TECHNICKÁ UNIVERZITA V LIBERCI Ekonomická fakulta
DIPLOMOVÁ PRÁCE
2012 Bc. Kristýna Chotěborská
TECHNICKÁ UNIVERZITA V LIBERCI EKONOMICKÁ FAKULTA
Studijní program: N6208 – Ekonomika a management Studijní obor: Podniková ekonomika
MANAGEMENTINOVAČNÍCHPROJEKTŮFINANCOVANÝCH
Z VEŘEJNÝCHZDROJŮ
MANAGEMENTOFTHEINNOVATIONPROJECTSFINANCEDFROMTHE PUBLICSOURCES
DP–EF–KPE–2012-25
BC. KRISTÝNA CHOTĚBORSKÁ
Vedoucí práce: doc. Ing. Petra Rydvalová, Ph.D., Katedra podnikové ekonomiky Konzultant: Ing. Radka Pittnerová, ITC při VÚTS, a. s.
Počet stran 114 Počet příloh 10
Datum odevzdání 4. května 2012
5
Prohlášení
Byla jsem seznámena s tím, ţe na mou diplomovou práci se plně vztahuje zákon č. 121/2000 Sb. o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.
Beru na vědomí, ţe Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv uţitím mé diplomové práce pro vnitřní potřebu TUL.
Uţiji-li diplomovou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu vyuţití, jsem si vědoma povinnosti informovat o této skutečnosti TUL; v tomto případě má TUL právo ode mě poţadovat úhradu nákladů, které vynaloţila na vytvoření díla, aţ do jejich skutečné výše.
Diplomovou práci jsem vypracovala samostatně s pouţitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucím diplomové práce a konzultantem.
V Liberci, 4. května 2012
Bc. Kristýna Chotěborská
6 PODĚKOVÁNÍ
Touto cestou bych ráda poděkovala doc. Ing. Petře Rydvalové, Ph.D. a Ing. Radce Pittnerové, které mou diplomovou práci nejen vedly, ale věnovaly mi také spoustu času prostřednictvím odborných konzultací, udělily mi mnoho cenných rad a připomínek a podělily se se mnou o své praktické zkušenosti z dané problematiky. Můj obrovský dík patří také celé mé rodině a blízkým, kteří mě po celou dobu mého studia podporovali.
7 Resumé
Diplomová práce je zaměřena na analýzu a výši nákladů vynaloţených na management a administrativu inovačních projektů, které jsou financovány z veřejných zdrojů. Ve své práci jsem se zaměřila především na oblast malých a středních podniků. Důvodem je značný význam malých a středních podniků nejen pro ekonomiku České republiky a Evropské unie, ale i pro celosvětovou ekonomiku. Cílem práce je popsat administrativní činnosti vykonávané v rámci projektů financovaných z veřejných zdrojů a vyčíslit průměrné náklady na tři příklady aktivit projektových fází (přípravné, realizační a poprojektové), a prokázat tak vysokou administrativní náročnost těchto projektů. Pro analýzu byl vybrán konkrétní projekt „Podpora zapojení pracovníků VaV do projektů mezinárodní vědecko-výzkumné spolupráce“, který je realizován firmou VÚTS, a. s., patřící mezi malé a střední podniky. Fondy poskytované v rámci Evropské unie jsou v současné době chápány jako hlavní moţnost financování projektů, jejichţ výsledky a implementace mohou vést k ekonomickému růstu. V aktuálním programovém období 2007 – 2013 je však čerpání těchto fondů nedostatečné, jedním z důvodů můţe být právě zmíněná administrativní náročnost.
8 Summary
Diploma thesis aims to the analysis and the costs of management and administration activities of innovative projects that are financed from the public sources. In my diploma thesis I have focused primarily on small and medium enterprises, mainly because the importance of small and medium-sized enterprises is significant not only for the economy of the Czech Republic and the European Union, but also for the global economy. The aim of my diploma thesis is to describe the administrative tasks that are performed within the projects financed from the public sources and to calculate the average costs of three project phases (preparation, implementation and post-project phase), and to demonstrate high administrative complexity of these projects. For the analysis of the specific project I have chosen the project named "Podpora zapojení pracovníků VaV do projektů mezinárodní vědecko-výzkumné spolupráce". The project is implemented by VÚTS that belongs to small and medium sized businesses. Funds that are provided by the European Union are currently taken as the main possibility of financing projects whose implementation results and can lead to economic growth. In current programming period 2007 - 2013 the drawing of these funds is insufficient, one of the reason may be just the aforementioned administrative requirements.
9
KLÍČOVÁ SLOVA KEY WORDS
Administrativní náklady Administrative Costs
Administrativní náročnost Administrative Demands
Inovační projekt Innovation Project
Malý a střední podnik Small and Medium Sized Enterprise
Management projektu Project Management
Operační program Operational Programme
Strukturální fondy Structural Funds
Veřejné zdroje financování Public Sources of Funding
10
OBSAH
SEZNAM ZKRATEK ... 13
SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK ... 14
ÚVOD ... 15
1 POJEM INOVACE, INOVAČNÍ FIRMA A INOVAČNÍ PROJEKT ... 19
1.1 INOVACE ... 19
1.1.1 Definice inovace ... 19
1.1.2 Druhy a typy inovací ... 20
1.1.3 Proces inovace ... 21
1.1.4 Měřitelnost a úspěšnost inovace ... 23
1.2 INOVAČNÍ PODNIKÁNÍ, MALÝ A STŘEDNÍ PODNIK ... 25
1.2.1 Inovační potenciál MSP ... 27
1.2.2 Podpora MSP v EU a ČR ... 28
1.3 INOVAČNÍ PROJEKT ... 33
2 MOŢNOSTI FINANCOVÁNÍ INOVAČNÍCH PROJEKTŮ ... 39
2.1 SOUKROMÉ ZDROJE FINANCOVÁNÍ ... 41
2.1.1 Podnik ... 41
2.1.2 Banky ... 41
2.1.3 Venture Capital – Joint Ventures a Business Angels ... 41
2.2 VEŘEJNÉ ZDROJE FINANCOVÁNÍ ... 42
2.2.1 Státní rozpočet (SR) ... 43
2.2.2 Regionální podpora ... 44
2.2.3 Evropské zdroje ... 44
3 ADMINISTRATIVNÍ ČINNOSTI A NÁKLADY PROJEKTU FINANCOVANÉHO Z VEŘEJNÝCH ZDROJŮ ... 54
3.1 PŘÍPRAVNÁ (PŘEDPROJEKTOVÁ) FÁZE PROJEKTU ... 57
11
3.1.1 Výběr dotačního programu a konkrétní výzvy ... 57
3.1.2 Studie příleţitosti a proveditelnosti ... 58
3.1.3 Obsah, cíle, výstupy a aktivity projektu ... 59
3.1.4 Harmonogram projektu... 60
3.1.5 Realizační tým projektu ... 60
3.1.6 Rozpočet projektu ... 60
3.1.7 Přehled financování a harmonogram čerpání ... 61
3.1.8 Monitorovací indikátory ... 61
3.1.9 Odevzdávané dokumenty a přílohy ... 62
3.1.10 Výběr a hodnocení projektu ... 62
3.2 ČASOVÁ NORMA A FINANČNÍ NÁKLADY NA PŘÍPRAVU PROJEKTOVÉ ŢÁDOSTI ... 63
3.3 REALIZACE PROJEKTU ... 65
3.3.1 Management projektu ... 65
3.3.2 Průběţné monitorovací zprávy ... 67
3.3.3 Veřejné zakázky ... 69
3.3.4 Kontroly projektu ... 70
3.3.5 Archivace dokumentů a dokladů ... 70
3.3.6 Povinná publicita projektu ... 71
3.4 MODELOVÝ PŘÍKLAD – ZADÁVACÍ ŘÍZENÍ ... 71
3.5 POPROJEKTOVÁ FÁZE PROJEKTU ... 77
3.5.1 Externí audit projektu ... 77
3.5.2 Závěrečná monitorovací zpráva... 78
3.5.3 Trvalá udrţitelnost projektu a průběţný monitoring ... 78
3.6 ČASOVÁ NORMA A FINANČNÍ NÁKLADY NA POPROJEKTOVOU FÁZI PROJEKTU ... 79
12
4 ZJEDNODUŠOVÁNÍ ADMINISTRATIVNÍCH PROCESŮ ... 81
ZÁVĚR ... 87
Literatura ... 90
Seznam příloh ... 95
13
SEZNAM ZKRATEK
apod. a podobně
atd. a tak dále
č. číslo
ČR Česká republika
ESF Evropský sociální fond
EU Evropská unie
FS Fond soudrţnosti
MSP malý a střední podnik
MŠMT Ministerstvo školství, mládeţe a tělovýchovy
např. například
NSRR Národní strategický referenční rámec
OP operační program
OP VK Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost
SF Strukturální fondy
SR státní rozpočet
str. strana
TUL Technická univerzita v Liberci
tzv. takzvaný
USA Spojené státy americké
ZŘ zadávací řízení
14
SEZNAM OBRÁZKŮ
Obr. 1 - Inovační proces ... 22
Obr. 2 - Druhy efektů při hodnocení inovací... 24
Obr. 3 - Počet aktivních subjektů MSP v ČR v letech 1999 - 2009 ... 31
Obr. 4 - Zainteresované strany projektu ... 35
Obr. 5 - Moţnosti financování inovačních projektů ... 40
Obr. 6 - Schéma průběhu čerpání finančních prostředků ... 45
Obr. 7 - Stav čerpání ze SF/FS a národních zdrojů v ČR k 7. 3. 2012 ... 49
Obr. 8 - Skladba 14 krajů (NUTS III) do 8 regionů soudrţnosti (NUTS II) ... 51
Obr. 9 - Stav prostředků krytých Rozhodnutím/Smlouvou o poskytnutí dotace v % ... 52
Obr. 10 - Ţivotní cyklus projektu financovaného z veřejných zdrojů ... 55
Obr. 11 - Ukázka aplikace Benefit 7+ ... 59
Obr. 12 - Projektový trojimperativ ... 66
Obr. 13 - Proces zadávacího řízení ... 72
Obr. 14 - Jak následující okolnosti ztěţovaly přípravu projektové ţádosti ... 82
Obr. 15 - Obdobná struktura stránek napříč všemi OP... 82
Obr. 16 - Hodnocení a výběr projektu ... 84
Obr. 17 - Zrealizovali by ţadatelé projekt i bez dotace? ... 85
Obr. 18 - Máte negativní zkušenost, která odrazuje od dalšího podávání projektů? ... 85
SEZNAM TABULEK Tab. 1 - Definice malých a středních podniků... 26
Tab. 2 - Nejčastější charakteristika velikosti podniku podle počtu zaměstnanců ... 27
Tab. 3 - Počet podniků (v tis.), EU – 27, 2008 ... 31
Tab. 4 - Zastoupení MSP v jednotlivých ekonomických odvětvích v ČR v roce 2009 ... 32
Tab. 5 - Operační programy z EU pro Českou republiku pro období 2007 - 2013 ... 50
Tab. 6 - Časová náročnost základních činností při přípravě projektové ţádosti ... 64
Tab. 7 - Činnosti prováděné v rámci zadávacího řízení ... 76
Tab. 8 - Časová náročnost činností na poprojektovou část ... 79
15
ÚVOD
Cílem této diplomové práce je analýza administrativní a manaţerské náročnosti inovačních projektů financovaných z veřejných zdrojů a nákladů vynaloţených na tuto administrativu.
Hlavním rysem a odlišností tohoto financování je nutnost dodrţovat a respektovat specifická pravidla a podmínky, které jsou v rámci daného dotačního programu stanovené poskytovatelem dotace. Kromě obvyklých činností managementu projektu (plánování, organizování, vedení, řízení projektu a jeho rizik, rozhodování, komunikace, kontrola) jsou pro uvedené projekty typické vysoké nároky na administrativu projektu spočívající především v průběţném a poprojektovém monitoringu projektu a v dokládání povinných dokumentů a příloh stanovených poskytovatelem dotace. Vyuţití veřejné podpory s sebou nese nejen náročnou administrativu, ale také nároky na studium předpisů souvisejících s daným dotačním programem.
Analýza nákladů na administrativní činnosti spojené s financováním z veřejných zdrojů je v práci zaměřena především na přípravnou a poprojektovou fázi projektu, které většinou nebývají v rámci poskytnuté dotace hrazeny. Příjemce dotace musí být schopen financovat administrativní náklady na tyto fáze z vlastních zdrojů.
Práce je zaměřena na inovační projekty realizované malými a středními podniky. V první kapitole jsou popsány znaky a význam inovačních projektů pro samotné podniky. Dále jsou charakterizovány malé a střední podniky a je zdůrazněn jejich význam a potenciál pro světové ekonomiky (včetně EU a České republiky). To je důvod, proč je v současné době rozvoji a podpoře malých a středních podniků věnována značná pozornost.
Druhá kapitola popisuje moţnosti financování, které mohou malé a střední podniky při realizaci inovačních projektů vyuţít. Ve stručnosti jsou zde charakterizovány soukromé zdroje financování, detailně jsou popsány moţnosti financování z veřejných zdrojů se zaměřením na malý a střední podnik.
Charakteristika administrativní a manaţerské náročnosti a s tím spojená analýza nákladů na administrativu jednotlivých fází projektu je obsaţena ve třetí kapitole. Administrativní činnosti jsou charakterizovány na konkrétním projektu, který realizuje firma rozsahu
16
malého a středního podnikání VÚTS, a. s. Jsou zde popsány činnosti tří hlavních fází ţivotního cyklu projektu: přípravná, realizační a poprojektová fáze. Jak jiţ bylo uvedeno, vyčíslení nákladů je zaměřeno především na přípravnou a poprojektovou fázi, protoţe právě tyto dvě ohraničující fáze nebývají v rámci poskytnuté dotace hrazeny a musejí být tak plně financovány z vlastních zdrojů příjemce podpory.
V první části třetí kapitoly jsou popsány činnosti potřebné k přípravě a vytvoření projektové ţádosti od výběru dotačního programu přes zpracování ţádosti aţ po její předloţení poskytovateli dotace. Následně je na základě kvalifikovaného odhadu stanovena časová náročnost přípravné fáze projektu a průměrné náklady na tuto fázi. V kapitole je dále předloţen metodický pokyn pro podniky, které se chystají připravovat a podávat projektovou ţádost. V této části jsou sepsány činnosti a především náklady, které by neměly v rámci přípravy opomenout a se kterými musejí v rámci přípravy a podání ţádosti počítat. Podniky by této fázi měly věnovat zvýšenou pozornost, protoţe kvalita jejího zpracování následně ovlivňuje přijetí, či vyřazení projektové ţádosti. Další část charakterizuje specifické podmínky stanovené poskytovatelem dotace, které musí v průběhu realizace projektu příjemce dotace respektovat a dodrţovat. Fáze realizace je jiţ v rámci dotace hrazena, avšak nároky na administrativu a řízení těchto projektů a s tím spojené náklady bývají natolik vysoké, ţe ve většině případů plánované náklady nestačí skutečné administrativní náklady pokrývat. I s touto skutečností musejí podniky při přípravě projektu počítat a musejí tak mít k dispozici i vlastní prostředky na úhradu těchto nákladů. Jako představitel administrativní náročnosti realizační fáze projektu byla zvolena povinnost příjemce realizovat zadávací výběrová řízení na dodávky sluţeb, materiálu apod.
Tato skutečnost je spojena s řadou podmínek a pravidel, které musí příjemce respektovat a dodrţovat. V této části jsou detailně popsány činnosti potřebné pro přípravu a realizaci zadávacího řízení a na závěr je proveden kvalifikovaný odhad časové náročnosti uvedených činností včetně výpočtu celkových nákladů na jedno zadávací řízení. Poslední část třetí kapitoly je zaměřena na poprojektovou fázi projektu, která zahrnuje činnosti spojené s povinným externím auditem projektu, závěrečnou monitorovací zprávou projektu a popřípadě trvalou udrţitelností, pokud je poskytovatelem dotace vyţadována. K této fázi je vypracován stručný metodický pokyn s celkovou časovou náročností dané části a celkovými náklady.
17
Téma managementu inovačních projektů financovaných z veřejných zdrojů, spojeného především s jejich náročnou administrací, řízením a vysokými náklady na ně, bylo vybráno především z důvodu aktuálnosti daného tématu. V současné době celosvětové hospodářské krize je rozvoj malých a středních podniků klíčovým pro zlepšení současné ekonomické situace. Tyto podniky ale ve většině případů nemají takové kapacity, a nejsou proto schopny financovat své projektové záměry vlastními zdroji. Financováním, které je podnikům poskytnuto bez následného splácení půjčky a úroků, jsou právě veřejné zdroje – především fondy Evropské unie. Uvedené fondy mohou být pro některé malé a střední podniky moţností, jak získat finanční prostředky, a rozvíjet tak své podnikání.
Na začátku roku 2012 má Česká republika problémy s čerpáním fondů z Evropské unie, kdy z celkové alokace 779,2 mld. Kč na programové období 2007 – 2013 bylo k 7. 3. 2012 vyčerpáno pouze 138,7 mld. Kč, coţ činí 17,8 % celkové dotace. Vzhledem k tomu, ţe zbývá poslední rok a půl moţnosti čerpání prostředků, je zřejmé, ţe je nutné najít příčiny problémového čerpání těchto prostředků. Na základě zjištěných příčin je nutné stanovit a zavést opatření, která povedou k odstranění problémů při čerpání těchto fondů.
Problematikou administrativní náročnosti projektů financovaných z veřejných zdrojů se zabývá např. Ministerstvo pro místní rozvoj a Národní strategický referenční rámec, které dne 27. ledna 2012 uspořádaly konferenci s názvem „Zjednodušení procesů při čerpání evropských prostředků v období 2014+“. V rámci této konference byla představena doporučení na základě zkušeností z let 2007 - 2013, která by měla být aplikována pro nové programové období 2014 – 2020 za účelem zjednodušení administrativních procesů při čerpání prostředků z fondů EU. Rámcově je lze vymezit následovně:
méně operačních programů;
jednotná a společná pravidla, jednotné materiály a postupy;
větší důraz na obsah projektů neţ na formu;
sníţení počtu a zrušení některých „povinných“ dokumentů (např. výkazy práce);
zjednodušení monitorovacích zpráv a ţádostí o platbu.
18
Téma problematiky administrativní náročnosti projektů financovaných z veřejných zdrojů bylo zvoleno také proto, ţe autorka diplomové práce se jiţ sama tři roky podílí na realizaci čtyř projektů financovaných z operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost.
Proto byl i jeden z těchto projektů vybrán ke konkrétní analýze.
19
1 POJEM INOVACE, INOVAČNÍ FIRMA A INOVAČNÍ PROJEKT
1.1 INOVACE
1.1.1 Definice inovace
Pojem inovace pochází z latinského slova innovare, které v překladu znamená obnovovat, měnit, činit něco nového. Existuje celá řada výkladů definující pojem „inovace“. Evropská komise definuje inovaci jako obnovu a rozšíření škály výrobků a sluţeb a s nimi spojených trhů, vytvoření nových metod výroby, dodávek a distribuce, zavedení změn řízení, organizace práce, pracovních podmínek a kvalifikace pracovní síly. Většina firem ale především z finančních a náročných organizačních důvodů nerealizuje inovace ve všech oblastech, které zmiňuje tato definice – zaměřuje se většinou jen na konkrétní oblast, a tu pak ve své firmě inovuje.1
Inovace je v oblasti podnikání velmi důleţitá, dnešní trh se díky rychlému rozvoji neustále mění a zákazníci poţadují obměny výroků či sluţeb. Firma, která neinovuje, ve většině případů zkrachuje. Na trhu existuje několik produktů, které inovace nevyţadují (např.
zboţí běţné spotřeby), ale u drtivé většiny je více neţ moudré jich vyuţívat. Inovace jsou v dnešním vysoce konkurenčním podnikovém prostředí pro podniky hlavní zbraní, jak si vydobýt své místo na trhu, odlišit svůj podnik od ostatních a učinit své výrobky a sluţby jedinečnými a nepostradatelnými.
Hlavním ekonomickým cílem většiny firem je jiţ z definice v obchodním zákoníku dosaţení zisku a toho lze dosáhnout především prostřednictvím vhodně cílené strategie za účelem získání dostatečného počtu zákazníků. Firmy by se měly snaţit si tyto zákazníky udrţet, zjišťovat jejich potřeby a poţadavky a snaţit se jim vyhovět a své výrobky a sluţby jim přizpůsobovat. Měnící se potřeby zákazníků mapuje a zjišťuje především marketingové
1 Equal ČR, Příručka INOVACE [online]. © 2006, 2006-11-14 [vid. 2011-11-17]. Dostupné z: http://www.equalcr.cz/files/clanky/7/INOVACE.pdf.
20
oddělení firmy. Z tohoto důvodu by měly cíle podniku respektovat zvolené marketingové strategie. Zjištění nových potřeb zákazníků by se měl snaţit management efektivně implementovat do své výroby. K realizaci těchto nových potřeb a poţadavků slouţí právě inovace.
Zavedení inovace v podniku je pro podnik velmi finančně a časově náročným procesem a ve většině případů není podnik schopen tyto inovace financovat z vlastních prostředků.
Musí proto volit alternativní zdroje financování (více viz kapitola 2).
1.1.2 Druhy a typy inovací
Dle zaměření inovace lze rozlišovat dva druhy inovací – technické a netechnické. Jak napovídají jiţ samotné přívlastky, technické inovace jsou zaměřené především na výzkum, vývoj a aplikace, oproti tomu netechnické inovace jsou orientované zejména na inovace v oblasti řízení organizace, inovace trhů, modelů podnikání a inovací v oblasti marketingu.
Dále je moţno také rozlišovat čtyři konkrétní typy inovací:
produktová inovace = jedná se především o zavedení nového zboţí či sluţeb nebo vylepšení jiţ stávajících produktů. Součástí této inovace je zejména zdokonalení technických parametrů, materiálu či funkčnosti;
procesní inovace = zlepšení produkce, techniky, zařízení, postupů, dodavatelských metod nebo softwaru v činnostech, jako je např. nákup, prodej, distribuce, údrţba, účetnictví;
organizační inovace = zavedení nových organizačních metod v pracovních týmech, v organizaci pracovních míst či externích vztazích;
marketingové inovace = zavedení nových marketingových metod a postupů (např.
design produktu, balení, podpora prodeje, umístění produktu, sluţby poskytované k produktům, změna cenové politiky) a změny v marketingové strategii a marketingových nástrojích. Tento typ inovace se dále zaměřuje na lepší komunikaci se zákazníky a otevření nových trhů.2
2 Marketing Strategy.cz: INOVACE, jak na ně a proč inovovat [online]. 2011-07-13 [vid. 2012-01-05]
Dostupné z: http://marketingstrategycz.blogspot.com/2011/07/inovace-jak-na-ne-proc-inovova.html.
21
Joseph Alois Schumpeter (1883 – 1950), který je povaţován za „duchovního otce“ teorie inovací, ve svých vědeckých pracích zdůraznil významnou roli inovací v ekonomickém vývoji trţních ekonomik. Schumpeter charakterizuje pět typů inovací:
zavedení nového produktu;
zavedení nového způsobu výroby;
otevření nového trhu;
vyuţití nového zdroje (vstupu);
vytvoření nových marketingových struktur.3
1.1.3 Proces inovace
Proces inovace zachycuje činnosti a aktivity, které jsou pro úspěšnou realizaci inovačního projektu v podniku vykonávány. Proces inovace popisuje etapy, kterými podniky při inovaci prochází, charakterizuje jednotlivé fáze od počátečního průzkumu, zrození myšlenky aţ po její realizaci a uvedení na trh.4
Proces inovace znázorňuje obrázek 1.
Jak naznačuje schéma na obrázku 1, celý proces inovace začíná průzkumem. Průzkum zahrnuje především analýzu prostředí, a to prostředí interního (podnik - jeho kapacity, SWOT analýza) i externího (situace na trhu, konkurence, dodavatelé, odběratelé). Díky této analýze podnik objeví moţné příleţitosti či hrozby a tyto výsledky zpracuje.
3 ManagementMani.com - Inovace [online]. © 2008-2011, 2011-12-12 [vid. 2012-01-05]. Dostupné z: http://managementmania.com/inovace.
4 BESSANT, J., J. TIDD a K. PAVITT. Řízení inovací. 2007, s. 85.
22
Obr. 1 - Inovační proces
Zdroj: BESSANT, J., K. PAVITT J. TIDD. Řízení inovací, 2007, s. 85
Druhou fází inovace je rozhodnutí firmy, které z nalezených trţních a technologických příleţitostí se bude věnovat. S touto fází je spojeno i stanovení cílů a strategie, prostřednictvím které se bude firma snaţit stanovených cílů dosáhnout.
Další etapou je jiţ samotná implementace inovace, ta se ještě dále člení na další fáze. První částí je získání znalostních zdrojů, které inovaci umoţňují: výzkum a vývoj, průzkum trhu atd. Jedná se o znalosti jiţ existující i znalosti nové. Výsledkem by měl být prvotní nástin řešení. Do části vývoje inovace bývá také často zapojen i finální uţivatel, díky kterému podnik zná potřeby zákazníků a poţadavky kladené na inovaci. Včasné zapojení uţivatelů do inovačního procesu vede ke kvalitnějšímu produktu.
Následuje fáze realizace inovačního řešení, která s sebou v mnoha případech přináší pro podnik z důvodu nejistoty značné riziko. Při rozhodování, zda projekt (inovaci) realizovat, záleţí především na zvolené strategii a postupech ve firmě. Je známo, ţe většinou více rizikové projekty přinášejí vyšší moţnost uţitku – v tomto případě je pro podnik odměnou za podstoupení vysokého rizika právě vyšší zisk. Tato etapa je v procesu řízení inovací velmi důleţitá, je proto důleţité sledovat vývoj dané inovace a propojení výzkumu s výrobou. V této části se spotřebovává nejvíce zdrojů (jak materiálových, tak i lidských), času a úsilí. S tím jsou spojeny nejvyšší náklady, je tedy nutné danou fázi velmi pečlivě monitorovat a porovnávat s plánovanými cíli.
UČENÍ
Průzkum Volba
Implementace (získat/realizovat/
uvést/udržet)
23
Po realizaci inovace přichází na řadu její uvedení na trh. Příprava uvedení probíhá paralelně s realizací, protoţe je velmi důleţité připravit finální trh na uvedení nové inovace – ať uţ se jedná o externí uţivatele (zákazníci, odběratelé), nebo o interní uţivatele v podniku samotném. Tato fáze je pro proces řízení inovací také velmi podstatnou, a to především z toho důvodu, ţe koncoví uţivatelé jsou těmi, kteří rozhodují o tom, zda daná inovace bude úspěšná. Firma by tedy v této fázi měla shromaţďovat informace o koncovém trhu a potřebách zákazníků a tomu také přizpůsobit svou marketingovou strategii a propagaci nového výrobku či sluţby. Snahou marketingových aktivit by také mělo být udrţení nového produktu na trhu, monitorovat spokojenost konečných uţivatelů a zjišťovat případné poţadavky na změnu.
Poslední částí procesu inovace je učení, které zahrnuje sběr poznatků a zkušeností vyplývajících z postupu řízení dané inovace. Podnik si buduje jakousi znalostní bázi, na základě které můţe v budoucnu zdokonalit procesy řízení inovací. Podnik se můţe vyhnout chybám, které učinil v minulosti, a zefektivnit tak výsledky svého snaţení.5
1.1.4 Měřitelnost a úspěšnost inovace
Posoudit úspěšnost provedené inovace je velmi obtíţné. Záleţení na tom, jak si daný podnik definuje cíle, kterých chce prostřednictvím realizované inovace dosáhnout.
Podmínkou úspěšné inovace je tedy nejen stanovení plánovaných cílů, ale i postupů, kterými firma cílů dosáhne, a monitorování výsledků dané inovace.
Při stanovování cílů by se firma měla drţet určitého souhrnu pravidel při stanovování cílů – tento souhrn se v odborné literatuře nazývá SMART. Pravidlo SMART říká, ţe stanovené cíly by měly být:
S – specifické;
M – měřitelné;
A – akceptovatelné;
R – realizovatelné, realistické;
T – termínované.
5 BESSANT, J., J. TIDD A K. PAVITT. Řízení inovací. 2007, str. 85.
24
Cíle by také měly být stanoveny tak, aby bylo moţné změřit úspěšnost a efektivnost inovace. Vyhodnocení inovace spočívá v určení stavu před zavedením inovace, zjištění stavu v průběhu a po aplikaci inovace a následném porovnání těchto stavů navzájem.
Výsledný stav je následně porovnáván s cílovou (plánovanou) hodnotou. Při monitorování by měl být kladen důraz jak na kvantitativní (např. zvýšení počtu prodaných výrobků, získání nových zákazníků), tak i kvalitativní ukazatele (např. zvýšení spokojenosti zákazníků či odbornosti zaměstnanců).6
Celosvětově jsou na inovační procesy vynakládány značné částky, je proto nezbytné vyčíslit efektivnost a hospodárnost vynaloţených prostředků, hovoří se o tzv.
ekonomickém přínosu a výnosnosti inovace. Jedná se o podobné ukazatele jako při zjišťování efektivnosti investice, inovace je vlastně určitým typem investice.
Při zjišťování úspěšnosti inovace je nutné zvolit kritéria, která budou pro určení efektivnosti vyuţívána. Dle Hauschilda7 se pro hodnocení investic doporučuje vyuţívat tři druhy kritérií: technické, ekonomické a ostatní, viz obrázek 2.8
Obr. 2 – Druhy efektů při hodnocení inovací
Zdroj: ŠVEJDA, P. a kolektiv. Inovační podnikání. 2007, s. 160
6 DOLEŢAL, J., B. LACKO, P. MÁCHAL a kolektiv. Projektové řízení podle IPMA. 2009, s. 63.
7 Jürgen Hauschild = německý ekonom, inovátor a krizový výzkumný pracovník.
8 ŠVEJDA, P. a kolektiv. Inovační podnikání. 2007, s. 160.
Druhy efektů
Technické Ekonomické Ostatní
Přímé
v tech.
hodnotách
Nepřímé
zkušenosti, know-how
Přímé
růst obratu, zisku, pokles nákladů
Nepřímé
sníţení trţního podílu, konkurence
Systémové
dopad na ţiv.
prostředí, sociální
Individuální
vědecké uznání, seberealizace
25
U technických kritérií se posuzuje efektivnost inovace především na základě parametrů technické povahy, např. energetická náročnost, spotřeba paliv atd. Mezi nepřímé technické efekty patří například získání nových zkušeností a transfer know-how.
Co se týče ekonomických efektů, mohou být také členěny na přímé a nepřímé. Mezi přímé ekonomické charakteristiky patří především růst zisku a obratu podniku. Efektivnost inovace lze také posuzovat prostřednictvím ukazatele výnosnosti, který porovnává náklady vynaloţené na inovaci (vstupy) s výnosy, jeţ daná inovace přinesla (výstupy). Podílem celkových výnosů z inovace a nákladů na inovaci získáme tento ukazatel a v případě efektivního vynaloţení prostředků by měl být větší neţ jedna.
Mezi ostatní efekty se řadí dopad inovace na ţivotní prostředí, sociální vliv či vědecké uznání a seberealizaci.9
1.2 INOVAČNÍ PODNIKÁNÍ, MALÝ A STŘEDNÍ PODNIK
Inovační podnikání je souhrn podnikatelských aktivit, které se zaměřují na neustálou realizaci inovací v podniku. V praxi se jedná o uvádění výsledků výzkumu a vývoje na trh.
Inovačními firmami bývají zpravidla malé a střední podniky, jejichţ předmětem podnikání je realizace projektu nového produktu (výrobku, technologie, či sluţby) na trh.10 Z tohoto důvodu byly pro další analýzy a popisy dané problematiky zvoleny právě malé a střední podniky (dále MSP), na kterých budou demonstrovány i praktické příklady. Také většina programů, které nabízejí podporu v oblasti inovací, je zaměřena právě na malé a střední podniky. Proto je potřeba definovat podmínky, které musí firma splňovat, aby byla povaţována za malý a střední podnik.
Hlavními kritérii pro určení velikosti podniku ve vazbě na podporu podnikání z veřejných zdrojů je:
počet zaměstnanců;
9 ŠVEJDA, P. a kolektiv. Inovační podnikání. 2007, s. 160.
10 JÁČ, I., P. RYDVALOVÁ A M. ŢIŢKA. Inovace v malém a středním podnikání. 2005, s. 58.
26
Kategorie podniků Počet zaměstnanců
(méně neţ) Roční obrat nebo Rozvaha (aktiva)
Střední < 250 ≤43 mil. EUR
Malý < 50 ≤10 mil. EUR
Drobný (mikro-) < 10 ≤2 mil. EUR
≤ 50 mil. EUR
≤ 10 mil. EUR
≤ 2 mil. EUR
roční obrat;
bilanční suma roční rozvahy (suma aktiv) a
nezávislost.
Malý a střední podnik je definován v právních předpisech České republiky a Evropské unie za účelem podpory. V České republice je tato definice uvedena v Zákoně o podpoře malého a středního podnikání č. 47/2002 Sb., v novelizovaném znění. Od 1. 1. 2005 platí pro ČR nová definice MSP pro přiznání finanční podpory z veřejných prostředků EU, která je shrnuta v tabulce 1.11
Tab. 1 – Definice malých a středních podniků
Zdroj: JÁČ, I., P. RYDVALOVÁ a M. ŢIŢKA. Inovace v malém a středním podnikání. 2005, s. 14
Dále mohou být malé a střední podniky členěny z pohledu obchodního zákoníku (výše příjmů), zákona o účetnictví (velikost obratu), dle pravidel OECD (počet zaměstnanců), dle kvantitativního hlediska (věcné či typické vlastnosti MSP), dle Českého statistického úřadu (počet zaměstnanců) a další.
Vnímání velikosti podniků (MSP) se liší dle zvyklostí v jednotlivých regionech či kontinentech. Tabulka 2 znázorňuje členění podniků podle počtu zaměstnanců dle jednotlivých oblastí.
11 JÁČ, I., P. RYDVALOVÁ A M. ŢIŢKA. Inovace v malém a středním podnikání. 2005, s. 12.
27
Tab. 2 – Nejčastější charakteristika velikosti podniku podle počtu zaměstnanců
Zdroj: BESSANT, J., J. TIDD A K. PAVITT. Řízení inovací. 2007, s. 4
Z tabulky 2 vyplývá, ţe lze specifikovat dvě hlavní skupiny vnímání MSP dle maximálního počtu zaměstnanců. První skupina vnímá MSP do maxima 200 aţ 250 zaměstnanců a druhá skupina aţ do výše 500 zaměstnanců. Hlavním zástupcem první skupiny je EU spolu s Českou republikou. Reprezentantem druhé skupiny byly zvoleny Spojené státy americké (USA) a Japonsko, jejichţ politika a podpora MSP budou blíţe popsány v příloze A.
1.2.1 Inovační potenciál MSP
Malé a střední podniky hrají značnou roli při vytváření nových pracovních míst a obecně působí jako faktor sociální stability a ekonomického rozvoje. MSP se výrazným dílem podílejí na zaměstnanosti a přidané hodnotě. V rámci MSP je vytvářena i velká část nových pracovních míst. Evropská unie povaţuje sektor MSP za páteř evropské ekonomiky a hybnou sílu inovací, zaměstnanosti a sociální integrace.12 Z tohoto důvodu jsou voleny nástroje, které MSP podporují v mnoha směrech, a těmi je především finanční podpora.
Význam MSP pro ekonomiku státu a jejich cílená podpora není jen fenoménem Evropské unie. I další vyspělé země, jako je USA a Japonsko, si jsou vědomy důleţitosti MSP pro své ekonomiky. Proto je v následujícím textu stručně popsán systém podpory MSP v EU,
12Koncepce rozvoje malého a středního podnikání na období 2007-2013 - BusinessInfo.cz [online]. ©1997 – 2011, 2006-04-18 [vid. 2011-12-15]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/male-a-stredni- podnikani/koncepce-rozvoje-msp-2007-2013/1000503/40192/.
28
v příloze podpora v USA a Japonsku, neboť jsou tyto ekonomiky povaţované za jedny z nejsilnějších ekonomik na světě. V USA jsou malé a střední podniky definovány jako podniky s maximálním počtem zaměstnanců do 500 a s ročními příjmy menšími neţ 7 milionů dolarů. Výkonnost MSP v USA představuje zhruba polovinu hrubého domácího produktu a více neţ polovinu nových pracovních míst. V USA existuje celkem 22 milionů MSP a přibliţně jen 14 000 velkých podniků.13
V Japonsku existuje 4,69 milionů MSP, které představují 99,7 % všech podniků a poskytují 70 % všech pracovních míst. Z těchto skutečností je zřejmé, ţe malé a střední podniky tvoří rámec japonské ekonomiky a ţe další rozvoj japonské ekonomiky není moţný bez rozvoje malých a středních podniků.14
1.2.2 Podpora MSP v EU a ČR
Politika MSP je v rámci EU zaměřena na pět nejdůleţitějších témat: podpora podnikání, usnadnění vstupu na trhy, sníţení byrokracie, zlepšení růstového potenciálu a konkurenceschopnosti, opatření na posílení konzultace a dialogu s organizacemi zastupujícími zájmy MSP a s investory.
Schémata určená na podporu MSP na úrovni EU mohou být rozdělena do následujících čtyř kategorií:
1. Finanční příleţitosti dostupné přímo MSP – obvykle bývají tematicky zaměřeny (např. ţivotní prostředí, inovace, výzkum, vzdělávání) a jsou implementovány různými odděleními Evropské komise. MSP mohou o finanční podporu zaţádat přímo nebo v rámci jednotlivých programů.
2. Strukturální fondy – jedná se o nástroje regionální politiky EU. Peníze jsou v rámci těchto fondů čerpány v rámci několikaletých cyklů a na základě definování jasných cílů a priorit.
13 Wikipedia, the free encyclopedia: Small business [online]. 2011 [vid. 2012-03-01]. Dostupné z: http://en.wikipedia.org/wiki/Small_business.
14 Small and Medium Enterprise Agency [online]. 2011 [vid. 2012-03-01]. Dostupné z: http://www.meti.go.jp/english/aboutmeti/data/aOrganizatione/keizai/chuushoukigyou/01.htm.
29
3. Specifické finanční nástroje – ve většině případů se jedná o nepřímou podporu.
Tyto nástroje jsou řízeny prostřednictvím Evropského investičního fondu.
4. Další typy podpory – tyto formy podpory spočívají především v nefinančních formách podpory (např. podpora mezinárodní ekonomické spolupráce, konzultace).
Od roku 2008 vešel také v platnost dokument „Small Business Act“ (v překladu „Zákon o malém a středním podniku“), který má za úkol podporovat MSP v EU. Od toho roku došlo ke sniţování byrokratické zátěţe MSP, urychlení zaloţení samotného podniku (u s. r.
o. z původních 12 dní a 485 euro v roce 2007 na 7 dní a 399 euro v roce 2010), k usnadnění přístupu podniků na čínský trh, k vyššímu vyuţití finančních nástrojů rámcového programu pro konkurenceschopnost a inovace, díky čemuţ vzniklo více neţ 100 000 nových pracovních míst. Samozřejmostí je moţnost vyuţití financování MSP ze strukturálních fondů a rámcových programů.15
Na podporu MSP v rámci EU byla v roce 2008 zaloţena celoevropská síť pod názvem
„Enterprise Europe Network“, která koordinuje činnosti a rozvíjí vzájemnou spolupráci všech dosud fungujících infrastruktur zaměřených na podporu MSP.
Jádro této sítě je tvořeno původními agenturami „Euro Info Centrum“ a „Centrem pro podporu inovací“ (Innovation Relay Centers), základní nabídka sluţeb proto navazuje na dlouhodobé odborné aktivity těchto organizací. V rámci sítě spolupracuje více neţ 600 konzultačních organizací z celé EU a partnerských států. V rámci ČR jsou činnosti sítě
„Enterprise Europe Network“ zabezpečeny prostřednictvím projektu BISONet (Business and Innovation Support Network for the CR).16
V současné době je dále zřejmé, ţe z důvodu celosvětové hospodářské krize je potřeba věnovat se podpoře a rozvoji MSP ještě intenzivněji. I z důvodu rostoucí mezinárodní konkurence je třeba zvyšovat konkurenceschopnost MSP, aby docházelo ke zvyšování
15 Zastoupení Evropské komise v ČR: Evropská iniciativa „Small Business Act“ podporuje malé podniky a posiluje růst [online]. 2011-02-24 [vid. 2012-03-05]. Dostupné z: http://ec.europa.eu/ceskarepublika/press/press_releases/11_218_cs.htm.
16 Enterprise Europe Network ČR | ITC VUTS a. s. [online]. [Vid. 2012-03-05]. Dostupné z: http://vuts.info/clenstvi-v-sitich/enterprise-europe-network-cr/.
30
konkurenceschopnosti samotných ekonomik státu. Toho lze dosáhnout prostřednictvím růstu produktivity práce, technické a kvalitativní úrovně výrobků, coţ zároveň vyţaduje vysokou úroveň vzdělanosti a kvalifikace pracovních sil a rozvoje potenciálu výzkumu, vývoje a inovací. Evropská komise si je vědoma úlohy MSP v ekonomice EU, a snaţí se proto orientovat své politiky na podporu těchto firem, která spočívá nejen v moţnosti čerpání veřejných prostředků na výzkum, vývoj a inovace v MSP, ale také ve sniţování byrokratické zátěţe, která v současné době činí cca 3 % vytvořeného hrubého domácího produktu.17
ČR je zemí, ve které mají další specifika vývoje sektoru MSP vzhledem k jeho významu v ekonomice podstatný dopad na celkový ekonomický, a tím i sociální vývoj země a jejích jednotlivých regionů. Rozvoj MSP je vládou ČR podporován jiţ od počátku devadesátých let, před rokem 1989 vlastnil 99,9 % firem stát. Po dvou vlnách privatizace došlo k velkému rozmachu podnikatelů a nárůstu počtu firem. Postupně také docházelo k přizpůsobení legislativy, především po vstupu ČR do Evropské unie v roce 2004.18
V dnešní době je situace v ČR z hlediska počtu MSP srovnatelná s dalšími členskými státy EU. MSP v současné době představují 99,85 % všech firem a mají 61,4 % zaměstnanců.
MSP vytvářejí zhruba 35 % hrubého domácího produktu ČR a představují 54 % investic, 43,5 % vývozu a 54,6 % dovozu.19 V celé EU existuje zhruba 24 milionů MSP (coţ tvoří 99 % celkových podniků v EU), které zaměstnávají 67 % pracovních sil soukromého sektoru. V tabulce 3 je zachycena struktura podniků v EU.20
17 Evropská unie jako přínos pro konkurenceschopnost malých a středních podniků v globální ekonomice - Svaz průmyslu a dopravy ČR [online]. [Vid. 2012-03-05]. Dostupné z: http://www.spcr.cz/aktualni- tema/evropska-unie-jako-prinos-pro-konkurenceschopnost-malych-a-strednich-podniku-v-globalni-
ekonomice.
18 Hospodářská komora České republiky: Úloha malých a středních podniků v evropské ekonomice [online].
© 2009, [vid. 2012-03-10]. Dostupné z: http://www.komora.cz/hk-cr/hlavni-zpravy/art_25094/uloha- malych-a-strednich-podniku-v-evropske-ekonomice.aspx).
19 Viz 17.
20 KOTLÁROVÁ, R. Statistické údaje MSP [online]. [Vid. 2011-10-25]. Dostupné z: http://www.sme- union.cz/wp-content/uploads/2011/08/Statistick%C3%A9-%C3%BAdaje-MSP-ke-
sta%C5%BEen%C3%AD-za-textem.pdf.
31
0 100000 200000 300000 400000 500000 600000 700000 800000 900000 1000000 1100000
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
103679 108398 111298 147236 144311 143994 156583 178860 195359 216589 201269
650128 635735 634829 823974 844386 858051 839118 820612 839120 826931 788300
753807 744133 746127 971210 988697 1002045 995701 999472 1034479 1043520 989569
Vývoj počtu aktivních subjektů MSP v ČR v letech 1999 - 2009
Počet MSP - právnické osoby
Počet MSP - fyzické osoby
Počet MSP - celkem Tab. 3 – Počet podniků (v tis.), EU – 27, 2008
Zdroj: Eurostat, dostupné z: http://www.sme-union.cz/wp-content/uploads/2011/08/Statistick%
C3%A9-%C3%BAdaje-MSP-ke-sta%C5%BEen%C3%AD-za-textem.pdf
Obr. 3 – Počet aktivních subjektů MSP v ČR v letech 1999 - 2009
Zdroj: Český statistický úřad, dostupné z: http://www.mpo.cz/dokument76280.html (Zpráva o vývoji MSP a jeho podpoře v roce 2009.doc), upraveno
32
Graf na obrázku 3 zachycuje vývoj počtu aktivních subjektů MSP v ČR v letech 1999 – 2009. Z grafu je zřejmé, ţe v roce 2009, v období celosvětové hospodářské krize, došlo k poklesu celkového počtu MSP. Toto zjištění je dalším argumentem pro pokračování podpory podnikání.
Tabulka 4 znázorňuje zastoupení MSP v jednotlivých ekonomických odvětvích v roce 2009.
Tab. 4 – Zastoupení MSP v jednotlivých ekonomických odvětvích v ČR v roce 2009
Zdroj: Český statistický úřad, dostupné z: http://www.mpo.cz/dokument76280.html (Prilohy 1-3 (zkratky, statistiky, ukazatele) upraveno
Po vstupu ČR do Evropské unie byla pro roky 2005 – 2006 vládou schválena nová koncepce podpory MSP. V rámci této koncepce bylo počítáno s opatřeními ke změnám v podnikatelském prostředí, k vytváření potřebné infrastruktury pro rozvoj MSP a s přímou formou podpory pro tyto podniky. Koncepce předpokládala i vyuţití prostředků ze strukturálních fondů (viz kapitola 2). 21
21 V letech 2004 – 2006 například došlo ke sníţení sazby daně z příjmu právnických osob (postupně z 28 % na 24 %, v současné době činí 19 %) a naopak ke zvýšení výdajových paušálů pro podnikatele. Dále také koncepce přinesla zkrácení doby odepisování u odpisových skupin 1 – 3 u movitého majetku a byla zavedena
33
V současné době ale MSP na území ČR čelí problémům s nedostatkem kapitálu pro zahájení a rozvoj podnikání, s administrativní zátěţí, malými inovačními kapacitami či nedostatečnými pracovními silami.22
Jak je z výše uvedeného zřejmé, malé a střední podniky hrají v ekonomice státu obrovskou roli, je proto třeba jejich rozvoji a podpoře věnovat značnou pozornost. Na národní úrovni by měly být MSP podporovány například sniţováním byrokratických překáţek, zjednodušením legislativy (daňový systém) a usnadněním přístupu ke kapitálu. Měly by být také podporovány inovační aktivity, výzkum a vývoj, zlepšování vzdělávacího systému, celoţivotní vzdělávání, vytváření klastrů23 a spolupráce výzkumným a vývojových center.
1.3 INOVAČNÍ PROJEKT
24Inovační projekt je způsob, jak zrealizovat určitou inovační myšlenku v podniku. Obecně je projekt souborem určitých koordinovaných činností, jejichţ úspěšná realizace vede k vytvoření unikátního produktu či sluţby. Standard IPMA (International Project Management Association) definuje projekt takto: „Projektem je rozuměn jedinečný proces změny, sestávající z řady koordinovaných a řízených činností, s daty zahájení a ukončení, prováděný pro dosažení cíle, který vyhovuje specifickým požadavkům, včetně omezení
odpočitatelná poloţka ve výši 100 % vynaloţených nákladů na výzkum a vývoj od základu daně. V rámci podpory mobility pracovní síly se staly daňově uznatelnými náklady zaměstnavatele vynaloţené na dopravu zaměstnanců do a ze zaměstnání. Pro MSP byly také zjednodušeny administrativní postupy při podnikání (komunikace s ţivnostenským úřadem, úřadem práce, správou sociálního zabezpečení, zdravotní pojišťovnou) za účelem sníţení administrativních nákladů MSP minimálně o 20 %. (BusinessInfo.cz:
Koncepce rozvoje malého a středního podnikání na období 2007-2013 [online]. [Vid. 2012-03-10]. Dostupné z http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/male-a-stredni-podnikani/koncepce-rozvoje-msp-2007-
2013/1000503/40192/).
22 Viz 17.
23 Definice klastru dle http://www.czechinvest.org/klastry: soubor regionálně propojených společností (podnikatelů) a přidruţených institucí a organizací - zejména institucí terciárního vzdělávání (vysokých škol, vyšších odborných škol) - jejichţ vazby mají potenciál k upevnění a zvýšení jejich konkurenceschopnosti.
24 ROSENAU, jr., M. D. Successful Project Management. 2000
34
daných časem, náklady a zdroji.“ (DOLEŢAL. J., B. LACKO, P. MÁCHAL a kolektiv.
Projektový management podle IPMA. 2009, str. 392) Základním znakem projektu je jeho omezená doba trvání (většinou projekty trvají kolem dvou aţ tří let). Dalším zásadním rysem projektu je jeho jedinečnost. Inovační projekt napomáhá podnikům, které díky vlastní výzkumné a vývojové činnosti či prostřednictvím transferu technologie uvádějí inovované produkty do výroby a na trh nebo zavádějí inovovaný výrobní proces.
Projekt je charakterizován svými cíli (co, jak, kdy a za kolik má být provedeno), svou unikátností (jedinečností), potřebnými zdroji (lidské a materiálové) a určitým stupněm řízení. Kaţdý projekt je realizován v rámci své organizace a je tak touto organizací i ovlivňován, projekt ale svým působením ovlivňuje i danou organizaci.
Aby nedocházelo k negativnímu působení projektu na organizaci samotnou a narušování jejích cílů a strategie, je nutné inovační projekt řídit. „Projektové řízení je důležité pro správné fungování projektu a dodržování předem stanovených cílů a postupů dle plánů.
Projektovým řízením projektu je plánování, organizování, monitorování, řízení a předkládání zpráv o všech aspektech projektu a motivace všech zúčastněných dosáhnout cíle projektu.“ (DOLEŢAL. J., B. LACKO, P. MÁCHAL a kolektiv. Projektový management podle IPMA. 2009, str. 395)
Projektovým řízením je myšleno nejen řízení v samotné organizaci, ale také řízení a působení projektu na veškeré zúčastněné a zainteresované strany projektu. Jak uvádí Doleţal a kol.25:„Zainteresovanou stranou v projektu může být definován kdokoli, kdo je ovlivněn tím, co se projekt snaží realizovat. Jsou to jednotlivci, kteří se budou muset vypořádat s výstupy projektu.“
Obrázek 4 znázorňuje propojenost projektu s jeho zainteresovanými stranami.
25 DOLEŢAL. J., B. LACKO, P. MÁCHAL a kolektiv. Projektový management podle IPMA. 2009, s. 49.
35
Obr. 4 – Zainteresované strany projektu
Zdroj: vlastní zpracování
V případě projektů financovaných z veřejných zdrojů tvoří zainteresovanou stranu nejen samotný příjemce dotace, ale také případní partneři projektu. Některé podpůrné programy jsou určeny především na vytváření nových partnerství, nebo je dokonce vyţadují (největší součástí rámcových programů je právě program Spolupráce – více viz podkapitola 2.2.3).
V případě zapojení partnerů a schválení podaného projektu je následně nutné připravit k podpisu veškeré relevantní smlouvy mezi příjemcem a jednotlivými partnery. Je také nezbytné sjednotit a upravit zavedené systémy a procesy v jednotlivých organizacích, coţ rovněţ vyţaduje investici určitých finančních prostředků. Jedná se především o sjednocení vykazování účetnictví, pracovních smluv, mzdových přehledů, sluţebních cest a dalších potřebných dokladů a dokumentů. Pro vytvoření takového sjednocení je rovněţ potřeba vytvořit jednotný systém vykazování, který pak převezmou a budou respektovat všichni partneři projektu.
Další zainteresovanou stranou projektu je i plánovaná cílová skupina projektu. Jedná se zejména o skupinu osob, na niţ je projekt zaměřen. Realizace projektu bude na tyto osoby
Projekt Management MSP
- koordinátora
Management partnerů
Cílová skupina projektu
Poskytovatel
veřejných prostř.
36
nějakým kladným způsobem působit. Můţe se jednat o samotné pracovníky organizace, potenciální zákazníky, popřípadě obecně studenty vysokých škol, pracovníky vědy a výzkumu apod. Dle výkladového slovníku Strukturálních fondů je cílová skupina definována takto26: „Skupina obyvatel, která je dotčena realizací projektu a má z něj užitek: účastníci rekvalifikačních kurzů, turisté, etnické menšiny, podnikatelé apod.“
Cílová skupina bývá zpravidla jiţ definována a detailně popsána v projektovém návrhu. Ta je uţ součástí konkrétní výzvy na podání projektu. Projektový návrh také většinou obsahuje zvolenou strategii, prostřednictvím které bude příjemce „působit“ na stanovenou cílovou skupinu. Zde mohou příjemci také vznikat poměrně značné náklady na vytvoření vazeb s cílovou skupinou – záleţí na tom, zda jiţ existují přímé vazby (např. u vlastních zaměstnanců), popřípadě neexistují vazby ţádné a je potřeba je vytvořit.
Další a dá se říci nejdůleţitější zainteresovanou stranou projektu je samotný poskytovatel veřejných prostředků – ve většině případů se jedná o jednotlivá ministerstva ČR (nejčastěji Ministerstvo pro místní rozvoj, Ministerstvo průmyslu a obchodu, Ministerstvo práce a sociálních věcí, Ministerstvo školství mládeţe a tělovýchovy atd.). MSP zpravidla čerpají finanční prostředky od více poskytovatelů najednou, coţ pochopitelně vede ke zvýšené administrativní náročnosti spojené s potřebou dalších finančních prostředků.
Dle slovníku Strukturálních fondů je poskytovatelem tzv. řídicí orgán, který je definován takto27: „Řídicí orgán nese nejvyšší odpovědnost za realizaci operačního programu. Pro každý operační program je určen jeden řídicí orgán, který sleduje, zda jsou dodržovány zásady operačních programů a zda je pomoc z fondů EU poskytovaná správně a efektivně.
V ČR jsou řídicími orgány příslušná ministerstva nebo regionální rady.“ Podmínky, které musí příjemce dodrţovat a respektovat, jsou stanoveny poskytovatelem daného programu a jsou přílohou smlouvy o poskytnutí dotace. Je proto nutné nastavit procesy v organizacích participujících na projektu tak, aby odpovídaly poţadavkům řídicího orgánu.
26 Strukturální fondy EU – Cílová skupina [online]. 2011 [vid. 2012-01-19]. Dostupné z: http://www.strukturalni-fondy.cz/Glosar/C/Cilova-skupina.
27 Strukturální fondy – Řídicí orgán [online]. [Vid. 2012-01-19]. Dostupné z: http://www.strukturalni- fondy.cz/Glosar/R-%281%29/Ridici-organ.
37
Všechny tyto vazby a „závazky“ vůči zainteresovaným stranám projektu mají samozřejmě následný vliv na náklady vynaloţené na celkový management projektu. Čím větší jsou rozdílnosti mezi jednotlivými stranami, tím vyšší jsou náklady na celkový management.
Pod pojmem management a řízení projektu si pravděpodobně většina lidí představí proces samotného řízení projektu, ale celkový management zahrnuje mnohem více činností neţ „jen“ realizaci projektů. Je třeba si uvědomit, ţe před zahájením realizace projektu je také třeba vést určitou předprojektovou fázi zahrnující základní zpracování, přípravu projektu a poţadovaných příloh. Při financování projektů z veřejných zdrojů je také nutné zvolit si vhodný dotační program a výzvu, která bude odpovídat obsahu připravovaného projektu. Je třeba si uvědomit, ţe přípravná fáze projektu je při vyuţití financování projektu z veřejných zdrojů rozhodující. Úsilí vloţené do této fáze a její výsledek má zásadní vliv na schválení podávaného projektu.
Předprojektovou fází a samotným řízením realizovaného projektu činnosti projektového managementu nekončí. Na úspěšnou realizaci projektu dále navazuje ukončení projektu a poprojektová fáze, která zahrnuje například monitoring celkového projektu, zhodnocení a porovnání plánovaných cílů s výsledky realizovanými, konečné finanční zúčtování s poskytovatelem dotace, povinný audit projektu a následná trvalá udrţitelnost (více viz kapitola 3). Oblast managementu projektu tedy není ohraničena jen začátkem realizace a ukončením projektu. Vyţaduje spoustu dalších činností a aktivit, které budou muset být v rámci organizace uhrazeny.
Kaţdý projektový manaţer by si měl proto před zahájením projektu uvědomit, ţe jiţ příprava projektu vyţaduje určité aktivity ze stran managementu, a tudíţ i náklady s těmito činnostmi spojené. A u projektů financovaných z veřejných zdrojů tato příprava vyţaduje značné úsilí a pozornost ţadatele. Veškeré předkládané dokumenty musí odpovídat uvedeným podmínkám poskytovatele. Ţadatel také musí počítat s moţností, ţe při hodnocení projektů můţe dojít k vyřazení podaného projektu a financování mu poskytnuto nebude. V případě neschválení projektu jsou náklady spojené s přípravou projektu vynaloţeny na vrub ţadatele bezvýsledně.
38
V kaţdém případě jsou předprojektové a poprojektové části projektu v plném rozsahu hrazeny ţadatelem o dotaci. V rámci poskytnutých veřejných prostředků jsou dle projektové ţádosti vyčleněny finance i na administraci a management projektu během jeho realizace, ale ty vzhledem k náročnosti těchto oblastí ve většině případů celkové náklady nepokryjí. Příjemce má samozřejmě moţnost vyuţít i tzv. outsourcing28 projektového managementu – jedná se v podstatě o najmutí profesionální firmy, která zajišťuje veškeré administrativní a manaţerské činnosti spojené s realizací projektu. V takovém případě příjemci sice odpadají starosti s těmito aktivitami, ale je třeba si také uvědomit, ţe většina firem poskytujících tyto sluţby vyţaduje předkládání veškerých potřebných dokladů a dokumentů v předem stanovené formě. Proto v organizaci musí být zajištěn pracovník, který tyto poţadavky bude zpracovávat a firmě potřebné podklady včas dodávat. Je tedy zřejmé, ţe se nejedná o celkový outsourcing, ale na outsourcingových činnostech se stejně některý z pracovníků musí podílet.
Podrobněji je problematika řízení projektů popsána v kapitole 3, která jiţ bude věnována konkrétně řízení projektů financovaných z veřejných zdrojů a administrativní náročnosti při přípravě, realizaci a ukončování těchto projektů.
28 Outsourcing = je dlouhodobý smluvní vztah s „někým“ vně vlastní organizaci na poskytování sluţeb v jedné nebo více oblastech její činnosti. (RYDVAL, J., P. RYDVALOVÁ. Outsourcing v českém prostředí.
2007, s. 3)
39
2 MOŢNOSTI FINANCOVÁNÍ INOVAČNÍCH PROJEKTŮ
Důleţitou součástí inovačního procesu je rozhodování o tom, odkud bude projekt financován. Bez zajištění financování by samotný projekt nemohl být realizován, proto je zabezpečení financování jednou z klíčových činností inovačního procesu. Ve většině případů bývá financování inovačních projektů rozděleno na dvě části – financování samotného výzkumu a vývoje a následné uvedení výsledků výzkumu a vývoje do praxe, jen zřídka bývá inovační proces financován v celém rozsahu.
Hlavní moţnosti financování projektů, které mohou podniky vyuţít, zachycuje obrázek 5.
Dle schématu na obrázku 5 je financování v základu členěno na soukromé a veřejné zdroje.
Problematika managementu inovačního projektu bude v praktické části demonstrována na příkladu projektu financovaného z veřejných zdrojů, proto bude značná pozornost věnována právě těmto zdrojům financování. Soukromé zdroje financování budou však také ve stručnosti popsány, aby byly uvedeny veškeré moţnosti, které se podniku ve fázi řešení zdrojů financování projektů nabízí.
Většina MSP není z důvodu náročnosti schopna financovat své inovační projekty z vlastních prostředků. Pro většinu MSP ale nastávají obtíţe při získávání kapitálu k realizaci jejich inovačních projektů, coţ je dáno i omezenými moţnostmi jejich zajištění.
Omezené zdroje financování také zmenšují a omezují moţnosti vstupu MSP na nové trhy a zavádění nových technologií, a tedy i inovací. Z tohoto důvodu jsou v posledních letech zaváděny nové způsoby financování MSP, které by ulehčily rozvoj jejich hospodářské činnosti, přizpůsobily se jejich potřebám, a přispěly tak k vyuţití jejich inovačního potenciálu. Konkrétně se jedná zejména o prostředky z Evropské unie, o kterých bude konkrétněji pojednáno dále.
40
Obr. 5 – Moţnosti financování inovačních projektů
Zdroj: ŠVEJDA, P. a kolektiv. Inovační podnikání. 2007, str. 14
institucionální účelové přímé nepřímé
podniky banky venture capital jednotlivci státní regionální EU
rámcové programy
strukturál-
ní fondy ostatní Zdroje financování inovačních projektů
soukromé veřejné
41
2.1 SOUKROMÉ ZDROJE FINANCOVÁNÍ
Soukromé zdroje k financování inovačních projektů tvoří zejména podnik samotný a jím tvořený zisk. Dále mohou MSP vyuţít bankovní úvěry, jejichţ získání však můţe být pro některé podniky nedosaţitelné. Další moţností financování je tzv. rizikový a rozvojový kapitál.
2.1.1 Podnik
Podnik můţe pro financování inovací vyuţít svých interních, ale i externích zdrojů financování. Z interních zdrojů přichází v úvahu především samotný zisk podniku, který bývá vyuţíván především v počátečních fázích inovačního projektu, kdy je rizikovost projektu nejvyšší, a je tak obtíţné zajistit alternativní zdroje financování. Ze soukromých externích zdrojů financování můţe podnik vyuţít např. emisi podnikových akcií, čímţ získá základní kapitál potřebný pro ranou etapu projektu.
2.1.2 Banky
Další moţností vyuţití externích soukromých zdrojů financování jsou bankovní úvěry, které bývají bohuţel často znevýhodněny vysokým úrokovým zatíţením. Pokud ale podnik má u dané bankovní instituce delší „bankovní historii“ a vyuţívá v hojné míře bankovních úvěrů (např. v případě opakujících se projektů), mohou být poplatky za zprostředkování a poskytnutí úvěru sníţeny. V oblasti bankovnictví existuje řada druhů bankovních úvěrů – při volbě vhodného typu úvěru tak záleţí především na druhu a povaze daného projektu.
2.1.3 Venture Capital – Joint Ventures a Business Angels
Další moţností financování inovačních aktivit podniku je vyuţití tzv. Venture Capital.
Jedná se o tzv. „rizikový a rozvojový kapitál“. Investor poskytne malým, rozvíjejícím se společnostem kapitál za účelem jejich růstu a posílení jejich pozice na trhu. Investiční období trvá většinou kolem tří let, ale můţe být samozřejmě zvoleno delší i kratší.
Rizikový kapitál pak vstupuje do základního jmění firmy a investor se stává menšinovým podílníkem na firmě. V případě úspěchu firmy můţe být pak investice několikanásobně zhodnocena, avšak v případě neúspěchu investor přichází o veškeré vloţené prostředky.
