Anotace
Cílem této bakalářské práce je provedení analýzy a zhodnocení interního personálního marketingu v konkrétním subjektu a následné vyhodnocení a vznešení návrhů na zlepšení.
Průzkum vycházející z této práce je založen na zkoumání spokojenosti pracovníků.
Bakalářská práce je standardně rozdělena na dvě části, teoretickou a praktickou. Teoretická část má dvě kapitoly, které charakterizují personální marketing jako takový, jeho historii a vývoj. A dále externí a interní personální marketing. V následující praktické části je
charakterizována Pohotovostní motorizovaná jednotka Policie ČR, ve které byla zkoumána spokojenost pracovníků pomocí dotazníkového šetření. Zakončení bakalářské práce je věnováno návrhům na zlepšení dosavadní situace a doporučením. Závěr obsahuje shrnutí veškerých informací.
Klíčová slova
Interní personální marketing
Marketingový mix v personálním marketingu Personální marketing
Spokojenost zaměstnanců
Annotation
Personnel marketing of a company
The aim of this bachelor thesis is to perform an analysis and evaluation of internal personel marketing in a specific subject and final evaluation with possible sujections for
improvement. The survey based on this work is established on employee satisfaction research. The bachelor thesis is standardly divided into two parts, theoretical and practical.
The theoretical part has two chapters that characterize personnel marketing as such, its history and development. And also external and internal personnel marketing. The following practical part characterizes the Emergency Motorized Unit of the Police of the Czech Republic, in which the satisfaction of its employees was examined using a
questionnaire survey. The end of this work is dedicated to suggestions for improving the current situation and recommendations. The conclusion contains a summary of all information.
Key words
Employee satisfaction Internal personnel marketing
Marketing mix in personnel marketing Personnel marketing
Poděkování
Ráda bych touto cestou poděkovala vedoucí mé bakalářské práce Ing. Světlaně
Myslivcové, Ph.D., ING.PAED. IGIP, za vstřícnost a ochotu, s níž mi poskytovala cenné rady a připomínky během zpracování této bakalářské práce.
Velké díky patří také mé rodině, která mi byla po celou dobu studia velkou oporou.
Obsah
Seznam použitých zkratek ... 10
Seznam tabulek ... 11
Seznam obrázků ... 12
Úvod ... 13
1. Personální marketing ... 14
1.1 Historie personálního marketingu ... 15
1.2 Charakteristika a význam personálního marketingu ... 16
1.2 Marketingový mix v personálním marketingu ... 17
1.2.1 Produkt ... 18
1.2.2 Cena ... 19
1.2.3 Místo ... 19
1.2.4 Komunikace ... 20
1.2.5 Osobnost ... 20
1.3 Externí a interní personální marketing ... 21
1.3.1 Externí personální marketing ... 21
1.3.2 Interní personální marketing ... 22
2. Pracovní spokojenost a motivace zaměstnanců ... 24
2.1 Aktivátory pracovní spokojenosti ... 24
2.2 Motivace zaměstnanců ... 25
3. Charakteristika vybraného subjektu ... 28
3.1 Historie a členění útvaru ... 28
3.2 Pohotovostní motorizovaná jednotka ... 29
4. Analýza interního personálního marketingu vybraného subjektu ... 31
4.1 Příprava a realizace výzkumu ... 31
4.2 Analýza zjištěných dat ... 31
4.2.1 Identifikace respondektů ... 32
4.2.2 Produkt ... 34
4.2.3 Distribuce ... 35
4.3.3 Cena ... 37
4.3.4 Propagace ... 38
4.3.5 Spokojenost na útvaru z pohledu žen ... 39
4.3.6 Spokojenost na útvaru dle oddělení ... 40
4.3 Vyhodnocení a doporučení ... 41
Závěr ... 43
Seznam použité literatury ... 44
Seznam příloh ... 47
Příloha A Dotazníkové šetření spokojenosti policistů útvaru PMJ ... 48
10
Seznam použitých zkratek
BOZP – Bezpečnost a ochrana zdraví při práci ČR – Česká republika
ČSÚ – Český statistický úřad
PMJ – Pohotovostní motorizovaná jednotka
11
Seznam tabulek
Tabulka 1: Historický vývoj personálního marketingu……… 15 Tabulka č.2 Hodnocení spokojenosti z pohledu žen……… 40
Tabulka č. 3 Hodnocení spokojenosti dle oddělení……… 41
12
Seznam obrázků
Obrázek 1 Míra nezaměstnanosti v krajích ČR……… 14
Obrázek 2:Koncept vlivu spokojenosti zaměstnanců na výsledcích podniku…… 24
Obrázek 3 Maslowova pyramida potřeb……… 26
Obrázek č.4 Znak PMJ……… 28
Obrázek č. 5 Struktura vedení PMJ……… 29
Obrázek č. 6 Pohlaví respondentů……… 32
Obrázek č.7 Délka pracovního poměru respondektů……… 33
Obrázek č.8 Procentuální rozdělení respondentů podle oddělení……… 33
Obrázek č.9 Spokojenost pracovníků se svým oddělením……… 34
Obrázek č.10 Míra spojenosti s aspekty pracovního prostředí……… 35
Obrázek č.11 Hodnocení práce vedoucího……… 36
Obrázek č.12 Hodnocení porad a změn……… 37
Obrázek č.13 Motivační faktory……… 38
Obrázek č.14 Pracovní spokojenost……… 39
13
Úvod
V dnešní době je na trhu práce velmi vysoká konkurence, a proto si podniky musí neustále hledat nové a nové způsoby, jak být něčím jedineční a jakým způsobem získávat ty nejlepší možné zaměstnance na trhu. Spokojení a loajální zaměstnanci, kteří se ztotožňují s kulturou podniku, jsou hrdí na značku svého zaměstnavatele a stojí za jeho hodnotami, jsou pro zaměstnavatele výhrou. Proto se podnik musí zajímat o své zaměstnance, snažit se pro ně vytvářet příjemné pracovní prostředí a motivovat je k co nejlepším pracovním výkonům.
Personální marketing se zabývá koloběhem pracovního života, počínaje hledáním
zaměstnanců, jejich udržením, motivací a konče rozvázáním pracovního vztahu. Personální marketing je jedním z inovativních přístupů, který může zaměstnavatelům poskytnout jistou výhodu oproti konkurenčním podnikům.
Cílem této bakalářské práce je zanalyzovat uplatnění interního personálního marketingu a zjistit míru spokojenosti zaměstnanců u Pohotovostní motorizované jednotky Policie ČR, což je jedinečný útvar působící na území kraje Praha. Jednotka byla založena v roce 1956.
Tato bakalářská práce je standardně rozdělena do dvou částí. Celá bakalářská práce je sestavována pomocí odborné literatury, rozhovorů s konzultantem a analýzy současného stavu podniku v rámci dotazníkového šetření. První část, teoretická, se zaměřuje na
teoretická východiska personálního marketingu. Je zde nastíněn jeho vývoj a význam, dále se zde přibližují nástroje užívané personálním marketingem. V druhé neboli praktické části je představen konkrétní subjekt Policie ČR, a to Pohotovostní motorizovaná jednotka, kde je nastíněna organizační struktura. Dále se druhá část věnuje působení interního personálního marketingu v rámci spokojenosti policistů. Následující kapitola je věnována analýze zjištěných informací, skládá se z popisu metodiky dotazníkového šetření a interpretaci získaných dat. V závěru práce jsou navrhnuta doporučení a řešení na zlepšení současného stavu.
14
1. Personální marketing
V dnešní době je těžké sehnat kvalitní a loajální zaměstnance. Ještě těžší ale je si tyto zaměstnance udržet a motivovat je k setrvání v podniku. Proto je tu personální marketing, který pomáhá podniku stát se atraktivnějším pro stávající i potenciální zaměstnance. Podnik, který pochopí podstatu personálního marketingu a začne ho využívat, bude mít jistojistě konkurenční výhodu a větší šanci získat a udržet si ty nejlepší zaměstnance na trhu práce. Dle Českého statistického úřadu 2021 je míra nezaměstnanosti v rozmezí od 3,00 % do 6,06 %.
Z Obrázku číslo 1 je patrné, že s nejvyšší mírou nezaměstnanosti se potýká Karlovarský kraj.
Naopak kraj Pardubický má míru nezaměstnanosti k 31.3. 2021 nejnižší. Pro tuto práci je výchozí kraj Praha, kde je míra nezaměstnanosti ve výši 3,67 %.
Obrázek 1 Míra nezaměstnanosti v krajích ČR Zdroj: ČSÚ,2021
Na úvod je třeba zmínit, že pojem personální marketing nemá jednoznačnou definici.
Abychom se dostali k samotné definici personálního marketingu, nejdříve je třeba si vysvětlit zvlášť dva pojmy, ze kterých se pojem personální marketing skládá, a to marketing a personalistika, protože jedno bez druhého nemůže existovat, ale dohromady tato slova znamenají něco jiného, než když jsou zvlášť.
15
Kotler (2007) definuje marketing jako společenský a manažerský proces uspokojující potřeby a přání jednotlivců a skupin při směně výrobků v procesu výroby.
Řízení lidských zdrojů, anglicky human resource management, je oblast, která zahrnuje aspekty spojené se zaměstnáváním a řízením lidí. Jedním z hlavních cílů řízení lidských zdrojů je vyhledávání vhodných pracovníků, jejich školení a jinak řečeno je to integrovaný, strategický přístup k zaměstnancům (Armstrong, 2014).
Spojením těchto dvou charakteristik se dostáváme k vysvětlení samotného pojmu personální marketing, což tedy znamená využití marketingových metod v oblasti řízení lidských zdrojů a zaměstnance (současného i potencionálního) bere jako zákazníka (Myslivcová, 2017).
1.1 Historie personálního marketingu
Vzhledem k tomu, že v tehdejším Československu byla centrálně plánovaná ekonomika, tudíž tu nebyl prostor pro inovativní přístupy a metody, pojem personální marketing není v České republice až tolik známý a rozšířený jako v zahraničí. S tím se pojí i problematika nejednoznačné definice a zaměňování pojmů. V zahraničí se tento pojem poprvé objevil v polovině 60. let 20. století na území Německa. Kvůli nedostatku pracovních sil ve Spolkové republice Německo si manažeři začali uvědomovat, jak důležité je mít kvalifikovanou pracovní sílu, která podniku přináší konkurenční výhodu. Pro větší přehlednost vývoje personálního marketingu v zahraničí je uvedena Tabulka 1 (Myslivcová, 2017).
Tabulka 1:Historický vývoj personálního marketingu
Období Charakteristika
60. léta 20. století První zmínky o pojmu v Německu.
Využití jako nástroj v boji s nedostatkem pracovní
síly
70. léta 20. století Převedení pojmu do praxe.
80. a 90. léta 20. století Rozdělení na externí a interní personální marketing Přelom tisíciletí
K zaměstnancům se začíná přistupovat jako k
zákazníkům
Současnost
Zavádění marketingových principů v rámci interního a externího personálního marketingu.
Zdroj: vlastní zpracování (dle Barrow & Mosley, 2005; George, 2015; Kotler & Armstrong, 2010;
Meier, 1991)
16
1.2 Charakteristika a význam personálního marketingu
Navzdory nejednoznačné definici se většina pramenů shoduje, že personální marketing je účelné a vhodné využívání marketingových nástrojů a přístupů v oblasti řízení lidských zdrojů a přístupu k potenciálnímu i stávajícímu zaměstnanci jako k zákazníkovi. (Myslivcová, 2017).
Dle Menšíka (2019) lze personální marketing charakterizovat jako marketing používaný v personalistice, což lze shrnout pod všechny marketingové taktiky, které podnik využívá v komunikaci se zaměstnanci současnými, potenciálními, a dokonce i bývalými. Dále Menšík tvrdí, že za pomoci nástrojů personálního marketingu lze dál šířit dobré jméno podniku na trhu práce. Nutno dodat, že se nejedná pouze o marketingový mix, ale v podstatě o cokoliv, co podnik udělá.
Princip personálního marketingu spočívá v dlouhodobém, systematickém ovlivňování interního a externího trhu práce s cílem obsadit pracovní pozice vhodnými lidmi ve správný čas a budovat dobré jméno podniku a značky zaměstnavatele na trhu práce. (Těšitelová a Menšík, 2012)
Koubek říká, že je možno personální marketing definovat jako „použití marketingového přístupu v personální oblasti, zejména v úsilí o zformování a udržení potřebné pracovní síly organizace, které se opírá o vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace a výzkum trhu práce.“ (Koubek, 2000, s. 215).
Šlapák (2015) definuje personální marketing jako proces, který vyhledává a následně získává vhodného zaměstnance (interního zákazníka) a snaží se ho rozvíjet a udržet. Zaměstnanci, které považujeme za zákazníky, kteří se „prodávají“ nám. A zároveň se podnik prodává interním i externím zákazníkům.
Personální marketing tedy slouží k vyhledávání vhodných zaměstnaneckých kandidátů, které si následně snaží udržet. Dále poznává jejich potřeby a snaží se je uspokojovat, motivovat k setrvání v podniku a v neposlední řadě o své zákazníky pečuje a rozvíjí jejich potenciál (Šlapák, 2015).
Základní rozdíl oproti klasickému marketingu je tedy v tom, že v personálním marketingu se neprodává produkt jako takový, nýbrž pracovní pozice. A dalším z hlavních cílů je si udržet kvalifikované pracovníky na místech (Veitová, 2018).
17
1.2 Marketingový mix v personálním marketingu
Jak již zde bylo uvedeno, personální marketing využívá a aplikuje marketingové přístupy a nástroje v oblasti řízení lidských zdrojů. Marketing v aplikaci na řízení lidských zdrojů vyznačuje v povaze činností, které podnik koná, aby podpořil poptávku po nabídce práce. Zde marketingový mix umožňuje podniku upravit nabídku pracovní pozice podle přání koncových zákazníků (potenciálních zaměstnanců). Při tvorbě tohoto mixu je nutné zohlednit okolní prostředí i trh práce, na kterém se podnik pohybuje (Myslivcová, 2019). Obecně je marketingový mix kombinací marketingových nástrojů sloužících k dosažení podnikových marketingových cílů na trhu práce (Kotler & Keller, 2013). Marketingový mix v personálním marketingu zprostředkovává a nabízí speciální službu k užití potenciálním i stávajícím zaměstnancům (zákazníkům). Nutné je pro správné sestavení mixu a zasažení konkrétní cílové skupiny pochopení myšlení zákazníka (potenciálního i stávajícího zaměstnance) (Spielmann, 2015). Nástroje marketingu představují cílevědomé utváření, využití a rozvoj lidského potenciálu na základě strategických cílů a záměrů firmy (Antošová, 2005). Pro účely této práce budeme vycházet z marketingového mixu definovaného Bednářem (2013), který není omezen klasickým marketingovým mixem, tedy 4P – Produkt (Product), Cena (Price), Místo (Place), Komunikace (Promotion), ale Bednář ho rozšiřuje o pátou složku a to Osobnost (Personality). Mimo jiné zdůrazňuje, že marketingový mix by neměl zohledňovat jen pohled organizace, ale měl by brát v potaz i pohled zaměstnance jakožto zákazníka.
Definic marketingového mixu v personálním marketingu je mnoho, ale pro účely této práce byly vybrány 3 z nich. Dle Vysokajové, Stýbla & Urbana (2011) tento mix slouží k opatření a formování zaměstnanců, kteří podniku pomáhají provozovat podnikatelskou činnost díky jejich pracovním i osobním kvalitám.
K podobnému závěru docházejí i Wickham & O´Donohue (2009), kteří tvrdí, že prostřednictvím marketingového mixu je efektivně tvořena a vyhotovována personální politika. Dále také napomáhá ke vzbuzení zájmu o společnost u potenciálního zaměstnance a vykreslení zaměstnavatelské kvality.
Koubek (2007) tvrdí, že při procesu získávání zaměstnanců a snaze o jejich udržení se nelze orientovat jen na nabídku přitažlivé mzdy či jiných hmotných benefitů. Zdůrazňuje, že tyto faktory jsou důležité, ale z pohledu uspokojování potřeb jsou brány jen jako část ostatních nástrojů marketingového mixu.
18 1.2.1 Produkt
Produkt je prvkem personálního marketingu, který je předmětem směny mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem. V pojetí klasického marketingu je nejblíže službě, protože je také nehmotný. Tedy že zaměstnanec ho nemůže fyzicky uchopit, vyzkoušet ani prozkoumat. Jde tedy o situaci, kdy zaměstnavatelova potřeba vykonání určité činnosti, musí být uskutečněna na určitém místě v určitém čase. Tato potřeba je uspokojována vhodným uchazečem o pracovní místo prostřednictvím jeho produktu neboli nabídky práce. Jinými slovy nabízí sám sebe, své schopnosti a dovednosti a svůj volný čas.
Produktem, který zaměstnavatel nabízí je zmiňovaná pracovní pozice. Ta může být nová či stávající a je specifická o požadavky kladené na zaměstnance, a to umístěním pracoviště a organizováním pracovní doby společně s určením pracovní doby. Mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem vzniká pocit nejistoty a rizika, zda budou oba články uspokojeny (Myslivcová, 2017).
Důležitým faktorem při vytváření vztahu mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem je důvěra, která vzniká v průběhu celého procesu, kdy si obě strany o sobě získávají informace a vytvářejí si očekávání. Obě strany mezi sebou uzavřou pracovní vztah, jen pokud je mezi nimi vzájemná důvěra. Vytváří se mezi nimi odhad a tento odhad pak potvrdí či vyvrátí získaná pracovní i lidská zkušenost. Výsledkem může být ochabnutí důvěry, narušení vzájemných mezilidských vztahů či může dojít k úspěšné vzájemné interakci a posílení vztahů (Bednář, 2013).
Wickham & O´Donohue (2009) dále říkají, že dalším důležitým faktorem je fakt, aby produkt zaměstnanci přinášel uspokojení z práce a snažil se přispívat k vytvoření rovnováhy mezi osobním a pracovním životem.
V personálním marketingu je dle Spielmann (2015) produktem pracovní pozice, kterou nabízí zaměstnavatel zaměstnanci výměnou za pracovní kvalitu a dovednosti. Hlavním faktorem je důležitost správné definice pracovní pozice, která zaujme potenciální zaměstnance. Tedy řádný popis pracovní pozice, který nejde zaměnit s jiným pracovním místem a náplní práce.
V průběhu získávání zaměstnanců si obě strany získávají informace a vytváří si očekávání.
Velmi důležitým prvkem při vytváření vztahu mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem je důvěra. Obě strany budou ochotné uzavřít smluvní vztah, pokud k sobě mají důvěru (Bednář, 2013).
19 1.2.2 Cena
Cena je dalším z marketingových nástrojů v personálním marketingu, na kterou se nahlíží dvoustraně, a to jak z pohledu zaměstnavatele, tak zaměstnance. Cena produktu pro zaměstnance je formulována:
• časem, který zaměstnanec samostatně věnuje konání práce,
• organizací práce, kterou musí přijmout za vlastní,
• úrovní výstupu, která je od něj požadována,
• podřízením se daným pracovním podmínkám zaměstnavatele,
• fyzickou zátěží a dalšími faktory.
Zaměstnavatel nahlíží na cenu jako na úplné náklady práce. Představuje všechny výdaje, vynaložené zaměstnavatelem na mzdy zaměstnanců, jejich přijímání a školení či na krytí sociálních a personálních potřeb zaměstnanců (Bednář. 2013).
Zaměstnavatel využívá různých stimulů k motivaci zaměstnanců. Tyto stimuly mohou mít hmotnou či nehmotnou formu. Hmotnými stimuly se rozumí mzda či plat, různé odměny a prémie a příspěvky, např. ve formě 13. a 14. platu či jiné zaměstnanecké benefity (Bednář, 2013). Dalším faktorem motivace a prostředkem ke zvýšení loajality zaměstnanců je zavedení spravedlivého systému odměňování, který zaměstnanci akceptují a aby zaměstnanecké benefity byly zaměstnanci vnímány jako stabilizační prvek (Kociánová, 2010; Stýblo
&Urban, 2011). Pro upřesnění mezi zaměstnanecké výhody lze zařadit výhody sociální povahy (př. podniková půjčka), výhody zaměřené na využití volného času (př. Multisport fitness karta), výhody vázané na výkon práce (př. zvýhodněná cena prodávaných výrobků) (Koubek, 2007).
1.2.3 Místo
Dalším z řady prvků marketingového mixu je místo konání práce. Skládá se ze série prvků, které ovlivňují rozhodování potenciálního zaměstnance, zda přijme či odmítne nabízenou pracovní pozici. Nejdůležitějším faktorem v rámci rozhodovacího procesu je kultura a celková image podniku, která je dána vzorci chování mezi zaměstnanci, tokem komunikace, vztahy na pracovišti, řešením konfliktů a všeobecně uznávanými normami a hodnotami (Vysokajová, Stýblo & Urban, 2011). Pratoommase (2015) uvedený výčet faktorů rozšiřuje o zařízení a vybavení pracoviště a infrastrukturu.
20
Zásadně se na tvorbě podnikové kultury podílejí stávající zaměstnanci společnosti. Podniková kultura je jedním z faktorů, který ovlivňuje potenciální zaměstnance při rozhodování o přijetí nabízené pracovní pozice. Uchazeči o zaměstnání hledají takové pracovní místo, které odpovídá jejich vyznávaným normám a hodnotám, které vedou k jejich spokojenosti (Spielmann, 2015; Vysekajová & Mikeš, 2009).
1.2.4 Komunikace
Komunikace v personálním marketingu představuje veškerou snahu společnosti, co nejefektivněji prezentovat pracovní nabídku. Cílem této komunikace je, aby si potenciální a stávající zaměstnanci byli vědomi přínosů daného pracovního místa. Lze čerpat z širokého spektra komunikačních kanálů, např. ze zpravodaje, intranetu, nástěnek aj., prostřednictvím kterých komunikuje s cílovými zaměstnanci (Myslivcová, 2017).
Komunikace mezi lidmi zahrnuje veškeré formální i neformální interakce, které se dějí mezi zaměstnanci (stávajícími i potenciálními) a vedením. Rozhodně nesmí docházet k nesrovnalostem a rozporům mezi sděleními (Wickham & O´Donohue, 2009).
Bednář (2013) do předmětu komunikace zařazuje budování dobrého jména a značky společnosti, budování preferencí podniku a informování vyhovujících kandidátů o volných pracovních místech. Tato komunikace probíhá nejčastěji formou dnů otevřených dveří, webových stránek, pracovních veletrhů aj.
Potenciální zaměstnanci ke komunikaci při hledání vhodného volného pracovního místa využívají spolupráce s pracovními agenturami či pracovní servery nebo sociální sítě (Bednář, 2013).
1.2.5 Osobnost
Posledním prvkem marketingového mixu v personálním marketingu je osobnost. Tímto pojmem chápeme míru oboustranného porozumění hodnot mezi zaměstnavatelem a potenciálním zaměstnancem. Organizace, která v danou chvíli provádí nábor nových zaměstnanců, se při výběru vhodného kandidáta zaměřuje na řadu kritérií, mezi které lze zařadit např. osobnostní a povahové rysy, postoje, přístupy a názory kandidáta. Klíčovou schopností kandidáta je umění být týmových hráčem a začlenění se do kolektivu. Mimo jiné je i cílem při výběru vhodného pracovníka najít takového člověka, který bude schopný pracovat a plnit úkoly kvalitně, bude schopen přijmout a ztotožnit se s organizací a
21
hodnotami, které si společnost nastavila. Nicméně i uchazeč si vybírá svého potenciálního zaměstnavatele a v potaz bere osobnost, kulturu a image podniku (Bednář, 2013).
1.3 Externí a interní personální marketing
Tyto dva pojmy jsou velmi úzce propojeny a vzájemně na sebe působí. V praxi je však obtížné rozlišit, která z personálních činností výhradně spadá do externího či interního personálního marketingu. Hlavním důvodem je fakt, že činnosti realizované prostřednictvím interního personálního marketingu jsou orientované hlavně na potřeby a zájmy stávajících zaměstnanců a na vnímání společnosti veřejností.
Naopak externí personální marketing je zaměřen na externí trh a vnější okolí (Poláková &
Häuser, 2003; Šlapák & Štefko, 2015). Nicméně pokud není externí marketing podpořen interním personálním marketingem, nemá pro podnik v dlouhodobém hledisku prakticky žádný význam (Thom, 2008). Následující dvě podkapitoly jsou věnovány podrobnějšímu rozebrání obou pojmů.
1.3.1 Externí personální marketing
Externí personální marketing se skládá z aktivit souvisejících se získáváním a výběrem vhodných zaměstnanců společně s budováním dobré pověsti zaměstnavatele. Mezi úkoly externího marketingu lze zařadit prezentaci pracovního místa co nejatraktivněji, svým sdělením zaujmout co nejvhodnější kandidáty a následné navázání kontaktu s nimi. Současně s tím se pojí i úkol vytvoření značky zaměstnavatele a přispívání k dobré pověsti podniku (Myslivcová, 2017).
Externí marketing mimo jiné informuje potenciální uchazeče, kteří byli vybráni na základě předem určených charakteristik (př. profese, demografických kritérií atd.), o možnosti práce, a to jak na tuzemském, tak na zahraničním pracovním trhu (Kociánová, 2010).
Šlapák & Štefko (2015) dále vymezují dílčí úkoly externího personálního marketingu, mezi které řadí zabezpečení dlouhodobé dostupnosti vhodných zaměstnanců, zlepšování pověsti zaměstnavatele, redukci nákladů na nábor nových pracovníků a hledání nových zdrojů, které jsou vhodné pro nacházení nových potenciálních uchazečů o zaměstnání (např. absolventi středních a vysokých škol, ženy na rodičovské dovolené, …).
22 1.3.2 Interní personální marketing
Interní personální marketing se skládá z celé řady činnosti, které směřují ke zvýšení či udržení atraktivnosti podniku jak z pohledu stávajících zaměstnanců, tak potenciálních uchazečů o pracovní místo (Myslivcová, 2017).
Strutz (1992) říká, že prostřednictvím personálního marketingu se snažíme o udržení dostatečně odborně vzdělaných a motivovaných zaměstnanců, kteří jsou podrobeni vhodnému způsobu řízení a stimulováni k profesnímu i osobnímu rozvoji svých kvalit.
K dalším úkolům personálního marketingu lze zařadit snahu o uspokojení zaměstnaneckých očekávání, která uspokojují potřebu ztotožnění se zaměstnavatelem a jeho nastavenými cíli.
Když se jim to podaří, lze si všimnout jejich vyšší zainteresovanosti, oddanosti, sebeuspokojení a spokojenosti se zaměstnavatelem jakožto pracovním partnerem (Myslivcová, 2017).
Barrow & Mosley (2005) uvádějí, že pracovní spokojenost zaměstnanců má několik podob.
Některé zaměstnance uspokojuje fakt, že je jich práce nenáročná. Jiné zaměstnance zajímá spíše fakt, že věří hodnotám daného podniku a ztotožňují se s nimi. To je ta část pracovní motivace, na kterou by se měl zaměstnavatel opravdu zaměřit.
Z uvedeného vyplývá, že interní personální marketing je zaměřen na motivaci stávajících zaměstnanců k setrvání v podniku, prostřednictvím nabízených výhod, jak finanční, tak nefinanční podoby, zároveň i s cílem snížení fluktuace pracovníků do jiných odvětví s účelem snížení nákladů spojených s fluktuací zaměstnanců.
Zaměstnanci setrvávající v podniku jsou zároveň zprostředkovatelé referencí o podniku, o pracovních podmínkách a o chování podniku k nim, těmito informacemi pomáhají utvářet obrázek široké veřejnosti o daném podniku. Nicméně tento fakt je hrozbou, ale zároveň i příležitostí pro společnost. Zaměstnanci, kteří jsou nabytí pozitivními dojmy a zkušenostmi jsou nejlepšími propagátory značky zaměstnavatele (Stejskalová, 2009).
Klíčovou otázkou pro zaměstnavatele je jakým způsobem dosáhnout určité spokojenosti zaměstnanců, jestli je nám známý fakt, že spokojenost zaměstnanců je důležitým faktorem hodnoty zaměstnavatele. Většina zaměstnavatelů se domnívá, že největším motivačním faktorem k pracovní spokojenosti je zvýšení mzdy a poutavější ohodnocení zaměstnanců.
23
Autor Koubek (2007) poukazuje na další možnosti vedoucí k uspokojení zaměstnanců. Mezi které řadí zavedení příznivých sociálně hygienických podmínek, vytvoření příjemného pracovního klimatu, odstraňování rizika při práci, možnosti individuální pracovní doby, aj.
Zdůrazňuje nezbytnost péče o pracovníky. Mezi další faktory ovlivňující zvýšení atraktivity společnosti řadí péči o osobní a kariérní růst a další odborné vzdělávání zaměstnanců.
24
2. Pracovní spokojenost a motivace zaměstnanců
Jedním z hlavních cílů interního personálního marketingu je dosažení co nejvyšší pracovní spokojenosti zaměstnanců. Spokojenost zaměstnanců totiž ovlivňuje spokojenost zákazníků.
Dle Lippolda (2014) zkušení a spokojení pracovníci přinášejí kvalitní výsledky, díky čemuž šetří čas i náklady podniku. S kvalitou výsledků jsou následně spokojeni i zákazníci, což vede k udržení stávajících a zároveň i k zaujetí nových zákazníků. S tím vším se pojí i fakt zvýšení produktivity a výnosnosti podniku. Společnost plní a dosahuje své cíle. I autor Plamínek (2011) poukazuje na existenci souvislosti mezi spokojeným pracovníkem a spokojeným zákazníkem.
2.1 Aktivátory pracovní spokojenosti
Spokojení pracovníci mají kladný vztah ke společnosti, jsou vůči ní loajální a jsou ochotní pracovat i nad rámec svých povinností a rádi doporučí společnost jako zaměstnavatele. Na následujícím Obrázku č. 2 lze vidět propojení mezi spokojeností zaměstnanců a jejich pracovními výsledky a také ukazuje faktory, které ovlivňují pracovní spokojenost.
Obrázek 2:Koncept vlivu spokojenosti zaměstnanců na výsledcích podniku
Zdroj: Koncept vlivu spokojenosti zaměstnanců na výsledcích podniku (Myslivcová, 2017, str. 19)
Motivace zaměstnanců: Motiv je jinými slovy podnět, který vyvolává změnu v chování jedince a směřuje k většímu uspokojení člověka. Má individuální charakter. Na každého
25
jedince působí jiné faktory a v různých intenzitách. Jako příklad motivačních faktorů lze uvést možnost uplatnění svého potenciálu, zlepšení postavení v týmu či zvýšení kvalifikace.
Kompetence zaměstnanců: Jde o dovednost využití svých znalostí a vědomostí k dosažení cílů nastavených pro dané pracovní místo. Pojem kompetence lze charakterizovat jiným pojmem tedy odborná způsobilost či kvalifikace. Schopný pracovník odvádí práci a výkon odpovídající požadavkům daného pracovního místa. Kompetence je úzce spojena s motivací ve významu, takovém, že zaměstnanec musí být motivován, aby byl ochotný vložit své úsilí k získání potřebných schopností a znalostí.
Technologická infrastruktura: Jde o souhrn technologického vybavení společnosti, které zaměstnanci využívají při výkonu práce. Jako příklad lze uvést software, autorské práce či licence a databáze.
Pracovní klima: Jde o „naladění“ pracovníků v podniku, které vychází z jejich subjektivních pocitů a prožitků, které mohou ovlivňovat jejich pracovní výkony. Klima v podniku může být ovlivňováno podnikovými hodnotami a normami, vztahy uvnitř společnosti, stylem vedení či úrovní komunikace a týmovou prací. Nepříznivé sociální klima v podniku negativně ovlivňuje plnění úkolů pracovníky, a navíc také ovlivňuje jejich psychiku (Kociánová, 2010;
Kucharčíková & Vodák, 2011).
Lze tedy souhrnně říci, že spokojenost zaměstnanců vede k vyšší spokojenosti zákazníků, k udržování a stabilizaci obchodních vazeb s nimi a následně zvyšuje celkovou efektivitu společnosti (Zarnik-Zulawska, 2012).
2.2 Motivace zaměstnanců
Pracovní motivace vychází z celé řady osobních a sociálních faktorů, mezi které lze zařadit výši platu, pochvalu od kolegy či nadřízeného nebo vlastní uspokojení. Nelze se tedy divit, že zaměstnavatelé stále chtějí přicházet s novými způsoby, jak své zaměstnance stimulovat k vyšší produktivitě a spokojenosti zároveň.
Pojem motivace lze charakterizovat jako souhrn vnitřních pohnutek a stimulů působících na psychiku člověka, které současně vedou k danému chování jedince a k provádění určitých činností. Dle Tureckiové (2004) je motivace obecně interní proces jedince, který stimuluje touhu a vůli člověka vyvinout určité úsilí k dosažení daného cíle. Pracovní motivaci lze definovat jako postoj jedince k práci a jeho ochotu pracovat, což vychází z jeho vnitřních
26
pohnutek. Armstrong (2007) ve spojitosti s pracovní motivací upozorňuje na fakt, že lidé mají různé potřeby, stanovují si odlišné cíle a k uspokojení svých potřeb podnikají rozdílné kroky.
Proto tedy nelze uplatňovat v rámci motivace zaměstnanců jednotný motivační přístup.
Dále je třeba poukázat na skutečnost, že motivace má rozdílné zdroje:
• Vnitřní (pohnutky, stimuly) – vnitřní motivace vychází z niterní motivační struktury jedince, která vychází z každého z nás. Zasahuje i do kvality pracovního života. Jako příklad lze uvést odpovědnost, zajímavost práce, možnost kariérního růstu atd.
• Vnější (inciativy, motivy) – vnější motivace účelně ovlivňuje vnitřní motivaci.
Nicméně jedinec musí tyto vlivy vyhodnotit jako pohnutky. Příkladem může být zvýšení platu, povýšení aj. (Výrost & Slaměník, 2008; Mausner & Snyderman, 2010).
Moderní přístup k zaměstnancům se snaží o specifický a diferencovaný přístup k jedinci projevením důvěry, podpory a motivace. Záměrem tohoto přístupu je uspokojit potřeby člověka a umožnit jeho seberealizaci a individuální rozvoj (Barták, 2004).
Nejznámější motivační teorií je teorie od autora Abrahama Maslowa známá jako Teorie potřeb, která se zabývá lidskými potřebami, které Maslow hierarchicky uspořádal do pyramidy. Obrázek č. 3 ukazuje Maslowovu pyramidu potřeb aplikovanou na pracovní prostředí.
Obrázek 3 Maslowova pyramida potřeb
Zdroj: vlastní zpracování dle (Kociánová, 2010; Horvátová, Bláha a Čopíková, 2016) Fyziologické potřeby – základní
pracovní předpoklady, mzda Potřeba jistoty a bezpečí – jistota práce a zdraví, BOZP
Potřeba sounáležitosti – jednotnost pracovníků, příznivé pracovní klima
Potřeba uznání – ocenění, pochvala, úspěch
Potřeba seberealizace – pracovní úspěšnost, možnost kariérního postupu, rozvoj vzdělání
27
Z obrázku je patrné, že základním pracovním motivačním faktorem je mzda a nejvyšším bodem pyramidy je možnost kariérního postupu a celková úspěšnost v práci. Nicméně primární orientace pouze na mzdu jako motivační faktor může být frustrující (Weisberg &
Dent, 2016).
Další významnou teorií v pracovním motivačním prostředí je Herzbergova dvou faktorová teorie skládající se z potřeb a jejich uspokojováním. Herzberg sledoval vztah mezi uspokojením potřeb a spokojeností s prací. V rámci výzkumu dotazovaní popisovali období, kdy byli spokojeni a zároveň i období, kdy spokojení nebyli. Na základě zmiňovaného průzkumu Herzberg rozdělil potřeby na dvě skupiny. První skupina zahrnovala potřebu rozvoje kvalifikace, což souvisí i s osobním rozvojem. Druhá skupina se zabývala odměňováním, vedením a kontrolou. Z tohoto rozdělení vědec vycházel a své rozdělení ještě rozšířil o další dělení, a to na motivátory a hygienické faktory. Motivátory mají schopnost stimulovat zaměstnance k vyšším pracovním výkonům. Oproti tomu hygienické faktory touto schopností nedisponují, protože představují prevenci. Souhrnně řečeno tato teorie od sebe odděluje faktory vedoucí k uspokojení z práce a ty které by měly být příčinou pracovní nespokojenosti. Nespokojenost v tomto případě nepředstavuje opak pracovní spokojenosti, ale žádnou spokojenost (Herzberg, 2008).
Herzberg (2008) říká, že hlavně úspěch a náplň práce motivuje pracovníky k pracovnímu výkonu. Koubek (2007) dodává, že výskyt motivátorů vede člověka ke spokojenosti, ale jejich nepřítomnost nemusí nutně znamenat nespokojenost a výskyt hygienických faktorů nutně nepovede ke spokojenosti, ale jejich nepřítomnost nevyvolá nespokojenost.
Schopnost motivovat zaměstnance, podporovat jejich osobní a profesní rozvoj patří do konkurenčních výhod podniku. Společnost si musí uvědomit důležitost jejích zaměstnanců a nutně na ně pohlížet jako na nejcennější zdroj, do kterého je třeba investovat čas v zájmu dosažení daných cílů společnosti (Myslivcová, 2019).
28
3. Charakteristika vybraného subjektu
Pro účely této bakalářské práce byla zvolena složka Policie ČR, a to konkrétně útvar Pohotovostní motorizované jednotky krajského ředitelství hlavního města Prahy, dále PMJ.
V tomto útvaru se neprovádělo žádné hodnocení spokojenosti, které se dá dohledat. A proto se praktická část této bakalářské práce zabývá zkoumáním spokojenosti pracovníků tohoto útvaru.
3.1 Historie a členění útvaru
PMJ je složkou Policie ČR a zaštiťuje ji Ministerstvo vnitra. Je to unikátní útvar na území celé republiky. Jeho pole působnosti je na celém území hlavního města Prahy. Vznik útvaru se datuje k 1. 7. 1956. Tento útvar vznikl v rámci boje s narůstající kriminalitou v pražské metropoli v období 50. let minulého století. Dříve známý pod názvem Speciální pohotovostní jednotka, to byl nový útvar nápomocný Veřejné bezpečnosti, který byl celopražský a mobilní.
V roce 1965 byl útvar přejmenován na Pohotovostní jednotku (PJ) a název, pod kterým tento útvar najdeme dnes, byl ustaven 1. 12. 1978. Sídlo tohoto útvaru je v pražských Ďáblicích.
Pracovníky útvaru poznáme podle černobílé nášivky s okřídleným kolem v jejím středu, viz.
Obr. č. 4.
Obrázek č.4 Znak PMJ Zdroj: Policie ČR, 2021
Na obrázku č. 5 je popsána struktura vedení útvaru PMJ, kde v čele je vedoucí s hodností major, který má pod sebou jednoho zástupce. Útvar jako takový se skládá z 6 oddělení, první čtyři oddělení se ještě dále dělí na 2 skupiny. Každé oddělení podléhá vedoucímu v hodnosti nadporučík (Npor.) Pod nimi jsou tzv. „skupináři“ v hodnosti podporučík (Ppor.).
29 Obrázek č. 5 Struktura vedení PMJ
Zdroj: vlastní zpracování
V hierarchii se dále nachází mužstvo, jehož stav kolísá v různých obdobích, nicméně se skládá z 20–35 mužů. Což tedy činí v plném stavu 70 lidí na oddělení i s vedoucími pracovníky. V plném stavu by se tedy na útvaru nacházelo až 420 lidí. Dále uvedeme dělení útvaru dle pracovní náplně:
1. Oddělení výkonné –přímý výkon služby 2. Oddělení výkonné – přímý výkon služby 3. Oddělení výkonné – přímý výkon služby 4. Oddělení výkonné – přímý výkon služby
5. Oddělení organizační a operační – ostraha základny a operační systém střediska 6. Oddělení výcviku a analytiky – výcvik příslušníků a chod centrálního skladu
3.2 Pohotovostní motorizovaná jednotka
Proč pohotovostní motorizovaná jednotka? Protože policisté toho útvaru jsou ve výkonu služby v pohotovosti 24 hodin, jsou vždy k dispozici a rychle reagují na tísňová volání linky 158. Motorizovaná proto, neboť výkon služby zajišťují výhradně pomocí služebních vozidel, převážně značky Škoda. A jednotka, protože hlídky jsou složeny ze dvou až tří členů, v některých případech za přítomnosti služebních psů.
Policisté pracují v tzv. čtvrtinkovém systému, což znamená, že 3,5 dne pracují a 3,5 dne mají volno. Dále je tu i služba “záloha“ , která vychází na každý týden a na ni se koná výcvik, což je probírání modelových situací policistů v terénu např. násilné zastavení vozidla s ozbrojeným pachatelem apod. Nejméně jedenkrát měsíčně probíhají střelby. Policisté tohoto útvaru se střídají ve 4 odděleních v pravidelných směnách 24 hod. denně v hl. měste Praze.
30
Služba obnáší hlídkovou službu, tj. hlavně tísňová volání na linku 158, poté běžná policejní práce zejména řízení dopravy a kontrola přestupků s ní spojených.
Před nástupem do služby probíhá tzv. instruktáž. Ve stanovenou dobu se policisté sejdou v dané místnosti, kde nižší vedoucí rozdělí policisty do hlídek na jednotlivá teritoria Prahy (zpravidla 7 – 10 hlídek) a zadají policistům úkoly, které tam budou plnit a přidělí služební vozidla. V tuto dobu je i čas na mimořádná seznámení s důležitými událostmi př. útěk vězňů, pátrání po nebezpečných pachatelích apod. (vše na základě rozhovoru s konzultantem).
31
4. Analýza interního personálního marketingu vybraného subjektu
Tato kapitola vychází z informací získaných v rámci dotazníkového šetření, které sloužilo ke zjištění spokojenosti zaměstnanců v rámci všech oddělní útvaru PMJ. S tím souvisí motivace zaměstnance k podávání pracovních výkonů. Spokojenost zaměstnanců je důležitá i pro podnik, protože spokojený zaměstnanec nadále setrvá v podniku. Což je také jednou z priorit interního personálního marketingu.
4.1 Příprava a realizace výzkumu
Výzkum byl realizován za účelem získání potřebných informací pro analýzu interního personálního marketingu v konkrétním subjektu. Hlavním důvodem šetření bylo zjistit, jak subjekt působí na své zaměstnance, kde shledávají nedostatky a jaké mají návrhy na zlepšení dané situace. Na základě diskuze s konzultantem a vedoucím této bakalářské práce bylo vytvořeno dotazníkové šetření pro zisk informací.
Skupinou na které bylo toto šetření cíleno, byli již zmínění policisté útvaru pražské PMJ.
Celkem se dotazníhového šetření zúčastnilo 135 respondentů. Dotazníky byly policistům rozdány v rámci jejich skupinové porady. Šetření probíhalo od 15.12.2019 do 30.12.2019.
Dotazník byl rozdělen na pět částí a skládal se celkem ze 13 otázek. První z těchto částí byla zaměřena na identifikaci respondentů. Zbylé části zjišťovali určité aspekty pracovní spokojenosti. Konkrétně s pracovní pozicí, prostředím, odměnou, motivací a prezentací subjektu jako takového. Převážně se dotazník skládal z uzavřených otázek, což přináší zisk co nejvěrohodnějších odpovědí a navíc to respondentovi nepřináší zbytečný pocit zdlouhavosti. Proto dotazníkové šetření obsahuje pouze dvě otevřené otázky, které sloužily ke zjištění konkrétních důvodů nespokojenosti zaměstnanců a jejich připomínek a návrhů na zlepšení.
4.2 Analýza zjištěných dat
Následující podkapitola a její části vycházejí ze zjištěných informací od policistů útvaru PMJ.
Odpovědi jsou pro přehlednost znázorněny pomocí grafů, které detailně vyobrazují získaná data. Dotazníkové šetření je zaměřené na působení marketingového mixu prostřednictvím
32
interního personálního marketingu. Následující části jsou rozděleny dle prvků marketingového mixu a identifikace zaměstnanců. Dotazník byl poskytnut všem pracovníkům útvaru PMJ, v době šetření cca 200 policistů. Návratnost odpovědí byla úspěšná, ze všech zaměstnanců odpovědělo 135, což je 67,5 % z celkového počtu zaměstnanců.
4.2.1 Identifikace respondektů
První část dotazníku byla zaměřana na zjištění základních informací o respondetech.
Z Obrázku č. 6 vyplývá, že většina dotazovaných je mužského pohlaví, konkrétně 127 mužů, žen je v této jednotce pouhých 8. Což vychází i z pracovní náplně prvních čtyř oddělení, které je v přímém výkonu služby, tedy policisté jedoucí na tísňová volání linky 158.
Obrázek č. 6 Pohlaví respondentů Zdroj:Vlastní zpracování
Druhá položená otázka se zabývala tím, jak dlouho zaměstnanci pracují u PMJ. Výsledky interpretuje Obrázek č.7. K červené části grafu v dotazníkovém šetření patřila i otevřená podotázka, na kterou měli respondenti odpovědět, jak dlouho jsou zaměstnání u PMJ, pokud tam jsou více než 15 let. Z toho vychází, že respondenti pracují v rozmezí od 15 do 41 let.
Muž 94%
Žena 6%
33 Obrázek č.7 Délka pracovního poměru respondektů Zdroj: Vlastní zpracování
Poslední otázkou z části identifikace respondentů se týkala oddělení pod které zaměstnanci patří. Jejich rozložení ukazuje Obrázek č.8. Poslední dvě oddělení mají nejmenší procentuální podíl, protože se nepodařilo zachytit odpovědi všech respondektů, někteří se šetření nechtěli účastnit. Nejvíce respondentů pochází ze třetího oddělení, kterého je součástí nejvíce žen z celkového počtu. A také tato skupina je nejvíce početná.
Obrázek č.8 Procentuální rozdělení respondentů podle oddělení Zdroj: Vlastní zpracování
Do 12 měsíců 16%
13 - 60 měsíců (1- 5 let)
42%
61 - 180 měsíců (5 - 15 let)
31%
Více než 180 měsíců (15 let)
11%
1. oddělení 19%
2. oddělení 22%
3. oddělení 24%
4. oddělení 22%
5. oddělení 8%
6. oddělení 5%
34 4.2.2 Produkt
Předmětem otázky bylo zjistit spokojenost respondentů na daných odděleních. Data jsou interpretována pomocí grafů podávajích přehled o spokojenosti personálu s pracovní pozicí neboli produktem. Jak je patrné z Obrázku č.9 zaměstnanci jsou hodně spokojení tam, kde jsou. V případě, že respondent zvažoval přechod k jinému oddílu bylo to hlavně z důvodu nespokojenosti s kolektivem nebo vedoucím oddělení.
Obrázek č.9 Spokojenost pracovníků se svým oddělením Zdroj: Vlastní zpracování
Na následujícím Obrázku č. 10 je uveden souhrn čtyř otázek jejichž předmětem bylo zjistit míru sohlasu s danými tvrzeními. První tvrzení se týkalo spolehlivosti pracovníků v týmu, jak můžeme vidět, pracovníci se na sebe v drtivé většině mohou spolehnout a věří si, což je v terénu při této práci velmi důležité. Další otázka byla zaměřena na materiální vybavení. S tím byli pracovníci také spokojeni, nicméně šetření probíhalo v době, kdy ještě tento oddíl nedostal nová vozidla, ale již měli k dispozici každý osobní balistickou ochranu (tzv. vestu s pláty a helmu). Poté probíhalo přezbrojování osobních zbraní z ČZ 75 na Glock 17. Následující tvrzení se týkalo vybavenosti pracoviště a klidu na něm, to vyšlo velmi vyrovnaně s tím, že pracovníci byli v celku spokojeni, ale nicméně by tam byl prostor pro zlepšení. Poslední graf ukazuje spokojenost s dodržováním BOZP, které je také na vysoké úrovni. Školení BOZP probíhá každou „zálohu“ zpravidla dopoledne na 2 hodiny a zahrnuje to seznámení s novými předpisy, které se pravidelně mění.
Ano, jsem spokojen a nic
bych neměnil 48%
Spíše ano, i když jsem s něčím nespokojený
43%
Spíše ne, zvažuji přechod k jinému
oddílu Policie ČR 6%
Ne, rád/a bych přešel/a k jinému oddílu
3%
35
Obrázek č.10 Míra spojenosti s aspekty pracovního prostředí Zdroj: Vlastní zpracování
4.2.3 Distribuce
V rámci zkoumání podnikového prostředí byl zkoumán jeden z prvků marketingového mixu a to distribuce. Zaměřujeme se na zkoumání komunikaci vedoucích s podřízenými a jak podřízení hodnotí práci svého „skupináře“. Následující souhrnný Obrázek č.11 ukazuje zaměstnanecké hodnocení práce vedoucího. Jak lze vidět, nejhůře hodnocená je část s motivací zaměstnance ze strany vedoucího a rozvoj zaměstnance, kde je tedy nejvyšší potenciál pro zlepšení.
0 20 40 60 80 100
Na své kolegy se mohu spolehnout Materiální vybavení (ochranné…
Podmínky na pracovišti (vybavení…
Dodržování BOZP (bezpečnost a…
%
Zcela nesouhlasím Nesouhlasím
Souhlasím Zcela souhlasím
36 Obrázek č.11 Hodnocení práce vedoucího
Zdroj: Vlastní zpracování
Následující obrázek č.12 představuje hodnocení přínosnosti porad, kde lze vidět, že setkání s vedoucím jsou vcelku přínosné. To lze říci o načasování o změnách a novinkách v útvaru, kde také vychází, že zaměstnanci jsou víceméně včas informováni. Porady s vedoucími probíhají zpravidla v rámci „zálohy“, ale má-li vedoucí oddělení či skupinář něco důležitého, seznámí s tím policisty před nástupem do služby na tzv. instruktáži.
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Delegování pravomocí na zaměstnance (od…
Rozdělování úkolů Přátelský přístup Srozumitelost sdělení Podpora ze strany vedoucího Motivace (pochvaly, uznání) Rozvoj zaměstnance Frekvence školení a porad Celkové vedení
% Zcela nesouhlasím Nesouhlasím Souhlasím Zcela souhlasím
37 Obrázek č.12 Hodnocení porad a změn
Zdroj: Vlastní zpracování
4.3.3 Cena
Dalším prvkem marketingového mixu je cena, na kterou se soutředí obrázek č. 13, ze kterého je patrná velká vyrovnanost, ale více hlasů dostala motivace z vnějších motivačních faktorů jako jsou mzda, prémie a bonusy. Není to překvapující, jelikož většina policistů byla v době šetření u policie dlouhou dobu a v nynější době už někteří z nich u Policie ani nesetrvávají. U Policie obecně je velmi motivujícím bonusem to, že po odsloužení minimálně 15 let služby, máte nárok na doživotní rentu.
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Jsou porady s vedoucím přínosné ? Jste včas informováni o změnách, novinkách v útvaru, o plánech a budoucích
aktivitách?
%
Ne Spíše ne Spíše ano Ano
38 Obrázek č.13 Motivační faktory
Zdroj: vlastní zpracování
4.3.4 Propagace
Posledním prvkem marketingového mixu je propagace. Z obrázku č.14 vyplývá, že policisté u pražské PMJ jsou spokojeni v práci, a co je překvapivé, jsou i hodně spokojeni se značkou zaměstnavatele Policie ČR a jsou obecně hrdí na to, že jsou policisty.
Vnější motivační faktory
56%
Vnitřní motivační faktory
44%
39 Obrázek č.14 Pracovní spokojenost
Zdroj: vlastní zpracování
4.3.5 Spokojenost na útvaru z pohledu žen
V Tabulce č. 2 lze vidět vyhodnocení, co ženy více motivuje k vyšším pracovním předpokladům. Ženy více tíhnou k vnitřním motivačním faktorům jako je pochvala od vedoucího, samostatnost, zisk nových zkušeností apod. Zde je to 75 % žen. Nicméně vzorek žen byl velmi malý, protože dotazníkového šetření se zúčastnilo pouze 8 žen. Obecně na PMJ pracuje více mužů než žen. Dále lze vidět, že 75 % dotázaných respondentek odpovědělo, že jsou celkově spokojeny v práci. Průměrné hodnocení rozdělování úkolů od skupinářů na zaměstnance vyšlo 1,625, což je docela vysoké a kladné hodnocení. Celkové vedení, ženy v průměru zhodnotily na 1,375, což je také poměrně velmi dobré hodnocení.
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Jste v práci celkově spokojený?
Jste hrdý na značku zaměstnavatele PČR?
%
Ne Spíše ne Spíše ano Ano
40 Tabulka č.2 Hodnocení spokojenosti z pohledu žen
Nejdůležitější motivační faktor
Vnější motivační faktor [%] 25
Vnitřní motivační faktor [%] 75
Spokojenost v práci
Ano [%] 75
Spíše ano [%] 25
Spíše ne [%] 0
Ne [%] 0
Míra spokojenosti s tvrzením (průměrný výsledek) Delegování pravomocí na zaměstnance 1,625
Celkové vedení 1,375
Zdroj: vlastní zpracování
4.3.6 Spokojenost na útvaru dle oddělení
Dále je zde nastíněno hodnocení dle jednotlivých oddělení. Jak můžeme vidět z Tabulky č. 3 obecně pracovníky PMJ k pracovním výkonům více motivují vnější motivační faktory jako mzda, prémie, vidina povýšení atd. Nejvíce spokojení pracovníci jsou na 6. oddělení, nicméně vzorek zaměstnanců u tohoto oddělení byl malý, proto může výsledky zkreslovat. Obecně lze ale říci, že jsou spokojení víceméně všechna oddělení stejně. V hodnocení skupinářů a vedení nejhůře vyšlo oddělení 4. a naopak nejlépe opět oddělení 6.
41 Tabulka č. 3 Hodnocení spokojenosti dle oddělení
Nejdůležitější motivační faktor
Oddělení 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Vnější motivační faktor [%] 50 59,375 60,61 55,17 91 83,33
Vnitřní motivační faktor [%] 50 40,625 39,39 44,83 9 16,67
Spokojenost v práci
Oddělení 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Ano [%] 50 62,5 57,58 24,2 18,19 83,33
Spíše ano [%] 41,67 28,125 36,36 65,5 45,45 16,67
Spíše ne [%] 8,33 6,25 6,06 6,9 36,36 0
Ne [%] 0 3,125 0 3,4 0 0
Míra spokojenosti s tvrzením (průměrný výsledek)
Oddělení 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Delegování pravomocí na zaměstnance 1,7 1,81 1,57 2,06 1,9 1,5
Celkové vedení 1,79 2,06 1,81 2 2,36 1,33
Zdroj: vlastní zpracování
4.3 Vyhodnocení a doporučení
Na základě zjištěných informací lze konstatovat, že fungování a uplatňování interního personálního marketingu u subjektu PMJ je na velmi dobré úrovni. Z dat vyplývající z dotazníkového šetření bylo zjištěno, že převažují pracovníci, kteří jsou v zaměstnání spokojeni. Jak již bylo uvedeno situace u toho útvaru není kritická, a nevyžaduje zavedení nových opatření, nicméně všude je prostor pro zlepšení. Nejdříve jsou uvedeny návrhy na řešení situace v oblasti marketingového mixu poté jsou uvedeny připomínky přímo od samotných respondentů. Nicméně sekce s návrhy na zlepšení byla nepovinná, z čehož vyplývá, že většina respondentů se k této problematice nevyjádřila.
V případě produktu neboli pracovního místa, lze konstatovat, že je situace na odděleních vyhovující a zavedený systém fungování jednotlivých oddělení je na dobré úrovni. Nepatrný problém se vyskytl v soudržnosti týmu a vycházení s vedoucími. Pracovníci se jako skupina setkávají vždy na poradách, kde se rozdělují mezi jednotlivé hlídky a rozdělují si úkoly. Dále je jejich týmovost zkoušena i v rámci střeleb, trénování a nacvičování modelových situací.
V červnu se koná den s PMJ, kde se griluje, popíjí a hrají hry a pokouší se o stmelení kolektivu. Nicméně navrhuji, aby se policisté pokoušeli scházet i mimo zaměstnání v rámci
42
např. návštěvou restauračního zařízení, či bowlingu apod. aktivit. Materiální vybavení je velmi vyhovující, s tím byli spokojeni i respondenti. Nedostatek, který lze shledávat je ve vybavenosti pracoviště, a to šaten a vybavení kuchyněk, které je dle mého názoru trochu strohé.
Dalším zkoumaným prvkem byla distribuce jinak řečeno podniková kultura, zde je nejhůře hodnocená motivace policistů ze stran jejich vedoucích. Dále také prostor pro rozvoj policistů.
Zde lze doporučit, aby jednotliví vedoucí zkoušeli sami sebe více rozvíjet v komunikaci s podřízenými. A zkoušeli hledat nové způsoby, jak policisty motivovat k vyšším pracovním výkonům. Zpětná vazba a motivace zaměstnance jsou klíčovými prvky k jejich spokojenosti.
Třetím zkoumaným prvkem byla cena, zde autorka nedisponuje žádnými doporučeními ani návrhy.
Posledním zkoumaným prvkem marketingového mixu je propagace neboli prezentace pracovní nabídky. Hodnocení policistů bylo vesměs kladné, i přes drobné výše uvedené problémy. Z šetření vyplynulo, že skoro 90 % policistů je hrdo na značku Policie ČR, což je překvapující, ale velmi pozitivní.
Dle hodnocení žen lze říci, že ženy jsou velmi spokojeny ve své práci a že obecně více chtějí pochválit, či mít možnost samostatně pracovat, než že by jim vyloženě šlo o finanční ohodnocení jejich práce.
Z hodnocení jednotlivých oddělení lze usoudit, že nejspokojenější jsou policisté na 6.
oddělení a nejméně spokojeni jsou policisté na oddělení 5. S prací vedoucího skupináře jsou nejvíce spokojeni na 6. oddělení a nejméně na 4. oddělení. Toto může být podnět pro vedoucího 4. oddělení, aby na sobě a své komunikaci s pracovníky mohl zapracovat, nebo se alespoň zamyslet.
Z oblasti podnětů od samotných respondentů lze říci, že policisté shledávají největší mezery v týmovosti jednotlivých skupin, což je dle nich dáno tím, že drtivá většina policistů dojíždí, což znamená, že zde není tolik prostoru pro zlepšení mezi skupinových vztahů. Nicméně v době koronavirové je stmelování kolektivů na bodu mrazu. Problematiku s kolektivem uvedly 4 respondenti. Někteří i uvedli, že se necítí součástí kolektivu.
43
Závěr
Cílem této bakalářské práce bylo zanalyzovat a zhodnotit uplatňování interního personálního marketingu ve vybraném subjektu, konkrétně u složky Policie ČR Pohotovostní motorizované jednotky v Praze.
Teoretická část byla věnována teoretickým východiskům personálního marketingu, byl zde uveden vývoj a charakteristika personálního marketingu. Dále bylo definováno rozdělení personálního marketingu na interní a externí, větší důraz byl kladen na interní personální marketing vzhledem k zaměření práce. Dále byla v této souvislosti definována spokojenost v souvislosti s personálním marketingem a motivace zaměstnanců, které jsou úzce spojeny.
Praktická část na začátku charakterizovala vybraný subjekt, konkrétně Pohotovostní motorizovanou jednotku v Praze, na které byly využity nástroje marketingového mixu, na jejichž základě bylo provedeno dotazníkové šetření spokojenosti policistů. Na základě výstupů z dotazníkového šetření bylo provedeno zhodnocení současného stavu. Byla zde i věnována pozornost doporučením a návrhům na zlepšení, protože spokojenost zaměstnanců a dobře nastavený personální marketing povede subjekt k vyšším výkonům a vyšší atraktivitě na trhu práce.
Lze konstatovat, že většina uvedených odpovědí vycházejících z dotazníkového šetření byla spíše pozitivního charakteru. Z celkového počtu 135 respondentů 48 % odpovědělo, že jsou v práci celkově spokojeni. 65 % odpovědělo, že jsou hrdí na značku Policie ČR.
Cílem této bakalářské práce bylo analyzovat interní personální marketing a spokojenost pracovníků, což bylo splněno a byly podány návrhy a doporučení na zlepšení. Je jen na vedoucích pracovnících, zda tato doporučení a návrhy vezmou v potaz anebo se alespoň zamyslí nad výstupy z dotazníkového šetření. Vedoucí pracovníci by se měli chtít neustále zlepšovat a pracovat na sobě, aby byli co nejlepším vzorem pro své podřízené, a aby je motivovali k co nejlepším výsledkům a snažili se o jejich maximální spokojenost v práci.
44
Seznam použité literatury
ANTOŠOVÁ, Mária. 2005. Marketing – mix v personalistice. [online]. [cit. 2021-04-23].
Dostupné z: modernirizeni.ihned.cz/c1-17191720-marketing-mix-v-personalistice
ARMSTRONG, Michael a Stephen TAYLOR. 2014. Armstrong ´s handbook of human resource management practice. 13th ed. Philadelphia: KoganPage. ISBN 978-0-7494-6964- 1.
ARMSTRONG, MICHAEL. 2007. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-80-247-1407-3.
BARROW, Simon, Richard MOSELEY. 2005. The employer brand: bringing the best of brand management to people at work. 2nd ed. rev. and updated. Hoboken,
NJ: Wiley. ISBN 978-0-470-01273-4.
BARTÁK, Jan. 2004. Lidé a změny. Praha: Votobia. ISBN 80-7220-184-0.
BEDNÁŘ, Vojtěch. 2013. Sociální vztahy v organizaci a jejich management. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-80-247-4211-3.
BENEŠOVÁ, Libuše. 2019. Personální marketing podniku. Liberec. Bakalářská práce (Bc.).
Technická univerzita v Liberci, Ekonomická fakulta. Vedoucí práce Ing. Světlana Myslivcová, Ph.D., ING.PAED. IGIP.
ČSÚ. 2021. Podíl nezaměstnaných osob v krajích k 31.3.2021. [online]. [cit. 2021-04-21].
Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/xc/mapa-podil-kraje
HERZBERG, Frederick. 2008. One more time: How do you motivate employees? Boston:
Harvard Business Review Press. ISBN 978-1-4221-2599-1.
HORVÁTHOVÁ, Petra, Jiří Bláha a Andrea Čopíková. 2016. Řízení lidských zdrojů: nové trendy. Praha: Management Press. ISBN 978-80-7261-430-1.
KOCIÁNOVÁ, Renata. 2010. Personální činnosti a metody personální práce.
Praha: GRADA Publishing. ISBN 978-80-247-2497-3.
KOTLER, Philip. 2007. Moderní marketing. 4 vydání. Praha: GRADA Publishing. ISBN 80- 2471-545-7.
KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER. 2013. Marketing management. 14.vydání. Praha:
GRADA Publishing. ISBN 9788024741505.
KOUBEK, Josef. 2000. ABC praktické personalistiky. Praha: Linde. ISBN 8086131254.
KOUBEK, Josef. 2007. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. vydání.
Praha: Management Press. ISBN 978-80-7261-168-3.
