 Analys

Resultaten som har presenterats i kapitel 5 analyseras i det här kapitlet. Analysen är uppdelad i två delar. I den första delen analyseras hela branschens resultat och jämförs bland annat med tidigare undersökningar. I den andra delen analyseras orsaker till varför det finns demo-grafiska skillnader i rankning av motivationsfaktorerna efter de innehållsbaserade motivationsteorierna av Alderfer och Herzberg.

6.1 Analys av hela branschens resultat

typer av individer vill bli motiverade på sin arbetsplats, vilket har styrkts av flera demogra-fiska signifikanta skillnader. Eftersom motivation är något individuellt och komplext är det därför viktigt att inte dra för stora slutsatser av mindre detaljer utan istället studera mer gene-rella trender, likheter och skillnader. Resultatet för hela branschen bör därför först och främst ses som en rankning som kan jämföras med hur olika grupper inom personalen vill bli motiverade.

Detta betyder dock inte att resultatet av hela branschen är ointressant och oanvändbart. Vid en jämförelse med andra undersökningar som har genomförts på liknande sätt är det intressant att studera att den faktor som värderas högst i den här undersökningen, ”Bra rela-tion med kollegor och överordnade”, är ny och alltså inte har testats i tidigare undersökningar. Orsaken till den höga rankingen är svår att spekulera kring i och med att faktorn inte har an-vänts i tidigare undersökningar. Men det är ett resultat som pekar på vikten för personal-ansvariga att konstant arbeta för att bredda och fördjupa relationer på arbetsplatsen. Till detta resultat bör också läggas vikten av att fokusera på faktorerna ”Intressanta arbetsuppgifter” och ”Visad uppskattning för utfört arbete” som rankades av personalen som andra och tredje vik-tigaste faktorerna. Intressanta arbetsuppgifter samt att kollegor, och kanske framförallt över-ordnade, uppmärksammar det arbete som den anställda genomför är enligt de innehålls-baserade motivationsteorierna faktorer som innefattar individens behov av utveckling, själv-förverkligande och att uppnå full potential. Dessa två faktorer utgör en intressant och svår uppgift för chefer att lösa i och med de mer speciella arbetsförhållanden som finns på ett kundcenter.

delaktig och involverad i arbetet” har, vilka har tydliga kopplingar till Herzbergs definition av motivationsfaktorer. För dessa två faktorer, vilka båda är de hygienfaktorer som har rankats högst, är det också intressant att notera att de båda har en koppling till mänskliga relationer. Vikten av mänskliga relationer för individen och hur dessa påverkar individen är svårt att analysera utefter tvåfaktorsteorin vilket kan leda till spekulationer om hur mänskliga rela-tioner kan kategoriseras efter den teorin. Exempelvis är det sannolikt att faktorer som har en koppling till mänskliga relationer uppfattas mer olika av anställda än faktorer som hög lön och anställningstrygghet. När det gäller Alderfers ERG-teorins användning är det svårt att hitta tydliga mönster som är intressanta för vidare analyser. Det är tydligt att det inte går att hitta en typ av motivationsfaktorer som personalen föredrar före någon annan typ. Av detta att döma är det svårt att tolka generella mönster av hur personalen på ett kundcenter vill bli moti-verade med innehållsbaserade motivationsteorier. I tabell 6.1 presenteras branschens ranking tillsammans med den teoretiska kategoriseringen.

Tabell 6.1 Resultat för svenska bankers kundcenter med teoretisk kategorisering (N=390)

________________________________________________________________

Kategorier inom motivationsteorier

____________________________________

ERG Herzberg

______________________________________________

Existens Relation Utveckling Hygien- Motivations- Motivationsfaktorer faktor faktor

__________________________________________________________________________________________ 1. Bra relation med kollegor X X

och överordnade X

2. Intressanta arbetsuppgifter X X

3. Visad uppskattning för utfört X X

arbete

4. Bra lön X X X X

5. Att kunna kombinera X

arbetet med fritid/familj X

6. Goda arbetsförhållanden/ X X

arbetsmiljö

7. Anställningstrygghet X X

8. Känslan av att vara delaktig X X

och involverad i arbetet X

9. Möjligheten till befordran och X

utveckling i organisationen X

10. Att mina prestationer mäts X X X

Jämförs resultaten i den här undersökningen med tidigare genomförda undersökningar är det få saker som är lika, vilket också är fallet om dessa undersökningar jämförs i sin tur med var-andra. Exempelvis har faktorn ”Bra lön” och ”Anställningstrygghet” prioriterats högst så sent som 2007 i en australiensisk undersökning och 2008 i en Malaysisk undersökning. De här faktorerna rangordnas på fjärde respektive sjunde plats i den här undersökningen. Att bra lön värderades högst i undersökningen i Malaysia förklarades av att lönerna generellt var låga i Malaysia vilket på så sätt medförde att de relativt sett spelade en större roll för den anställda. I den australiensiska studien undersöktes hur byggarbetare rankade motivationsfaktorer. För den yrkeskategorin i Australien var säkerheten i att få behålla sitt jobb relativt låg vilket för-klarar deras rankning. Detta tyder på att dessa undersökningar ska genomföras regelbundet för att resultaten ska gå att lita på och om jämförelser ska göras ska de göras inom samma land och samma bransch.

För den här undersökningen är två omgivningsfaktorer särskilt viktiga att beakta när re-sultatet jämförs med andra undersökningars resultat. Det första är finanskrisen som just nu innebär stora problem för banker världen över. Även om bankerna i Sverige har klarat sig relativt bra har nedskärningar och omstruktureringar ägt rum vilket kan påverka situationen för de anställda på ett kundcenter. I undersökningen som gjordes 1992 hamnade faktorer som ”Bra lön” och ”Anställningstrygghet” i topp vilket förklarades av den dåvarande lågkon-junkturen. I den här undersökningen har det däremot inte gått att hitta tydliga kopplingar till dagens finansiella läge i och med att faktorer som exempelvis anställningstrygghet inte över-lag har värderats högt. Den andra omgivningsfaktorn är de speciella arbetsförhållandena som finns på ett kundcenter vilket bland annat innebär en hög personalomsättning, en liten möjlig-het till befordran och löneutveckling samt hårdare kontroll av den anställdas arbets-prestationer. Hur detta har påverkat är svårt att spekulera kring utan bra jämförbara under-sökningar, exempelvis en liknande undersökning på svenska bankkontor.

6.2 Analyser av demografiska skillnader

I den här delen kommenteras först mönster och trender för de demografiska kategorierna, det vill säga hur exempelvis ålder och civilstånd påverkar rankningen, och sedan analyseras orsa-kerna till varför de här skillnaderna finns med hjälp av de innehållsbaserade motivations-teorierna av Alderfer och Herzberg. På detta vis kan användningsbarheten av de innehålls-baserade motivationsteorierna undersökas.

För de sex demografiska tester som genomförts har vissa motivationsfaktorer uppvisat signifikanta skillnader inom fler än en kategori. Detta resulterar i att det går att definiera en persontyp som värdesätter en faktor speciellt högt jämfört med andra anställda. Exempelvis om yngre anställda och singelanställda värderar bra lön signifikant högre än övriga grupper i testerna går det att dra slutsatsen att en yngre anställd som är singel värderar hög lön mer än andra. Genom att studera innebörden av de två teorierna och jämföra det med persontypen för en motivationsfaktor kan spekulationer göras om varför skillnader finns. De innehållsbaserade motivationsteorierna har visat sig vara användbara i och med att olika anställdas behov går att kopplas till hur de har rangordnat motivationsfaktorerna. För skillnaderna som påvisats mel-lan killar och tjejer är det däremot svårt att spekulera kring orsakerna endast utifrån eventuella skillnader i behov. För detta krävs jämförelser med liknande genusforskning.

I kapitel 5 har de faktorer som gett signifikanta utslag presenterats för varje demografisk kategori. Tre motivationsfaktorer skiljer sig mer åt än de andra sju genom att de har signifi-kanta skillnader i tre eller fler demografiska tester, dessa är ”Möjligheten till befordran och utveckling inom organisationen”, ”Att kunna kombinera arbetet med fritid och familj” och ”Intressanta arbetsuppgifter”. De tre faktorerna ”Anställningstrygghet”, ”Goda arbets-förhållanden/arbetsmiljö” och ”Att mina prestationer mäts” har uppvisat signifikanta skillna-der vid ett test. Nedan följer en motivering av varför skillnaskillna-der har uppstått.

varför yngre värderar den här faktorn högre och varför de som har varit anställda en längre tid värderar den här faktorn lägre. Att en anställd som har en koppling till universitetet värderar möjligheten till befordran och utveckling inom organisationen högre än övriga kan antas vara logisk eftersom de som har en högre utbildningsbakgrund generellt har en högre ambition med sitt yrkesliv. Att det råder skillnader mellan tjejer och killars beteende på en arbetsplats är svårare att spekulera i. I den här undersökningen värderar tjejer framförallt att få uppskattning för det arbete de lägger ner samt att kunna kombinera arbetet med fritid och familj mer än vad killar gör medan killar värderar befordran och högre lön mer än vad tjejer gör. Befordran är dock den enda faktorn som utgör en signifikant skillnad. För att finna orsakerna till det här behövs mer djupgående undersökningar. Genomförs jämförelser av ka-tegoriseringen av respondenter i den här undersökningen framgår det att de som är gifta ofta är äldre än de som är sambo eller singel vilket bör tyda på att singlar och sambos värderar befordran högre. Jämförs även de som är yngre går det att se ett samband i att dessa ofta är anställda som extrapersonal vilket bör tyda på att dessa värderar möjligheten till befordran och utveckling lägre. I och med detta går det alltså att spekulera i att anledningen till att de som är i ett samboförhållande värderar möjligheten till befordran och utveckling högre än övriga anställda är att de är yngre och har en hel eller deltidsanställning.

som bidrar till att den anställda känner sig mer motiverad om faktorn är av hög grad. Genom definitionen av persontypen som värderar den här faktorn högt kan slutsatsen dras att ju längre en individ har varit anställd eller ju mer kontakt en individ har med arbetsplatsen desto mer ökar behovet för intressanta arbetsuppgifter. Detta bör betraktas som logiskt, speciellt med tanke på kundcenters speciella arbetsförhållanden. ERG-teorin ger kanske ännu bättre stöd till den här skillnaden. Enligt ERG-teorin är behoven som den anställda har, när hon eller han värdesätter intressanta arbetsuppgifter högt, behov som kategoriseras som utvecklings-behov. Inom den här kategorin har individen ett behov av att förverkliga sin fulla potential vilket också är ett behov som utvecklas med tiden som anställd på kundcentret. Att det är just de som har arbetat länge på kundcentret och de som är heltidsanställda eller deltidsanställda som framförallt känner det här behovet stämmer därför väl överens med de innehållsbaserade motivationsteorierna.

Den fjärde faktorn som har uppvisat signifikanta skillnader och som kan förklaras med innehållsbaserade motivationsteorierna är faktorn ”Anställningstrygghet”. Skillnaderna har bara påvisats vid ett test och det är testet för ålder. Det är 80-talisterna, de som är i åldrarna 20-29 år, som värderar den här faktorn som signifikant mindre viktig än de övriga anställda. Enligt tvåfaktorsteorin är det här en faktor som inte motiverar utan snarare förhindrar miss-nöje. Det är möjligt att 80-talisterna överlag inte är lika beroende av en anställning på kund-centret i och med att de både är unga, vilket innebär att de har tid på sig att starta en ny karriär inom ett annat företag eller bransch, samt att de flesta 80-talisterna också har sin anställning som extrajobb samtidigt som de gör något annat, exempelvis studerar. Enligt ERG-teorin motsvarar anställningstrygghet ett existensbehov hos individen. I och med att 80-talisterna inte känner att deras existens hotas av en förlorad anställning på kundcentret värderar de inte den här faktorn lika högt som de andra gör.

utvecklingsbehovet. Att de som har arbetat kortare än tio år rankar faktorn högre än övriga anställda kan alltså ha att göra med att de anställda inte tar den existerande arbetsmiljön för given utan ser den som en föränderlig faktor som kan fylla delar av existensbehovet.

Den sjätte faktorn som uppvisat signifikanta skillnader är faktorn ”Att mina prestationer mäts”. Den här faktorn har uppvisat signifikanta skillnader endast för kategorin kön. Vid tes-tet värderar killar faktorn relativt sett högre än vad tjejer gör. Orsakerna för detta är, precis som för motivationsfaktorn ”Möjlighet till befordran och utveckling inom organisationen” svåra att spekulera kring utan jämförelser med relevant genusforskning.

7 Slutsats

Syftet med undersökningen har varit att undersöka hur personalen på svenska storbankers kundcenter överlag rangordnar faktorer som påverkar motivationen. Syftet har också varit att undersöka om de innehållsbaserade motivationsteorierna ERG av Alderfer och tvåfaktors-teorin av Herzberg kan användas för att kartlägga skillnader i hur personal på svenska stor-bankers kundcenter värderar faktorer som påverkar motivationen samt att undersöka om teori-erna kan användas till att förklara varför demografiska grupper rangordnar faktorteori-erna olika.

För att lättare koppla resultaten och analyserna av resultaten till undersökningens fråge-ställningar presenteras här centrala slutsatser som kan dras av den här undersökningen till-sammans med respektive frågeställning.

Hur rangordnar personalen på svenska storbankers kundcenter faktorer som påverkar motivationen? Resultaten av undersökningen har visat att den faktor som personalen anser

vara mest effektiv för att de ska känna sig motiverade är ”Bra relation med kollegor och över-ordnade” följt av ”Intressanta arbetsuppgifter” och ”Visad uppskattning för utfört arbete”. Den faktorn som värderas som minst viktig för att känna sig motiverad är ”Att mina prestatio-ner mäts”. Det är dock rekommenderat att inte lägga för stor vikt vid hela branschens resultat eftersom flera signifikanta demografiska skillnader påträffats.

Skiljer sig rankingen mellan olika demografiska grupperingar på ett kundcenter och kan detta förklaras av innehållsbaserade motivationsteorier? Rankingen skiljer sig mellan olika

Kan innehållsbaserade motivationsteorier användas för att kartlägga vad som motiverar olika typer av anställda på ett kundcenter? Innehållsbaserade motivationsteorier kan

använ-das till att kartlägga vad som motiverar olika typer av anställda på ett kundcenter. De innehållsbaserade motivationsteorierna fokuserar på de mänskliga behoven. Utifrån dessa behov går det att formulera motsvarande motivationsfaktorer vilka sedan alltså går att katego-risera utefter hur personalen värderar dem olika. I den här undersökningen har motivations-faktorerna ”Möjlighet till befordran och utveckling inom organisationen”, ”Att kunna kombi-nera arbetet med fritid och familj” och ”Intressanta arbetsuppgifter” uppvisat flera signifi-kanta demografiska skillnader. I och med detta går det att definiera en persontyp som värderar de här tre motivationsfaktorerna högre än övriga anställda. Detta leder till att kartläggningar av hur olika typer av anställda vill bli motiverade kan genomföras samt att trender kan obser-veras över exempelvis hur prioriteringen av motivationsfaktorer påverkas av ålder och anställningstid på kundcentret.

I vilken mån kan Alderfers ERG-teori och Herzbergs tvåfaktorsteori användas för att för-klara hur personal på kundcenter vill bli motiverade? Alderfers ERG-teori har visat sig vara

8 Diskussion

I det här kapitlet förs diskussioner kring delar av undersökningen. Kapitlet syftar till att dis-kutera resultatets användningsbarhet samt väcka idéer till framtida forskning.

8.1 Resultatets användningsbarhet

Framförallt tror vi att undersökningens resultat kan fungera som en guide för företag då de ska upprätta interna motivationsprogram för organisationsdelar som har liknande arbets-förhållanden. Då det generellt är svårt att punktmotivera en individ i större grupper kan resul-tatet underlätta i och med att det pekar på specifika faktorer som motiverar en viss typ av an-ställd. Det vill säga att en chef kan förstå hur han eller hon bäst ska möta de yngre anställdas behov med till exempel en faktor som möjligheter till befordran. Genom dessa typer av kate-goriseringar som undersökningen visar på skulle en chef enklare kunna sätta ihop ett arbetslag som enklare går att motiveras utefter de förutsättningar som finns på ett kundcenter.

8.2 Framtida forskning

Utifrån undersökningens resultat har flera intressanta frågor väckts som kan utredas i nya undersökningar. Exempelvis om rangordningen på kundcenter i andra branscher, till exempel telecomföretagens kundcenter, ger samma resultat eller om chefer på svenska storbankers kundcenter är medvetna om hur sin personal värderar motivationsfaktorerna. Är båda parter medvetna om varandra? Är motivationen ointressant eller finns det ett kommunikationsproblem?

Referenser

Alderfer, C. P. 1969. “An empirical test of a new theory of human needs”. Organizational

Behavior and Human performance, no 4, pp 142-175

Armstrong, M 1999. A Handbook of Human Resource Management Practice. London: Kogan Page Publishers

Armstrong, M. 2003, A handbook of human resource management practice. 9 upplagan. London: Kogan Page Publishers

Ballantyne, D. 2004. ”Dialogue and its role in the development of relationships specific knowledge”, Journal of business and industrial marketing, vol. 19, no. 2, pp. 114-123

Bitner, M-J, Brown, S.W. & Meuter M.L. 2000. ”Technology infusion in service encounters”,

Journal of the academy of marketing science, vol. 28, no. 1, pp. 138-149.

Bratton J, Callinan M, Forshaw C, & Sawchuk P. 2007. Work and organizational behaviour:

understanding the workplace. New York: Palgrave USA

Bryman, A. & Bell, E. 2005. Företagsekonomiska forskningsmetoder. Slovenien: Liber Croidieu. 2008. “Call-handlers' working conditions and their subjective experience of work: a transversal study”, International archives of occupational and environmental health, vol. 82, no. 1, pp. 67-77.

Doloi, H. 2007. “Twinning Motivation, Productivity and Management Strategy in Construction Projects”, Engineering Management Journal, vol. 19, no. 3, pp 30-40.

Furnham, A. 2005. The Psychology of behaviour at work: the individual in the organization. 2 upplagan. New York: Routledge Press Inc.

Gans, N., Koole, G., & Mandelbaum, A. 2003. “Telephone Call Centers:Tutorial,Review, and Research Prospects”, Manufacturing & Service Operations Management,” vol. 5, no. 2, pp. 79-141.

Herzberg, F., Mausner, B. & Snyderman, B.B. 2008. The motivation to work. New York: Transaction publishers

Heskett, J., Sasser Jr, W.E. Schlesinger, L.A. 1997. The service profit chain: How leading

companies link profit and growth to loyalty, satisfaction, and value. New York: Simon &

Schuster Inc.

Hill E. J., Hawkins A, J., Ferris, M. &Weitzman, M. 2001. Finding an Extra Day a Week: The

Positive Influence of Perceived Job Flexibility on Work and Family Life Balance, Family

Relations, vol. 50, no. 1, pp. 49-58.

Islam & Ismail. 2008. ”Employee motivation: a Malaysian perspective”, International

Kovach, K.A. 1980. “Why motivational theories don’t work?”, SAM Advanced Management

Journal, vol. 2, pp. 54-59.

Kovach, K.A. 1987. “What motivates employees? Workers and supervisors give different answers”, Business Horizons, vol. 30, pp. 58-65.

Newbold, Paul m.fl. 2006. Statistics for Business and Economics. 6 upplagan. New Jersey: Upper Saddle River.

Norman mfl. 2004, ”Working conditions and health among female and male employees at a call center in sweden", American journal of industrial medicine, vol 46, pp. 55–62.

Porter, L.W. Bigley, G. A. Steers, R. M. 2003. Motivation and work behavior. 7 upplagan. New York: McGraw-Hill/Irwin

Reichheld, F., & Sasser Jr., W. 1990. "Zero defections: Quality comes to services”, Harvard

business review, vol. 68, no. 5, pp. 105-111.

Sekaran U. 1989. “Paths to the job satisfaction of bank employees”, Journal of organizational

behavior, vol. 10, no. 4, pp. 347-359.

Taylor, P. & Bain, P.1999. “An assembly line in the head': Work and employee relations in the call centre”, Industrial Relations Journal, vol. 30, no. 2 pp. 101-117

Trost, Jan, 2001. Enkätboken. 2 upplagan. Studentlitteratur.Lund

Vargo, S. L. & Lusch R. F. 2004. ”Evolving to a New Dominant Logic for Marketing”,

Journal of Marketing, vol. 68, no. January, pp. 1–17.