Niklas Eråker & Anton Blomberg
Jobbkontroll, stress och prestationsbaserad lön inom callcenterbranschen
Job control, stress and performance-based pay within the call centre industry
Företagsekonomi C-uppsats
Termin: HT-13 Handledare: Dan Nordin
Förord
Först och främst vill vi tacka samtliga respondenter som lät sig intervjuas, utan er skulle denna C-uppsats aldrig ha kunnat genomföras. Vidare vill vi tacka vår handledare Dan Nordin som hjälpte oss framförallt i den inledande fasen av uppsatsen. Uppsatsen är författad under hösten 2013 inom företagsekonomi vid Handelshögskolan, Karlstad universitet.
Karlstad, januari 2014
____________________ ____________________
Niklas Eråker Anton Blomberg
Sammanfattning
Tillämpningen av prestationsbaserade lönesystem bland företag blir allt vanligare.
Prestationsbaserade lönesystem används av organisationer i förhoppning av att öka produktiviteten och bli mer flexibla. Anställda kan uppfatta den prestationsbaserade lönen som en motivator eller som ett hot beroende på sin livssituation och
personlighet. Vid en uppfattad hotbild kan den anställde bli stressad. Arbetsrelaterad stress har blivit ett allvarligt samhällsproblem, som kan få allvarliga konsekvenser för såväl företag som individ. Prestationsbaserad lön och stress är två välutforskade ämnen, men i relation till varandra är forskningen begränsad. En oberoende variabel som kan mildra stressen hos de anställda inom ett prestationsbaserat lönesystem är jobbkontroll.
Syftet med uppsatsen är därför att undersöka hur graden av jobbkontroll inom callcenters med prestationsbaserat lönesystem påverkar stress hos de anställda.
Anledningen till att callcenterbranschen valdes är för att det är ett växande verksamhetsområde där tillämpningen av prestationsbaserad lön är vanligt
förekommande. I teoridelen beskrivs syftets olika variabler ur relevanta resultat och teorier från tidigare forskning, samt studiens avgränsningar.
Metoden som användes för att besvara syftet var en kvalitativ ansats i from av intervjuer. Semistrukturerade intervjuer genomfördes med anställda inom callcenterbranschen. Resultatet redovisades sedan i olika relevanta teman för att underlätta för läsaren. En hög grad av jobbkontroll över stressfaktorerna visade sig mildra stressen hos respondenterna. I studiens resultatanalys utreddes materialet och kopplades till teorier och tidigare forsking. I slutsatsdelen sammanfattades studiens resultat och trovärdighet. Studiens utfall påvisade att anställda inom
callcenterbranschen upplevde stress av följande faktorer: löneform, övervakning, arbetstider och arbetsmetod.
Abstract
The application of performance-based pay system among enterprises is becoming more frequent. Performance-based pay systems is used by organizations in hope of increasing productivity and have become more flexible. Employees may perceive the performance-based salary as a motivator or a threat depending on lifesituation and personality. At a perceived threat, the employee may become stressed. Work-related stress has become a serious social problem that can have consequences for both companies and individuals. There is a lot of research about stress and performance- based pay, but in relation to each other the research is limited. An independent variable that can alleviate the stress of those employed in a performance based pay system is job control.
The main purpose of this study is therefore to investigate how the degree of job control in call centers with performance-based pay does affect stress among employees. The reason why the call center industry was chosen is because it is a growing business area where the application of performance-based pay is frequent. In the theoretical part of the paper is the different variables from the main purpose described from previous research and theories, as well as the study's limitations.
To answer the purpose a qualitative method was used. Semi-structured interviews were conducted with employees from the call centre industry. The results were presented in various relevant themes for the convenience of the reader. The study's results showed that employees in the call center industry experienced stress by the following factors: wage form, supervision, working hours and method. A high level of job control over the stressors shown to alleviate stress among the respondents. In the discussion the result was analyzed and linked to previous research and theories. In the conclusion the result and the study's credibility was summarized.
Innehåll
1. Inledning ... 1
1.1 Bakgrund ... 1
1.2 Problematiseringen ... 1
1.3 Syfte ... 2
2.1 Prestationsbaserade lönesystem ... 4
2.1.1 Ackord ... 4
2.1.2 Resultatlön ... 5
2.2 Stress ... 6
2.2.1 Emotionell utmattning ... 6
2.2.2 Rollstress ... 7
2.3 Jobbkontroll ... 8
2.3.1 Spectors control theory ... 8
2.4 Agentteorin ... 9
3. Metod ... 10
3.1 Urval ... 10
3.2 Datainsamling... 11
3.3 Databearbetning ... 11
3.4 Etiska överväganden ... 12
3.5 Begränsningar... 12
3.6 Avgränsningar ... 13
4. Callcenterbranschen ... 14
5. Resultat ... 15
5.1 Prestationsbaserad lön ... 15
5.1.1 En motivator ... 15
5.1.3 Fast ersättning med provision ... 16
5.1.4 Sammanfattning prestationsbaserad lön ... 16
5.2 Stressfaktorer ... 16
5.2.1 Stress utanför jobbet ... 16
5.2.2 Konkurrens ... 17
5.2.3 Chefens roll... 17
5.2.4 Sammanfattning stressfaktorer ... 18
5.3 Jobbkontroll ... 18
5.3.1 Fritt val av säljmetod ... 18
5.3.2 Flexibla arbetstider ... 18
5.3.3 Sammanfattning jobbkontroll ... 19
5.4 Återkoppling... 19
6. Resultatdiskussion... 20
7. Slutsats ... 23
7.1 Förslag på framtida forskning ... 23
Referenslista ... 25 Bilaga 1 ...
Bilaga 3 ...
1. Inledning 1.1 Bakgrund
En betydelsefull fråga för organisationer är hur de ska motivera sin personal och optimera de anställdas prestationer. Redan på 1500-talet försökte engelska arbetsgivare öka produktiviteten hos sina arbetare genom att betala ut lön i förhållande till hur många enheter som blev tillverkade (Clay 1985).
Prestationsbaserad lön är således inget nytt, men har på senare tid blivit allt mer förekommande på arbetsmarknaden (Madhani 2009; Ganster 2011; Barth et al. 2008).
Prestationsbaserad lön är en löneform kopplad till hur väl en anställd presterar på jobbet. Prestationen bedöms utifrån ett bestämt prestationsmått (Merchant & Van der Stede 2007). Till följd av en ökad global konkurrens och hastigt skiftande kundbehov krävs det att företagen måste vara produktiva samt flexibla (Barth et al. 2008). Med införandet av prestationsbaserad lön vill organisationer motivera sina anställda samt få kontroll över sina personalkostnader (Madhani 2009).
Hur ett prestationsbaserat lönesystem uppfattas hos de anställda varierar beroende på individen (Booth & Frank 1999). Enligt Folkman och Lazarus (1990) kan en anställd betrakta prestationsbaserade lön som ett hot eller en utmaning. Om personen
exempelvis betraktar den prestationsbaserade lönen som ett hot kan detta leda till en ökad stress. Arbetsrelaterad stress är ett accelererande samhällsproblem som kan leda till negativa konsekvenser för såväl företag som individ (Ganster & Schaubroeck 1991). Enligt Hornbach (2013) finns det ett samband mellan stress och
arbetstillfredställelse hos anställda. Om en anställd känner sig stressad leder det till en lägre arbetstillfredställelsen. En låg arbetstillfredställelse kan öka kostnaderna för företagen på grund av en stigande personalomsättning och därför måste organisationer arbeta för att minska personalens arbetsrelaterade stress.
1.2 Problematiseringen
Prestationsbaserad lön och stress är två välutforskade ämnen men i relation till varandra är däremot forskningen begränsad. En oberoende variabel som kan påverka stressen hos de anställda inom ett prestationsbaserat lönesystem är jobbkontroll. En hög grad av jobbkontroll innebär flexibla arbetstider och möjligheten att uppnå utsatta mål genom valfria metoder, med andra ord att den anställde upplever en hög grad av autonomi (Ganster 2011). Med en hög grad av autonomi menas det att en anställd har en hög grad av självständighet på jobbet.
Ganster (2011) beskriver hur en hög jobbkontroll fungerar som en mildrande variabel till arbetsrelaterad stress eftersom de anställda känner att de kan påverka resultatet.
Detta leder till att personalen känner sig mindre stressad.
I Hornbachs (2013) rapport undersöktes sambandet mellan stress och jobbkontroll inom prestationsbaserade lönesystem. Resultatet kunde inte påvisa något samband. I takt med att prestationsbaserad lön blir allt mer förekommande samt att
arbetsrelaterad stress är ett allvarligt samhällsproblem gör det frågan angelägen och intressant att studera. Hornbach (2013) prövade problemet kvantitativt inom fyra länder och olika branscher.
Den här undersökningen kommer att rikta in sig på callcenterbranschen i Sverige.
Anledningen till att forskningen kommer att äga rum inom just den specifika branschen är att tidigare vetenskapliga undersökningar om prestationsbaserad lön mestadels har riktat in sig på tillverkningsbranscher. Det finns ett kunskapshål om sambandet mellan prestationsbaserad lön, jobbkontroll och stress inom
tjänstebranscher och därför kommer granskning att ske inom callcenterbranschen.
1.3 Syfte
Syftet är att undersöka hur graden av jobbkontroll inom callcenter med prestationsbaserat lönesystem påverkar stress hos de anställda.
1.4 Disposition
Inledning I detta kapitel ges en kort bakgrund om studiens ämne som sedan följs av en problemdiskussion där uppsatsens syfte växer fram och som sedan presenteras.
Teori I teorin kommer väsentliga begrepp att presenteras samt de teorier och tidigare forskning som utgör grunden för studien.
Metod I detta kapitel kommer studiens tillvägagångsätt att beskrivas samt val av ansats för att genomföra uppsatsens undersökning. En redogörelse av datainsamlingen samt databearbetningen utförs. Därefter diskuteras studiens etniska överväganden som gjorts samt studiens begränsningar.
Callcenterbranschen I detta kapitel kommer den valda branschen att presenteras.
Resultat I resultatkapitlet sammanfogas det insamlade data i olika teman och inleds med en presentation av respondenterna.
Resultatdiskussion I resultatdiskussionen analyseras resultatet utifrån teorier samt tidigare forskning inom området.
Slutsats I det sista kapitel sammanställs uppsatsen och de slutsatser som studien har lett fram till. Det presenteras även förslag till vidare forskning kring ämnet.
2. Teori
2.1 Prestationsbaserade lönesystem
Prestationsbaserad ersättning är en rörlig löneform där lönens storlek är
sammankopplad med den anställdes prestation. Rörlig lön är en ersättning som en anställd erhåller utöver den fasta grundlönen (FTF 2014). Det finns flera olika varianter på prestationsbaserad lön. Exempelvis kan en tjänsteman uppnå ett utsatt mål och erhålla en monetär bonus utöver sin vanliga lön. Lönens fasta respektive rörliga del varierar, och prestationen kan bedömas både individuellt eller i grupp (Barth et al. 2008).
Gruppbaserad prestationslön är en typ av rörlig lön där en hel grupp bedöms utifrån ett prestationsmått (Baldwin 2003; Shaw et al. 1995). Exempel på en grupp kan vara ett helt företag eller en specifik avdelning (Shaw et al. 1995). Om en organisation går ekonomiskt bra och genererar stora vinster kan företaget dela med sig av vinsten till sina anställda och personalen erhåller då en bonus. Hur företaget går ekonomiskt kan alltså påverka de anställdas rörliga lön. Därför kan en gruppbaserad bonus vara stor men den kan även vara obefintlig om företaget går med förlust (Baldwin 2003).
Gruppbaserad prestationslön kan skapa en lagkänsla bland de anställda men medför även risken för ”free riders”. Begreppet ”free rider” syftas på en person som inte arbetar särskilt hårt men ändå erhåller en lika stor del av gruppbonusen som en hårt arbetande anställd (Merchant & Van der Stede 2007).
Tanken med ett prestationsbaserat lönesystem är att motivera de anställda och därigenom öka företagets produktivitet (Booth & Frank 1999). För att det ska vara möjligt måste kopplingen mellan prestation, lön och mål att vara märkbar för de anställda. Sambandet måste vara tydligt och målen måste vara klara (Merchant & Van der Stede 2007).
Personer med ett gott självförtroende lockas vanligtvis av prestationsbaserad lön och att ha ett bra självförtroende är en viktig egenskap för bland annat en telefonförsäljare som erhåller prestationsbaserad lön (Brown & Peterson 1993). Vid bästa scenario uppfattar den anställde prestationsmålet som en utmaning och den lön som erhålles såsom rättvis. Då ökar produktivitet och engagemanget inom företaget. Den
prestationsbaserade lönen kan också bedömas som ett hot. Om de anställda uppfattar en hotbild kan detta få negativa konsekvenser eftersom personalen tenderar då att bli mer stressad (Ganster et al. 2011).
2.1.1 Ackord
Till en början var ackord endast styckbetalning. Den anställde fick betalt för varje produkt som denne tillverkade och erhöll ingen fast lön (Lindblom 1996). Ackord var mer förekommande förr men tillämpas fortfarande idag inom vissa branscher som exempelvis måleribranschen.
Det finns flera olika former av ackord. Raka ackord innebär att all lön utgår ifrån den tid som produktionen tar. Det raka ackordet grundar sig på ett framtaget tidsunderlag.
Blandackord innebär att den anställde erhåller en grundlön med ackordtillägg (Neu- Morén & Eriksson-Lindvall 2013).
En orsak till att ackord brukas allt mindre som löneform är att den styr de anställda mot kvantitet istället för kvalitet. Exempelvis kan en målare utföra ett slarvigt jobb för att bli färdig så snabbt som möjligt med intentionen att tjäna pengar. Detta kan leda till att kvalitén blir lidande i förmån för kvantiteten vilket i längden kan bli skadlig för företaget.
2.1.2 Resultatlön
Resultatlön är ett begrepp som används för att beskriva ett antal prestationsbaserade löneformer som kompletterar den anställdes grundlön. Exempel på löneformer som ingår i begreppet resultatlön är provision och bonus (Carlsson 2003). Resultatlön skiljer sig från ackord då den beaktar både kvantitet och kvalitet. Istället för att få betalt för antalet tillverkade produkter så kan en anställd bedömas efter antalet godkända tillverkade produkter och på så sätt tas även hänsyn till kvalitén (Lindblom 1996).
Provision är en ersättning som en anställd erhåller gentemot åstadkommen försäljning. Provision används för att styra och kontrollera beteendet hos säljarna (Fine & Franke 2001). Med provision kopplat till försäljning kan både ledning och försäljare bedöma försäljarnas prestationer. Om säljaren vill få en högre lön måste denne sälja mer. Provision innebär att försäljaren får betalt för varje produkt som denne säljer (Honeycutt et al. 2003). Provisionen som den anställde erhåller vid en försäljning kan variera beroende på exempelvis kund eller produkt (Zoltners et al.
2006). Provision är mer förekommande i vissa länder än andra beroende på kultur. I Honeycutt et al. (2003) nämns det att människor inom olika länder accepterar den osäkerhet som provision kan ge upphov till annorlunda. Exempelvis är provision mer förekommande i Italien än Tyskland då italienarna accepterar en högre grad av social och ekonomisk osäkerhet än tyskarna (Honeycutt et al. 2003).
Bonus är en typ av rörlig ersättning. En anställd får ett uppsatt prestationsmål att klara av. Om den anställde uppfyller målet erhåller denne en monetär ersättning utöver sin fasta grundlön. Ersättningen kan vara uppdelad och betalas ut till den anställde vid flera tillfällen. En anställd kan exempelvis erhålla en monetär belöning när 80 % av prestationsmålet är uppnått. Bonusen kan alltså delas ut vid olika delmål för att motivera den anställde. Skillnaden mellan provision och bonus är att provision erhålls vid varje såld produkt medan bonus erhålls vid ett visst antal sålda produkter. Företag som använder sig av ett bonussystem tilldelar sina anställda en relativt hög grundlön där bonusen är något extra utöver den fasta grundlönen. Medan företag som tillämpar provision ger sina anställda en lägre grundlön jämfört med företag som använder sig
av bonussystem och därför tvingar de sina anställda att sälja för att uppnå en anständig lön (Zoltners et al. 2006).
Det finns fler olika sorters resultatlöner som kan nämnas. Exempelvis kan ett
resultatmått ta hänsyn till förbrukat material i förhållande till kalkylerad förbrukning (Lindblom 1996).
2.2 Stress
Stress är en reaktion som människor ådrar sig vid fysiska och mentala prövningar.
När en individ blir stressad sker en respons i kroppen som kan påverka arbetet positivt. Om en anställd däremot känner sig stressad under en längre tid kan detta få negativa konsekvenser såsom ångest, sömnbrist och depression (Ganster &
Schaubroeck 1991; Nationalencyklopedin 2013).
Enligt Broady-Preston & Farler (2012) är en arbetsplats en betydande gemenskap för många människor eftersom det bidrar till den anställdes känsla av identitet, dignitet och betydelse. Därför kan en negativ upplevelse orsakad av arbetsrelaterad stress ha en djupgående inverkan på individer. Tidigare vetenskapliga undersökningar har hittat tydliga kopplingar mellan hög stress och låg jobbelåtenhet (Hornbach 2013; Wall et al. 1996; Karasek 1979). Därför ligger det i organisationers intresse att minska stressen hos sina anställda eftersom en missbelåten personal tenderar att lämna företagen. En högre personalomsättning innebär ökande kostnader för en organisation (Choi et al. 2012).
Prestationsbaserad lön kan i vissa fall leda till att de anställda upplever en högre grad av stress än vid en fast lön. Människor kan uppfatta den prestationsbaserade lönen som en stressfaktor eftersom de upplever att det utsatta prestationsmålet är ett hot (Ganster et al. 2011). Hur en person uppfattar ett utsatt resultatmål är ytterst
individuellt, då personlighet och livssituation är en avgörande faktor (Deci & Ryan 1987; Ganster et al. 2011). Exempelvis kan en ensamstående förälder uppfatta den prestationsbaserade lönen som ett hot då denne är i behov av en säker inkomst för att försörja sina barn (Hornbach 2013;Green & Heywood 2008).
2.2.1 Emotionell utmattning
Emotionell utmattningär när en person är i ett tillstånd av uttömd energi som orsakats av upplevd stress. Emotionell utmattning leder till utbrändhet. De anställda som drabbas av emotionell utmattning är många gånger de som har en hög interaktion med kunder samt utsätts för rollkonflikter (Wallace & Lemaire 2013). Den emotionella utmattningen uppstår när anställda använder sig av eller tränger tillbaka känslor i frekventa kundinteraktioner utan att ha tid att återhämta sig emotionellt (Chooi-Hwa 2012).
För att minska stress och reducera den emotionella utmattningen använder sig människor av olika copingstrategier. En copingstrategi är en kognitiv och
beteendemässig strategi som en person kan använda sig av för att minska stress och mildra dess negativa effekter. Exempel på copingstrategier är planering, söka stöd hos andra, avbrytande och förnekelse. Om en anställd använder sig av en effektiv
copingstrategi kan denna minska stressen och den emotionella utmattningen. Vilken strategi som är mest lämplig varierar beroende på individen och stressfaktorn (Wallace & Lemaire 2013).
2.2.2 Rollstress
Rollstress är när en anställd upplever roll tvetydighet eller rollkonflikt som
stressfaktorer. Roll tvetydighet infaller när en anställd upplever en osäkerhet på vilka förväntade uppgifter och åtgärder som dennes jobb erfordrar. Rollkonflikt inträffar när en person har olika rollförväntningar och krav som är inkompatibla. De olika rollförväntningarna kan inte uppfyllas samtidtidigt och då uppkommer en rollkonflikt.
Ett exempel på rollkonflikt är när chefernas och kundernas förväntningar och krav på en anställd inte är överensstämmande (Weeks & Fournier 2010).
Rollstress tenderar att påverka den anställdes uppfattning om att dennes arbetsbörda är för hög samt att den anställdes jobbnöjdhet minskar. En påverkande faktor på rollstress inom en organisation är en stark företagskultur. Om ledningen såväl som anställda delar samma värderingar, beteendemönster och antaganden kan det motverka rollstress. En stark företagskultur motverkar rollstress eftersom det bildas ett tydligt ramverk för beteendet inom en organisation och förväntningarna blir påtagligare för de anställda (Weeks & Fournier 2010). Enligt Posner et al. (1985) så upplever de anställda en känsla av oro när graden av delade värderingar med
ledningen är låg.
En vanligt förekommande rollkonflikt för en anställd är disharmonin mellan familj och jobbrollen. Ett exempel på när familje- kontra arbetsrollen hamnar i konflikt är när en anställd har svårt att uppnå ett resultatmål på jobbet och detta påverkar relationen med en familjemedlem negativt (Weeks & Fournier 2010).
2.3 Jobbkontroll
Tidigare genomförda studier har påvisat att saknaden av kontroll över specifika stressfaktorer på jobbet och en hög arbetsbörda leder till en ökad stress (Karasek 1979; Ganster et al.2011). En hög grad av jobbkontroll kan vara en variabel som mildrar stress. Exempel på hög omfattning av jobbkontroll kan vara frihet i valet av arbetsmetod och flexibla arbetstider. Med val av arbetsmetod menas att den anställde kan välja hur han själv ska bemöta sina dagliga uppgifter (Karasek 1979). Detta kan visa sig genom att till exempel en telefonförsäljare får använda olika säljmetoder beroende på kunden och inte följa en manual robotaktigt.
Enligt Karaseks (1979) job strain model påverkas individers psykologiska belastning på jobbet av den förenade effekten av jobbkontroll och arbetskrav. När en anställd upplever att denne har höga krav på sig kan en ökad omfattning av jobbkontroll bidra till en mildrande effekt. En viktig del av jobbkontrollen är friheten att få fatta egna beslut i val av arbetsmetod. Vid en hög grad av handlingsfrihet kan stress hos en anställd omvandlas till handlingskraft (Karasek 1979). Det är särskilt relevant i ett prestationsbaserat lönesystem då den anställde måste känna att denne kan påverka resultatet (Burnley et al. 2009). Karasek (1979) drar slutsatsen att en högre
jobbkontroll inom ett lågstatusyrke med en hög arbetsbörda är det mest effektiva sättet att minska psykologiska påfrestningar som exempelvis stress. Det är användbart i den här undersökningen då en telefonförsäljare på ett callcenter i allmänhet betraktas som ett lågstatusyrke (Choi et al. 2012). I organisationer där personalen har en hög självständighetsgrad kan övervakning av de anställda bli kostsamt för företaget. Då är det vanligt att organisationer tillämpar prestationsbaserat lönesystem eftersom
behovet av övervakning försvinner och kostnaderna minskar (Barth et al. 2008).
2.3.1 Spectors control theory
Enligt Spectors control theory (1998; citerad i Furnham 2005, sid.359) är upplevd jobbkontroll och stress direkt sammankopplade. När jobbkontrollen är hög över en upplevd stressfaktor är stressen låg, och tvärt om. Teorin belyser relevansen av att jobbkontrollen måste vara över den anställdes stressfaktor, annars finns det en risk för motsatt effekt.
Exempelvis om en anställd känner sig stressad på grund av en hög arbetsbelastningen kan en ökad kontroll över arbetsuppgifter och arbetstider minska stressen. Om en anställd istället får medverka i organisatoriska beslut kan detta ha en motsatt effekt då arbetsbelastningen istället ökar (Spector 1998; citerad i Furnham 2005, sid.359).
2.4 Agentteorin
Agentteorin bygger på förhållandet mellan två parter. Inom företagsekonomi är den ena parten ägarna och den andra är företagsledningen. Ägarna benämns som principal och ledningen kallas för agent. Det är principalen som beställer ett uppdrag som agenten i sin tur skall uppfylla (Hultkarantz & Nilsson 2004). Agentteorin kan därför beskrivas som ett kontrakt mellan principalen och agenten. Med det menas att agenten har ett kontrakt om att förvalta principalens organisation (Jensen & Meckling 1976).
Det är förekommande att en målinkongruens kan råda mellan principalen och agenten, då båda parterna agerar utifrån sina egna intressen (Demsetz 1983).
Agentteorin tar sin utgångspunkt i att både principalen och agenten är
nyttomaximerande. Detta medför att samtliga parter både på individ- samt på organisationsnivå jobbar för att öka sin egen vinning och således skapa så goda förutsättningar som möjlig för sig själva. Med detta synsätt är det ofrånkomligt att en konflikt kommer att uppstå mellan principalen och agenten (Berlin & Kastberg 2011).
Därför leder till att principalen försöker att kontrollera agenten (Karake-Shalhoub 2002).
Ett vanligt problem är den rådande informationsasymmetrin mellan agenten och principalen. Agenten har ett kunskapsövertag gentemot principalen vilket medför att agenten kan utnyttja situationen för egna intressen (Karake-Shalhoub 2002).
För att undvika intressekonflikter och för att få agenten att agera utifrån principalens önskemål kan principalen använda sig av incitament för att skapa ett gemensamt mål med agenten. En annan åtgärd som principalen kan vidta är att öka övervakning av agenten. Målet med dessa åtgärder är att minska avvikelserna från principalens intresse men trots vidtagna åtgärder kan fortfarande en intressekonflikt uppkomma (Hill & Jones 1992).
Det kan finnas konflikter för en part då denne både kan vara en agent och principal emot olika personer. Exempelvis kan en högt uppsatt chef vara en principal gentemot sina anställda men även en agent mot ägarna (Wildavsky 1975).
3. Metod
Syftet med den här studien är att undersöka hur graden av jobbkontroll inom callcenter med prestationsbaserat lönesystem påverkar stress hos de anställda.
Eftersom forskningsämnet är relativt outforskat är en kvalitativ studie ett mer lämpligt alternativ än en kvantitativ ansats eftersom den kvalitativa ansatsen går mer på djupet och är flexiblare. En kvalitativ ansats är användbart för att förstå hur en given
situation mellan en individ och kontext (Hennink et al. 2011), och det passar in med undersökningens syftet som är att få en mer genomgripande bild av sambandet mellan prestationsbaserad lön, stress och graden av jobbkontroll. Tidigare forskning har till största delen utförts med hjälp av kvantitativa metoder, vilket gör det ännu mer relevant att undersöka syftet med en kvalitativ metod.
3.1 Urval
För att kunna besvara studiens syfte är det av stor betydelse att strategiskt välja rätt respondenter. För att finna lämpliga respondenter kontaktades olika callcenter i Sverige via mejl eller telefon. Det visade sig vara svårt att få tag på individer att intervjua då de kontaktade företagen inte visade något större intresse för studien, samt att de anställda inte villa avsätta tid från sin fritid till intervjuerna. Därför lades
mycket tid åt att hitta passande respondenter.
I sökandet av respondenter upptäcktes flera, framförallt unga människor, som hade jobbat på callcenter som telefonförsäljare, men dock under en väldigt kort period. För att öka studiens reliabilitet användes därför bara individer som arbetat på ett callcenter under en längre tid som respondenter. Slutligen intervjuades fyra personer som jobbat på olika callcenter i minst ett års tid. Samtliga respondenter erhåller någon form av prestationsbaserad lön. Respondenterna är yngre än trettio år och arbetar med telefonförsäljning. Då samtliga intervjuade är mellan 20 till 30 år gamla och att de dessutom har samma arbetsuppgifter är detta således två faktorer som inte kommer att påverka utfallet (Ekenberg & Hinnfors 2012).
En faktor som undersökningen tar hänsyn till är kön. I en tidigare studie av Choi et al.
(2012) illustrerades utbrändhet och personalomsättning inom callcenterbranchen.
Forskningen genomfördes i Sydkorea med mestadels kvinnliga respondenter. För att illustrera om genus kan har någon påverkan på hur graden av jobbkontroll inom callcenter med prestationsbaserat lönesystem påverkar stress intervjuades två kvinnor samt två män.
När studien var genomförd kontaktas respondenterna för en återkoppling. Detta gjordes för att undvika att studiens resultat tolkats felaktigt av intervjuarna.
Respondenterna fick en möjlighet att kommentera eventuella fel eller att lägga till viktig information som missats.
3.2 Datainsamling
För att ge de intervjuade en förståelse om studiens syfte och på så sätt ge respondenterna möjligheten att fatta ett rationellt beslut angående deltagandet i studien skickades en informationsblankett (bilaga 3) ut till respondenterna. I informationen om den aktuella studien beskrevs syftet samt vilka som genomförde intervjuerna. Respondenterna fick även vetskap om att intervjuerna spelades in vid samtycke samt vid önskan fick även respondenterna frågeguiden utskickad i förtid.
För att respondenterna skulle känna sig trygga och uttala sig sanningsenligt fick de möjligheten att läsa uppsatsen innan den publicerades vilket gick att utläsa i
informationen om den aktuella studien. Samtliga deltagande respondenter hade rätt att avbryta intervjun närhelst behagade vilket även gick att utläsa i informationen.
Innan intervjuerna började delades en samtyckesblankett (bilaga 2) ut där
respondenterna fick godkänna att intervjuerna spelades in och fick information om att allt var anonymt. Vid telefonintervjuerna gjordes detta muntligt. Först ställdes
allmänna frågor för att lära känna respondenten och få denne att känna sig bekväm, samt att ta reda på eventuella faktorer som kan påverka resultatet. Sedan ställdes frågor om prestationsbaserad lön, stress och slutligen jobbkontroll. När intervjuerna var utförda transkriberades de för att lättare kunna bearbetas.
Intervjuerna var semistrukturerade vilket innebar enligt Schuh et al. (2009) att
samtalet med respondenten var relativt öppet men styrdes av en frågeguide (bilaga 1).
Intervjuerna började med öppna frågor för att sedan bli mer avgränsade med en större exakthet. Att intervjun var semistrukturerad medför även att öppna frågor ställdes vilket gav en större anpassningsbarhet.
När respondenten kontaktades fick denne möjlighet välja mellan telefonintervju eller att bli intervjuad på plats ansikte mot ansikte. Den valmöjligheten gavs till samtliga respondenter för att de skulle kunna bestämma vilken intervjuform som de kände sig mest bekväma med. I vissa fall var dock en telefonintervju det enda alternativet på grund av långa geografiska avstånd. Respondenterna fick även tillgång till en frågeguide (bilaga 1) innan intervjuen vid önskemål.
3.3 Databearbetning
För att bearbeta den data som samlades in under de semistrukturerade intervjuerna har en kvalitativ innehållsanalys använts. Tillvägagångssättet för en innehållsanalys är att urskilja väsentliga uttalanden från intervjuerna och sedan dela in dem i olika teman (Ekenberg & Hinnfors 2012). Metoden var lämplig att använda i den här studien eftersom den förkortar långa intervjuer till teman (Ekenberg & Hinnfors 2012; Kvale
& Brinkman 2012). Att indela den essentiella informationen från intervjuerna till olika kategorier ger läsaren en tydlig översikt över en ansenlig kvantitet av data. Då intervjuerna var semistrukturerade underlättade det skapandet av teman på grund av att de redan var delvis utformade i frågeguiden (bilaga 1). Efter varje kategori i
resultatdelen gjordes en kort sammanfattning för att skapa gynnsammare
förutsättningar för läsaren att följa med i uppsatsen (Ekenberg & Hinnfors 2012).
3.4 Etiska överväganden
Under en studie förekommer det etiska dilemman, framförallt vid en intervjuanalys då forskarna har möjlighet att påverka och tolka materialet (Ekenberg & Hinnfors 2012).
Den etiska angelägenheten ansågs vara ytterst betydelsefull vid transkriptionen och hänsyn togs för att inte tolka vagt material till studiens syfte. Därför utfördes långa intervjuer där respondenterna fick gott om tid att förklara sina åsikter samt besvara följdfrågor. Frågorna som ställdes inleddes med orden ”hur, vad eller varför” för att få ett så uttömmande svar som möjligt.
Som tidigare nämnts fick respondenterna information om att de var anonyma, syftet med studien och att de kunde avsluta intervjun när som helst (bilaga 3). För att underlätta för både intervjuarna och den intervjuade skapades en medgivandeblankett (bilaga 2) där respondenten fick skriva under på att den tagit del av viss information.
Vid telefonintervjuerna gjordes detta muntligt. Ljudinspelningarna har endast forskarna tagit del av och inspelningarna har bevarats på ett tryggt sätt för att sedan raderas efter uppsatsens slutförande.
3.5 Begränsningar
En begränsning i uppsatsen är antalet respondenter. Detta beror på att det visade sig vara svårt att finna lämpliga respondenter eftersom callcenterföretagen inte visade något intresse för studien, flera personer som enbart jobbat som telefonförsäljare en kort tid och bland de individer som var lämpliga var det få som ville ställa upp på sin personliga fritid. Slutligen intervjuades två kvinnor och två män och en viss
teoretiskmättnad uppstod.
Vidare kan två intervjuer anses vara bristfälliga då de gjorts över telefon. När en telefonintervju tillämpas går forskarna miste om till exempel respondentens kroppspråk. Den intervjuade fick valmöjligheten att välja en telefonintervju eller ansikte mot ansikte, och om respondenten valde intervju över telefon kan ändå en telefonintervju vara det bättre alternativet eftersom den ger tryggheten hos den intervjuade. Då samtliga intervjuade var medvetna om sin anonymitet och deras arbetsgivare inte känner till deras deltagande i studien finns ingen anledning att ifrågasätta tillförlitligheten i deras uttalanden. Naturligtvis finns det fler komponenter som påverkar stress hos de anställda inom ett callcenter, men utifrån studiens
preferenser kunde alla tas hänsyn till.
3.6 Avgränsningar
Det finns fler faktorer än graden av jobbkontroll som påverkar de anställdas upplevda stress. Som nämnts tidigare är det ytterst individuellt hur anställda tolkar den
prestationsbaserade lönen, då personlighet och livssituation har en väsentlig betydelse. Eftersom dessa personliga faktorer är intressanta för utfallet av den upplevda stressen kommer dessa variabler att beaktas i studien. Hänsyn kommer att tas till variablernas eventuella inflytande, men inte undersökas noggrannare än så.
Studien kommer endast omfatta callcenters som hanterar utgående kommunikation inom telefonförsäljningsbranschen.
4. Callcenterbranschen
Ett callcenter är en teletjänstcentral som är till för att behandla inkommande och utgående kommunikation via telefon i stora kvantiteter. Inom callcenter är det framförallt monetära belöningar som tillämpas (Choi et al. 2012). Branschen har en hög personalomsättning och en monetär bonus kan vara ett effektivt sätt att minska omsättningen av personal. Det är även ett effektivt tillvägagångssätt för att locka till sig personal med de rätta egenskaperna för särskilda yrken, då prestationsbaserad lön uppfattas olika beroende på individen (Deci & Ryan 1987).
Tanken med prestationsbaserad lön är att öka motivationen och produktiviteten hos de anställda (Booth & Frank 1999). För att motivera de anställda på ett callcenter och locka personal är monetära belöningar ett viktigt verktyg. Att monetära provisioner fungerar såpass bra inom callcenterbranschen är att prestationerna är lätta att mäta.
Säljer en anställd bra erhåller denne en hög provision då kopplingen mellan prestation och belöning är direkt. Detta stämmer väl överens med Merchant & Van der Stede (2007) som betonar vikten av en tydlig koppling mellan prestation och belöning.
Det finns flera olika sorters callcenter. I Rod & Archill (2013) delas callcenters in i två kategorier, callcenter som hanterar ingående samtal samt callcenter som behandlar utgående kommunikation. Exempel på ett callcenter som hanterar ingående samtal är kundtjänster. Dessa är till för redan befintliga kunder, och används för att
förhoppningsvis kunna bygga upp en kundlojalitet. Callcenter som hanterar utgående samtal är oftast inom försäljningsbranschen. Ingående samtal är mer komplexa och kräver att den anställde kan hantera kunderna emotionellt.
Personal på ett callcenter med utgående kommunikation riskerar i större utsträckning att drabbas av depersonalisation än en anställd som svarar på kundsamtal, eftersom arbetsuppgiften är olika. Att lösa olika kundproblem är mer varierande och innefattar en större kundinteraktion än försäljning. Depersonalisation är när en person känner sig tom, kraftlös och avstängd från verkligheten. Det fungerar som en
försvarsmekanism mot exempelvis stress (Simeon & Abugel 2006). I callcenter med utgående kommunikation tillämpas mer frekvent prestationsbaserad lön än vid en kundtjänst och detta kan vara en stressfaktor för telefonförsäljarna. Det är vanligt att callcenterpersonal blir utbrända, då ett antal krav ställs på dem. En anställd ska kunna uttrycka känslor till kunden, klara av pressen från prestationsmålen, bibehålla
kvaliteten i varje samtal och klara av regelbunden övervakning (Rod & Achill 2013).
Dessa förväntade kraven kan leda till rollkonflikter och rollstress, vilket är enligt Weeks & Fournier (2010) särskilt vanligt för försäljare.
Krävande kunder kan också vara en belastning för en anställd på ett callcenter.
Personal på ett callcenter med ingående samtal hanterar i större utsträckning
kundklagomål medan telefonförsäljare måste handskas med arga och otrevliga kunder (Rod & Achill 2013). Det är ett krav för telefonförsäljare kunna uttrycka känslor och det kan leda till emotionell utmattning hos de anställda (Wallace & Lemaire 2013).
5. Resultat
Studiens resultat grundar sig på fyra intervjuer med anställda inom olika callcenter i Sverige. I resultatdelen sammanfattas respondenternas olika stressfaktorer, och sedan kommer de intervjuades befintliga och önskvärda jobbkontroll över dessa att
presenteras. Inledningsvis framförs respondenternas syn på prestationsbaserad lön.
Detta är relevant för att besvara studiens syfte då prestationsbaserad lön i sig kan vara en stressfaktor, samt för att ge en ökad förståelse hur lönesystemen på ett callcenter ser ut.
Samtliga respondenter i studien är anonyma. Därför kommer enbart kön och löneform att nämnas för att bibehålla anonymiteten och för att underlätta för läsaren. Samtliga respondenter arbetar med utgående kommunikation.
(M1) = Man nummer ett. Jobbar som telefonförsäljare och säljer produkter till privatpersoner. Erhåller en fast lön med möjlighet till provision. För att aktivera provisionen måste han sälja för minst 50 % av hans fasta lön.
(M2) = Man nummer två. Jobbar som telefonförsäljare och säljer produkter till privatpersoner. Erhöll en fast timlön med provision.
(K1) = Kvinna nummer ett. Jobbar som telefonförsäljare och säljer produkter till privatpersoner. Erhåller en fast lön med möjlighet till provision. För att aktivera provisionen måste hon sälja för minst 70 % av hennes fasta lön.
(K2) = Kvinna nummer två. Jobbar som telefonförsäljare och säljer produkter till privatpersoner. Erhåller en fast lön som utgör större delen av lönen och har möjlighet till provision. Har tidigare arbetat med fullt rörlig lön.
Dessa förkortningar kommer att användas i den resterande delen av uppsatsen.
5.1 Prestationsbaserad lön
5.1.1 En motivator
Ett begrepp som var frekvent förekommande under intervjuerna var motivation. Alla fyra respondenter ansåg att den prestationsbaserade lönen var en motivator. De
intervjuade var samstämmiga om att det var motiverande att ges en möjlighet att tjäna mer pengar genom en rörlig lön. ”Motiverande att kunna tjäna mer” sa respondent M2 som har en stor erfarenhet av att jobba med prestationsbaserade lönesystem. Av de fyra intervjuade var det endast K2 som hade jobbat med en fullt rörlig lön. Vid intervjutillfällena hade samtliga deltagare en fast lön och sedan provision. Provision på ett callcenter är en monetär bonus som en anställd erhåller gentemot åstadkommen
försäljning. Provision används för att styra och kontrollera beteendet hos säljarna.
(Fine & Franke 2001).
5.1.2 Enbart rörlig lön
Som tidigare nämnts var det endast K2 av de intervjuade som hade erhållit en helt rörlig lön. K2s syn på det lönesystemet var positiv och det motiverande respondenten att jobba hårdare för att tjäna mer pengar. Något som poängterades starkt av den intervjuade var att dennes civiltillstånd då var singel och att respondenten bodde hemma hos sina föräldrar, vilket gjorde det möjligt att jobba under denna löneform.
För K2 hade livssituationen en stor betydelse om en fullt rörlig lön skulle vara möjlig.
Nu jobbar individen på ett annat callcenter med en fast lön och provision, vilket passar denne bättre då respondentens privatliv förändrats.
5.1.3 Fast ersättning med provision
Samtliga intervjuade erhåller en fast lön och en rörlig del. Det som är gemensamt för dessa fyra respondenterna är att samtliga bor tillsammans med en partner. Något som poängterades var att de uppskattade den fasta delen av lönen då den skapade en trygghet som var betydelsefull.
5.1.4 Sammanfattning prestationsbaserad lön
Sammanfattningsvis så var samtliga intervjuade positiva till prestationsbaserat lönesystem och de ansåg att det var motiverande. För att jobba med en fullt rörlig lön där all ersättning beror på dina prestationer är livssituation avgörande. Att lönen bestod av en fast del plus provision ansåg av respondenterna ge en trygghetskänsla och motivation.
5.2 Stressfaktorer
5.2.1 Stress utanför jobbet
Som nämndes tidigare var att de tillfrågade kände sig motiverade av
prestationsbaserad lön, men det hade även en baksida. Ett gemensamt problem som de intervjuade upplevde med ett prestationsmål var att det blev svårt att släppa jobbet när de slutade för dagen. Hade försäljningen av produkterna varit svag kunde det påverka respondenternas fritid på ett negativt sätt genom ett försämrat humör. Alla intervjuade upplevde det som något problematiskt, men att det inte var ett väsentligt bekymmer.
En faktor som de intervjuade upplevde kunde mildra den upplevda stressen var rutin.
Desto mer erfarenhet den anställde har desto lättare blev det att hantera stressen.
Erfarenheten hjälpte även till att lära sig separera arbete och fritid.
5.2.2 Konkurrens
En stressfaktor som de intervjuade upplevde var konkurrenssituationen. Konkurrens mellan anställda på företagen är förekommande och de konkurrerar med samma produkter. Om en annan medarbetares försäljning går bra kan det skapas en stressande situation, framförallt om respondentens egen försäljning går dåligt. De intervjuade förtäljer att stressen gör att kvaliteten på samtalen försämras, och på så vis hämmar konkurrensen respondenternas arbete. Att ha en fast lönedel minskar stressen och att känslan av panik att sälja eftersom den anställde är garanterad en anständig lön oavsett prestation. Det gör så att personalen kan fokusera på sitt arbete utan att stressa upp sig. Det är viktigt att tillägga att konkurrens inte bara är en negativ stressfaktor, utan kan också öka motivationen.
5.2.3 Chefens roll
En viktig komponent som har en stor inverkan på arbetsmiljön är chefen. Två av de fyra respondenterna betonade hur viktig chefsrollen är på ett callcenter med
prestationsbaserad lön. En viktig egenskap för en chef är att denne ska vara trygg och harmonisk. Det dagliga arbetet på ett callcenter innebär många stressiga situationer, och då är det viktigt att ha en lugn chef som inte hetsar upp sig vid stressade
situationer. K1 uppmärksammade den punkten särskilt noga. Om företagets
telefonförsäljare har en dålig försäljningsdag är det mycket viktigt att chefen behåller lugnet och är positiv. Den sinnesstämning som chefen uppvisar för personalen sprider sig nedåt i hierarkin. Det är därför av stor betydelse att chefen uppvisar en positiv inställning, även om det är en dålig försäljningsdag, för att inte stressa upp de anställda utan istället försöka vända den dåliga försäljningen.
En annan essentiell faktor är att det måste finnas tillit mellan anställd och chef.
Samtliga intervjuade var eniga om att en hög grad av granskning skulle motverka deras arbete. ”Ansvar under frihet” var något som respondent K1 ansåg skulle vara ett ledord inom dennes organisation.
Respondent M2 berättade att han upplevde stress när cheferna övervakade personalens samtal. På ett tidigare callcenter som M2 arbetade på tilldelades personalen en betydande fast lön med små provisioner. För att se till att
telefonförsäljarna skulle göra sig förtjänta av sin lön lyssnade säljchefen igenom deras samtal och samlade på sig statistik om de anställdas prestationer. Denna brist på tillit var psykiskt påfrestande enligt respondenten. För att förbättra sin statistik försökte telefonförsäljarna ha kortvariga samtal med kunderna för att hinna med så många
samtal som möjligt. Övervakningen ledde således till kvantitet före kvalitet på samtalen och om en anställd har en dålig försäljningsdag blir varje enskilt samtal viktigare och inte antalet samtal. De korta samtalen kan utmynna i att företaget kan förlora potentiella kunder.
5.2.4 Sammanfattning stressfaktorer
En stressfaktor som anställda på ett callcenter kan uppleva som problematisk är att separera jobbet från fritiden, speciellt efter en arbetsdag med dåliga
försäljningssiffror. Denna stressfaktor är besvärligare för nyanställda, då rutin och erfarenhet mildrar den upplevda stressen. Konkurrens kan upplevas som både stressande och motiverande. Chefens roll är av stor relevans då dennes beteende påverkar sina anställda.
5.3 Jobbkontroll
5.3.1 Fritt val av säljmetod
En stressfaktor som de intervjuade upplevde var när försäljningen gick dåligt
Respondenterna belyste vikten av att erhålla frihet i valet av säljmetod och på så sätt kunna påverka försäljningen. Att kunna anpassa sin säljstrategi beroende på
exempelvis var kunden kommer ifrån ansågs som positivt av respondenterna.
Callcenter företagen brydde sig inte om hur de anställda gick tillväga, bara att de sålde och genererade pengar till företaget.
En annan användbar metod för en telefonförsäljare är att ha kontroll över priset på produkten. Denna typ av hög jobbkontroll ansågs som mycket värdefull av
respondenterna K1 och M1 som erhöll den friheten. Ett sätt att använda sig av detta var att ge rabatt vid försäljningen av stora kvantiteter eller att helt enkelt använda priset för att locka kunden att köpa produkten. Det handlar mycket om att få kunden att tycka att denne gör en bra affär även om så inte alltid är fallet.
”Det är fritt att bolla lite med priserna. Man kan jobba med att man börjar med ett högt pris, för att sedan sänka till normalpris. Detta gör att kunden tror psykologiskt att han har gjort en bra affär.” (Respondent K1).
5.3.2 Flexibla arbetstider
Det är endast M2 som har flexibla arbetstider. Respondenten upplever att de fria arbetstiderna gör arbetet mindre stressigt eftersom det ger telefonförsäljarna
möjligheten att kunna anpassa sig till arbetsbördan. Exempelvis om en anställd haft en
dålig försäljningsdag finns möjligheten att komma in på helgen och förbättra
försäljningskvoten. På så sätt kan en arbetsdag med låg försäljning minska i betydelse eftersom det alltid finns en livlina i form av att gå in och jobba mer. Den intervjuade M2 fortsätter berätta att flexibla arbetstider passar dennes livssituation bra därför att han studerar och kan då kombinera skola och arbete på ett effektivt sätt.
Flera telefonförsäljare som inte har flexibla arbetstider saknar detta. Att jobba på callcenter med prestationsbaserad lön ska vara motiverande och det ska leda till möjligheten att kunna jobba extra för att kunna tjäna mera pengar.
5.3.3 Sammanfattning jobbkontroll
En stressfaktor för telefonförsäljare är kravet på att sälja. Därför är det betydelsefullt för en anställd att kunna välja säljmetod för att kunna påverka resultatet. Exempel på frihet i val av säljmetod är att en telefonförsäljare kan anpassa sig efter kunden och kunna påverka priserna.
Flexibla arbetstider är ett exempel på hög grad av jobbkontroll som flera av
respondenterna önskar sig ha möjligheten till. Det ger försäljarna en möjlighet till att anpassa sig efter arbetsbelastningen.
5.4 Återkoppling
Vid återkopplingen med respondenterna framkom det att de intervjuade personerna var belåtna med studiens resultat. När respondent K2 tog del av studien samtyckte hon med respondenterna M2 och K1 att chefens roll är av stor vikt vid stressade situationer. Respondent M1 tyckte att gruppincitament skulle vara en möjlig lösning till att motverka stress orsakad av konkurrens mellan telefonförsäljarna. ”Skapandet av team skulle vara ett sätt att skapa en vi-känsla” enligt respondent M1. M1 fortsätter sedan med att gruppincitament även skulle kunna mildra stressen vid dåliga dagar då kollegorna kan ha en bättre försäljningsdag.
6. Resultatdiskussion
Spectors control theory (1998; citerad i Furnham 2005, sid.359) belyser vikten av att den anställde upplever kontroll över den specifika stressfaktorn. Den teorin visade sig stämma enligt de intervjuade. Genom att kunna påverka rätt bakomliggande
stressfaktorer med jobbkontroll menade de intervjuade att det kunde mildra den upplevda känslan av stress. Stressfaktorer som respondenterna skulle vilja ha en ökad kontroll över för att motverka stressen är löneformen, övervakning, arbetstider och frihet i valet av arbetsmetod för att kunna påverka resultatet.
Ett tydligt samband som framkommer i materialet är förbindelsen mellan livssituation och riskbenägenhet. Hur en individs livssituation ser ut, exempelvis dennes
ekonomiska situation, är en väsentlig faktor som påverkar hur stor del av lönen som denne föredrar i form av fast respektive rörlig lön. Att respondenterna nämner
sambandet mellan livssituation och riskbenägenhet stämmer väl överens med tidigare forskning (Deci & Ryan 1987; Ganster et al. 2011). Om den rörliga delen av lönen är stor kan prestationsmålet uppfattas som ett hot och den anställda kan känna sig stressad (Ganster et al. 2011). En lösning på det skulle eventuellt vara att personalen fick en ökad kontroll över sina löner. De skulle kunna få välja mellan två alternativa lönesystem där det ena alternativet är en liten fast del av lönen med en större
provisionsdel och den andra valmöjligheten en större fast del av lön med en mindre provision. Det är ett sätt som en högre jobbkontroll skulle kunna fungera som en mildrande variabel till upplevd stress.
Respondent K1 poängterade att det var viktigt att chefen skulle behålla lugnet vid stressade situationer. Om försäljningen går dåligt inom ett callcenter kommer ägarna att sätta press på säljchefen eftersom försäljningen måste öka. Då kommer chefen i sin tur att sätta press på sina anställda. När det kommer påtryckningar uppifrån i hierarkin finns risken att säljchefen tappar lugnet som enligt respondenten K1 var av betydande vikt för de anställda för att undvika stress.
Två respondenter upplevde att de blev stressade när säljchefen övervakade deras samtal. Detta stämmer väl överens med Ganster et al. (2011) om att anställda upplever stress vid en hög grad av övervakning. Enligt agentteorin fungerar då säljchefen som principal och de anställda som agenter, vilket innebär att de anställda har ett
informationsövertag gentemot säljchefen då informationsasymmetri råder (Wildavsky 1975). För att motverka informationsasymmetrin kommer då säljchefen att övervaka sina anställda.
Ett tillvägagångsätt för att minska övervakningen är att tillämpa en större rörlig lön och att ge de anställda mer autonomi. När en stor del av lönen är rörlig minskar behovet av att bevaka sina anställda och det kan bli positivt för både personalen såväl som företaget. Om personalen inte jobbar hårt så säljer de inte lika många produkter, och då erhåller de endast en liten lön. Det gör att motivationen att sälja ökar, och båda parterna drar nytta av den större rörliga lönen. Behovet att bevaka personalen minskar
genom en ökad autonomi. Detta står dock i kontrast till möjligheten att kunna välja en större fast lön med en mindre provision som nämndes tidigare i resultatdiskussionen.
En faktor som respondenterna ville ha kontroll över var sina arbetstider, vilket stämmer väl överens med Karaseks job strain model (1979). Att ha bestämda arbetstider var inte en huvudsaklig orsak till stress men det kan vara en mildrande effekt vid stressande situationer och därför önskade de intervjuade flexiblare
arbetstider. När en telefonförsäljare har en dålig dag på jobbet är risken att bli stressad stor. Om exempelvis en anställd ser att sina övriga medarbetare lyckas väl med
försäljningen kan det leda till en ökad stress. Framförallt om situationen följs upp av en stressad chef som vill att du ska sälja mer och att den anställde inser att
prestationsmålen blir allt svårare att uppnå kan de faktorerna leda till en negativ spiral av stress. Då skulle möjligheten att kunna ta en rast vara gynnsamt för att lugna ner sig. Flexibla arbetstider tillåter även de anställda att kunna arbeta efter
arbetsbelastning, vilket eftertraktades av respondenterna. Det är två tydliga exempel på att en hög grad av jobbkontroll i form av anpassbara arbetstider kan mildra stress.
En annan komponent som värdesattes av de intervjuade var möjligheten att kunna påverka priset på produkterna de sålde. Vid tillämpandet av prestationsbaserad lön är det viktigt att utbetalningarna är direkt kopplade till de anställdas prestationer. Därför är det av stor betydelse att de anställda känner att de kan påverka resultatet, vilket respondenterna ansåg öka med möjligheten att påverka priserna. Att kunna påverka priserna kan ses som en hög grad av jobbkontroll, som ger telefonförsäljarna en större chans att påverka resultatet. Chefens roll kan även vävas in i denna slutsats då denne måste våga lita på sina anställda för att överlåta den ansvarfrihet till dem. En chef som inte litar på sina anställda och övervakar dem kommer leda till en ökad känsla av stress hos de anställda samt ökade kostnader för företaget. Chefen har därför en skyldighet att vara sansad vid stressade situationer och på så vis sprida ett lugn till sin personal.
En intressant sakfråga är att resultatet inte kunde visa på någon distinkt skillnad mellan de kvinnliga och manliga respondenterna. Att det ena könet skulle vara mer riskbenäget än det andra går inte att styrka med hjälp av den här kvalitativa studien.
En orsak till resultatet kan vara att de intervjuade som deltog i studien har en lång erfarenhet av att jobba med prestationsbaserade lönesystem. Detta i sin tur tyder på att deras personlighet passar väl in på kriterierna för att jobba med prestationsbaserad lön och att de har skaffat sig erfarenhet av lönesystemet. Enligt respondenterna är
erfarenhet något som mildrar stress och hjälper dem att undvika situationer där stress är väl förekommande.
Efter återkopplingen togs gruppincitament upp av respondent M1 som en möjlig lösning av den upplevda stressen orsakad av intern konkurrens. Som Merchant & Van
der Stede (2007) nämner finns risken för ”free-riders” vid gruppbaserad prestationslön.
Enligt Weeks & Fournier (2010) så kan det uppstå rollkonflikter för den anställde när denne inte kan släppa jobbet när hon eller han kommer hem. Det kan då uppstå en krock mellan rollen som anställd och rollen i hemmet. Stressen som uppkommer till följd av rollkonflikten mellan arbete och privatliv leder till emotionell utmattning, vilket kan resultera i utbrändhet (Wallace & Lemaire 2013). Samtliga intervjuade berättar att de efter en dålig försäljningsdag tänker på arbetet på sin fritid och att detta är en stressfaktor. Respondenterna upplever detta som bekymmersamt men inte som ett väsentligt problem. Detta är en tydlig rollkonflikt mellan arbete och familj.
Som nämndes tidigare upplevde inte respondenterna detta som ett betydande problem men något som är viktigt att ha i åtanke är att jobbet är en stor del av en människas vardag vilket kan innebära att andra rollkonflikter kan uppstå utöver familje- och arbete konflikten (Broady-Preston & Farler 2012; Weeks & Fournier 2010). Det kan exempelvis uppstå rollkonflikter med vänner och andra olika situationer i det
vardagliga livet. Rollkonflikterna kan vara stressande för den anställde och det kan leda till att personen i fråga blir emotionellt utmattad. Detta får negativa konsekvenser för företaget såväl som den anställdes privatliv (Weeks & Fournier 2010). En effektiv copingstrategi mot stress och emotionell utmattning är aktiv problemlösning. Aktiv problemlösning innebär att den anställde angriper sin stressfaktor direkt genom att planera upp hur denne ska motarbeta stressen och sedan genomföra planen. Genom att ta sig an stressfaktorn kan den anställde direkt minska stressen (Wallace & Lemaire 2013). En ökad grad av jobbkontroll kan underlätta för de anställda att planera och strukturera upp arbetet och således kunna slutföra arbetsbördan för dagen på
arbetsplatsen. Genom den ökade jobbkontrollen skulle den anställde kunna undvika att ta med sig arbetet hem och på så vis undvika eventuell rollstress. Ett flexibelt arbetsschema och fritt val av arbetsmetod var något som samtliga respondenterna ville ha.
Enligt Wallace & Lemaire (2013) är copingstrategin att söka stöd hos andra människor en effektiv strategi för att minska stress. Respondenterna berättade att konkurrensen mellan de anställda inom callcenterbranschen är hög vilket både kunde vara stressande såväl som motiverande. Den höga konkurrensen kan leda till att de anställda inte upplever en tillräckligt hög grad av gemenskap för att söka stöd hos sina kollegor. Detta kan bli ett problem då de anställda kan förlora möjligheten till att använda copingstrategin. Det är därför viktigt att chefen att skapa en vi känsla och en gemenskap så de anställda vill söka stöd hos sina kollegor.
Resultaten i studien stämmer väl överens med tidigare forskning. Som Karasek (1979) kom fram till kan jobbkontroll vara en bidragande faktor att minska stressen hos anställda vid en hög arbetsbörda. Det visade sig stämma i callcenterbranschen enligt resultaten i denna studie.
7. Slutsats
Prestationsbaserade lönesystem blir allt mer förekommande inom organisationer i strävan efter att öka produktiviteten och bli mera flexibla. Anställda kan uppfatta den prestationsbaserade lönen som en motivator eller ett hot beroende på livssituation och personlighet. Vid en uppfattad hotbild kan den anställde bli stressad.
Arbetsrelaterad stress har blivit ett allvarligt samhällsproblem som kan få förödande konsekvenser för såväl företag som individ. Den här studien visar på att jobbkontroll är en mildrande variabel av den upplevda stressen. Prestationsbaserade lönen, stress och jobbkontroll är därför ett relevant samband att studera.
Att hitta stressfaktorerna inom callcenterbranschen och förstå hur de påverkar utbrändhet och personalomsättning bland telefonförsäljarna är essentiellt. Studien uppvisar fyra faktorer som anställda inom callcenterbranschen upplever stressande.
Stressfaktorerna som resultatet av studien påvisar är säljarnas löneform, övervakning, arbetstider och arbetsmetod. Undersökningen bekräftade tidigare forskning att
jobbkontroll över stressfaktorerna minskar de anställdas stress. Därför kan callcenter nyttja resultaten från studien för att minska stressen hos sin personal.
Ett förslag som framkom från studien är att en anställd som erhåller en hög fast lön även får räkna med ett bli mer övervakad. Vidare kan gruppincitament vara en lösning för att minska den uppfattade stressen orsakad av konkurrens bland de anställda.
Gruppincitament minskar stressen från intern konkurrens eftersom det skapas en vi- känsla. Komplikation kan dock uppstå med gruppincitament som exempelvis ”free- riders”.
En slutsats som inte gick att belysa var någon skillnad mellan män och kvinnor.
Studien visade sig inte vara lämpad för att undersöka den frågan då samtliga respondenter hade en lång erfarenhet av prestationsbaserad lön. Eftersom de
intervjuade trivdes med att arbeta med prestationsbaserad lön och hade gjort det under en längre tid kan en slutsats vara att deras personlighet är väl lämpad för denna
löneform. Därför kan ingen slutsats dras om riskbenägenhet mellan män och kvinnor.
7.1 Förslag på framtida forskning
Ett problem var svårigheten att få tag på respondenter, och därför grundar sig studien på enbart fyra respondenterna. För att kunna styrka syftet ytterligare skulle en
liknande forskning behöva genomföras, men med fler respondenter. En intressant variabel är genus. Studien kunde inte besvara om det fanns några skillnader mellan män och kvinnor, vilket inte heller var uppsatsens primära syfte. Det är dock en intressant fråga som skulle vara relevant att forska mer om med en annan metod. En
ytterligare intressant aspekt på vidare forskning skulle kunna vara att ge anställda på ett callcenter kontroll över de upplevda stressfaktorerna. Detta för att sedan undersöka om den upplevda stressen minskar och kontrollera att det inte är något som endast önskas av de anställda men som inte har någon effekt. Framtida forskning skulle också kunna genomföra studien i en annan bransch där prestationsbaserat lönesystem tillämpas för att undersöka om slutsatserna är vedertagna.
Referenslista
Baldwin, D.A. (2003). The Library Compensation Handbook: A Guide for Administrators, Librarians and Staff. Westport, Connecticut: Libraries unlimited.
Barth, E., Bratsberg, B., Hægeland, T., Raaum, O. (2008). Who pays for performance? International Journal of Manpower. 29(1), 8 – 29.
Berlin, J. & Kastberg, G (2011) Styrning av hälso- och sjukvård, Malmö: Liber Booth, A.C., Frank, J. (1999). Earnings, Productivity, and Performance-Related Pay.
Journal of Labor Economics. 17(3), 447-463.
Brown, S., Peterson, R. (1993). Antecedents and Consequences of Salesperson Job Satisfaction:Meta-Analysis and Assessment of Causal Effects. Journal of Marketing research, pp 63 – 77.
Burnley, L. Henle, C. Widener, S. (2009). A path model examining the relations among strategic performance measurement system characteristics, organisational justice, and extra- and in-role performance. Accounting, Organizations and Society 34, 305-321.
Carlsson, P. (2003). Lönesättning. Hudiksvall: Björn Lundén Information.
Choi, S., Cheong, K. & Feinberg, R. (2012). Moderating effects of supervisor support, monetary rewards, and career paths on relationship between job burnout and turnover intentions in the context of call centers. Managing Service Quality, 22(5), 492-516.
Chooi-Hwa, M-A. (2012).Emotional Labor and Emotional Exhaustion: Does Co- worker Support Matter? Journal of Management Research. Vol. 12, No. 3, pp. 115- 127.
Clay, C.G.A. (1985). Economic Expansion and Social Change: England 1500-1700:
Volume 2, Industry, Trade and Government. Cambridge University Press: Reissue edition.
Deci,E.L., Ryan, R.M. (1987). The Support of Autonomy and the Control of Behavior. Journal of Personality and Social Psychology. Vol.53(6): 1024-1037.
Demsetz, H. (1983). The Structure of Ownership and the Theory of the Firm. Journal of Law and Economics, vol 26 (2), ss. 375-390.
Ekenberg,A-M. & Hinnfors,J. (2012). Uppsatshandboken: Hur du lyckas med din uppsats. Andra upplagan. Lund: Studentlitteratur AB.
Farler, Liz., Broady-Preston, Judith. (2012). Workplace stress in libraries: a case study. Aslib Proceedings: New Information Perspectives. 64(3):225-240
Fine, L.M., & Franke, J.R. (2001). Legal Aspects of Salesperson Commission Payments: Implications for the Implementation of Commission Sales Programs.
Journal of Personal Selling & Sales Management.
Folkman, S., & Lazarus, R. S. (1990). Coping and emotion. In N. L. Stein,B.
Leventhal, & T. Trabasso (Eds.), Psychological and biological approachesto emotion (pp. 313–332). Hillsdale, NJ: Erlbaum.
FTF (2014). FTF - facket för försäkring & finans. [Elektronisk]. Tillgänglig:
http://www.ftf.se/lon--villkor/lon/rorlig-lon/ [2014-01-20]
Furnham, A. (2005). The Psychology of Behaviour at Work. The Individual in theOrganization. New York: Psychology Press.
Ganster, D.C., Kiersch, C.E., Marsh, R.E. & Bowen, A. (2011).
PerformancebasedRewards and Work Stress. Journal of Organizational Behaviour Management,31 (4), 221-235.
Ganster, D.C. Schaubroeck, J. (1991). Work Stress and Employee Health. Journal of Management, 17(2), 235 – 271.
Green, C. & Heywood, J.S. (2008). Does Performance Pay Increase Job Satisfaction?
Economica, 75 (300), pp 710-728.
Hennink, M., Hutter, I., & Bailey, A. (2011). Qualitative research methods. London:
SAGE Pulications Ltd.
Hill, C. W. L. & Jones, T. M. (1992). Stakeholder-Agency Theory. Journal of Management Studies, vol. 29(2), ss. 131-154.
Hornbach, J.J (2013). The effect of performance-based pay systems on job satisfaction and stress. Karlstad: Karlstad Business School, Karlstad Universitet.
Honeycutt, E.D., Ford, J.B., & Simintiras, A. (2003). Sales Management: A Global Perspective. London: Routledge.
Hultkrantz, L. & Nilsson, J-E. (2004) Samhällsekonomisk analys: En introduktion till mikroekonomin, andra upplagan. Stockholm: SNS Förlag
Jensen, M. C. & Meckling, W. H. (1976). Theory of the Firm: managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure. Journal of Financial Economics, vol. 3(4), ss. 305-360.
Karake-Shalhoub, Z. (2002). Trust and Loyalty in Electronic Commerce: An Agency Theory Perspective. Westport, CT: Greenwood Publishing Group.
Karasek, R.A. (1979). Job Demands, Job Decision Latitude, and Mental Strain:
Implications for Job Redesign. Cornwall University.
Kvale, S. & Brinkmann, S. (2010). Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund:
Studentlitteratur.
Lindblom, H. (1996). Lön och Belöning. Uppsala: Konsultförlaget i Uppsala AB.
Madhani, P.M. (2009). Sales Employees Compensation: An Optimal Balance Between Fixed and Variable Pay. Compensation & Benefits Review, 41 (4), 44-52.
Merchant, K. A., & Van der Stede, W. A. (2007). Management control systems:
Performance measurement, evaluation and incentives. Andra upplagan. London: UK:
Prentice Hall.
Nationalencyklopedin (2013). Stress. [Elektronisk]. Tillgänglig:
http://www.ne.se.bibproxy.kau.se:2048/lang/stress [2013-12-30]
Neu-Morén, E. & Eriksson-Lindvall, C. (2013). Det du behöver veta om lön och lönesättning. Lund: Studentlitteratur AB.
Posner, B. Kouzes, J. & Schmidt, W. (1985). Shared Values Make a Difference: An Empirical Test of Corporate Culture. Human Resource Management.
Rod, M., & Ashill, N.J. (2013). The impact of call centre stressors on inbound and outbound call-centre agent burnout. Managing Service Quality. Vol. 23 No. 3, pp.
245-264.
Schuh, J.H., & Associates. (2009). Assessment Methods for Student Affairs. San Francisco: Jossey-Bass.
Shaw, D.G., Schneier, C.E., Beatty, R.W. & Baird, L.S. (1995). Performance Measurement, Management and Appraisal Sourcebook. Armherst, Massachusetts:
HRD Press.
Simeon, D., & Abugel, J. (2006). Feeling Unreal: Depersonalization Disorder and the Loss of the Self. Oxford: University Press.
Wall, T.D., Jackson, P.R., Mullarkey, S. & Parker, S.K. (1996). The Demands- Control Model of Job Strain: A More Specific Test. Journal of Occupational &
Organizational Psychology, 69 (2), 153-166.
Wallace, J. & Lemaire, J. (2013). Physician Coping Styles and Emotional Exhaustion. Relations Industrielles/Industrial Relations, Vol. 68, No. 2.
Weeks, W. & Fournier, C. (2010). The Impact of Time Congruity on Salesperson’s Role Stress: A Person-Job Fit Approach. Journal of Personal Selling & Sales Management.
Wildavsky, A. (1975). Budgeting: A comparative theory of budgetary processes.
Boston: Little, Brown.
Zoltners, A.A., Sinha, P., & Lorimer, S.E. (2006). The Complete Guide to Sales Force Incentive Compensation: How to Design and Implement Plans That Work. New York:
Amacom.
