Från generation till generation: generationsskiftesplanering i familjeföretag

Full text

(1)2000:046. EXAMENSARBETE. Från generation till generation - generationsskiftesplanering i familjeföretag. Lovisa Bergdahl, Birgitta Olsson. Ekonomprogrammet D-nivå Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Ekonomistyrning. 2000:046 • ISSN: 1404-5508 • ISRN: LTU-SHU-EX--00/046--SE.

(2) SAMMANFATTNING Småföretag har stor betydelse för det svenska näringslivet och många av dessa företag är familjeföretag. En av familjeföretags största utmaningar är planering inför generationsskifte. Många företagare drar sig dock för att planera, eftersom överlåtaren måste ge upp sin makt och kontroll över företaget och därmed kan känna att han/hon ger upp sin identitet. Syftet med examensarbetet var att, med hjälp av ett praktiskt exempel, förklara planeringsprocessen inför ett familjeföretags generationsskifte, samt att ge rekommendationer för vad företag bör tänka på inför generationsskifte. En fallstudie med personliga intervjuer och en telefonintervju valdes som datainsamlingsmetod och till studieobjekt valdes ett familjeföretag som varit med om två generationsskiften. Examensarbetet resulterade i ett antal rekommendationer, som i huvudsak framhåller att det är viktigt att familjeföretag inför ett generationsskifte först och främst bör klargöra vad familjen vill med företaget samt vad som ska prioriteras. Detta görs lämpligast utifrån strategisk planering. Utifrån den kan familjen sedan utforma sin specifika generationsskiftesplan..

(3) ABSTRACT Small businesses play an important role in the economic life in Sweden, and many of these businesses are family businesses. One of the greatest challenges in family businesses is succession planning. Many entrepreneurs avoid planning, because the owner must give up his power and control of the business, and might therefore feel that he or she would loose his or her identity. The purpose of this master thesis was, through a practical example, to explain the planning process when a family business faces a succession, and to give recommendations for what businesses should consider in a succession. A case study with personal interviews and one telephone interview was chosen as the method to collect data, and the object of study was a family business that has gone through two successions. The result of this master thesis was some recommendations, which show that a family business must make clear what the family wants with the business and what should have priority. This could best be done using strategic planning. From such a plan, the family can make their own specific succession plan..

(4) INNEHÅLLSFÖRTECKNING. 1. INLEDNING............................................................................................................. 1 1.1 Planering av generationsskifte ......................................................................... 1 1.2 Examensarbetets syfte....................................................................................... 3 1.3 Definition av familjeföretag.............................................................................. 3. 2. METOD..................................................................................................................... 4 2.1 Examensarbetets utgångspunkter.................................................................... 4 2.2 Tillvägagångssätt ............................................................................................... 4 2.3 Examensarbetets tillförlitlighet och giltighet.................................................. 5 2.4 Analysmodell...................................................................................................... 6. 3. GENERATIONSSKIFTE I FAMILJEFÖRETAG .............................................. 7 3.1 Familjeföretag.................................................................................................... 7 3.2 Strategisk planering .......................................................................................... 8 3.3 Generationsskiftesplanering............................................................................. 9 3.3.1 Personell generationsskiftesplanering........................................................ 10 3.3.2 Ekonomisk generationsskiftesplanering ..................................................... 10 3.4 Planeringsprocessen ........................................................................................ 11 3.4.1 Utveckla klara kriterier för hur efterträdaren ska vara ............................. 12 3.4.2 Diskutera generationsskiftesplanens innebörd inom familjen.................... 13 3.4.3 Ta hjälp av utomstående styrelseledamöter................................................ 14 3.4.4 Förse den utnämnde efterträdaren med lämplig träning............................ 14 3.4.5 Utarbeta en pensionsplan för den avgående ledaren ................................. 15 3.5 Generationsskiftets sociala aspekter.............................................................. 16 3.5.1 Socialiseringsprocessen.............................................................................. 16 3.5.2 Ömsesidig anpassning ................................................................................ 16 3.5.3 Relationer.................................................................................................... 17. 4. GENERATIONSSKIFTE I ANDERSSON AB................................................... 18 4.1 Personlig intervju med Bertil, VD.................................................................. 18 4.2 Telefonintervju med Barbro, deltidskamrer................................................. 20 4.3 Personlig intervju med Christer, vice VD ..................................................... 20 4.4 Personlig intervju med Rolf, revisor.............................................................. 22. 5. ANALYS & SLUTSATSER .................................................................................. 24 5.1 Generationsskiftesplanering........................................................................... 24 5.2 Planeringsprocessen ........................................................................................ 25 5.3 Sammanfattande slutsatser och rekommendationer.................................... 27.

(5) INLEDNING. 1. INLEDNING. 1.1. Planering av generationsskifte. Småföretag spelar en stor roll i det svenska näringslivet och utgör en viktig del av det svenska samhället. Nästan hälften av de som arbetar inom landets privata sektor är anställda i företag med mindre än 200 anställda och dessa företag utgör mer än 99 procent av Sveriges alla företag. I den politiska debatten anses småföretag vara de som skulle kunna besvara önskan om en industriell tillväxt och ökad sysselsättning. Därmed har småföretag stor betydelse för Sverige och det är därför viktigt att skapa goda förutsättningar för växande företags fortlevnad. Forskare menar dock att småföretag knappast kan leva upp till förväntningar om ökad tillväxt, men att småföretag och deras problem ändå bör tas på allvar.1 De flesta småföretag är familjeföretag med ett fåtal ägare. Familjeföretag definieras i detta examensarbete som ett företag där större delen (mer än 75 procent av aktierna) av företaget ägs av en eller ett fåtal personer med inbördes släktskap. Varje dag tar ledare i familjeföretag olika beslut och många av dessa tas under tidspress eller under andra omständigheter. Familjeföretagare måste till exempel ta beslut om barnets arbete i företaget. Ska lika höga krav ställas på barnet som på övriga anställda, eller ska eventuella misstag ses som en del i träningen inför en ledarposition? Många oväntade frågor i familjeföretag leder till beslut som baseras på ofullständig information. Antalet sådana beslut kan minskas genom strategisk planering.2 Ett företags strategiska planering visar vart företaget är på väg och hur det planerar att komma dit.3 Friedman menar att en av familjeföretags största utmaningar är planering av generationsskifte, det vill säga den process som består i att identifiera och överföra ledningsmakten till familjeföretagets nästa ledare. Trots vetskapen om planeringens betydelse, brister många familjeföretag i sin planering inför skiftet från en generation till nästa.4 Generationsskiftesfrågor är något som många företagare gärna skjuter på framtiden. En undersökning bland småföretagare visar att 60 procent inte har diskuterat generationsskifte överhuvudtaget. Ett lyckat generationsskifte är emellertid en del av ett framgångsrikt företagande.5 Företagare tar sig sällan tid att fundera på vad som händer med företaget om han/hon blir sjuk, hastigt avlider, vill gå i pension eller helt enkelt vill göra något annat. Ägarskiften kan även ge upphov till starka känslor eftersom överlåtaren måste ge upp makt och kontroll över företaget och därmed kan känna att han/hon ger upp sin identitet.6 Den vanligaste generationsskiftestekniken verkar vara att familjeföretagare ignorerar generationsskiftesfrågor helt och hållet och hoppas att denne, likt Peter Pan, ska leva för alltid. Motviljan att planera inför generationsskifte är även beroende av svårigheterna med planeringen, vilket bevisas av det faktum att de flesta familjeföretag är oförmögna att fortsätta ens efter ett generationsskifte.7 Undersökningar i USA, som enligt Wejkum även kan anses relevanta för svenska förhållanden, visar att endast 30 procent av 1. Florin Samuelsson, (1999); Johansson & Falk, (1998). Lea, (1998). 3 Hewlett, (1999). 4 Friedman, (1998). 5 Wejkum, (1998). 6 Johansson & Falk, (1998). 7 Friedman, (1998). 2. BERGDAHL & OLSSON. 1.

(6) INLEDNING. familjeföretag övergår till andra generationen. Övergång från andra till tredje generation ligger på 15 procent. Det vanligaste är således att företag inte stannar inom familjen.8 Generationsskiftesplanering kräver en långsiktig handlingsplan samt att målsättningar och riktlinjer ställs upp för att få något att utgå ifrån.9 Överlåtelse inom familjen innefattar en rad olika frågeställningar, bland andra: Tidpunkt för överlåtelse? Ska ett eller flera syskon ta över? Rättviseaspekter mellan syskonen? Är barnen lämpliga att ta över? Arvs- och gåvoskattefrågor?10 Dessa frågeställningar kan delas in i två områden. Det första och det som företagare kanske främst tänker på, är frågan om vem som ska ta över och leda företaget i framtiden, detta kallas för det personella generationsskiftet. Det andra området innefattar hur exempelvis skattevillkor förhåller sig och brukar kallas för det ekonomiska generationsskiftet. Vid generationsskifte är det oftast lämpligt att börja med ledningsfrågan och utvärdera tänkbara efterträdare. Många företagare har byggt upp ett företag som de hoppas att barnen en dag ska ta över och driva vidare. I dag är dock kraven på kompetens och specialisering så höga att barnen kanske inte är lämpliga att ta över företaget. Företagare kan oroa sig för att barnen ska se rikedomen som en möjlighet till konsumtion samt att de inte är beredda att lägga ner lika mycket arbete som företagaren själv har gjort.11 Många företagare inser även att det finns risk för att familjen splittras på grund av gräl om företaget och lösningar som är rättvisa för barnen är inte alltid bra för företaget. Möjligheten att skapa rättvisa och förståelse hos barnen ökar om familjen planerar på ett tidigt stadium.12 Det är därför viktigt att påbörja generationsskiftesplaneringen i tid samt att ha ett långt tidsperspektiv. Efterträdaren behöver utses i så god tid att denne har möjlighet att växa in i rollen som familjeföretagets nya ledare.13 Företagare bör dock ha i åtanke att barnen kanske inte är intresserade av en framtid inom familjeföretaget. Föräldrarna bör därför inte göra antaganden om sina barns framtidsplaner rörande företaget, utan istället diskutera med barnen.14 Kommunikation kan vara svårare i familjeföretag än i andra företag, eftersom familjeföretag har samma problem som finns i andra företag plus komplikationer i familjedynamiken. Familjemedlemmar kan i företag agera mot varandra som de gjorde hemma för många år sedan.15 Det finns även personliga relationer mellan barn och föräldrar som är av betydelse för generationsskiftets utveckling. Kommunikation, förtroende och respekt för varandras begåvning och ställning är av stor vikt för att klara av relationerna inom familjeföretaget.16 Utifrån ovanstående diskussion har följande frågor uppkommit: • • •. Hur planerar familjeföretag inför ett generationsskifte? Vad anser familjeföretag vara viktigt att ta hänsyn till i planeringen? Hur förbereds efterträdare inför ett generationsskifte?. 8. Wejkum, (1998). Johansson & Falk, (1998). 10 Haglundh & Hydén, (1997). 11 Wejkum, (1998). 12 Ibid. 13 Hult, Andersson & Johnansson, (1980). 14 Stavrou, (1999). 15 Okänd, (1995). 16 Handler, (1991). 9. BERGDAHL & OLSSON. 2.

(7) INLEDNING. 1.2. Examensarbetets syfte. Syftet med detta examensarbete är att, med hjälp av ett praktiskt exempel, förklara planeringsprocessen inför ett familjeföretags generationsskifte, samt att ge rekommendationer för vad företag bör tänka på inför generationsskifte.. 1.3. Definition av familjeföretag. Det finns ingen allmänt vedertagen definition av begreppet familjeföretag. Begreppet finns inte heller i den svenska lagstiftningen. Begrepp som inte har en klar och överallt accepterad definition kan vara ett problem för forskare som vill jämföra, bekräfta eller förkasta egna och andras resultat. Samtidigt ger det författare privilegiet att definiera begreppet efter vad som avses centralt i varje enskilt fall. De mest använda definitionerna av familjeföretag innebär dock att flera personer från en eller flera familjer är involverade i företagets ledning och ägande. De flesta som definierat begreppet utgår även från minst ett av de tre kriterierna: familjens kontroll, familjens ledarskap samt två generationer familjemedlemmar.17 Några definitioner som använts i olika undersökningar är: • Ett företag som, i praktiken, kontrolleras av medlemmar av en enda familj. Detta inkluderar både privata och publika bolag18. • Ett företag där både ledarskap och ägarskap kontrolleras av en person eller en familj19. • Ett företag ägt eller kontrollerat av en enda person eller begränsad grupp av personer och deras familjer, som även är direkt engagerade i ledningsfunktioner i företaget 20. • Ett företag som till större delen (mer än 75 procent av aktierna) ägs av en eller ett fåtal personer med inbördes släktskap21. Den definition som används i detta examensarbete är den sistnämnda, ett företag som till större delen (mer än 75 procent av aktierna) ägs av en eller ett fåtal personer med inbördes släktskap.. 17. Fox & Nilakant, (1996); Brunåker, (1996); Bäckman, (1988); Florin Samuelsson, (1999); Peterson, (1985). 18 Barry, (1989) enligt Brunåker, (1996). 19 Barnes & Hershon, (1976) enligt Brunåker, (1996). 20 Johansson & Lewin, (1991) enligt Brunåker, (1996). 21 Bäckman, (1988).. BERGDAHL & OLSSON. 3.

(8) METOD. 2. METOD. 2.1. Examensarbetets utgångspunkter. I en tidigare kurs talade en gästföreläsare om finansiering i småföretag och nämnde även något om generationsskifte i familjeföretag. Generationsskifte är en vanligt förekommande företeelse som ägnas relativt lite uppmärksamhet och därför ville vi studera ämnet och problematiken kring planeringsprocessen. Eftersom intresset för ämnesområdet väcktes i samband med en föreläsning utgår examensarbetet från induktion22. Examensarbetet hade sin utgångspunkt i planeringsprocessen inför ett generationsskifte samt de problem som kan uppstå i samband med detta. Mycket har skrivits om vad som bör beaktas vid planering, men det finns få verkliga exempel på hur företag genomfört generationsskifte. Vi ville genom att studera ett praktiskt exempel lyfta fram de inblandade personernas enskilda uppfattningar om planering inför generationsskifte, därför var vårt angreppssätt aktörsorienterat23. Syftet med examensarbetet var bland annat att förklara planeringsprocessen i samband med generationsskifte. För att uppnå detta syftet valde vi att studera hur ett familjeföretag planerat inför och genomfört generationsskifte. Detta innebar att vi använde fallstudie som undersökningsansats24. Genom fallstudien fick vi mångsidiga beskrivningar av planeringen av generationsskiftet. Vår avsikt var även att ge individuella aspekter på generationsskifte och dess planering, därför intervjuades fyra respondenter som varit med om ett gemensamt generationsskifte. I teorin beskrevs planeringsprocessen och den jämfördes sedan med det praktiska exemplet Andersson AB. Genom tolkning av intervjuerna kunde vi få en helhetsbild av planeringen inför generationsskiftet, samt förklara planeringsprocessen. Detta gjordes genom att utgå från kvalitativ metod25.. 2.2. Tillvägagångssätt. Vi började vårt arbete med en litteratursökning på universitetsbiblioteket i Luleå för att få en grund för vårt examensarbete. De sökverktyg vi använde oss av var Bibdia och Libris samt databaserna ABI/Inform Global, Ebsco och EconLit. Vid sökningarna användes sökorden familjeföretag, generationsskifte, succession, communication, generation, strategic planning, family business, family firm och small business i olika kombinationer. Litteratursökningen resulterade i ett antal artiklar, avhandlingar, böcker och rapporter. Ur materialet uppkom ett flertal frågeställningar som var intressanta och dessa låg sedan till grund för problemdiskussionen och utformningen av syftet. Vi valde att gör en fallstudie och genomförde den på ett familjeföretag som varit med om två generationsskiften. Det var vår handledare, Jeaneth Johansson, som tipsade om företaget. Den empiriska datainsamlingsmetoden som användes var personliga intervjuer samt en telefonintervju. En första kontakt togs med företaget och tid bokades 22. Jmf Holme & Solvang, (1991). Jmf Abnor & Bjerke, (1994). 24 Jmf Wiederheim-Paul & Eriksson, (1997). 25 Ibid. 23. BERGDAHL & OLSSON. 4.

(9) METOD. för intervjuer. Efter det började vi sammanställa teoriavsnittet med hjälp av den insamlade litteraturen. Ett antal frågor formulerades i en intervjuguide (se bilaga 1) som sedan fick ligga till grund för intervjuerna. Studien utfördes på ett familjeföretag inom detaljhandeln och eftersom företaget ville vara anonymt valde vi att kalla det för Andersson AB. Respondenternas namn, branschen samt orter där affärerna låg/ligger har även ändrats. Företaget har genomgått två generationsskiften, det första för 19 år sedan och det andra år 1999. Respondenterna bestod av far och faderns syster som varit med om två generationsskiften samt sonen som varit med om ett generationsskifte i familjeföretaget. Vid intervjuerna framkom att revisorn skött stora delar av det senaste generationsskiftets ekonomiska delar och därför intervjuades även denne. En separat intervjuguide (se bilaga 2) sammanställdes för denna intervju. Efter telefonsamtalet med Andersson AB faxades intervjuguiderna över till företaget för att respondenterna skulle vara förberedda på våra frågor. Intervjuerna genomfördes på företaget och var upplagda så att vi förde ett samtal kring frågorna i intervjuguiden. Vi intervjuade fadern och sonen var för sig men båda författarna var delaktiga vid båda intervjuerna. För att inte missa viktig information höll en av författaren i samtalet och den andra förde anteckningar. De två intervjuerna tog cirka 45 minuter vardera. Vid den första kontakten med faderns syster önskade hon lämna sina svar omgående, varför denna intervju blev något oförberedd från författarens sida. Intervjun genomfördes via telefon och tog cirka 20 minuter. Enbart en författare var då närvarande och skrev ner svaren under intervjuns gång. Slutligen intervjuades revisorn på dennes kontor och intervjun tog cirka 45 minuter. Svaren från samtliga intervjuer sammanställdes och skickades till var och en av respondenterna för verifiering. Efter justeringar färdigställdes svaren som fick utgöra empirikapitlet. Empirin analyserades sedan utifrån teori och slutsatser drogs utav detta. Slutligen sammanfattades några rekommendationer som vi anser är viktiga att beakta vid generationsskifte i familjeföretag.. 2.3. Examensarbetets tillförlitlighet och giltighet. Vid utformning av intervjuguiderna försökte vi formulera frågorna så att de skulle vara lätta att förstå och inte kunna misstolkas. I samband med intervjuerna hade vi även möjlighet att förklara eventuella oklarheter. Detta gjordes för att stärka reliabiliteten. För att inte gå miste om viktig information hade vi tänkt använda bandspelare under intervjuerna, men då respondenterna inte ville prata inför bandspelare avstod vi. För att ändå inte missa viktig information koncentrerade sig författarna var sin sak, en höll i samtalet medan den andra förde anteckningar, för att på detta sätt stärka reliabiliteten. För att stärka reliabiliteten ytterligare försökte vi undvika intervjuareffekter genom att inte påverka svaren. Avsikten med examensarbetet var att förklara planeringsprocessen inför generationsskifte. Vid utformning av intervjuguiderna var vi noga med att tänka igenom frågorna för att de skulle kunna hjälpa oss att uppnå vårt syfte. För att stärka validiteten, eller giltigheten, testades intervjuguiderna dels på två personer som var insatta i ämnet, men även på två personer som inte var det. Därefter justerades de frågor som personerna hade anmärkningar på. Inför intervjuerna valdes respondenter som varit med om samma generationsskifte, för att även på så sätt stärka validiteten. Vid sammanställning av intervjusvaren försökte vi vara objektiva och i möjligaste mån undvika subjektiva bedömningar. Detta gjordes för att ytterligare stärka validiteten. Av BERGDAHL & OLSSON. 5.

(10) METOD. samma anledning skickades sammanställningar av intervjusvaren till respondenterna för verifiering. Vi valde även litteratur som vi ansåg vara tillförlitlig och relevant, dessutom använde vi ett brett urval av olika källor för att inte vara beroende av ett fåtal åsikter, även detta gjordes för att höja validiteten. Ett problem som uppkom var att respondenterna på Andersson AB gav en bild som till viss del skiljde sig från den bild som revisorn gav av generationsskiftet. Detta kan delvis bero på att vissa frågor var känsliga för Andersson AB och att respondenterna därför undvek att svara helt uppriktigt. Även om detta kan ses som ett problem, anser vi ändå att det var positivt att vi fick olika synvinklar på generationsskiftet. Ett annat problem uppkom i samband med telefonsamtalet med faderns syster, eftersom hon ville genomföra intervjun direkt. Detta medförde att författaren som ringde inte var förberedd på intervjun och ett par frågor missades. Eftersom respondenternas, företagets och orternas namn, samt branschen har ändrats kan empirin i vissa fall verka orealistisk. Vi har dock försökt att göra empirin verklighetstrogen, men är medvetna om misslyckandet vad gäller lagret i blomsteraffären.. 2.4. Analysmodell. Teori och empiri kommer att analyseras utifrån en analysmodell. Modellen utgår från generationsskiftesplanering och planeringsprocessen. Den senare delas in i undergrupper: kriterier för efterträdaren, kommunikationsprocessen, revisorns och styrelsens roller, träning för efterträdaren samt pensionsplan för den avgående ledaren. Generationsskiftesplanering. Planeringsprocessen. Kriterier. Kommunikation. Revisor & styrelse. Träning. Pensionsplan. Figur 2.1. Analysmodell.. BERGDAHL & OLSSON. 6.

(11) GENERATIONSSKIFTE I FAMILJEFÖRETAG. 3. GENERATIONSSKIFTE I FAMILJEFÖRETAG. 3.1. Familjeföretag. Familjeföretagare och deras respektive drivs många gånger av en gemensam dröm som påverkar det sätt de fostrar sina barn på, likväl hur de driver företaget. Föräldrar kan ha en längtan att se allt som de byggt upp överleva och fortsätta att existera efter dem. Under tiden växer barnen upp i skuggan av familjeföretaget, som blir en styrka i deras liv och som formar deras egna strävanden och karriärval. För en del familjer är drömmen en vision för framtiden. En vision som alla familjemedlemmar kan anta, som formar basen för deras framtida samarbete samt förser dem med motivation. Alla familjer har dock inte en klar idé om vad de vill med familjen och företaget i framtiden.26 Strategisk planering kan vara en hjälp för företag att utforma och klargöra sina visioner för framtiden. Syftet med strategisk planering är att identifiera vägledande principer som ska fungera över tiden samt reflektera en utgångspunkt vad gäller framtida affärsverksamheter.27 Processen med att arbeta fram en gemensam dröm börjar i en tidig dialog mellan föräldrar och barn, samt fortsätter in i vuxen ålder. Processen blir mer angelägen och tydlig när tiden för ett generationsskifte närmar sig. När barnen växer upp och klargör sina egna drömmar behöver familjens dröm eventuellt revideras. Barnen kan välja att förkasta föräldrarnas dröm och fullfölja sina egna ambitioner utanför familjeföretaget, eller förverkliga sina egna strävanden och värderingar inom familjeföretaget. Föräldrar behöver göra klart för sig själva vilken struktur de vill ha för framtiden och ständigt ompröva om barnens begåvning, skicklighet och åtagande är tillräckligt starka för att strukturen ska kunna fungera. Drömmen om en syskonstruktur som är ägd och styrd av lika partners kanske måste överges, till exempel om bara ett barn är intresserat av att gå med i företaget eller om bara ett är tillräckligt kvalificerat att leda det. Om ingen av den nästa generationens familjemedlemmar strävar efter en karriär i företaget, måste ägarna besluta om det är möjligt att anställa en utomstående för att leda företaget eller överväga att sälja det.28 Ägande av ett företag medför vanligtvis en mycket stor arbetsinsats från ägarens sida. Aktivt ägande medför emellertid inte nödvändigtvis att ledarskapsfunktionens stödjande, kontrollerande och planerande behov tillgodoses. Detta problem är påtagligt vid familjeföretagande där självförverkligande ofta är ett viktigare mål än vinsten. Den organisationsteoretiska litteraturen visar att villkoret för tillväxt är ett tillstånd av överensstämmelse mellan ett företags organisatoriska struktur och den situation i vilken företaget befinner sig. Många stora företag åstadkommer sådana organisatoriska anpassningar i första hand genom att tillsätta VD med, för tiden och situationen, rätt bakgrund och karaktär. Att byta till rätt VD borde också vara mindre familjeföretag förunnat. Det är företaget som ska överleva – inte nödvändigtvis ägarstrukturen.29 Det finns många gemensamma problem vid byte av VD, oavsett vilket företag det gäller. Ledare i familjeföretag har dock andra problem som dyker upp enbart för att det är ett familjeföretag. Det kan exempelvis vara att problemet med att hitta en övertagare inte är begränsat till den person som har mest passande meriter och begåvning, utan 26. Gersick, Davis, Hampton & Lansberg, (1997). Hewlett, (1999). 28 Ibid. 29 Peterson, (1985). 27. BERGDAHL & OLSSON. 7.

(12) GENERATIONSSKIFTE I FAMILJEFÖRETAG. innebär även komplikationer på grund av familjemedlemskap och förväntningar.30 I alla familjeföretag tas dagligen många beslut, det kan till exempel röra barnets arbete med försäljning. Ska ägaren ha överseende med barnet för att det gör sitt bästa, eller ska ägaren kräva att barnet uppfyller samma kvot som övrig anställda? Många beslut som fattas rör även en rad oväntade frågor och besluten baseras ofta på bristfällig information. Antalet oförberedda beslut kan minskas genom att använda strategisk planering.31. 3.2. Strategisk planering. Strategisk planering är en ständigt pågående process som består i att ta organisatoriska beslut baserade på interna och externa värderingar. Människor och uppgifter i organisationen involveras i planeringen för att verkställa beslut samt för att mäta prestationer. Enligt McGrath består strategisk planering även av kritiska frågor: Hur kom vi hit? Vart är vi på väg? Hur kommer vi dit? Hur ska vi få det att fungera?32 Rowden menar dock att startegisk planering handlar om vad organisationen ska göra, inte om hur planer ska implementeras. De som planerar behöver lära sig att tänka på vad som ska göras, istället för hur det ska utföras.33 Den strategiska planeringsprocessen består av fyra steg: situationsanalys, strategisk planering, implementering och utvärdering34. Planeringsprocessen bör enligt McGrath ses i sitt nutida sammanhang och hjälpa ledaren att fokusera på kritiska frågor samt lösa dem utifrån ett vidare perspektiv. Ledare bör komma ihåg att berörd personal bör involveras i planeringsprocessen på ett meningsfullt sätt, om den strategiska planeringen ska lyckas. Företag bör även definiera ett nytt mål för planering, ett mål som reflekterar komplexiteten i nutida övertygelser och som uttrycker en förnuftig vision.35 När strategisk planering började diskuteras i mitten av 60-talet välkomnades den som ”det bästa sättet” att utforma och implementera strategier. Planeringssystemen förväntades producera de bästa strategierna samt ge en steg-för-steg instruktion för att de som använde strategierna inte skulle missförstå dem. På senare tid har det dock visat sig att planering inte riktigt fungerar på det sättet. Än i dag är det få som förstår meningen med strategisk planering; strategisk planering är inte strategiskt tänkande. Många gånger förstör strategisk planering det strategiska tänkandet. Planeringen gör att chefer förväxlar visioner med manipulation av siffror. I denna förväxling ligger frågans kärna, de mest framgångsrika strategierna är visioner, inte planer. När företag förstår skillnaden mellan planering och strategiskt tänkande kan de gå tillbaka till det strategiformulering egentligen borde vara: att ta tillvara det ledare erfar från alla informationskanaler och sen sammanställa den kunskapen till en vision om vilken väg företaget ska gå.36 Tre decenniers erfarenhet av strategisk planering påvisar behovet av att frigöra strategiprocessen hellre än att bevara dess formalitet. Historien om strategiska planering visar inte bara formella tekniker, utan även hur företag fungerar och hur ledare klarar av 30. Berman Brown & Coverley, (1999). Lea, (1998). 32 McGrath, (1998). 33 Rowden, (1999). 34 Hewlett, (1999). 35 McGrath, (1998). 36 Mintzberg, (1994). 31. BERGDAHL & OLSSON. 8.

(13) GENERATIONSSKIFTE I FAMILJEFÖRETAG. eller inte klarar av den funktionen.37 Ledares öppenhet för strategisk planering beror på vissa egenskaper hos ledaren. Dennes bakgrund påverkar den typ av strategisk planeringsprocess som används. Vid generationsskiftesplanering bör ledningen ta i beaktande att det är positivt med varierande bakgrund hos olika ledare.38. 3.3. Generationsskiftesplanering. Graden av planering inför generationsskifte i företag är mycket låg. Det är inte bara frågan om vem som ska bli företagets nästa ägare som måste bestämmas, det är minst lika viktigt att beakta vem som ska bli företagsledare, då dessa inte behöver vara samma person. Småföretagscentrum har gjort en undersökning bland ett stort antal familjeföretag som visar att endast 29 procent av företagen har planerat och bestämt vad som ska hända med företaget om nuvarande ägare plötsligt avlider eller om skilsmässa inträffar mellan ägaren och dennes respektive. Detta resultat är enligt Haglundh och Hydén oacceptabelt. Frågor om generationsskifte bör, även för revisor och styrelse, vara en lika viktig fråga som andra. Frågan förtjänar med andra ord en betydligt högre prioritet än vad den har i dag.39 Det finns flera förklaringar till den låga planeringsgraden. För unga företagare kan det kännas avlägset att tänka på generationsskiftes- och pensionsfrågor. Även om många förstår att de är viktiga och svårlösta frågor, skjuts de till en senare tidpunkt då företagare hoppas veta mer om företagets och familjens framtida situation. Det finns i regel flera näraliggande och praktiska frågor som företagaren först måste lösa. När situationen är lugnare kan tid ägnas åt planerings- och strategifrågor. Problemet är att tidpunkten sällan inträffar, åtminstone inte i expansiva och dynamiska företag. 40 Ett företag har dock en klar fördel om det har en väl definierad strategisk plan och affärsstrategi. Den strategiska planeringsprocessen i sig ger en konkurrensfördel eftersom det blir möjligt för företaget att mäta prestationer mot förväntningar. 41 En strategisk plan ger även fördelar i samband med generationsskiftesplanering, frågor om exempelvis företagets framtid är redan behandlade i den strategiska planen. Det är viktigt att planera inför generationsskiften och planeringen kan göras redan innan ett företag startas eller anskaffas. Ett aktiebolag kan exempelvis redan från starten ägas av både föräldrar och barn, även om det endast är föräldrarna som skapar intäkter i bolaget. Barnen får genom sitt delägande del av företagets substans redan från start.42 Vid generationsskiftesplanering är det viktigt att skilja mellan den personella generationsskiftesplaneringen och den ekonomiska generationsskiftesplaneringen. Den personella planeringen behandlar frågan om hur nuvarande företagsledare och andra nyckelpersoner ska ersättas i framtiden. Den ekonomiska generationsskiftesplaneringen strävar efter att på ekonomiskt acceptabla villkor, som inte äventyrar företagets kontinuitet och fortväxt, skapa förutsättningar för överföring av ägandet till nästa generation.43. 37. Mintzberg, (1994). Bantel, (1994). 39 Haglundh & Hydén, (1997). 40 Ibid. 41 Hewlett, (1999). 42 Haglundh & Hydén, (1997). 43 Grosskopf, (1986). 38. BERGDAHL & OLSSON. 9.

(14) GENERATIONSSKIFTE I FAMILJEFÖRETAG. 3.3.1 Personell generationsskiftesplanering Den personella generationsskiftesplaneringen kan delas in i två olika stadier. Det första stadiet avser den situation då företagsledaren eller nyckelpersonerna är relativt ung, sannolikheten för dödsfall är låg och tiden för pensionering ligger relativt långt fram i tiden. I detta läge kan det kännas orealistiskt att bygga upp en parallell kompetens inom företaget. Här kan det istället vara lämpligt att teckna en försäkring som ger företaget ett kapitaltillskott som kan utnyttjas under den tid det tar att förvärva kompetens till företaget om dödsfall inträffar. Det rör sig alltså om en ändamålsenlig riskförsäkring för nyckelpersonen/-personernas liv.44 Det andra stadiet i det personella generationsskiftet inträffar när företagsledaren eller nyckelpersonerna närmar sig pensionsåldern. I detta skede har risken för dödsfall ökat samtidigt som pensioneringen ligger relativt nära i tiden. Det är då viktigt att bygga upp kompetens inom företaget för övertagande av företagsledning eller nyckelpersoners specifika roller. I denna situation måste någon eller några personer rekryteras till företaget. Rekryteringen kan antingen ske internt genom att beslutsfunktioner successivt överlåts till underlydande personal, eller externt genom att utomstående person/personer anställs i företaget. I detta läge måste även ställning tas till om det personella generationsskiftet ska ske inom eller utom familjen.45 Många företagare har själva byggt upp sitt företag med förhoppning om att barnen en dag ska ta över och driva verksamheten vidare. I dag är dock kraven på specialisering så högt drivna att många företagare genast inser att barnen inte är lämpliga som efterträdare.46 Föräldrar bör dock inte göra antaganden om sina barns framtidsplaner rörande företaget utan istället resonera med barnen. Föräldrar bör ge sina barn alternativet att ta anställning i företaget när och om barnen är intresserade av och har de nödvändiga kvalifikationerna för att göra det. Det kan till och med vara fördelaktigt för både familjen och företaget om barnen inte är delaktiga i företaget under tiden de utvecklar sin kompetens och upptäcker sina egna intressen.47 Undersökningar i USA, som Wejkum anser vara relevanta även för svenska förhållanden, visar att endast 30 procent av familjeföretagen övergår till andra generationen och att så lite som 15 procent övergår till tredje generationen. Det vanligaste är således att företag inte stannar inom familjen, utan säljs till utomstående. Även om företaget ska säljas ut på marknaden utesluter inte det generationsskiftesplanering i en vidare bemärkelse, som till exempel betyder minimering av skattekostnaden. Det är därför lika viktigt att planera för företagsförmögenheten vid extern försäljning som vid överlåtelse inom familjen. När beslut väl tagits om familjeföretagets framtid kan den ekonomiska planeringen börja.48 3.3.2 Ekonomisk generationsskiftesplanering Den ekonomiska generationsskiftesplaneringen tar sikte på att skapa förutsättningar ur ekonomisk synvinkel för överföring av ägandet av företaget till nästa generation. Vid ägarskifte inom familjen krävs tillgång till likvida medel, vilka ofta är bundna i företaget. Finansiering krävs även för att betala gåvo- eller arvsskatt och i flera fall för 44. Grosskopf, (1986). Ibid. 46 Wejkum, (1998). 47 Stavrou, (1999). 48 Wejkum, (1998). 45. BERGDAHL & OLSSON. 10.

(15) GENERATIONSSKIFTE I FAMILJEFÖRETAG. att lösa ut syskon. Ska detta göras av privatpersoner krävs tillgång till kapital.49 Handlingsplanen kan behöva förändras allteftersom generationsskiftesarbetet fortskrider och det är även viktigt att ha en samtalspartner när framtiden planeras. Företagare skulle egentligen behöva ha tillgång till en expertpanel med revisor, skattekonsult, jurist, försäkringsexpert och bankman bara för att nämna några av de viktigaste. Det blir dock mycket kostsamt och besvärligt med en sådan samling. Vidare krävs det någon som samordnar och då måste den vida kunskapen vara god. Revisorn brukar i många fall vara den naturlige samtalspartnern och det brukar bli revisorn som håller i generationsskiftet i mindre företag. Det är då viktigt att revisorn tar till den experthjälp som behövs.50 Den ekonomiska planeringen berör många olika rättsområden och kräver ingående kunskaper inom respektive område. Det rör sig främst om olika ekonomiska bedömningar med beaktande av inkomst-, förmögenhets-, arvs- och gåvoskatterättsliga regler. Även områden som familjerätt, aktiebolagsrätt, redovisning samt försäkringar behöver många gånger beaktas. Samtliga ovanstående områden måste ses integrerade och generationsskiftesplaneringen bedöms utifrån en samlad avvägning mellan olika aspekter inom respektive område. Förmågan att skapa kreativa kombinationer mellan olika regelsystem blir därmed betydelsefull. I detta sammanhang erfordras alltid väl balanserade lösningar som är rimliga ur alla aspekter. Därmed åsyftas, att varje form av ekonomisk generationsskiftesplanering bygger på skilda antaganden om framtiden. Dessa antaganden är osäkra och en generationsskiftesplan måste därför vara så ordnad att den är realistisk även om dessa antaganden inte inträffar.51 Två viktiga utgångspunkter för ekonomisk generationsskiftesplanering kan urskiljas: generationsskiftesplanering är inte statisk utan måste varje år ses över och anpassas till eventuella förändringar, samt det väsentliga syftet med planering är att samtliga berörda skattekostnader skall optimeras och inte minimeras. I det senare fallet kan det leda till maximering av skattekostnaden om förutsättningarna för generationsskiftesplaneringen ändras, till exempel genom att dödsfall inträffar i fel ordning det vill säga om barnet dör före föräldern. Det är viktigt att påbörja planering av generationsskifte i god tid och med ett långt tidsperspektiv ifall företagsledaren hastigt skulle avlida.52. 3.4. Planeringsprocessen. Generationsskifte i ett familjeföretag är en sällsynt händelse, det inträffar bara en gång per generation och därför finns det få personer i familjen eller företaget som har någon erfarenhet av när och hur de ska handskas med frågan. Trots sin svårighet är överlåtandet av kontroll och makt en ofrånkomlig del i alla familjeföretag. En företagsledare kan endast arbeta och leva en viss tid, oavsett hur speciell och duktig han är. En familj som vill fortsätta driva sin verksamhet har därför två valmöjligheter. Den kan antingen ignorera generationsskiftet och vänta med att bestämma vem som ska överta företaget till dess att den nuvarande ledaren inte längre kan. Eller så kan familjen planera för framtiden och försöka försäkra en samordnad och smidig överföring av ledningsmakten.53 Det sistnämnda kan även jämföras med en effektiv strategisk. 49. Haglundh & Hydén, (1997). Grosskopf, (1986); Wejkum, (1998). 51 Ibid. 52 Ibid. 53 Friedman, (1998). 50. BERGDAHL & OLSSON. 11.

(16) GENERATIONSSKIFTE I FAMILJEFÖRETAG. planering som innebär analys av aktuella data samt identifiering av trender som kan påverka företagets framtida resultat.54 Ofta vill familjeföretagare att företaget ska gå i arv inom familjen och därför gäller det att på ett tidigt stadium förbereda för den nye ägaren. Efterträdaren behöver utses i så god tid att denne har möjlighet att växa in i den nya rollen som företagets ledare. Samtidigt behöver företaget anpassas efter den nye ledaren. När ägaren har bestämt sig för att sluta som ledare måste han fortsätta att driva företaget lika rationellt som om han själv hade tänkt fortsätta, eftersom efterträdaren inte är intresserad av att överta ett företag som mer eller mindre blivit tömt.55 Kritiska problem och ineffektivitet kan uppstå i företaget om ledaren hastig avlider och ingen efterträdare är introducerad. Exempelvis kan värdefull information som ledaren hade gå förlorad, så även dennes viktiga relationer till kunder, leverantörer, klienter, banker och andra nyckelkontakter. En väl planerad överföring av ledarskap kan hjälpa till att bevara sådan information, relationer samt kontakter. Eftersom varje familjs medlemskap och affärsintresse är unikt, måste även generationsskiftesplanen vara unik. Vissa familjer tror att de inte kan göra en vanlig generationsskiftesplan då de inte har någon lämplig arvinge. Generationsskiftesplanen för dessa familjer kan vara att anställa utomstående chefer för att sköta verksamheten vid pensionering eller vid försäljning av familjeföretaget.56 Även om det inte finns någon generell generationsskiftesplan, finns det erfarenhet som visar på att vissa särdrag i generationsskiftesprocessen är viktiga för de flesta familjeföretag. Om nedanstående kriterier används ökar chanserna för en smidig överföring av ledarskapet och de kan även utgöra hörnstenar i familjeföretags unika generationsskiftesplan: • Utveckla klara kriterier för hur efterträdaren ska vara. • Diskutera generationsskiftesplanens innebörd inom familjen. • Ta hjälp av utomstående styrelseledamöter. • Förse den utnämnde efterträdaren med lämplig träning. • Utarbeta en pensionsplan för den avgående ledaren.57 På grund av kriteriernas respektive vikt för generationsskiftesplaneringsprocessen beskrivs var och en av dem nedan. 3.4.1 Utveckla klara kriterier för hur efterträdaren ska vara För att erhålla en lämplig ledare är det viktigt att utveckla klara kriterier för hur efterträdaren ska vara. Urvalskriterierna för efterträdaren ska reflektera företagets behov som de gör i stora publika aktiebolag, men ändå kan de flesta ägare till familjeföretag inte separera företags- och familjeintressen när de leder ett generationsskifte.58 Friedman menar dock att ett av de första stegen i generationsskiftesplaneringen i ett familjeföretag bör vara att familjen och dess aktuelle ledare klargör vilka kriterier som en potentiell efterträdare ska uppfylla för att komma i fråga för ledningspositioner. 59. 54. Rowden, (1999). Hult, Andersson & Johansson, (1980). 56 Friedman, (1998). 57 Fox & Nilakant, (1996); Friedman, (1998). 58 Fox & Nilakant, (1996). 59 Friedman, (1998). 55. BERGDAHL & OLSSON. 12.

(17) GENERATIONSSKIFTE I FAMILJEFÖRETAG. Urvalskriterierna ska helst inkludera en specificerad formell utbildningsnivå samt relevant arbetslivserfarenhet inom och utanför familjeföretaget. Sådana kriterier hjälper till att försäkra att en kvalificerad efterträdare väljs ut, samtidigt som det till övriga familjemedlemmar förmedlar en känsla av att urvalsprocessen varit förnuftig och rättvis. Detta bidrar även till ökade chanser för efterträdaren att erhålla stöd av övriga familjemedlemmar. Även risken för klagomål, om att efterträdaren valts enbart för att favorisera en viss familjemedlem eller en viss gren av familjen, minskar.60 Det finns fler fördelar med att ta fram kriterier för hur efterträdaren ska vara. En är att alla familjemedlemmar övervägs för ledarpositionen. Detta minskar den frustration och förbittring som kan uppstå om någon familjemedlem känner sig förbigången. Vidare minimerar familjen de negativa effekterna av svågerpolitik, genom att försäkra att endast kompetenta familjemedlemmar är berättigade till toppledarpositioner. Slutligen ökar valet av en kvalificerad efterträdare företagets möjlighet att attrahera och behålla duktiga utomstående anställda, som kanske finner det outhärdligt att arbeta för en inkompetent ledare.61 3.4.2 Diskutera generationsskiftesplanens innebörd inom familjen Liksom andra företag har även familjeföretag sina outtalade frågor. En vanlig sådan i familjeföretag är ämnet generationsskifte. Ett exempel är när barnen i ett familjeföretag inte ville ta upp frågan med sin far då de var rädda för att han skulle känna att de körde ut honom. Fadern undvek diskussionen för att han inte ville antyda att ett barn var bättre än de andra. Känsliga ämnen bör diskuteras, men på ett sådant sätt att människor ges möjlighet att få sina intentioner förstådda. Diskussionen ska skapa en stor mängd information samt förståelse.62 För att uppnå flera av sina mål måste generationsskiftesplaneringen involvera alla familjemedlemmar. Kommunikationsprocessen fyller en värdefull roll för att minska familjekonflikter. Familjemedlemmar kan trösta sig med att en rationell plan har utvecklats och att valet av en kompetent efterträdare kan säkerställas. Kommunikationsprocessen ger även en känsla av att vilken familjemedlem som helst kan tillträda ledarrollen, inte bara till exempel den äldste sonen. Genom god kommunikation förstår potentiella efterträdare att de inte bara kan sitta och vänta på att överta ledarskapet. De måste tillfredsställa höga krav på utbildning, träning och passande erfarenhet.63 Ett familjeråd kan spela en viktig roll för att styra generationsskiftesprocessen genom att vara ett forum i vilket familjemedlemmar kan dela sina känslor, tankar och intresse för processen. Familjerådet kan vara ett medel för individer att uttrycka vad familjeföretaget betyder för dem nu, vad de förväntar sig av företaget i framtiden vad gäller jobb, utdelning och likviditet, samt ställa frågor om hur den blivande efterträdaren ser på dessa saker. Denna typ av kommunikation kan, bland andra saker, hjälpa den nuvarande ledaren och efterträdaren att förstå andra familjemedlemmars visioner.64. 60. Friedman, (1998). Ibid. 62 Okänd, (1995). 63 Friedman, (1998). 64 Ibid. 61. BERGDAHL & OLSSON. 13.

(18) GENERATIONSSKIFTE I FAMILJEFÖRETAG. 3.4.3 Ta hjälp av utomstående styrelseledamöter I många familjeföretag är styrelsefunktionen avsevärt försummad, den består kanske enbart av familjemedlemmar vilket försvårar det personella generationsskiftet. Genom att ta in externa ledamöter breddas styrelsens kompetens. I företag med stark och väl fungerade styrelse minskar beroendet av enskilda personer. Varje företag bör därför sträva efter en kompetent styrelse som kan hantera problemen kring personellt generationsskifte, även om skiftet kommer plötsligt och oväntat.65 En orsak till att familjer har svårt att börja med generationsskiftesplanering ligger i att familjemedlemmar ofta förlitar sig på att föräldrarna ska avgöra om en eller flera av deras barn ska ta över familjeföretaget. I flera exempel kräver processen att föräldern väljer en efterträdare av flera potentiella kandidater bland barnen. Det kan vara mycket svårt för en förälder att erkänna att ett barn är mer passande än ett annat. Det kan vara ännu svårare för föräldern att erkänna att inget av barnen är kapabelt att driva familjeföretaget. Även om det är svårt för en företagsledare att välja sin egen efterträdare på grund av den inneboende intressekonflikten mellan att vara förälder och affärsman, har de flesta familjeföretag inte råd att välja en inkompetent efterträdare. En efterträdare som är outbildad, okänslig eller helt enkelt lat kan på nolltid ruinera ett väletablerat och framgångsrikt familjeföretag.66 Om en företagsledare verkligen vill att familjeföretaget ska lyckas efter dennes egen tjänstetid, måste generationsskifteskriterier varsamt tas fram och noggrant tillämpas. För att minska föräldrars ovilja att värdera sina barn, kan företagets externa styrelseledamöter spela en aktiv roll i generationsskiftesprocessen. Sådana utomstående personer kan bidra till att försäkra att de fastställda kriterierna för efterträdaren är neutralt och riktigt framtagna. Dessa utomstående styrelseledamöter bättre lämpade att rättvist värdera om en potentiell efterträdare har kompetens att ta över ledarskapet i ett specifikt företag. Dessutom kan en utomståendes objektivitet försäkra övriga familjemedlemmar att efterträdaren verkligen blivit vald tack vare sina meriter och inte bara sitt släktförhållande.67 3.4.4 Förse den utnämnde efterträdaren med lämplig träning En välarbetad generationsskiftesplan ska vara utformad så att den förser den utvalde efterträdaren med lämplig ledarskapsträning. Sådan träning ska säkerställa att efterträdaren, när denne tar över, både är en kapabel och rättvis familjeledare. Som en del av förberedelserna inför arbetet bör efterträdarens styrkor och svagheter fastställas, samt ett program för att bygga upp svagheterna utformas. Programmet bör innehålla fortsatt utbildning samt handledning av viktiga anställda och familjerådgivare som kan dela med sig av sina erfarenheter.68 Det är viktigt att efterträdaren vid slutet av upplärningsperioden har den kunskap och färdighet som krävs för att leda företaget. I detta avseende är timingen av eventuellt generationsskifte viktig för efterträdarens möjligheter att erhålla legitimitet för att därefter kunna utforma strategiska uppgifter samt erhålla en ledningsposition. 69. 65. Grosskopf, (1986). Friedman, (1998). 67 Ibid. 68 Fox & Nilakant, (1996); Friedman, (1998). 69 Fox & Nilakant (1996). 66. BERGDAHL & OLSSON. 14.

(19) GENERATIONSSKIFTE I FAMILJEFÖRETAG. Det är positivt om den avgående ledaren finns i närheten och kan stötta och bekräfta den blivande ledaren. Kritik som ”så där skulle pappa inte ha gjort” eller ”det där hade mamma inte tyckt om” kan snabbt avfärdas om föräldern kontrar med ”det är dags att lyssna på er nya ledare som har mitt fulla stöd”.70 3.4.5 Utarbeta en pensionsplan för den avgående ledaren ”Den dag du pensionerar dig är du färdig – är du död”, är en företagares påstående som visar att för en del känns pensionering från det egna företaget som en fråga om liv och död. Rädsla för pensionering ger en ovilja eller oförmåga att planera för ett generationsskifte. För många företagare som byggt upp ett framgångsrikt företag har företaget blivit deras identitet. Förmågan att kunna planera inför ett generationsskifte beror inte på om företaget är stort eller litet, om det är starkt eller svagt, utan det beror på inställning och attityd. För de som kan planera och vara positiva är glaset halvfullt, inte halvtomt. De ser företagandet som en del av livet, men även att det finns annat värdefullt att göra sen de blivit pensionärer.71 Det är mycket svårt för en ledare att släppa taget om denne inte har något annat att gå till. För många ledare är ett liv utan familjeföretaget inget liv alls. I extrema fall kan en åldrande eller pensionerad ledare, medvetet eller omedvetet, vilja att den utvalde efterträdaren ska misslyckas så att ledarens roll som en oumbärlig stöttepelare i familjeföretagets framgång blir allmänt bekräftad. Ledaren kanske till och med måste tas tillbaka från sin pensionering för att ”rädda” familjeföretaget.72 För att undvika sådana svårigheter är det viktigt att den avgående ledaren har en känslomässigt tillfredställande pensioneringsplan att se fram emot. Oavsett om planen innebär att flytta till ett soligare klimat och spela golf, läsa böcker vid poolen, skriva memoarer eller åka och fiska, måste företagsledaren vara nöjd med att förflytta sig till nästa steg i livet och inte klamra sig fast vid ledarrollen i familjeföretaget. Om en tillfredsställande pensioneringsplan inte utvecklas är familjekonflikter förutsägbara. En av de vanligaste konflikterna i ett familjeföretag är den mellan den föråldrade ledaren som inte är beredd att lämna ifrån sig kontrollen och dennes efterträdare som försöker kämpa till sig makten. Om den äldre ledaren hela tiden ifrågasätter och ändrar efterträdarens beslut, kommer efterträdaren att få det svårt att vinna respekt och förtroende bland de anställda. Sådant agerande kan förstöra efterträdarens chanser till en lyckad karriär i familjeföretaget.73 Ovanstående kriterier i planeringsprocessen kan jämföras med den strategiska planeringen som är utformad för att identifiera företagets mål och de strategier som ska användas för att nå dem.74 För att få ett bra resultat av planeringsprocessen måste de som planerar även identifiera och hantera de problem av mänsklig natur som kan hindra framgångsrik planering.75. 70. Friedman, (1998). Arnoff & Ward, (1992). 72 Friedman, (1998). 73 Fox & Nilakant (1996); Friedman, (1998). 74 Hewlett, (1999). 75 Rowden, (1999). 71. BERGDAHL & OLSSON. 15.

(20) GENERATIONSSKIFTE I FAMILJEFÖRETAG. 3.5. Generationsskiftets sociala aspekter. 3.5.1 Socialiseringsprocessen Barn introduceras i familjeföretag genom en process av socialisering som karaktäriseras av tilläggande av regler och ömsesidig anpassning. Socialiseringsprocessen är hårfin och viktig men inte direkt synlig. Det är inte självklart att företaget kommer att förbli ett familjeföretag och inte heller säkert att de som strävar efter det når sina mål. Det finns därför inga förutbestämda steg att gå. Istället finns det ett antal vägar som kan leda till att företaget stannar inom familjen. Därför finns det ingen klar bild över hur slutresultatet av processen kommer att se ut, bara en vision som för processen vidare.76 Det bästa sättet att hjälpa familjeföretag vid introducering av andra generationens familjemedlemmar är att göra aktörerna medvetna om processen som pågår. Medvetna om att det i verksamma rutiner i det dagliga arbetet finns en process som pågår där en efterträdare är tilltänkt, regler legitimeras och aktörer accepterar nya regler. Denna process pågår inom gruppen och kan bara utvecklas genom vardaglig konversation, inte genom policydeklarationer eller styrelsebeslut. Därför är det nödvändigt att diskutera generationsskifte.77 Den största fördelen med att förlita sig på socialiseringsprocessen är att den under speciella förutsättningar kan ge både organisatorisk stabilitet och flexibilitet. Den långsamma hastigheten på socialiseringsprocessen gör organisationen känslig för snabba förändringar som familjegruppen inte förutser. Flexibilitet erhålls under förutsättning att förändringar förutses och att organisationen har tid att införliva behovet av flexibilitet som en del av de sociala konstruktionerna. Även inverkan av förändringar som förutses, till exempel generationsskifte, måste kontinuerligt diskuteras. Andra viktiga aspekter är att ge utrymme för processen, lita på den samt förklara dess naturlighet. Ömsesidig anpassning kommer slutligen att ge en efterträdare som har familjens stöd.78 3.5.2 Ömsesidig anpassning Generationsskifte i familjeföretag kan definieras som en ömsesidig anpassning mellan ägare och efterträdare. Effektivt samarbete kräver en ständig diskussion av förväntningar rörande organisationens mål, verksamhet och prioriteringar. En väsentlig del i processen är strategisk planering för organisationen, generationsskiftesplanering för framtiden samt karriärplanering för ägare och efterträdare.79 Ägaren går igenom fyra olika faser av minskande involvering i företaget. Detta sker samtidigt som efterträdaren går igenom faser av ökande involvering i företaget. Ägaren håller sig till sin forna roll medan efterträdaren går emot en ny roll. Den första fasen är när ägaren är den ende verksamme. Fokus ligger då för det mesta på uppstartandet, dessutom ses ägaren som ett med företaget. Generationsskiftesplanering känns inte viktigt i detta stadium och barnen har ingen roll i företaget. I den andra fasen genomgår ägaren överlevnadsstadiet. Här fokuseras företagets livskraft och liten uppmärksamhet ges åt efterkommande faser. Generationsskiftesplanering är ett mål för framtiden,. 76. Brunåker, (1996). Ibid. 78 Ibid. 79 Handler, (1990). 77. BERGDAHL & OLSSON. 16.

(21) GENERATIONSSKIFTE I FAMILJEFÖRETAG. barnen finns kanske som medhjälpare i företaget men de har ett begränsat grepp om företagets drift och strategi.80 De två sista faserna i rollövergången är de mest betydande för att få ett effektivt generationsskifte. Det är genom dessa centrala faser som förberedelsen för den nästa generationen blir mest synlig. I den tredje fasen blir efterträdaren en ny ledare. Detta inträffar dock inte förrän ägaren ser över sin roll och delegerar det nödvändiga ansvaret. Det är en mycket känslig övergång och beror på ägarens förmåga att lita på efterträdaren samt att dela och delegera ansvar. Ibland kan dock tiden för ägarens anpassning relativt efterträdarens misstämma. En del ägare är oförmögna att slutföra uppgiften att delegera det som krävs i denna fas. Även den fjärde fasen är en nyckelhändelse i generationsskiftesprocessen. Det är det sista steget i ägarens minskade involvering i företaget. Vid denna punkt är ägaren inte längre aktiv i organisationen även om han eller hon kanske sitter kvar i ledningen. Efterträdaren visar att han har behov av råd från den förre ledaren för att själv kunna bli en ledare och beslutsfattare i organisationen.81 3.5.3 Relationer Det finns personliga relationer mellan barn och föräldrar i familjeföretag, som är av betydelse för generationsskiftets utveckling. Har barnen ett positivt arbetsförhållande till sina föräldrar visar de även positiva effekter på sina erfarenheter i familjeföretaget samt på relationen mellan generationerna. Om däremot arbetsförhållandena mellan generationerna är problematisk, kan barnen känna förbittring och frustration mot företaget. Det finns även tecken på att utvecklingen av relationen mellan generationerna är av betydelse för barnens framtida upplevelser.82 Relationen mellan syskon är också av betydelse för individer involverade i familjeföretag. När ägaren har flera barn kan vissa aspekter på barndomsrelationer föras över på relationer i företaget. Barnens förhållande till sina föräldrar i företaget påverkas av det förflutna samt relationen till föräldrarna utanför företaget. Kommunikation, förtroende och respekt för varandras begåvning och ställning är av betydelse för att klara av relationerna inom företaget. Framsteg med att styra relationerna verkar också vara beroende av förälderns och barnets öppenhet för lärande.83 För syskon är förmågan att balansera makt, förtroende och ansvar en viktig aspekt när det gäller att styra relationerna i familjeföretaget. Syskonkonkurrens är naturlig och vanlig och om den inte styrs upp kan den ta sig uttryck i rivalitet, konflikter och avundsjuka. Förmåga att leda konkurrensen till produktiva resultat behövs. Rekommendationer för att hjälpa till att främja positiva syskonrelationer inkluderar att ge syskonen separata ställningar och ansvarsområden i företaget, samt bestämma en filosofi om hur lön och befordran styrs.84. 80. Handler, (1990). Ibid. 82 Handler, (1991). 83 Ibid. 84 Ibid. 81. BERGDAHL & OLSSON. 17.

(22) GENERATIONSSKIFTE I ANDERSSON AB. 4. GENERATIONSSKIFTE I ANDERSSON AB. Detta kapitel bygger på intervjuer med personer kopplade till familjeföretaget Andersson AB. Namnet på företaget är fingerat liksom branschen, orterna samt personernas namn. Den första generationens namn börjar på A, den andra på B och den tredje på C. Familjeförhållandena förtydligas i ett släktträd, se figur 4.1. Albert. Bertil. Anton. Barbro. Christer Figur 4.1. Släktträd över familjen Andersson.. 4.1. Personlig intervju med Bertil, VD. Andersson AB är ett familjeföretag i Luleå med nio anställda och en omsättning på cirka 23 miljoner. Företaget är verksamt inom blomsterhandeln och bildades 1971 i Älvsbyn av Bertil och hans far Albert. Tidigare arbetade både Bertil och Albert i en blomsteraffär som drevs av Albert och hans bror Anton. I affären i Älvsbyn hade de från början fem anställda. Bertil berättar att han själv ägde 55 procent av företaget medan fadern Albert stod för de övriga 45 procenten. Redan från starten var Bertil VD för familjeföretaget och den befattningen har han kvar än idag. Bertil talar om att de 1981 investerade i en blomsteraffär i Luleå, Luleå blommor AB. Vid uppköpet ändrades namnet till Andersson AB, men de två affärerna i Älvsbyn och Luleå var två olika bolag. Andersson AB blev en koncern med blomsteraffären i Älvsbyn som moderbolag och den i Luleå som dotterbolag. De båda affärerna fick samma namn för att de skulle kunna använda gemensam marknadsföring, även inköpen gjordes tillsammans. Bertil arbetade mest i Älvsbyn men var några dagar per månad i Luleå eftersom han var VD även för bolaget där. 1981 ville Albert dra sig tillbaka och Bertils syster Barbro övertog då faderns andel i koncernen. Albert fanns dock kvar i Andersson AB och skötte visst administrativt arbete i Älvsbyn fram till sin bortgång 1994. Han var även tillgänglig som stöd och rådgivare, förklarar Bertil. 1998 slogs de två bolagen i Luleå och Älvsbyn samman genom en fusion. Verksamheten i Älvsbyn lades ned och fastigheten såldes. Organisationsnumret för moderbolaget i Älvsbyn behölls genom fusionen av de båda bolagen. Andersson AB finns nu endast i Luleå och det är där den största kundkretsen finns. I och med fusionen av bolagen kände Barbro, som då var 55 år, att hon ville gå ner i arbetstid och även bli utlöst ur företaget. Det var sedan på hösten 1999 som Bertils son Christer övertog Barbros andel i familjeföretaget. Styrelsen för Andersson AB består idag av Bertil, Bertils fru, Barbro, Barbros man, Christer och en anställd. I styrelsen har alltid, förutom familjemedlemmar, en eller två andra personer ingått. Eftersom Christer nyligen har gått in som delägare är styrelsen under omvandling och de är intresserade av att ta in någon utifrån. Gärna någon med erfarenhet från blomsterbranschen eller annan affär, men det är svårt att hitta någon BERGDAHL & OLSSON. 18.

No results found