kon 998

s J - kon ce rn en År sre dovi s nin g 1 998

'"Jr - -===- - -

ochmål

Uppdrag från staten

SJ ska bedriva en effektiv järnvägstrafik på affärsmässiga villkor.

SJ ska ha en stark och sund ekonomi samt fortsätta att utvecklas som ett effektivt och konkurrenskraftigt transportföretag med järnvägstrafik som huvudverksamhet

Affärside

Med järnvägstrafiken som kärnaffär ska SJ.koncernen utveckla, produ- cera och sälja:

• resor åt människor som reser till och från arbetet, i tjänsten och på fritiden,

• effektiva logistik- och transportlösningar åt företag så att de kan öka sin attraktionskraft.

Vision

Nöjda kunder och stolta medarbetare i ett livskraftigt företag.

Övergripande mäl

Visionen har översatts i mål för kundnöjdhet, medarbetarnas stolthet och företagets ekonomiska utveckling.

Nöjdkundindex (NKI) ska långsiktigt för koncernen ligga på 85%.

NK/ mäts fr. o. m. 1999 på alla sektorer. En rad kvalitetsmål följs också löpande för att underbygga kundnöjdheten.

stolthetsindex ska för koncernens medarbetare långsiktigt ligga på 75%.

Under 1998 uppgick stolthetsindex til/66%.

Den ekonomiska utvecklingen ska bedömas utifrån i vilken utsträckning koncernen uppnår de av staten satta målen för avkastning (7% Re) och soliditet (30%) samt därutöver ha en resurseffektivitet som minst ligger i paritet med ledande konkurrenter och ha en utvecklingsportfötj, som säkerställer framtida intäktsbygge.

1tionella kunder

~ss dotterbolag. SJ verkar som andra företag i branschen på kommer- Itsfunktion er.

~de sektorer samt därutöver supportenheter och koncernfunktioner.

~s med ensamrätt-fjärrtrafik med persontåg. AJJ övrig verksamhet te sektorer och enheter, som ursprungligen hade en internstödjande ltsträckning att konkurrera på intressanta marknader och tjänste-

:998 1997¹¹ 1996 1995" 1994'

i798 13862 13534 14357 16 331

0,1 4,4 4,5 7,5 5,7

,135 -641 224 527 489

439 -263 -759 386 556

1,0 9,5 9,9 9,0

-19,4 6,5 8,2 7,8

10,6 15,1 21,4 22,8

l 161 1685 2398 2212

16 517 18277 18 641 24042

i!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!:

l karaktär, rörelseintäkter och rörelsekostnader av engångskaraktär,

SJ 1998 PÅ 60 SEKUNDER

Omgruppering för omstart

Omsättning per sektor

SJ Resor SJ Cargo Gro~

SJ Färjetrafik SJ Fastigheter

• SJ Teknik ÖVriga enheter Diagrammet visar bruttoomsättning.

Årsanställda per sektor

SJ Resor SJ Cargo Group

• SJ Färjetrafik SJ Fastigheter

• SJTeknik ÖVriga enheter

Andelen anställda inom koncernens olika sektorer.

• SJ-koncernens re sultat efter finansiella poster blev MSEK -135 (-641).

Resultatet exklusive jämförelsestörande poster försämrades med MSEK 176, främst beroende på omstruktureringskostnader och vikande omsättning för godstransporter.

• Daniel Johannesson tillträdde den l februari som ny gen era ldirektör.

SJs företagsledning på totalt nio personer förnyades under året med sex personer.

• SJ införde en marknadsorienterad operativ styrning genom att affärs- verkets divisioner, dotter- och intressebolag organiserades i sektorerna SJ Resor, SJ Cargo Group, SJ Färjetrafik, SJ Fastigheter och SJ Teknik.

• SJ Resor agerade framgångsrikt i den hårda konkurrensen och förbättrade sitt rörelseresultat med MSEK 205. l slutet av året förlorade SJ pendel- tågstrafiken i stockhol m från och med år 2000 till ett konsortium av utländska och sven ska operatörer.

• Ett antal företag förvärvades under året

1

syfte att skapa ett brett och

integrerat sortiment av transport- och logistiktjänster inom det nybildade SJ Cargo Group. Den nya miljömärkta transportlösningen GreenCargo lanserades framgångsrikt.

SJ ARSBERÄTTELSE 1998

(!)

SJ 1998 på 60 sekunder

Koncernchefens kommentar 4

Omvärld

6

SJ-koncernen -en översikt 8

Miljö 14

SJ Resor 16

SJ Cargo Group 22

SJ Färjetrafik 26

SJ Fastigheter 28

SJ Teknik 30

Supportenheter 32

Anställda i fokus 34

Årsredovisning 38

Förvaltningsberättelse 38

Resultaträkningar och kommentarer 46 Balansräkningar och kommentarer 48 Kassaflödesanalyser och kommentarer 50 sektorredovisningar och ana lyser 52

Redovisningsprinciper 54

Noter 56

Styrelsens förslag till resultatdisposition 63

Revisionsberättelse 63

Styrelse och ledning 64

Femårsöversikter 66

statistik 68

Ordlista, se bakre flik.

Ekonomisk information

SJ publicerar följande ekonomiska information för 1999:

Delårsrapport 4 månader, juni 1999 Delårsrapport 8 månader, oktober 1999 Bokslutskommunike mars 2000 Årsredovisning april 2000

Rapporterna kan beställas från SJ Centrallager, Gävle.

Telefon: 026-14 40 32. Telefax: 026-10 77 39.

Vill du fortlöpande följa vår ekonomiska redovisning

WWW.Sj.Se

sJ-koncernen

Svenska staten

~oncemen ISJJ bes!Jr av modertöretaget affärsverket SJ och dess dotterbolag. SJ verkar som andra företag i branschen p~ kommer- siella villkor inom ramen tör trafikpolitiken och har inga myndighetstunktioner.

Koncernen iir operativt organiserad i fem marknadsorienterade sektorer samt därutöver supportenheter och koncernfunktioner.

1896 av omsättningen 1998 kommer från verksamhet som bedrivs med ensamrätt-fjärrtrafik med persontåg. All övrig verksamhet bedrivs i konkurrens. Externa kunder blir allt viktigare också för de sektorer och enheter, som ursprungligen hade en internstödjande roll. l takt med den europeiska avregleringen kommer SJ i ökad utsträckning att konkurrera p~ intressanta marknader och !j anste- omräden internationellt.

Nyckeltal (MSEK) 1998 1997" 1996 1995" 1994~

Rörelsens intäkter 14798 13 862 13 534 14 357 16 331

Rörelsemarginal, % 0,1 -4,4 4,5 7,5 5,7

Resultat efter finansiella poster -135 -641 224 527 489

Resultat exklusive engångsposter" -439 -263 -759 386 556

Räntabilitet på sysselsatt kapital,% 4,9 1,0 9,5 9,9 9,0

Räntabilitet på eget kapital, % -5,4 -19,4 6,5 8,2 7,8

Soliditet, % 8,7 10,6 15,1 21,4 22,8

Investeringar 1128 l 161 1685 2398 2 212

Antal anstälkla 15694 16 517 18277 18 641 24042

l) Efter justering för ändrade redovisr-Mngsprinciper.

2) Proforma exklusive Swebus.

3) Proforma exklusive ASG.

4) Resultatet efter finansiella poster exklusive poster av engångskaraktär, rörelseintäkter och rörelsekostnader av engångskaraktär, utdelning, anslag samt leasehold.

c···

Vårt utvecklingsarbete syftar

till att ta fram kostnadseffektiva

rese- och transporttjänster med hög kundnytta för privatperso- ner, attårsresenärer och företag.

Med hjälp av ny teknologi och okonventionella lösningar ska vi förstärka och tydliggöra tågets höga mänskliga kvalitet, liksom dess goda miljö- och

samhällsprofiL

SJ ARSBERÅTTELSE 1998

0

Spara först, sedan växa!

Ändrade arbetstidsregler och yrkesroller, framgångsrikt genomförande av våra strategiska bespar- ings- och utvecklingsprojekt och sänkta banavgifter ger oss sammantaget möjlighet att göra SJ till ett lönsamt företag.

Resultatet 1998 exklusive engångsposter blev MSEK 176 sämre än föregående år. Båda åren påverkades resultatet av bokföringsmäs- siga upplösningar av den strukturfond som skapades av realisa- tionsvinsten från försäljningen av Swebus 1996 för att täcka kostna- der i samband med omstrukturering. Upplösning av denna fond påverkade resultatet positivt med MSEK 627, 1997 och MSEK 302, 1998. Bortsett från denna resultatpåverkan förbättrades resultatet från rörelsen med MSEK 149 under 1998.

Mot slutet av året noterades en snabb och markant sänkning av volymerna i godstrafiken vilket påverkade resultatet negativt med över MSEK 65.

De senaste tio åren har SJs egna kapital minskat med mer än MSEK 2 000. Denna nedgång har skett trots att tillgångar för över MSEK 8 000 sålts med en sammantagen realisationsvinst på MSEK 6 000. Under samma period fördubblades produktiviteten, mätt som produktionsenheter per anställd i järnvägsrörelsen.

Personalkostnaden per produktionsenhet, i löpande penningvärde, förblev emellertid oförändrad. Personalkostnaderna ökade alltså i samma takt som produktiviteten förbättrades. Ingenting av effektivi- seringen nådde resultaträkningens sista rad. Vi vidtog riktiga åtgär- der men genomförandet gick för långsamt.

Ändrade förutsättningar ger tro på framtiden

Under 1998 fattade riksdagen beslut i enlighet med den trafikpoli- tiska proposition- "Tran sportpolitik för en hållbar utveckling"- som.

regeringen lade fram under våren. Det är främst två delar av detta beslut som fundamentalt ändrar förutsättningarna för SJs verksam- het. Det gäller de avgifter vi betalar för användningen av infrastruk-

0

SJ ÅRSBERÅTTELSE 1998

turen, banavgiften, som sänktes med MSEK 700till MSEK 250, en nivå som motsvarar den samhälls- ekonomiska margi- na !kostnaden för användningen.

Därigenom har konkurrensförut- sättningarna gentemot lands- vägstrafiken blivit mer. rättvisa.

Vidare avreglerades långväga busstrafik vilket innebär att busskon- kurrensen släpptes heltfri från l januari i år. Detta innebär skärpt priskonkurrens på alla viktiga destinationer i SJs fjärrtrafik.

l december avgjordes Sls upphandling av pendeltrafiken i stockhol m. Vinnare blev Citypendel n, ett konsortium bestående av franska VIA G.T.I., engelska Go Ahead Group samt BK Tåg. Den vin- nande offerten låg MSEK 35 per år under vår offert. Enligt våra ana- lyser beror i stort sett hela skillnaden på att Citypendeln räknar med cirka 25% högre användande av personalen.

Dessa händelse r u n der det gångna året kommer att visa s i g vara av historisk betydelse för våra möjligheter att skapa ett livs- kraftigt järnvägsföretag. De sänkta banavgifterna ger oss den grund- läggande möjligheten att konkurrera på rättvisa villkor. Den skärpta konkurrensen med andra tågoperatörer och med landsvägstrafiken ger förutsättningar för att skapa den nödvändiga fokusering och attitydförändring inom SJ som behövs för att vi ska kunna göra de stora framsteg och förändringar som krävs av oss.

Mer flexibelt SJ möter kundernas behov

SJ strävar efter ett strategiskt samverkansavtal med samtliga per- sonalorganisationer inom företaget. Avtalet identifierar fem huvud- områden för gemensam kraftsamling: Arbetstid och flexibilitet, Omställning, Belöningssystem, Kompetensutveckling samt lnforma- tion/Kommunikation;Delaktighet. För att möta konkurrensen måste vi bl.a. arbeta fram en helt ny arbetstidsmodell som medger betyd- ligt större anpassning av arbetstidens förläggning till de variationer vi möte r i kundernas efterfrågan på våra tjänster. De sedan årtion- den invanda avgränsningarna mellan olika yrkeskategorier måste ersättas av bredare och mer verksamhetsanpassade yrkesroller.

De individuella möjligheterna att välja arbetspass ska ökas. De när- maste åren kommer att innebära fortsatta kraftiga personal minsk- ningar i kärnrörelsen. Detta ska mötas med insatser för bra omställ- ningsarbete och kompetensutveckling. Nya och mervarierande belöningssystem ska införas. stora ansträngningar ska göras för att öka den interna kommunikationen och kunskapen om företaget och dess förutsättningar. Medarbetarnas engagemang i utveck- lingen av SJ ska stimuleras.

Spara först - sedan växa

Under år med svag tillväxt i den svenska ekonomin kommer vi emellertid även fortsättningsvis att drabbas av kraftiga resultatfall.

Denna konjunkturkänslighet som är en del av affärsförutsättning- arna i vår bransch kräver avsevärt bättre soliditet än den SJ för när-

l

varande kan uppvisa (9%). Därför måste särskilda åtgärder till för att höja soliditeten till målsatt nivå (30%). Detta inkluderar diskussion om möjligheterna och förutsättningarna för att attrahera kapital utifrån.

strategin för de närmaste åren skulle kunna sammanfattas:

"Spara för st- sedan växa". Vi måste tok u sera hela företaget på att sänka kostnaderna samtidigt som servicen förbättras. Inte lätt- men det är vad verkligheten och samhället kräver av oss. Inget före- tag överlever dock i längden om det inte kan växa. Nya och bättre tjänste r, medarbetarnas utveckling, långsiktig produktivitetsökning, våra möjligheter att vara en attraktiv arbetsgivare - allt kräver att vi utvecklas och växer. SJ är betydligt mindre i dag än för tio år sedan.

Den trenden måste vi vända.

Vår marknadsandel inom järnvägsrörelsen i Sverige kommer att minska. Detta är en uttalad politisk målsättning. Ökad konkurrens är ett av de medel regering och riksdag anger för att uppnå lägre priser och bättre service på järnvägen.

Tillväxt för SJ i Sverige kan i detta perspektiv huvudsakligen ske genom vidgad bredd i vår verksamhet i anslutning till kärnrörel- se n. Vi kan dessutom. expandera internationellt när möjligheterna efterhand öppnas.

Tillväxt kan också ske i det linjenät för persontrafik, som kan drivas med företagsekonomisk lönsamhet och som SJ driver med ensamrätt. Omfattningen av detta nät och vårt grundåtagande där avser vi att definiera under innevarande år.

KONCERNCHEFENs KOMMENTAR

Sammantaget förväntar jag mig att vi ska kunna uppnå lönsamhet och dessutom att vi ska nå det uppsatta avkastningsmålet Om vi lyckas med detta blir SJ det första nationella järnvägsföretaget i Europa som utan stöd från staten uppnår konkurrenskraftig avkast- ning från rörelsen. Ett mål väl värt att kämpa hårt för.

Daniel Johannesson Koncernchef

SJ ARSBERÄTTELSE 1998

®

l

EU satsar på en samordnad infrastruktur på räls

Omvärldsförutsättningarna för järnvägen och SJ kan generellt sägas vara gynnsamma framöver.

Det gäller inte minst på lite sikt och i det större europeiska sammanhanget.

T

åget är enligt olika bedömningar det transportmedel som har s

törst utv ecklingspotential såväl när det gäller ökad hastighet som

komfort och service.

Tåget är också det i särklass mest miljöanpas- sade transportmedlet och

kan göras ännu mer energieffektivt Miljö-

argumentet väger allt tyngre när såväl företag som privatkunder väljer transportmedel.

De kommande åren innebär flera positiva yttre förutsättningar för

att

driva ett framgångsrikt SJ.

Fortsatt avreglering

Ramförutsättningarna för järnvägen är sedan några år på väg att förändras radikalt både i Sverige och i Europa. Ledorden är å tskill- nad mellan infrastruktur och trafik, avreglering och kommersiali-

sering samt interna

tionalisering både av infrastruktur och trafikverk- samhet

l

Sverige är

det trafikpolitiska beslutet från 1988 grunden för

SJs verksamhet. S

J delades då upp i ett affärsverk med ansvar

för

tågtrafiken

-

nuvarande SJ- och i Banverket med ansvar för infra-

strukturen.

Det slogs också fast att SJ-koncernen skulle koncen- trera sin verksamhet till järnvägstrafiken, att staten

skulle köpa

Trafikenheter per anställd

Belgien . .

l

Danmark Flnland Frankrike Italien Nedertänderna Norge Portugal Schweiz Spanien

Storbrltannlen"

~

Sverige~ -i_- ₁

: l=.::!

Tyskland ~==~L_LJ

österrikel

o

300 600 900 1200 Effektivitet mätt i trafikenheter per anst~lkl.

Källa: UIC International Railway Statistics, 1997.

• Storbritanniens effektivitets- mAtt är från 1995.

®

^SJ ÅRSBERÅTTELSE 1998

Infrastrukturinvesteringar och traliktillvllxtjllrnväg i Sverige INDEX

140

120

100

-

~ r-

60

-

40

-

20

o

94 95 96 97 98

• lrNesteringar

·-· Trafikenheter

Diagrammet visar investerings- volymen i järnvägsanläggningar sedan 1994 (1994 index l 00).

Som j~mförelse visas motsva-

rande utveckling av tra~k·

volymen på järnv~g.

sådan interregional persontrafik som inte kunde motiveras företags- ekonomiskt samt att infrastrukturen skulle utvecklas utifrån samhälls- ekonomiska förutsättningar.

1998 års nya transportpolitiska beslut innebär bland annat att

även det kapillära bannätet (spår

till industrier, terminaler, etc.) överförs till Banverket och

att ett

nytt banavgiftssystem, baserat på

samhällsekonomiska marginalkostnader, införs

från och med årsskiftet 1998/99. Det nya systemet sänker SJs kostnader för att nyttja infrastrukturen med MSEK 700 till MSEK 250, 1999. SJ har också fått rätt att agera på vissa internationella marknader.

Det fastslogs också att SJ ska ha fortsatt ensamrätt till interre- gional persontrafik. Denna svarade 1998 för 18% av SJs omsätt- ning. Delar av detta trafiksystem, Västkustbanan mellan Göteborg och Malmö, har dock av s taten lagts ut för upphandling för det enskilda året 2000.

På väg mot ett integrerat järnvägssystem i Europa EU har formulerat sin strategi

för järnvägens

utveckling i Europa i en vitbok, "White Paper". Den ligger i linje med hur det svenska regelverket utformats, bland

annat vad avser åtskillnad mellan trafik och infrastruktur samt målet att skapa konkurrensneutralitet mellan

trafik

s

lagen. Syftet är en vitaliserin

g av järnvägstrafiken, inte minst

utifrån miljömotiv. EU prognosticerar en fördubbling av den euro- peiska tågtrafikvolymen under de kommande

20 åren.

Att harmonisera infrastrukturer, teknis ka standarder, regelverk och formaliteter är några av de viktigaste projekten för att kunna erbjuda kunderna ett samordnat järnvägssystem utan gränsproblem i Europa. Det långsiktiga s yftet ä r att skapa e n helt integrerad euro- peisk j ä rovägsmarknad.

Ett delprojekt på vägen är att skapa "korridorer" av så kallade Freight freeways genom Europa, avsedda för internationell godstra- fik, ofta med prioritet över annan järnvägstrafik. Järnvägsföretagen

kan köpa trafikeringsrätt i korridorerna. Systemet har ännu inte bli- vit någon framgång, främst på grund av att banavgifterna inte kun-

nat harmoniseras m

ellan olika

länder och att de i vissa lä nder är mycket höga. Ett annat skäl är att de nationella järnvägsföretagen tveka r att konkurrera på varandras marknader. Nationellt har det

däremot i några länder etablerats så kallade s

hortlines och andra loka la operatörer.

EU avser också att s tärka förutsättningarna för en s tark public service på järnväg i

ett system som påminner om det s

venska med

en mix

av kommersiell trafik och uppha ndlad subventionerad trafik på s träcko r, där kommersiella förutsättningar saknas men där servi-

cen ä

ndå är öns kvärd ur samhällets synpunkt.

t

l

stora investeringar

i

infrastruktur

Investeringarna i järnvägens infrastruktur har under 199Q- talet ökat väsentligt i

EU-Iänderna. Sedan 1996 finns också av EU antagna riktlinjer för att utveckla Transeuropeiska

nätverk för transporter (TEN). Den ursprungliga ramen för ekonomiskt stöd till TEN uppgick till MEUR 1800 under

perioden 1995-1999.1 Sverige pågår sedan i början av

l99Q-talet omfattande utbyggnader av järnvägsnätet. Den

stamnätsplan och de regionala transportinfrastrukturpla-

ner som fastställts under 1998 innebär att investering-

arna i infrastrukturen fortsätter på en hög nivå. Under

1997 fick Sverige bidrag från EU på cirka MSEK 60 för

byggande och utredningar av projekt som ingår i TEN.

OMVÄRLD

Den stora infrastrukturhändelsen i Sverige under peri-

oden 1999-200

l

är att Öresundsförbindelsen tas i

drift i juli år 2000. Detta innebär att trafiken på ömse sidor om

sundet kan integreras, vilket är positivt för SJ Resor och SJ Cargo Group. Dock ändras förutsättningarna drama-

tiskt i negativ riktning för SJ Färjetrafik.

Andra viktiga infrastrukturåtgärder är att påbörjade banupprustningar för högre hastigheter i persontrafiken färdigställs samt att bärighet och lastprofil för godstrafi- ken ökas på en stor del av bannätet Dessa projekt inne- bär vissa störningar i trafik en under 1999 o c h 2000 men kommer att få positiv effekt åren därefter.

Genom Öresundsbron och nya broförbindelser mellan de danska öarna skapas möjligheter för en effektivare järnvägstrafik mellan Sverige och Europa. Banavgifterna i Danmark och Tysktand är dock väsentligt högre än i Sverige.

Hårdnande konkurrens

1998 präglades av ökad avreglering och tilltagande konkurrens.

Internationella operatörer har med framgång trätt in på den svenska järnvägsmarknaden och SJ förlorade upphandlingen av pendeltågs- trafiken i Stockholm från och med år 2000 till ett konsortium bestå-

ende av utländska operatörer och ett svenskt företag.

Den långväga busstrafiken har helt avreglerats från och med

1999, men det stora genombrottet kom redan 1997. Avregleringen

av flyget har inte lett till några prissänkningar och våra snabbtflg har

kunnat hävda s ig väl och konkurrera allt effektivare på de längre

sträckorna. Under 1998 infördes cabotage för lastbilstrafiken inom

EU. Cabotage innebär en möjlighet att bedriva inrikestransporter i

annat land än där transportföretaget är etablerat. Den ökade närvaron

' '

EU prognosticerar en fördubbling

av

den europeiska tågtrafik- volymen under de kommande 20 åren.

av utländska åkare i Sverige är på- taglig och konkurrensen om trans- porter från Sverige har hårdnat.

SJ betraktar det hårdnande

konkurrenstrycket som positivt av två skäl- dels för att det stärker

kollektivtrafiken totalt sett i sam-

hället, dels för att det skapar extern press på SJ att ytterligare

skärpa sina prestationer.

Marknadens avreglering och fortsatta kommersialisering inne-

bär också att SJ har fått möjlighet att ingå allianser med utländska järnvägsoperatörer och operatörer inom andra trafikslag både i

Sverige och utomlands med syfte att skapa effektiva, samman-

hållna tr(lnsportkedjor. Sådana allianser spelar redan stor roll på

godstransportmarknaden och kommer att bli allt viktigare också inom persontrafiken.

Konjunktur, värderingar och IT påverkar

Efterfrågan på transporter har under en lång tid växt väsentligt

snabbare än ekonomin generellt sett.

Persontransportarbetet i Sverige ökar snabbare än den privata konsumtionen. Under de senaste tio åren har ökningstakten för såväl privat konsumtion som transportarbete varit i genomsnitt

mindre än l% per år. Sedan ett par år tillbaka ökar privatresandet

snabbare än affärsresandet, i synnerhet i utrikestrafiken. En ökad

upplevelsekonsumtion påverkar privatresandet positivt.

Ökat miljömedvetande påverkar preferenserna framför allt i den yngre generationen. Det kan också konstateras att antalet nya kör-

kortsinnehavare minskar.

Under de senaste tio åren har ökningstakten för godstransport- arbetet varit högre än BNP-utvecklingen.

Det totala transportarbetet är starkt beroende av den ekono- miska utvecklingen. Nu gällande BNP-prognoser anger en utveckling under den närmaste treårsperioden på dryga 2% per år.

Il-utvecklingen förändrar i grunden förutsättningarna för trans·

porter, både när det gäller distribution och försäljning samt drift och kundservice. Detta påverkar i högsta grad SJ.

Före utgången av 2002 räknar SJ med att mellan en tredjedel och hälften av all försäljning inom SJ Resor sker via IT-stödd själv- betjäning. För SJ Cargo Group påverkar IT hela produktionskedjan, synnerhet i de avancerade logistikuppläggen. Ökad automatisering sker också i

driften-

i allt

från produktionsplanering till datorise- rade lok.

SJ ARSBERÄTTELSE 1998

0

Intäkt och törädlingsvärde per anställd

ll«lEX 160 140 120

100

l l

~-

1

1- 1-- 1-:-

~l

60 ...!\L___

· - ^J J

20

J - - J

o

94 95 96 97 98 lntäkVanstäfld

Förädlingsvärdejanställd Bäde intäkt per anställd och förädlmgsvärde per anständ liar förbättrats sedan 1994.

FoU-Investeringar per sektor 98-99 (MSEK)

SJ Resor 120 SJ Cargo Group 75 SJ Fastigheter 35 SJTeknik 95

• övriga enheter 30 Koncernövergripande 165

NKI per sektor

% 100

_7_5 ___ rt-· . . ~~--

_so __ _

25

o

^{~ ... ~ ~~}

'

^Yf-"-

^{. ...}

^~"-41>~ ~,

^{\ ..}

^~ ...

^·"*'

~~ -:,\~~

SJ Cargo Group har till följd av förvärv och omstruktureringar ej n~got gemensamt NK/ värde.

Arbetet med att ta fram nya gemensamma mätmetoder för hela SJ CargoGroup päbörjas under vAren.

®

SJ ÅRSBERÅTTELSE 199B

SJ-KONCERNEN - EN ÖVERSIKT

Nu tydliggör vi tjänste- företaget SJ

Under 1999 sänker SJ sina kostnader strukturellt med minst MSEK 350. Ett kostn adseffektivt SJ ska gå på offensiven både i Sverige och internationellt.

' ' SJ ska driva en effektiv järnvägstrafik på affärs- mässiga villkor och utvecklas som ett effektivt och konkurrenskraftigt transportföretag med järn- vägstrafiken som grund.

SJs vision är nöjda kunder och stolta medarbetare i ett livskraftigt företag. En vision formulerar man för att lång- siktigt kunna rikta in verksam- heten och formulera mål och strategier i rätt riktning.

SJ ä r olika långt bortfrån delarna i sin vision. Även om SJ redan i dag har tämligen nöjda kunder inom resesegmentet, att döma

av

de undersökningar som löpande uförs. Här finns mycket mer att göra.

Spelplanen och rollerna

För att förstå SJ och SJs verksamhet måste man förstå hur hela den spelplan ser ut där SJ agerar och vilka övriga aktörer som deltar i olika roller i samspelet.

Staten har fyra roller- som trafikpolitisk aktör, som ägare, som leverantör och som kund.

J den trafikpolitiska rollen drar staten upp spelreglerna för rese- och transportnäringen i Sverige och påverkar även den internatio- nella utvecklingen, främst i EU. Staten beslutar om hela spelplanen genom nya lagar, skatter och avgifter, infrastruktursatsningar m m.

statens ägarroll har tydliggjorts genom en ny ansvarsfördelning i Näri ngsdepartementet. Som ägare formulerar staten krav på SJs inriktning, kapitalavkastning och soliditet.

Staten är genom Banverket SJs leverantör

av

infrastruktur och sätter praktiska ramar för vad SJ kan prestera genom infrastruktu- rens utveckling och underhåll. Banverket ansvarar också för trafik- ledningen inklusive trafikinformationen till resenärerna.

Slutligen är staten också kund och köper olönsam persontrafik på järnväg. Statens köp på detta område uppgår till cirka MSEK 870 per år, varav en del avser länstrafik, flyg och båt. Det finns ett samhällsintresse att u p prätthålla en väl fungerande kollektivtrafik i hela landet. Ungefär hälften av intäkterna för buss- och taxitrafiken bygger också på samhällsköp.

staten har att balansera sina olika roller, så att samhällsnyttan optimeras, utan att rollerna blir otydliga. Från och med 1999 har banavgifterna sänkts i syfte att skapa bättre konkurrensneutralitet me Il an trafikslagen. Det är dock långt kvar ti Il förverkligande av visionen om internalisering av externa effekter, dvs. betalning för konsekvenser som drabbar andra än den som bedriver trafik

t.

ex.

utsläpp och olyckor.

Trafikhuvudmännen svarar för kollektivtrafiken i varje län. Trafik- huvudmännen utformar kollektivtrafiksystem, som ska betjäna varje

region med regional- och lokaltra- fik. Själva trafikoperationen upp- handlas. Den vanligaste formen är ren entreprenad, dvs. operatören får betalt för att driva trafiken och tar därmed enbart en kostnads- risk. Det finns även andra upp- lägg, där operatören också tar hela eller en del av intäkts risken.

Även SJs roll har tydliggjorts.

SJ ska agera som operatör inom

ra men förtrafikpolitiken som vii k en marknadsaktör som helst. SJ är en del av staten, men har inga myndighetsfunktioner kvar.

Andra trafikoperatörer är SJs konkurrenter. De finns i dag både på spåren, på vägen, i vattnet och i luften. Godstransportmarknaden på järnväg är helt avreglerad sedan 1996. SJ har enligt riksdagens beslut ensamrätt till fjärrtrafiken på järnväg vad avser persontrafik.

Fjärrtrafiken bygger på ett integrerat linjenät, som betjänas mest effektivt av en operatör. SJ är uppbyggt för att göra detta och har gjort stora investeringar, främst i snabbtåget X 2000, för att optimera kundnyttan i systemet. De första åren med X 2000 var mycket olörr samma och inte förrän 1998 började investeringarna tjänas tillbaka.

SJ ska först bli lönsamt, sedan växa

SJ ska driva en effektiv järnvägstrafik på affärsmässiga villkor och utvecklas som ett effektivt och konkurrenskraftigt transportföretag med järnvägstrafiken som grund.

Ägarens krav är 7% avkastning på det egna kapitalet och en soliditet som uppgår tilllägst 30%. SJ uppfyller inte dessa krav 1998. Avkastningen på eget kapital uppgick till-5,4% och solidite- ten var låg: 8, 7% (se vidare sid 40).

För att kunna uppfylla ägarnas krav måste SJ först spara, sedan växa. Tillväxten måste initieras samtidigt som verksamheten rationaliseras.

Under den senaste tioårsperioden har produktiviteten, mätt som antal trafikenheter per anställd i järnvägsverksamheten, ökat kraftigt. Personalkostnaden per trafikenhet är trots detta lika hög som i slutet

av

80-talet. Kostnaderna per capita har alltså stigit i

' ' SJs

vision är nöjda kunder och stolta medarbetare

i

ett livskraftigt företag.

samma takt som produktiviteten ökat.

De närmaste åren måste produktiviteten inom SJ växa snabbare än hittills, snab·

bare än per capitakostnaderna och snabbare än i övrig svensk industri.

Minskningen av antalet anställda i SJ-kon-

SJ ÄRSH RÄTTELSE 1998

®

cernen måste således fortsätta, samtidigt som helt nya lösningar tas fram som utvecklar kundnyttan.

De sänkta banavgifterna innebär en minskad kostnad för SJ på cirka MSEK 700 om året. En del går direkt ut i kundledet i form av lägre priser och/eller bättre service. Detta har till viss del skett redan under 1998. Sänkta el- och underhållskostnader och en rad koncernövergripande projekt (se sid 11, 13 och 30), kommer till- sammans med de sänkta banavgifterna och vissa försäljningsök- ningar att ge sJ-koncernen lönsamhet redan 1999.

En ny marknadsorienterad operativ struktur

SJ-koncernens legala struktur består av moderbolaget affärsverket SJ och Swedcarrierkoncernen. Swedcarrier-koncernen består av

moderbolaget AB Swedcarrier

f f

För att kunna möta

och dess dotterbolag.

ägarens krav måste SJ först spara, sedan växa.

Tillväxten måste initieras samtidigt som verksam- heten rationaliseras.

För att kunna erbjuda mer kompletta resetjänster och transportlösningar, och därmed stärka järnvägens konkurrens- kraft och förbättra SJs lönsam- het, har koncernens resurser vad gäller produktutveckling, marknadsföring och försäljning samordnats i en ny operativ struktur.

Affärsverkets divisioner och Swedcarriers dotterbolag har utifrån verksamhetsinriktning samlats inom fem sektorer: SJ Resor, SJ Cargo Group, SJ Färjetrafik, SJ Fastigheter och SJ Teknik.

Ansvarig för samordningen inom de olika sektorerna är affärs- verkets divisionschefer, medan chefen för Scandlines ansvarar för färjesektorn.

Pågående projekt effektiviserar verksamheten

Som ett led i SJs utveckling att bli ett livskraftigt företag pågår fem sektorövergripande projekt i syfte att rationalisera och effektivisera verksamheten. Sammantaget beräknas effekterna av projekten bidra till att SJ uppnår lönsamhet redan under 1999.

PROF$-projektet

(se sid 11) skapar planeringssystem för pro- duktionen bl.a. i form av IT-stöd för tidtabells- och resursplaneringen.

l projektet dokumenteras alla planerings rutiner som tidigare e

ndast

existerat i form av enskilda medarbetares kunskap och erfarenhet.

Terminal-projektet(se

sid 13) innebär arbete med en bättre samordning av medarbetarna i tvärfunktionella arbetsteam och en förändrad a

nsvarsfördelning. Projektet ska resultera i ett effektivare

stationsarbete och ökad tillgänglighet av tåg.

T2000 (se sid 30) är ett omfattande besparings-

och föränd- ringsprojekt inom SJ Teknik. Huvudmålet är att sänka underhålls- kostnaderna för SJ Resor och SJ Cargo Group med 15%.

PULS-projektet

är tvärfunktionellt och drivs i samarbete med Banverket och Tågtrafikledningen. Huvudmålet med projektet är en förbättrad punktlighet för tågtrafiken inom både SJ Resor och SJ Cargo Group.

Inköpsprojektet syftar till att se över SJs inköpsrutiner. Genom förbättrad samordning och systematisering av beställningar samt

.

genom ett utökat IT-stöd ska koncernens inköpskostnader kunna sänkas kraftigt.

@sJ ARsBERÄTTELsE 1998

Tillväxt på bredden och internationellt

Ett allt mer kostnadseffektivt SJ ska agera offensivt på marknaden.

SJ ska växa dels på bredden, dels internationellt.

l SJ Cargo Group har grunden för båda dessa tillväxtvägar lagts under 1998 genom omorganisation oc h förvärv av företag, som möjliggör en ak tiv medverk an i h ela

k

unden s transportkedja. SJ Resor växte utan förvärv under 1998 och breddar sig genom att i ökad utsträckning paketera resetjänsterna med andra tjänster, både för inrikes- och utrikesmarknaden.

Produktutvecklingen i hela SJ-k oncernen har m

yck

et hög priori- tet. Att ta fram n

ya tjänster

och hela koncept med hög kundn ytta, prisvärde och kvalitet- inom ramen för hög kostnadseffektivitet- skapar tillväxt.

l takt med att marknaderna avregleras ska SJ erbjuda sina tjänster inom upphandlad kollektivtrafik i hela Europa, i egen regi och i samarbeten och allianser. S J

s bedömning är att

företaget har stora möjligheter att få sådana affärer. Ett särsk ilt företag, SJ Inter- national, startas i detta syfte.

Vision, affärside, kärnvärden och mål

Under 1998 har en översyn av affärside, mål o

ch

strategier genom- förts utifrån SJs vision "nöjda kunder och stolta medarbetare i ett livskraftigt företag".

sJ-koncernen sk a utveck la, producera och sälja:

• resor åt människ or som reser till och från arbetet, i

tjänsten

och på fritiden,

• effektiva logistik- och transportlösningar åt företag, så att de kan öka sin konkurrenskraft.

Järnvägstrafiken är k ärnaffären och S

J

ska ha en sådan lönsamhet att företaget kan utvecklas av egen kraft. Kärn värdena ä

r säkerhet,

kvalitet och miljö.

SJ ska fokusera på två huvudsakliga framgå ngsfaktorer. "Det goda företaget" innebär att

vi inser att vår enskilt viktigaste fram-

gångsfaktor är medarbetarna, deras kompetens, engagemang och vilja att göra en insats u

töver

det medelmåttiga. Men det innebär också att SJ ska vara en "god samhällsmedborgare" och en positiv kraft i samhället, inte minst genom att vara det i särklass mest miljö- anpassade förtaget i rese- och transportnäring en .

Rese- och transportkompetens innebär att vi måste ta v

ara på

och vidareutveck

la vår k

ärnkompetens och ständigt befinna oss i utvecklingens framkant där vi agerar. Det innebär fokus på resurs- effektivitet, intäktsstyrn i ng,

logistikkompetens, distribu- tionskompetens och personlig

service.

Vi ska satsa på att ligga i täten när det gäller rese- och transportkompetens och vi ska skapa "det goda företaget".

f f

SJ sfca skapa 'det goda företager och ligga

i

täten när det gäller rese- och transportkompetens.

Kärnvärdena är säkerhet, levalitet och miljö.

Balanserad styrning, balanserad värdesyn

Från och med 1 998 styrs S

J

genom ett

integrerat s

tyrningsverktyg:

STIL- STyrande Indikatorer i

Ledningsprocessen. M

etoden bygger

på "balanserade styrkort" (Balan ced Scorecard) och går i k orthet u

t

Konsten att få det hela att gå runt!

Hur pusslar man ihop 2 300 lokförare och l 200 tågmästare och tägvärdar med 2 500 dagliga avgångar i ett effektM lok· och vagnomlopp -som dess·

utom inte strider mot arbetstidsreglerna?

Större delen av tidtabell· och resursplaneringen i SJ sker fortfarande manuellt med visst datorstöd av typen ritverktyg. Det är ett arbete som tar sex till ätta mAnader och produktionsplanen blir tämligen statisk. Nya affärer som ger ökad beläggning kan inte alltid omsättas i ökad kapacitet- eller tvärtom.

Eftersom resor och transporter konsumeras i samma ögonblick som de produceras går de inte att lagra och saluföra vid ett senare tillfälle.

Tidsmarginalerna är små för att fördela om resurser eller rätta till undermålig kvalitet. Därför är produktionsplaneringen av allra yttersta vikt-Mde för nöjda kunder och ett bra resultat för SJ. Aexibiliteten har dessutom blivit allt viktigare för att kunna konkurrera.

l syfte att förbättra marknadsanpassningen (den yttre effektiviteten) och resursanvändningen (den inre effektiviteten) har SJ nu skärskådat sina mest grundläggande processer. Det feder till en successiv övergång till datoriserad produktions· och resursp/anering. Lösningarna utvecklas inom projektet PROFS, som stAr för "Produktionsprocessens ResursOptimering och Framtida Styrning•.

Syftet är att utveckla en produktionsprocess som är effektivare än kon- kurrenternas och skapa en- för tågbunden trafik- helt ny flexibilitet.

PROFS tar fram nya metoder för styrning och optimering av lok, vagnar och åkande personal samt stödjande IHösningar för detta. MA/et är en resurs·

effektivisering i storleksordningen >5%, motsvarande cirka MSEK 300 per år.

System och arbetsmetoder kommer successM att införas fram till slutet av 2001.

SJs tidtabell har hittills framställts tör hand, men under 1999 planeras data- systemet TrainP/an ta över jobbet. SJs marknadsplaner och avtal med kunder styr vilken trafik som ska produceras. Sedan gäller det att ta hänsyn till kapa·

citeten pil olika sträckor, till exempel vad gäller hastighet, så att alla tåg filr plats pil spåren samt att koordinera persarr och godstrafiken. Därutöver måste SJs tidtabell stämmas av med andra operatörers tidtabeller.

Med de nya systemen planeras produktionen ett halvik i törväg men man kan göra modineringar i princip "över natt". Den längsiktiga planen blir mer ett ramverk.

Analyser, simuleringar och modellering av till exempel olika personal·

tjänster är afft viktigare inslag i planerarnas arbete. Själva planerna produce- ras av datorn, vilket ger halverade ledtider.

PROFS tar också fram metoder för att optimera samverkan mellan per·

sona/, fordan och tidtabe/J samt hitta olika stordriftsfördelar.

Under 1998 sjösattes två system-ett för personalplanering och schemaläggning och ett för lokomloppsp/anering. Dessutom har ett system tör datateknisk integration, som stöd tör produktionsverksamheten, införts.

Under 1999 implementeras det nya systemet TrainPfan för tidtabeUsplanering och ett nytt bemanningsplaneringssystem ska köpas in.

Resenärerna kommer på sikt att märka effekterna av PROFS främst i form av högre kvalitet-tiU exempel ännu bättre punktlighet- och lägre priser.

Transportköparna i form av ett bättre anpassat produktutbud samt högre flexibilitet och precision-viktiga framgångsfaktorer på transportmarknaden.

SJ ARSBERÅTTELSE 1998

@

på att i den löpande verksamheten balansera ett antal fokus- och målområden mot de finansiella målen.

STIL arbetar med de fem fokusområdena medarbetare, proces- ser, kunder, förnyelse och ekonomi. Inom varje område identifieras de viktigaste framgångsfaktorerna. Mål sätts i styrkort på de indika- torer som visar om man är på rätt väg eller inte och mätningar görs kontinuerligt. Den traditionella budgeten i SJ har ersatts med tre- årsplane r, som i sin helhet revideras en gång om året och jämförs med rullande prognoser.

VärdeskapandetiSJ

SJ utvecklas i allt högre grad till ett tjänste- och serviceföretag, medan produktionsplattformen också fortsättningsvis är industri- företagets. Detta ställer krav på att kunna balansera stordrift mot individ u e Ila kundrelationer.

l de flesta företag- och i synnerhet i tjänsteföretag-är det svårt att bedöma företagets långsiktiga intjäningsförmåga enbart genom att analysera resultat- och balansräkning. Man måste också bedöma värdet av de immateriella tillgångarna, individkapitalet, strukturkapitalet och varumärkeskapitalet

Individ- och strukturkapitalet i SJ

Individkapitalet är de enskilda medarbetarnas kompetens och kapa- citet, vilket förädlas genom kompetensutveckling och nyrekrytering (se Anställda i fokus, sid 35-36).

strukturkapitalet är den kompetens företaget har systematise- rat och paketerat samt de nätverk och system som är i drift för att ta till vara och främja företagets värdeskapande processer.

Flera stora sektorövergripande projekt i SJ syftar till att skapa effektivare system och rutiner. Utöver rationaliseringseffekten bidrar de också väsentligt till strukturkapitalet i koncernen. l struk- turkapitalet ingår även systematiska insatser för att sprida och stärka företagets gemensamma värderingar.

''Vi arbetar för det goda företaget~ och ftVi kan nå hur långt som helst"

För att nå framgång på marknaden krävs att alla medarbetare strävar åt samma håll.

T v å grundvärderingar har formulerats för det interna arbetet

"Vi arbetar i det goda företaget" är ett uttryck för att vi vill behandla människor och miljö väl och har en god etik som grundval.

Det handlar om hur vi behandlar varandra i företaget, men också om att SJ ska vara en positiv kraft i samhällsutvecklingen.

"Vi-kan nå hur långt som helst" är ett uttryck för en positiv inställning till livet, att vi har ambitioner och vill utvecklas både som företag och människor.

Varumärkeskapitalet

Varumärkeskapitalet är det samlade, långsiktiga värdet av företa- gets relationer med nuvarande och framtida kunder. Det finns ett stort värde i SJs varumärke, som länge varit ett av Sveriges mest välkända. Men också det unika rese-, transport- och produktionskun- nandet i företaget är värt stora pengar. l själva verket är dessa värden långt större än det redovisade egna kapital SJ har i dag.

Kundkapitalet är den största posten i varumärkeskapitalet, men där inräknas även t. ex. andra relationer och de legala rättigheterna kopplade till varumärket.

Varumärkeskapitalet byggs upp

i

följande värdekedja: Känne- dom ~ Image (allmän attityd till) ~ Köpbenägenhet ~ Kundnöjdhet (N Kl)~ Aterköpsbenägenhet (lojalitet)~ Rekommendationsbenä- genhet (ambassadörskap).

SJ har ett av Sveriges mest välkända varumärken och den all- männa imagen är god. Av 28 mätta företag (TEMO) placerar allmän- heten SJ på 7:e plats och 52% (av dem som känner till företaget) är positiva eller mycket positiva till företaget. SJs miljöimage är särskilt god. Allmänheten anser att SJ har en mindre påverkan på miljön än transportbranschen i stort. SJ får högsta miljöpoäng av landets ungdomar och anses vara det företag som värnar mest om miljön av totalt 88 företag/organisationer (Ungdomsbarometern).

SJ mäter NKI för alla nybildade sektorer under 1999 i syfte att få underlag för kvalitetsarbete, kundvård och andra insatser för att förädla varumärkeskapitalet Sedan ett antal år mäter SJ NKI för hela persontrafiken, samt NKI på olika linjenät. SJ Resor ligger totalt på 79 (av 100 möjliga), vilket är ett högt värde.

Balanserad styrning

Finans- Ekonomifokus

Kundfokus

• Personlig service

• Information

SJ-koncernens balanserade styrkort blir utgångs- punkten för sektorernas och enheternas styrkort, där fokusområden och mål adapteras till de förut- sättningar som gäller för respektive sektor och enhet

@

^SJ ÅRSBERÅTTELSE 1998

• soliditet

• Avkastning

Medarbetarfokus

• Arbetstid-flexibilitet • Kompetensutveckling

• Delaktighet, kommunikation, information

• Belöningssystem • Omställning • Horisontell integration

, r

Förnyelse- UtvecklingsfokusJ

l •

^Internationalisering

____ -'---____,

Processfokus

- ---

• Trafiksäkerhet • Kvalitetsstyrning

• Miljöstyrning • Punktlighet

• Produktivitet

~ )

TERMINALPROJEKTET

Så ska vi "vända tåget"

Kan en städare byta glödlampor eller måste man ha en reparatör till det? Kan en lokförare koppla loket till ett annat vagnsätt eller måste man kaJ/a in en växlare för det?

Länge var den funktionella organisationen idealet i många företag, vilket ledde till att flertalet funktioner- inte bara de allra mest krävande - fordrade sina specialister. i dag är det inte ett effektivt sätt att driva verksamheten. SJ får smärtsamt uppleva hur nya Mg operatörer kan ge mycket lägre anbud tack vare effektivare resursanvändning.

Terminalprojektet i SJ har till uppgift att effektivisera stationsarbetet genom att samordna medarbetarna i arbetsteam, som i glidande roller kollek- tivt tar ansvar för det jobb som ska utföras.

Projektet riktar in sig på "vändningen av tåg", dvs. hur man ställer i ord- ning ett tåg som kommit in på en station så att det kan gå ut igen. Syftet med projektet är tvilfaldigt. Utöver en effektivare personalanvändning handlar det också om att prestera snabbare tågvändningar. l dag tar det normalt en timme att vända ett tåg, men det går att göra på 20 minuter.

l dag har SJ 20-minutersvändningar av X 2000 i Malmö sex gånger om dagen. Nyttan av snabba vändningar är att få effektiva omlopp som utnyttjar kapitalet bättre. X 2000-tilgen representerar stora investeringar och hinner vi köra en tur till med tåget, så kommer pengarna snabbare tillbaka. Alternativet för att kunna öka trafiken är att köpa nya tåg, vilket naturligtvis kräver ytterli- gare investeringar.

Ett mål med projektet är alltså att öka tillgängligheten av tåg genom snabbare vändningar. Uttryckt på ett annat sätt- att sätta ytterligare nya X 2000 i trafik utan att behöva köpa dem.

Terminalprojektet avser hela SJs persontrafikpark. Under våren 1999

startar ett pilotprojekt i Malmö, där hela teamupplägget ska testas. Ett stort antal yrkeskategorier är involverade; lokförare, tågmästare, växlare, repara- törer och städare samt de som hanterar expressgods och ska hämta och lämna nya varor till restaurangerna ombord.

Genom tvärsamarbete i väl samkörda serviceteam skapas också en ny gemensam kunskapsnivå och ett rikare arbetsinnehilll, som är stimulerande för de anställda och bidrar tiJJ en bättre psykosocial miljö.

Kvalitetsmässigt mot kund blir det också bättre. Vi far med de s ma, enkla reparationerna i varje vändning och tågen behöver inte gå till verkstä- derna annat än för större reparationer. Alla anställda ska känna ansvar för att tågen är välputsade och att allt fungerar. Då kan de anställda också vara stolta över sin produkt.

SJ vänder t<lg på ett sextiotal platser runt om i landet. Målet är att perso- nalen ombord ska sköta vändningen på de mindre destinationerna. J TerminaJ- projektet ingår också att hitta strukturella grepp som effektiviserar resursut- nyttjandet. t. ex. hur man ska få ihop fler fasta tågsätt, så man inte behöver växla så ofta.

Rationaliseringspotentialen i Terminalprojektet är mycket stor- MSEK 200 till 250 per år. Effekter i storleksordningen MSEK 75 ska kunna hämtas hem redan under 1999.

E d die och Siv ingår i ett lag om 5-7 personer som bäddar och gör i ordning so11- och Jiggvagnar i Hagalund, ett jobb som kräver både omtanke och muskelkraft. Det är inget som stör varken Eddie eller Siv, som båda trivs utmärkt med att göra det trivsamt för nattresenärema!

SJ ÅRSBERÄTTELSE 19 9 8 @

Vår goda miljöprofillönar sig - för alla

SJ har en a v Sveri ges bästa miljöprofiler. Likväl ökar miljökraven från såväl kunder, partners, allmänhet och myndigheter som från SJs egna medarbetare.

' ' SJ, och SJs kunder,

gynnas

av

järnvägens

inneboende miljökvaliteter.

SJ är i den tycktiga situa- tionen

att kunna

bidra till

Aktörerna på transportmarkna- den i Sverige är mer miljömed- vetna än i något annat land.

Systematiserat miljöarbete är snart en lika självklar bas i före- tagens verksamhet som säker- hets- och kvalitetssystemen.

Konkurrensen kring miljöprofile- ringen har gjort att företagen minskningen

av flera miljö-

problem

genom att öka sina

marknadsandelar.

har sporrat varandra att höja nivån på miljöarbetet Kunderna kräver allt oftare miljöanpassade transporter som ett led i att förverkliga sina miljöprogram. l dag ställer nästan alla stora företag och industrier, åtminstone de som själva köper sina transporter, krav på redovisning av SJs miljöpåverkan, emissioner och arbete med miljö- ledningssystem.

Transporter bidrar alltid mer eller mindre negativt när det gäller samhällets miljöproblem. SJ, och SJs kunder, gynnas av järnvägens inneboende miljökvaliteter; låg energiförbrukning, låga utsläpp, lågt markutnyttjande och hög säkerhet. Järnvägen går dock naturligtvis inte fri från ansvar för miljöstörande verksamhet. De största miljö- problemen är buller och barriäreffekter, i viss mån också intrångs- effekter.

Utifrån ett miljöperspektiv är det gynnsamt om nödvändiga transporter utförs av de trafikslag som minst bidrar till energiför- brukning, utsläpp och buller. Järnvägen-och SJ-kan därför,

genom att öka sina marknadsande- lar, bidra till flera av de 14 natio- nella miljömålen. (Se SJ Miljöredo- visning alt. Naturvårdsverkets hern- sida www.environ.se) Men det är inte tillräckligt: SJ måste också genom eget arbete minska sitt bidrag till miljöproblemen.

SJ inledde sin miljöanpassning för cirka tio år sedan, först inom SJ Teknik och SJ Cargo Group och något senare inom SJ Resor. SJ var i många avseenden pionjär på området och försprånget är i dag en klar konkurrensfördeL

Miljöprofilen en tillgång

i

intäktsbygget

SJs miljöprofil är en mycket viktig del av företagets image (se Varu- märkeskapitalet, sid 12) och en tillgång både på marknaden och när det gäller att attrahera bra medarbetare.

Genom att miljökraven ökar, både på resor och godstransporter,

@

SJ ÅRSBERÅTTELSE 1998

är SJs miljöarbete en förutsättning både för att utveckla befintliga kundrelationer samt att skaffa nya kunder. Numera är miljöanpass- ning ett av baskraven tillsammans med kvalitet och pris. För SJ Cargo Group är miljöanpassning ofta en förutsättning för att få lämna en offert. Kraven märks dels genom förfrågningar om SJs eget miljöarbete, dels genom det ständigt ökade intresset för SJs analyser av transporternas miljöpåverkan. Samma utveckling blir allt mer påtaglig inom SJ Resor, i synnerhet inom affärsresandet

Under året lanserade SJ den nya miljömärkta transporttjänsten GreenCargo. AB Trafikrestauranger blev KRAV-auktoriserade. l dagsläget ingår det inte i miljömärkningen, Bra Miljöval eller Svanen, hur en vara har blivit transporterad fram till dess att kunden köper den. Konsumenternas ökade medvetenhet och krav kommer dock att påverka företagen att minska den totala miljöbelastningen från transporterna samt att redovisa detta på produkterna.

Bättre resursutnyttjande minskar SJs kostnader och miljöbelastningen

SJ har under 1998 intensifierat sitt rationaliseringsarbete. En stor del av detta koordineras med den miljöledning SJ nu inför, inte minst

SJsmiljömål

SJ uppdaterade i december 1998 sina miljömål för den kommande treårsperioden:

• Inga emissioner från eldriven tågtrafik. Målet kommer att nås under 1999 genom upphandling av Bra Miljöval-eL

• Oleseldrift ska ersättas. Under perioden ska arbetet inledas för att hitta alternativ till dagens dieseldrivna tåg. Långsiktigt ska detta vara genomfört år 2008.

• Mlljöledningssystem_ SJ ska, enligt uppdrag från regeringen, införa miljöledningssystem senast vid årskiftet 1999/2000. SJ har, utöver detta, beslutat att samtliga sektorer ska miljöcertifieras.

• Ökad energfeffektivitet. Energieffektiviteten, mätt i relation till pro- duktionen, ska öka med 25% till år 2002.

• Minskat avfall och ökad återanvändningjåtervinning. Till utgången av år 2000 ska det internt producerade avfallet minska med 30% och återanvänt eller återvunnet material ska öka med 80%, jämfört med 1996.

• Miljöanpassade inköp. Vid varje större inköp eller investering ska miljörelaterade krav ställas, för att säkerställa att övriga miljömål uppnås.

• SJ Miljödata ska till utgången av år 2000 vidareutvecklas till ett samhällskostnadsprogram, som utöver emissioner och energiför- brukning, inkluderar säkerhet och slitage på infrastrukturen.

J

)

~ )

när det gäller att effektivisera resursanvändningen och minska resursförbrukningen.

Många av de affärsprojekt som pågår inom SJ syftar till att skapa sådan resurseffektivitet att SJs lönsamhet förbättras samtidigt som priser och service blir bättre ur kundens synvinkel. Därutöver blir miljöbelastningen mindre. Exempel på detta är höga fyllnadsgrader genom optimerad logistik och ökad andel "kollektiva" godstranspor- ter, som ger hög energieffektivitet och lägre emissioner. Ökat sam·

arbete, t. ex. i form av nya kombilösningar, mellan trafikslagen ger samma effekt.

Två av våra miljöprojekt kommer att ge minskade kostnader.

Ekoenergiprojektet har genomförts i två verkstäder på SJ Teknik, Olskroken och Älvsjö. Besparingspotentialen i dessa verkstäder är

' ' SJs Miljöredovisning är tillgänglig i sin helhet på www.sj.se.

17% när det gäller energiför- brukning. Projektet Optimal avfallshantering kommer genom källsortering att kraftigt minska de löpande avfallskost·

naderna på bl. a. stationsområdet i Kalmar. Genom källsortering sänker vi även framtida kostnader eftersom en avfallsskatt på 250 kr/ton för att lägga avfall på soptipp troligen införs den l juli 1999.

Projekten är piloter för motsvarand e arbete på bred front i SJ.

Miljöledning i SJs verksamhetsstyrning

SJ inför nu miljöledningssystem enligt ISO 14001. Efter de miljö·

utredningar som krävs för att införa miljöledningssystem bestäms vilka miljörelaterade nyckeltal som ska följas upp i SJs verksamhets- styrning. Som ett led i införandet av ett miljöledningssystem kommer större delen av SJs anställda att miljöutbildas.

SJs goda miljöprofil gör det lättare att rekrytera attraktiv och kompetent arbetskraft. Ett bra miljöarbete leder med stor sannolik- het till medarbetare som både är engagerade och stolta över SJ

som företag, vilket medför att de gör ett bättre jobb. Naturligtvis leder detta i förlängningen även till nöjdare kunder.

Konkreta miljörisker

SJ har få konkreta miljörisker och vår stora riskexponering ligger inom markföroreningar och användningen av fossila bränslen (se sid 44).

SJs Miljöorganisation

SJs miljöorganisation har genomgått en översyn under 1998. Det övergripande miljöansvaret har som tidigare SJs generaldirektör samt cheferna för de fem sektorerna. Miljöarbetet har omstrukture- rats så att operativa frågor hänförs ti Il sektorerna. Miljöstaben arbe- tar med övergripande profil·, policy-och strategifrågor, samt sätter - i samråd med sektorerna-upp gemensamma miljömål inom olika områden,

t.

ex. energi, emissioner, avfall och inköp. Central samord- ning sker, via miljöstaben, placerad direkt under generaldirektören, eller inom Styrgrupp Miljö innehållande representanterfrån alla sek- torer, miljörevisor samt miljöstab. Miljöstaben ansvarar även för SJs Miljöredovisning, där mer information finns.

Miljöfakta

Miljönyckeltal

Energiförbrukning {kWh/TEI

Förbrukning av fossila produkter (bränslen, smörjmedel, läsningsmedel etc.) (VfEI C02-utsläpp (g/TE)*

NOx-utsläpp (g/TIJ*

S-utsläpp (mg!TEI*

1998 1997 0,88 0,90

0,0019 0,0019 0,50 0,49 0,04 0,04 2,9 2,3

De ökade utsläppen av C0₂ och S beror pA en något förändrad e/mix under 1998, något som SJ inte kunnat påverka eftersom det /äg inom ramen för befintliga avtal.

SJ ÄRSBERÄTTELSE 1998@

SJ Resor 98 97 Intäkter (MSEK) 6 71 O 6 649 Rörelseresu~at IMSEKI 477 272 Rörelsemarginal (%) 7,1 4,1 Avkastning på sysse~

satt kapital (%1 Investeringar IMSEK) Persookm (milj) Antal anställda

9,5 4,7 598 235 6997 6 814 5897 6219

Omsättning SJ Resor

SJ Resedivision

• Trafikrestauranger Royal Viking Hotel Diagrammet visar brutto- omsät:tning.

Persontrafik, marknads- andelar resor över lO mil 1998 (personkm)

• Tåg 13%

• Flyg8%

Buss6%

Personbil 72%

Långväga inrikesresor för- delade p!J transportsätt.

Intäkt par personkilometer INDEX

120

115

110

105

100

...2L_

,_

~

94 95 96 97 98 Intäkterna per personkilometer har ökat tack vare en mer flexibel prissättning.

@

SJ ARSBERÄTTHSE 1998

SJ RESOR

Dramatiskt bättre resultat i en kraftigt ökad konkurrens

Genom offensiv produktutveckling och flexibel prissättning har SJ effektivt kunnat möta både lågpris- konkurrensen från bussar och ta ytterligare marknadsandelar från flyget inom affärsresandet

' ' Infrastruktursatsningar och nya snabbare och

SJ Resor ska - med tåget som bas, i egen regi och i allianser- erbjuda resor och upplevelser med reseanknytning åt männi- skor som reser i jobbet, till och från jobbet eller skolan och på sin fritid. Visionen är att vara en stark och framgångsrik opera- bekvämare tåg kommer

om några år att förkorta restiderna avsevart och förbattra tågets konkur- rensläge gentemot flyget.

tör på en avreglerad, konkurrensutsatt rese marknad. SJ Resor ska kännetecknas av hög kompetens, serviceanda och omtanke om kun- derna.

SJ Resor är organiserat i SJ Resedivision, som producerar resetjänster, AB Trafikrestauranger, som erbjuder resenärerna mat, dryck och förströelse på stationerna och ombord i tågen samt Royal Viking Hotel, som erbjuder hotelltjänster i anslutning till Stock- holm Central. Resedivisionen driver dels egen trafik på kommer- siella villkor, dels upphandlad trafik på uppdrag av staten och trafik- huvudmän på regional och lokal nivå.

Av SJ Resors intäkter på 6, 7 (6,6) miljarder SEK, 1998 utgjorde upphandlad trafik 2,2 (2,2) miljarder SEK.

Punktlighet - ankomst till slutstation

% 90 80 70 60 50 40 30 20 lO

95 96 97 98

• X2000 Total

Punktiigheten mäts som rätt ankomsttid +5 min.

Punktligheten i SJs persontrank sjönk något under 1998, från 89% till 88%. X 2000 har normalt en mycket god punktlighet men hade problem under sommaren då samtiiga hjulaxlar undersöktes.

Ett mycket framgångsrikt år SJ Resors rörelseresultat ökade under 1998 med MSEK 205, vilket är mycket tillfredsställande. Kostnads- minskningar, bättre prisstyrning, nya tjänster och ökat resande har bidragit.

Resultatet inom Resedivisionen för- bättrades med MSEK 195 och inom Trafikrestauranger med MSEK 2.

Resultatandelen från Royal Viking Hotel ökade med MSEK 5.

Efter ett antal års nedgång i det totala resandet i Sverige vände utvecklingen uppåt under 1998.

Anta l et resor ökade även för SJ med cirka 4%.

Den största ökningen av tågresan- det har skett inom pendiandet över tio m il till arbete och skola, som ökat med 12%. Här har utvecklingen av trafiken runt Mälaren varit viktig.

Under de senaste åren har SJ väsentligt ökat sina marknadsande la r

Olika former av självbetjäning införs successivt, bl. a. biljettautomater för Mälardalstrafiken och Kustpiren under 1999.

inom tjänsteresandet På de stora affärsreselinjerna (mellan Stock- .holm och Göteborg, Malmö och Sundsvall) som trafikeras av

X 2000 har SJ stärkt sin ställning ytterligare under året.

Det långväga fritidsresandet minskade något inrikes medan utiand ssemestrandet ökade markant. Inrikes ökade tåget o c h flyget sina marknadsandelar på bilens bekostnad. Fritidsresandet med tåg ökade med 2%.

Året präglades av ökad avreglering och tilltagande konkurrens.

SJ förlorade i december 1998 upphandlingen av pendeltågstrafiken i Stockholm {SL) från år 2000. Denna stod 1998 för 15% av SJ Resors intäkter. Den interregionala busskonkurrensen, som avre- glerades helt från januari 1999, startade på flera linjer redan 1997.

Bussen tog initialt marknadsandelar från tåget inom det mest priskänsliga segmentet, särskilt mellan Stockholm och Falun. SJ har mött priskonkurrensen och genom de lägre prisnivåerna ökade även trafikvolymerna på tåget. SJ har tagit mycket aktiv del i pris- konkurrensen på flera områden, t. ex. med Nordpilen i övre Norrland, där både buss och flyg har agerat med priset som vapen.

Bland satsningarna under 1998 kan nämnas X 2000 på Stock- holm och Sundsvall, där utbudet ökade från ett till fyra tågpar, samt 14 genomgående lnterRegio-tåg dagligen från stockhalm till Göte-

SJ ÅRSBERÄTTELSE 1998

@