Leda digitalisering. Ansvariga för modulen Skolverket

(1)

Leda digitalisering

Skolans digitalisering är inte ett it-projekt utan ett förändringsprojekt där ledarskap är den viktigaste framgångsfaktorn. Digitalisering är mer än datorer och plattor, det handlar om att förändra arbetssätt.

Leda digitalisering är ett processtöd för skolledare och huvudmän att inventera den egna verksamheten samtidigt som det ger ökad kunskap om digitaliseringens möjligheter på organisationsnivå.

Syftet med modulen är att inventera den egna organisationens styrkor och utvecklingsområden för att slutligen landa i en genomarbetad och förankrad utvecklingsplan på skol- och/eller huvudmannanivå . Modulen ska ge rektorer och huvudmän ökade kunskaper och kompetenser om digitaliseringens möjligheter att stödja skolutveckling, effektivisera administrationen och utveckla och stärka elevernas lärandemiljö. Insatsen syftar också till att stärka rektorers och huvudmäns förmåga att kartlägga, definiera och fokusera utvecklingsbehov.

Modulen består av sex delar:

1. Digitalisering samhälle och skola 2. Digitalisering och ledarskap 3. Effektkedjan

4. Digitalisering och undervisning 5. Digitala ekosystem

6. Utvecklingsplan

Ansvariga för modulen

Skolverket

(2)

Del 3. Effektkedjan

Denna del utgår från behovet att få överblick över organisationens mål, det vill säga vilka effekter man vill se på medellång sikt. Centrala frågeställningar är:

• Vilka effekter av digitaliseringsarbetet vill vi se i vår verksamhet under de kommande två-tre åren?

• Vilka aktiviteter behöver vi planera och genomföra för att kunna nå dessa effekter?

• Hur ser vårt resursläge ut? Har vi de personella resurser och den utrustning vi behöver för att kunna genomföra dessa aktiviteter?

I delen presenteras en metod, effektkedjan, som ger organisationen möjlighet att på ett systematiskt sätt formulera effektmål och planera verksamhet och uppföljningsinsatser.

Syftet med delen är att varje organisation, det vill säga varje skola och varje

skolhuvudman, efter delens avslutning ska ha skapat en första preliminär version av en effektkedja.

Del 3: Moment A – individuell förberedelse

Ta del av materialet och för kontinuerligt anteckningar medan du läser, tittar eller lyssnar. Anteckna sådant du tycker är särskilt intressant, viktigt eller saker som förvånar dig. Dina anteckningar bildar underlag för de diskussioner du ska föra med dina kollegor i moment B.

Läs

Läs artikeln ”Effektkedjan”. I artikeln beskrivs en metod för att strukturera ett förändringsarbete.

Se film

Se filmen ”Effektkedjan”. I filmen får du möta en ledningsgrupp på en skola och följa processen när de skapar en effektkedja.

Att göra

I moment C i denna del kommer du att behöva samla din ledningsgrupp (eller liknande). Du kan komplettera gruppen med personer som har kunskaper och erfarenheter om digitalisering, till exempel IKT pedagog eller förstelärare med inriktning mot digitalisering alternativt sätta samman en ny gruppkonstellation för det systematiska arbetet kring din skolas digitalisering.

Du som arbetar på huvudmannanivå samlar motsvarande grupp. Den skulle till exempel kunna bestå av de på huvudmannanivå som deltar i denna insats men kan också kompletteras med andra befattningshavare i organisationen som till exempel

(3)

befattningshavare från IT avdelningen. Eftersträva en grupp som innehåller deltagare med både kunskap och mandat.

Denna grupp behöver samlas cirka tre timmar och bör ej vara fler än sex personer och inte mindre än tre. De som ska delta behöver också läsa artikeln ”Att skapa en effektkedja”.

Material

Effektkedjan Jan Hylén Effektkedjan

https://www.youtube.com/watch?v=GRPrsp8uUoc Filformatet kan inte skrivas ut

(4)

Styrning och ledning – huvudmän och skolledare Modul: Leda digitalisering

Del 3: Effektkedjan

Effektkedjan

Inledning

Ett systematiskt kvalitetsarbete är en förutsättning för att alla som arbetar i förskolan, skolan, fritidshemmet och vuxenutbildningen ska kunna ge barn och elever en likvärdig utbildning. För att digitaliseringsarbetet ska bli en integrerad del i skolutvecklingen så bör det vara en del av det systematiska kvalitetsarbetet.

Som i allt kvalitetsarbete blir en nulägesanalys som mest värdefull om man har en tanke om var man vill vara i ett senare skede. Den cykel som Skolverket beskriver i materialen till stöd för det systematiska kvalitetsarbetet, gäller även här.

Svaret på frågan om var vi är, präglas givetvis av vår idé om var vi vill vara i nästa skede. Ju mer detaljerad bild vi har av vart vi ska, desto enklare och mer detaljerat kan vi svara på var vi är. Nulägesanalysen kan sedan ge svar på vad som återstår att utveckla för att nå målet.

Därefter behöver ett prioriteringsarbete vidta bland de punkter som nulägesanalysen visar behöver åtgärdas. Slutligen kan en utvecklingsplan upprättas för hur man i tur och ordning kan arbeta med de prioriterade områdena.

Effektkedja

Ett verksamt instrument för att planera sina insatser kallas för ”effektkedjan”.¹ Den beskriver kortfattat de olika länkarna mellan de resurser man sätter in och de effekter man vill uppnå.

1 Se Ekonomistyrningsverket (2016): Vägledning Verksamhetslogik. ESV 2016:31

(5)

Effektkedjan är ett bärande element i både planering och utvärdering och fungerar som ett verktyg för att tydliggöra huvuddragen i en verksamhet, från de resurser som olika

aktiviteter behöver till vilka resultat och effekter som ska åstadkommas. Effektkedjan beskriver den tänkta kausaliteten mellan aktiviteter å ena sidan och resultat och effekter å den andra, det vill säga den förändring som insatserna eller verksamheten ska åstadkomma.

Effektkedjan underlättar kommunikationen och utgör också ett mycket viktigt underlag för utformning av indikatorer som kan vara en viktig del av utvärderingen eller uppföljningen av en verksamhet.

Resurser Aktiviteter Resultat Effekter

Fördelen med att rita upp en effektkedja är att de olika tänkta stegen i förändringen synliggörs. Likaså beskrivs den tänkta kopplingen mellan dem. Därmed blottläggs också eventuella brister eller överflödiga insatser.

Följande bild visar en utvecklad version av effektkedjan. Som framgår så beskriver den en kedja från resurser som ska leda till ett antal aktiviteter, som i sin tur leder till ett antal resultat, som på sikt ska medföra en rad effekter. Men när man arbetar med modellen bör man arbeta i omvänd ordning, det vill säga man börjar lämpligen med att ange de effekter man vill ska uppstå, inom exempelvis en treårsperiod.

Det bör påpekas att “kedjan” eller modellen kan ha olika utformning. Ibland görs den längre och innefattar t.ex. effekter både på kort sikt och på lång sikt. I detta sammanhang är det dock tillräckligt med en enkel variant.

(6)

Nedan beskrivs arbetsgången för arbetet med att ta fram en effektkedja:

 När man ska ta fram en effektkedja så inleder man med att sätta upp de långsiktiga effekter (på engelska ”outputs”)² man vill nå. Det finns givetvis en uppsjö med effekter man skulle vilja uppnå, men det som är relevant i det här faller gäller sådana effekter som i olika avseenden har anknytning till skolans

digitaliseringsarbete. Ett exempel på en viktig effekt som vi av erfarenhet vet har betydelse för skolkulturen och arbetsklimatet är att skapa en kultur där

medarbetare är villiga att dela med sig av kunskaper, erfarenheter och material, en så kallad dela-kultur. I vårt exempel vill vi ha skapat en fungerande dela-kultur inom tre år. (Vi återkommer senare till hur man kan utveckla indikatorer och mäta i vilken utsträckning denna effekt är uppnådd.) Andra möjliga effekter skulle kunna vara en digitaliserad undervisning i alla ämnen, en effektivare administration, att alla elever når åtminstone E i betyg, och så vidare. Här gäller det att hitta balansen mellan att vara realistisk och att samtidigt utmana sig själv och sin organisation att utvecklas.

Fungerande dela- kultur

 För att kunna uppnå dessa effekter inom förslagsvis tre år, så måste ett antal resultat (på engelska ”outputs”) ha nåtts om ett och halvt år (eller om ett år, respektive om två år). Det kan gälla konkreta resultat som att alla pedagoger och elever ska ha en egen digital enhet, att alla i personalen ska ha genomgått kompetensutveckling, att samtliga pedagoger ska ha skapat någon form av egna digitala lärresurser³ eller liknande. Om vi vill uppnå effekten att ha en fungerande dela-kultur så är ett rimligt resultat om ett och halvt år att alla pedagoger ska ha delat med sig av minst en undervisningsplanering eller digital lärresurs. Det måste också finnas en fungerande organisation för delandet, till exempel att alla lärare har tillgång till och kan hantera en plattform och programvara som underlättar

delandet. Resultaten pekar mot effekterna. Om vi ska ha nått de effekter vi vill om

2 För ett resonemang om skillnaderna mellan ”inputs”, ”activties”, ”outputs”, ”outcomes” och

”impact” se t.ex. https://evaluateblog.wordpress.com/2013/06/10/difference-between-inputs- activities-outputs-outcomes-and-impact/ eller https://www.fundsforngos.org/free-resources-for- ngos/defining-project-results-proposal-difference-outputs-outcomes/

I den något enklare varianten av en effektkedja som presenteras här för vi inte in begreppet ”impact”

som alltså handlar om effekter, påverkan eller genomslag på lite längre sikt.

3 Här används begreppet “digital lärresurs” för att beskriva digitalt pedagogiskt innehåll

(lektionsplaneringar, övningar, eller eget sammanställt material) som antingen är skapat av lärare på skolan eller hittat på nätet och mer eller mindre anpassat efter egna behov. Detta ska inte förväxlas med ”digitala läromedel” som är ett heltäckande digitalt material anpassat till läroplanen och vanligen utgivet av ett förlag.

(7)

tre år, så måste vi ha nått dessa resultat. Annars är det inte rimligt att tro att vi kommer att nå de uppsatta effekterna.

(8)

Alla har skapat dig.lärresurs

Fungerande dela- kultur

Alla har delat en dig. lärresurs

 Därefter är det dags att lista de aktiviteter (på engelska ”activities”) som behöver genomföras för att nå dessa resultat. Det kan gälla inköp av hårdvara eller digitala läromedel, uppgradering av nätverk, kompetensutveckling av pedagoger, inrättande av tjänster som digitala coacher, pedagogiska träffar som Teach Meets eller

liknande.

Komp.utveckling genom

”Digitalisering för lärande”

Fungerande dela-kultur

Pedagogiska möten varje månad

Inköp av fler elevdatorer

 Slutligen behöver man se över vilka resurser (på engelska ”inputs”) som finns att tillgå. Vilken utrustning finns redan, vilken kompetens besitter pedagogerna, finns det till exempel någon ikt-pedagog på skolan som har tid avsatt till att hjälpa kollegor. Det behöver vidare finns tid avsatt för kompetensutveckling inom pedagogernas tjänster och planeringstid. Kort sagt: det ska finnas tid och resurser tillräckligt för att kunna genomföra de aktiviteter som listats, som i sin tur ska leda till de resultat ni satt upp så att ni kan nå de effekter ni vill, inom tre år.

300 elevdatorer Komp.utveckling genom

”Digitalisering för lärande”

Fungerande dela-kultur

100 % lärardatorer Pedagogiska möten varje månad

12 accesspunkter Inköp av fler elevdatorer

2 ikt-pedagoger

(9)

(50%)

Nedan ges ytterligare ett exempel på en färdig effektkedja:

Skolans lärplattform (lms)

2 föräldramöten varje termin

Ökat

föräldraengagemang i skolarbetet

Förbättrade elevresultat

Skolans bloggverktyg

Kunnig och engagerad personal

Elevbloggar som visar vad som händer under skoldagarna

Ökad kunskap om skolarbetet och skolans sätt att fungera

Elevernas tid Filmade (flippade) videor till föräldrar varje månad där rektor berättar vad som händer på skolan

En iterativ process

Arbetet med effektkedjan bör genomföras som en iterativ process. Det innebär att man behöver gå fram och tillbaka genom kedjan flera gånger för att de olika delarna ska stämma överens och bli så detaljerade som möjligt.

Den iterativa processen genomförs med följande frågor för ögonen:

 Är det rimligt att vi inom tre år har nått de effekter vi har satt upp utifrån de resultat vi tänker oss att ha om två år?

 Är det rimligt att vi kan nå de resultat vi satt upp, utifrån de aktiviteter vi har listat?

 Är det rimligt att vi kan genomföra de aktiviteter vi har listat, utifrån de resurser vi har avsatt och de resurser vi redan har tillgängliga?

Man kan behöva revidera sin kedja på olika punkter. Kanske får man dra ner på antalet aktiviteter eftersom personalen inte har tid att genomföra allt det man tänkt. Eller så kanske man får sänka ambitionerna vad gäller de resultat man vill nå om 1½ år. Därmed kanske även effekterna måste revideras, och så vidare. Man kan på samma sätt också tillskjuta ytterligare resurser om man inser att vissa nödvändiga effekter aldrig kan uppnås med dagens budget.

Nästa steg i arbetet är att med pilar indikera hur resurserna hänger ihop med aktiviteterna, hur aktiviteterna hänger ihop med resultaten och slutligen hur resultaten hänger ihop med effekterna.

(10)

Resultatet kan gärna illustreras i en bild som brukar kallas verksamhetslogik.⁴

Figuren visar ett exempel ur en annan kontext.

Som framgår är det vanligen inga enkla snörräta samband man ser. Att sätta ut pilar är en viktig del i arbetet. Det är nämligen inte ovanligt att man under processen upptäcker att det finns planerade aktiviteter som inte har någon koppling till något specifikt resultat, eller att det finns effekter som inte har någon koppling till aktiviteter och resultat.

En levande process och ett levande dokument Några ord om processen.

1. Att ta fram en effektkedja är ett arbete som bör genomföras i grupp. Det kan gälla ledningsgruppen på en skola eller i en huvudman. Skälen till att arbetet ska göras i grupp är för det första att komplexiteten i uppgiften är så hög att den kräver att det är flera personer inblandade och för det andra för att arbetet behöver vara

förankrat och förstått av alla i ledningsgruppen.

2. Försök inte att skapa en helt perfekt kedja där alla aspekter är intäckta. Då blir uppgiften oöverskådlig och sannolikt ogenomförbar. Det är de viktigaste och främsta effekterna som bör väljas ut och tas som utgångspunkt i arbetet.

3. Se kedjan som ett levande dokument. Den kommer sannolikt att behöva revideras utifrån insikter som kommer när du genomför de övriga delarna i insatsen “Leda digitalisering” och även i det fortsatta förändringsarbetet.

Vilka resurser bör inkluderas?

En vanlig fråga är vilka resurser man ska ta med och vilka som ska tas för givna. Vad ska tas med och vad ska utelämnas i resurskolumnen? Förslagsvis kan man utgå från beskrivningen

4 Ekonomistyrningsverket 2016, a.a.

(11)

av det digitala ekosystemet som finns i del 5 i denna modul. De fyra nivåer som beskrivs där kan vara en utgångspunkt:

 Infrastruktur – nätverk

 Utrustning – datorer, plattor, telefoner, skrivare, projektorer, interaktiva tavlor

 Resurser – programvaror, appar, läromedel, e-post, lärplattform (eller ”learning management system” – lms), webb

 Aktörer – pedagoger, skolledare, förvaltning

Det är inte alltid som varje organisation har aktuell information till exempel om utrustningssituationen (hur gamla är våra datorer, hur stor andel av klassrummen har fungerande projektorer och ljudanläggningar, etcetera), om medarbetarnas kompetens (hur stor del av pedagogerna kan diskutera kränkningar på sociala medier eller redigera filmer etcetera), eller vilka digitala läromedel man har och hur mycket de används. Vet man detta kan denna kunskap användas som en del av de resurser som förs upp. Vet man det inte kan man som en av de första aktiviteterna behöva genomföra dels en självvärdering (till

exempel LIKA) och dels inventeringar av olika slag.

Självvärdering

Som påpekades tidigare är det inte självklart att man i skolan eller i sin organisation har färska data på bordet till exempel vad gäller personalens digitala kompetens eller hur man på skolan faktiskt arbetar med de digitala verktyg man har till sitt förfogande. När man planerar vilka aktiviteter som behöver genomföras de kommande åren är det ju väsentligt att ha så god information som möjligt. Man vill ju inte sätta in insatser som är onödiga eller att insatser som skulle behövts inte genomförs eftersom man inte kände till behovet.

Samtidigt är information till exempel om personalens digitala kompetens svår att fånga. Ett sätt att fånga denna komplexa information är att låta medarbetarna själva beskriva hur de uppfattar sin kompetens, att genomföra någon form av självskattning.

Det har blivit populärt i skolsektorn under senare år att på olika sätt försöka värdera sin organisations digitala utveckling, digitala mognad eller liknande. Grundidén bakom olika självvärderingsverktyg är att genom att organisationen (skolan) själv analyserar och

bedömer sin situation så får den dels ett beslutsunderlag att agera utifrån och dels en bättre förståelse inom organisationen för vilka förändringar som behöver göras jämfört med om samma sak påtalades av någon utanför organisationen. Ägarskapet till

problembeskrivningen och därmed också lösningen framhålls vanligen som det främsta argumentet för självvärdering jämfört med extern värdering. Metoden är också populär bland pedagoger som ett sätt att få elever att reflektera över vad de lärt sig och hur de ska kunna komma vidare i sin lärprocess.

Men fungerar det? Det finns en hel del forskning runt självvärdering på individuell nivå.

Sådana studier jämför vanligen om individens värdering av sina kunskaper överensstämmer med externa bedömningar (reliabiliteten i mätningen). Överensstämmelsen är vanligen medioker. Individerna tenderar att övervärdera sina egna kunskaper jämfört med externa bedömningar (till exempel lärarbedömningar eller prov). Intressant nog ökar

överensstämmelsen ju mer man kan om ett ämne – ju mer kunskap man har desto bättre

(12)

nödvändigtvis är viktigast att den egna bedömningen överensstämmer med externa bedömningar (olika personer kan värdera samma saker på helt olika sätt eller värdera olika saker). Det finns också andra skäl till självvärdering – inte minst att man får en bättre självförståelse.

Självvärdering i organisationer

Men dessa resonemang och denna forskning gäller för individer. Det finns inte mycket forskning om reliabiliteten i organisationers självvärdering. En av de få vetenskapliga artiklarna om självvärdering inom utbildningsorganisationer, i detta fall högskolor, visar dock att det finns ett antal fördelar som kan uppnås.⁵ Genom en självvärderingsprocess kunde ett antal högskolor identifiera förbättringsåtgärder, öka personalens engagemang, höja medvetenheten om och fokus på kvalitetsfrågor i verksamheten, samt skapa ett gemensamt förhållningssätt till förbättringar inom hela organisationen. Men det framhålls i studien att för att nå dessa fördelar måste processen kännetecknas av:

1. ett stort engagemang hos ledningen i självvärderingsprocessen. Ledningen måste uppfatta och visa de anställda på betydelsen av värderingsprocessen.

2. kommunikation med medarbetarna om vad syftet med värderingsprocessen är och vad resultatet blev.

3. stöd till den grupp som genomför värderingen, t.ex. i form av data.

Det måste betonas att den process som beskrivs här, inte var en självvärdering som genomfördes enbart av en enstaka person, till exempel en ensam rektor. Det var ett arbete som engagerade stora delar av högskolans personal. Det är inte rimligt att tänka sig att de beskrivna fördelarna infinner sig om en självvärdering genomförs av en enskild person.

Syftet med självvärdering i organisationer

Vidare bör man fråga sig vad som är syftet med självvärderingen: är det (som i fallet som beskrivs i Taris ovan citerade artikel) att till exempel att identifiera förbättringsåtgärder, öka personalens engagemang eller höja medvetenheten om kvalitetsfrågor i organisationen, så är det självklart att detta inte kan åstadkommas genom en enskild ledningspersons

självskattning. Om syftet istället är att undersöka kompetensläget i organisationen, så kan det lika lite ske genom att någon annan än personalen själv får ange eller uppskatta sin kompetens. Erfarenheter från svenska skolors självskattningar visar att rektorer tenderar att utgå från de mest digitalt mogna medarbetarnas beteende och därmed överskatta

personalens kompetens i digitala frågor. På motsvarande sätt brukar förvaltningspersonal överskatta hur digitalt mogna eller kompetenta skolorna är. Vidare brukar de underskatta de dagliga problem som lärarna tycker sig känna av.

Självvärderingsprocessen

Den process som Tari, forskaren som undersökt ett antal högskolors självvärderingar, föreslår innehåller följande steg:

1. skapa engagemang hos ledningen,

5 J J Tarí (2008): Self-assessment exercises: A comparison between a private sector organisation and higher education institutions. International Journal of Production Economics, Volume 114, Issue 1, July 2008, Pages 105–118

(13)

2. kommunicera till medarbetarna syftet med och metoderna för självvärderingen, 3. planera värderingsprocessen som ofta innefattade både enkäter och workshops, 4. skapa en grupp med ansvar för självvärderingen,

5. genomför värderingen,

6. ta fram en handlingsplan och genomför den, 7. samt utvärdera hela processen.

Som redan påpekats behöver personalen vara informerad och involverad. Det kan också finnas skäl att jämföra och diskutera t.ex. skolledningen värdering i olika frågor med pedagogernas för att se var man gör likartade bedömningar och var bedömningarna skiljer sig åt (jämför punkt 3 med workshops ovan). Skiljaktiga meningar kan vara en utmärkt startpunkt för en gemensam diskussion.

Självvärderingar genomförs vanligen genom att man ställs inför ett påstående där man ska ange i vilken grad man anser att påståendet gäller för min organisation. Följande exempel är hämtat från SKLs LIKA-verktyg:

”Skolans ledning har en vision kring arbetet med digitaliseringen i skolan som är kommunicerad till medarbetarna”.

De alternativ man har att fylla i är att frågan är: ej planerad, planerad, påbörjad, nästan där eller uppnådd. Vanligen siffersätts de olika alternativen så att man i en sammanställning sedan får enkelt jämförbara siffervärden. Dessa kan ge intryck av exakthet, men man bör hela tiden minnas att det är olika personers värdering av situationen, inte någon exakt mätning.

Kartläggning kräver flera informationskällor

För att kunna göra en sammanställning av resursläget i organisationen utifrån samtliga aspekter som ingår i det digitala ekosystemet så behöver man sannolikt information från många olika källor. Uppgifter om utrustningssituationen för pedagoger och elever, i klassrum och salar, nätkapacitet i förhållande till antal pedagoger och elever är till exempel självklara uppgifter att samla in, om det inte redan är gjort. Detsamma gäller listor över licenser till digitala verktyg och läromedel på skolnivå och kommunnivå. Som redan påpekats så kan beskrivningen av skolans digitala ekosystem i modul 5, tas som utgångspunkt för en inventering.

Att bedöma resultat och utveckla indikatorer

Eftersom verksamhetslogiken med alla sina pilar kan bli ganska svåröverskådlig, så kan det vara bra att göra en lista över resultaten och de effekter de är tänkta att åstadkomma. Det är också viktigt att inte vänta för länge med att undersöka om utvecklingen går i den takt man tänkt sig. Till detta utvecklar man indikatorer. Med hjälp av indikatorer kan man bedöma graden av måluppfyllelse. I modul 6 i Leda digitalisering kommer ett moment att handla specifikt om indikatorer. Här kan dock kort konstateras att det är värdefullt att i grupp diskutera hur man kan följa utvecklingsarbetet i organisationen och hur ofta det bör ske.

(14)

Ett sätt att skapa struktur i en sådan diskussion är att fylla i följande tabell:

Indikator efter 1 år Resultat efter 2 år Effekt om 3 år 100% av lärarna loggar in

på skolans LMS varje vecka

Samtliga lärare har skapat digitala lärresurser

En utvecklad dela-kultur inom skolan

80% av lärarna har skapat (eller bearbetat befintlig) minst 1 digital lärresurs

Samtliga lärare har delat digitala lärresurser

70% av lärarna har delat med sig en

lektionsplanering eller en egenskapad (bearbetad) digital lärresurs med hjälp av skolans lärplattform 70% av lärarna känner till hur man knyter en Creative Common-licens till sin egenskapade lärresurs

Att ta fram en sådan tabell är också ett viktigt steg i att skriva den utvecklingsplan som är slutprodukten av insatsen Leda digitalisering.

Överblick och sammanhang

En viktig aspekt med att skapa en effektkedja och en verksamhetslogik är att få en överblick över organisationens mål, det vill säga vilka effekter man vill se på medellång sikt. Det finns annars en risk att man omedelbart börjar fundera över vilka aktiviteter man ser som

angelägna, utan att tänka igenom vilka effekter de kan tänkas leda fram till eller om dessa effekter är de mest angelägna i den givna situationen. För att återknyta till inledningen så måste digitaliseringsarbetet bli en integrerad del av skolutvecklingen och därmed också vara en del av det systematiska kvalitetsarbetet. Och för att kunna svara så stringent som möjligt på frågan var man är, behöver man veta vart man ska. Arbetet med effektkedjan kommer att hjälpa er att besvara dessa frågor.

(15)

Del 3: Moment B – kollegialt arbete

Under detta moment ska ni förbereda ledarhandlingen som därefter ska genomföras i den organisation du leder. Ledarhandlingen består av att ta fram en första version av en effektkedja.

Diskutera

• Vilka reflektioner har ni gjort efter läsningen?

• Hur tolkar ni begreppet effekt?

• Hur tolkar ni begreppet resultat. Vad är skillnaden mellan effekt och resultat?

• Hur tolkar ni begreppen aktivitet och resurs?

• Hur beskrivs logiken/kopplingen mellan dessa fyra begrepp

I arbetet med effektkedjan behöver ni konkretisera nuläget i den egna organisationen i form av resurser. Det vill säga vilka resurser ni har till exempel ifråga om hårdvara, mjukvara, personalens kompetens med mera. Diskutera vad ni har för underlag att utgå ifrån för att kunna göra en så rättvisande beskrivning som möjligt av resurserna utifrån de kategorier som beskrivs i avsnittet om digitala ekosystem.

• Vad finns centralt hos huvudmannen?

• Vad finns lokalt på respektive skola?

• Hur skulle ytterligare underlag kunna hämtas in?

Planera och förbered

I moment C ska du tillsammans med ledningsgruppen eller motsvarande i din organisation skapa en första version av en effektkedja. Notera att det är en första version ni ska ta fram. Den behöver inte vara komplett. En effektkedja är ett levande dokument som kontinuerligt behöver uppdateras, korrigeras och följas upp.

Du kan komplettera ledningsgruppen med personer som har kunskaper och erfarenheter om digitalisering, till exempel IKT pedagog eller förstelärare med inriktning mot digitalisering alternativt sätta samman en ny gruppkonstellation för det systematiska arbetet kring din skolas digitalisering.

Denna grupp behöver samlas cirka tre timmar och bör ej vara fler än sex personer och inte mindre än tre. Är ni bara två blir det ingen gruppdynamik och är ni fler än sex händer det lätt att någon blir passiv.

Du som arbetar på huvudmannanivå samlar motsvarande grupp. Den skulle till exempel kunna bestå av de på huvudmannanivå som deltar i Leda digitalisering men kan också kompletteras med andra befattningshavare i organisationen som till exempel befattningshavare från IT avdelningen. Eftersträva en grupp som innehåller deltagare med både kunskap och mandat.

För att alla ska kunna delta aktivt och för att övningen ska kunna genomföras inom rimlig tid är det lämpligt att samtliga deltagare har läst artikeltexten och sett filmen som hör till Moment A i Effektkedja.

(16)

Övningen genomförs i fyra steg. Avsätt 30 minuter per steg och dra inte över tid.

Räkna med att ni behöver ta pauser emellan stegen. Den sammanlagda tiden är sannolikt cirka 2,5 timmar. Arbetet underlättas av om ni har tillgång till en stor whiteboard-tavla. En idé är att vara i ett klassrum eller ett konferensrum med en stor tavla. Vidare behöver ni post-it-lappar – gärna i fyra olika färger. Er effektkedja kan ni med fördel föra in i den mall som finns bifogad här.

Material

Instruktion övning Effektkedja Jan Hylén

(17)

Styrning och ledning Modul: Leda digitalisering Del 3: Effektkedjan

Instruktion övning Effektkedja

Genomförande

Deltagarna i denna övning behöver ha läst artikeln ”Att skapa en effektkedja” från moment A för att kunna delta i övningen på ett bra sätt. Du leder övningen och detta dokument utgör ett stöd för hur den kan genomföras. Det kan vara bra att utse en person som ansvarar för att hålla tiden: när ni ska ta paus och när ni ska börja igen.

Material

Det är bra om övningen kan genomföras i ett rum med en större whiteboard, till exempel i ett klassrum eller större konferensrum. Ni behöver också en större bunt post-it lappar, gärna i olika färger, pennor till varje deltagare och även en uppsättning whiteboardpennor.

Det kan vara bra att ha artikeln ”Att skapa en effektkedja” till hands digitalt eller på papper.

1 - Effekter (30 min)

Börja med att lista de effekter ni vill se. Men innan ni gör det behöver ni komma överens om hur långt fram i tiden ni planerar. Tre år vara en lämplig tidsrymd avseende effekter av skolans digitaliseringsarbete eftersom det kan vara fråga om relativt stora insatser som behöver planeras och genomföras. Förlägger ni de tänkta effekterna för långt i framtiden så är de dels svårare att planera för och dels finns risken att ett angeläget utvecklingsarbete skjuts på framtiden.

Här är arbetsgången:

1. Brainstorming – låt var och en tyst för sig själv skriva ner ett antal önskvärda effekter med skolans digitalisering på post-it lappar. Tänk på att det underlättar i senare skede om ni bara skriver en effekt på varje lapp. Avsätt förslagsvis 3-5 minuter till detta. Syftet med att inleda med att alla skriver på egna lappar är att göra alla röster hörda.

2. Sortering och klustring – låt var och en sätta upp sina lappar på tavlan och kort förklara vad som menas med texten på lappen. I detta skede ska ni inte

argumentera utan bara förklara. När alla lappar är uppe vidtar klustring. Det vill säga att ni försöker se vilka lappar som hänger ihop eller kanske är uttryck för samma sak fast med olika ord.

3. Prioritering – Det är viktigt att inte ha för många effektmål. För att ha en realistisk möjlighet att följa upp så bör ni prioritera cirka tre effektmål som ni fortsätter att arbeta med. Ett sätt att prioritera bland alla förslagen på tavlan är att använda ett prioriteringsdiagram.

(18)

Här är ett förslag på en väl beprövad process för detta:

1. Rita upp diagrammet på ett blädderblockspapper eller på en whiteboard.

Deltagarna ställer sig runt tavlan/pappret så att alla når och ser bra.

2. Den som leder övningen läser upp en föreslagen effekt och räknar sedan ner 5, 4, 3, 2, 1.

3. På 0 sätter alla, inklusive den som leder övningen, samtidigt ut ett finger i diagrammet där de tycker att effekten här hemma i förhållande till de två axlarna. Är det lätt eller svårt? Har det stor effekt eller mycket stor effekt.

4. Kom överens om var i diagrammet gruppen vill sätta ut effekten. Låt fingarna var kvar på tavlan/pappret under diskussionen.

5. Gå sedan vidare med att läsa upp nästa effekt och räkna ned. Håll tempo i övningen och var noggrann med att alla sätter ned fingret samtidigt.

Med denna metod så kommer allas tankar fram genom att alla måste manifestera sin egen initiala åsikt med fingret. Tempo i övningen är centralt för att få fram ett ärligt resultat, det gör att deltagarna inte hinner fundera över vad som är ”ok” att tycka om något eller vad denne tror att de andra tycker om effekten. Det är av samma anledning viktigt att deltagarna sätter ner fingret exakt samtidigt på tavlan/pappret annars riskerar men att

”styras”.

Titta nu på diagrammet och de effekter ni satt ut och använd resultatet som en hjälp i prioriteringen och val av effekter. De effekter som ligger i det röda området i figuren brukar benämnas som så kallade ”low hanging fruits” - sådant som har mycket stor effekt men är förhållandevis lätta att åstadkomma. Dessa borde i de flesta fall prioriteras. Givetvis kan ni välja att även ta med någon effekt som anses svår att genomföra men alltför viktig för att utelämna.

(19)

Avsluta denna del av övningen med att skriva upp de effekter ni valt längst till höger på whiteboarden. Avsluta efter 30 minuter även om ni inte upplever att ni är helt färdiga. Den effektkedja ni skapar är, som sagt, en första version och ett levande dokument. Ni bör komma tillbaka till den och förfina den i senare skede allt eftersom ert arbete med digitaliseringen fortskrider.

2 - Resultat (30 min)

Inled nästa pass med att skriva upp effektkedjan överst på tavlan. Utnyttja hela tavlans bredd. Inled med att kort diskutera skillnaderna mellan resultat och effekter utifrån vad ni läst i artikeln.

Upprepa metoden från arbetet med effekter. Brainstorming, sortering/klustring och prioritering. Det kan vara bra att ta en annan färg på post-it lapparna. Låt var och en tyst för sig själv under cirka 3-5 minuter notera ett antal resultat med koppling till effekten ni valt att börja med.

Fortsätt sedan med att var och en får fästa upp sina lappar och förklara texten. Liksom förra gången ska ni i detta skede inte argumentera utan bara förklara. När alla lappar är uppe vidtar sortering och klustring. Det vill säga att ni försöker se vilka lappar som hänger ihop eller kanske är uttryck för samma sak fast med olika ord.

Prioritera och skriv upp de resultat ni kommer överens om att ni vill eftersträva och rita pilar till den eller de effekter som de antas leda till. Ett resultat kan leda till flera effekter likaväl som en effekt kan föregås av flera resultat. Begränsa er inte till de resultat som kom fram i brainstormingfasen. Kommer det fram nya viktiga resultat under arbetets gång så kan ni givetvis ta med dem också. Totalt sett bör ni försöka hitta fler resultat än effekter.

Avsluta efter 30 minuter.

(20)

Paus

3 - Aktiviteter (30 min)

I tredje skedet ska ni lista ett antal aktiviteter som är nödvändiga för att nå de resultat ni vill nå. Försök att vara så specifika som möjligt. Skriv till exempel inte bara

”kompetensutveckling”, utan dela upp det i flera aktiviteter och ange också vem den riktar sig till och specifikt vilka kompetenser den ska utveckla.

Om ni tycker metoden med brainstorming fungerar bra, kan den inledningsvis tillgripas även här.

Tänk på att ”aktiviteter” kan vara mycket olika och ta sig olika uttryck. Det kan handla om inköp, utbildning, att upprätta mötestider, att inrätta tjänster och så vidare.

Ni kommer behöva prioritera bland era aktiviteter. Det kan vara lämpligt att göra det med prioriteringsdiagrammet från övning 1 Effekter – ”Low hanging fruits”. Ni kan då till exempel rita upp diagrammet på ett whiteboardpapper och placera in era Post-it lappar eller göra det på ett bord framför er.

Paus

4 - Resurser (30 minuter)

För att kunna lista de resurser i organisationen som är relevanta i detta sammanhang utgår ni förslagsvis från beskrivningen nedan. I Del 5 ”Digitala ekosystem” kommer indelningen att beröras mer i detalj. Det varierar säkert mellan organisationer hur bra överblick ni har över resursläget eller nuläget i avseende på:

• Infrastruktur – nätverk

• Utrustning – datorer, plattor, telefoner, skrivare, projektorer, interaktiva tavlor

• Resurser – programvaror, appar, läromedel, e-post, lärportal eller ”learning management system”, webb

• Kompetensen hos aktörer – pedagoger, skolledare, förvaltning

Om ni inser att ni inte har den insikt i resursläget som behövs, så är det lämpligt att dela ut ansvar för att inhämta dessa uppgifter till ett senare tillfälle. Det kan gälla inventering av utrustning, programvaror eller kompetenssituationen, till exempel genom självskattning bland personalen.

(21)

5 - Avslut och dokumentation (15 min) Slutligen bör ni ställa er frågorna:

• Är det rimligt att vi inom den tidsrymd vi satt upp har nått de effekter vi har satt upp utifrån de resultat vi tänker oss att ha?

• Är det rimligt att vi kan nå de resultat vi satt upp, utifrån de aktiviteter vi har listat?

• Hinner och klarar vi att genomföra alla dessa aktiviteter inom den utsatta tidsramen?

• Är det rimligt att vi kan genomföra de aktiviteter vi har listat, utifrån de resurser vi har avsatt och de resurser vi redan har tillgängliga?

Om ni uppfattar att de effekter ni har listat känns orealistiska, så behöver ni gå tillbaka (nu eller vid ett senare tillfälle) och revidera dem.

När ni avslutar arbetet, se till att resultatet dokumenteras till exempel genom att ta en bild av tavlan. För sedan in detta som en tabell i ett digitalt dokument så att ni enkelt kan revidera och förändra er effektkedja vartefter ert arbete fortsätter.

(22)

Del 3: Moment C – aktivitet

Genomför övningen ”effektkedjan” som ni planerat i moment B. Skriv ner dina reflektioner kring övningen efter genomförandet.

Del 3: Moment D – gemensam uppföljning

Under detta moment ska ni kommentera och diskutera varandras effektkedjor. Alla behöver ha med sig en utskrift av sin effektkedja.

Diskutera:

Inled med att gå varvet runt och låt varje deltagare kort beskriva sitt genomförande av övningen och de erfarenheter man dragit av att leda övningen.

Dela sedan in er i grupper om två och två och där ni turas om att beskriva era effektkedjor. Den som lyssnar ställer frågor som syftar till att få den som beskriver att reflektera över

• rimligheten

• logiken

• tidsaspekterna

• prioriteringarna

Fäst upp samtliga effektkedjor på väggen i rummet där ni sitter. Avsätt en stund till att gå runt och jämföra varandras effektkedjor.

• Vad är de största skillnaderna respektive likheterna mellan de olika skolornas effektkedjor?

• Varför ser det olika ut? Är olikheterna ett resultat av:

• skillnader i utgångsläget (resurser och kompetens)?

• skillnader i ambitionsnivå?

• annat – i så fall vad?

• Finns det några effekter som samtliga skolor kan ha gemensamt?

Avsluta med att enskilt fundera över hur din egen effektkedja kan behöva revideras i ljuset av er gemensamma diskussion.

Del 3: Fördjupning

Ekonomistyrningsverket (2016): Vägledning Verksamhetslogik. ESV 2016:31 (Ger en beskrivning av i vilket sammanhang effektkedjan brukar användas och hur man kan använda verksamhetslogiken för att planera sin verksamhet.)

Kampylis, P., Punie, Y. o Devine, J. (2015); Promoting Effective Digital-Age Learning - A European Framework for Digitally-Competent Educational Organisations; EUR 27599 EN; doi:10.2791/54070

(Rapporten beskriver ett europeiskt ramverk för att bedöma en organisations digitala mognad eller kompetens och ger en djupare förståelse för vad det innebär att en

(23)

organisation är digitalt kompetent och hur man kan arbeta med självvärdering för att komma vidare i en process att öka den digitala kompetensen)

För ett fördjupat resonemang om skillnaderna mellan ”inputs”, ”activties”, ”outputs”,

”outcomes” och ”impact” se t.ex.

Monitoring and Evaluation Blog eller

FundsforNGOs