Institutionen för pedagogik, didaktik och utbildningsstudier Examensarbete i Pedagogik med inriktning mot vuxna och arbetlsiv C, 15 hp
Rapport 2011005
Att bevara kompetenser
En studie i hur SAS arbetat för att bevara viktiga kompetenser
under tider av nedskärningar
Författare: Fredrik Sjölund
Handledare: Lennart Wikander Examinator: Pia-Maria Ivarsson
2
Sammandrag
Att organisationer lär är ofta en förutsättning för att nå goda resultat. Viktigt för lärandet är att kunna bevara sin kompetens och utveckla den. Genom att forma en lärande organisation är detta möjligt. Med finanskrisen 2008 och den rådande lågkonjunkturen har många
organisationer varit tvungna till stora nedskärningar. Detta gäller inte minst flygbolaget SAS.
Därför vill jag med denna uppsats undersöka hur SAS arbetat för att bevara sina nödvändiga kompetenser trots stora nedskärningar i personalstyrkan.
Teorierna jag använder som grund för att sedan analysera mitt empiriska material är framför allt Senges teorier om de fem grundläggande disciplinerna i den lärande organisationen.
Genom att relatera personligt mästerskap, gemensamma visioner, tankemodeller och teamlärande till ett systemtänkande menar Senge att man kan vara en lärande organisation.
Genom fyra stycken kvalitativa intervjuer med olika avdelningschefer och en med en person som utformar SAS egen ledarskapsutbildning, har jag kunnat identifiera ett flertal metoder såsom organisationstillpassning, job-reduction, resultatplaner och kompetensutveckling. Vad jag dock i sken av teorierna kring lärande organisationer kunnat konstatera är att SAS
eventuellt kunde göra metoderna effektivare.
Nyckelord: Kompetens, Bevarande, Lärande organisation, Senges fem discipliner, SAS, ledare, nedskärningar
3
Stort tack!
Till alla som hjälpt och stöttat mig under vägens gång med denna uppsats vill jag rikta ett stort tack! De jag främst vill lyfta fram är;
Min handledare Lennart Wikander som kommit med värdefulla tips och hela tiden lett mig framåt.
Min familj och framför allt min fästmö Madelene som stöttat mig hela vägen, rättat mig tillbaks när min koncentration för uppsatsen dalat, men mest av allt för att bara ha funnits där för mig hela tiden.
Till personen på SAS HR-avdelning som var till enormt stor hjälp i sökandet efter informanter.
Alla informanter, utan allt material jag fått av dessa personer hade denna uppsats varit omöjlig att sammanställa.
Fredrik Sjölund Uppsala, Maj 2011
4
Innehållsförteckning
1. Inledning... 6
1.1 Bakgrund ... 6
1.2 Syfte ... 7
1.3 Frågeställning ... 7
1.4 Avgränsningar ... 7
1.5 Arbetets vidare upplägg ... 8
2. Teoretisk referensram ... 9
2.1 Lärande organisation ... 9
2.2 Senges fem discipliner för en lärande organisation ... 9
2.2.1 Systemtänkande ... 10
2.2.2 Personligt mästerskap ... 11
2.2.3 Tankemodeller ... 12
2.2.4 Gemensamma visioner ... 13
2.2.5 Teamlärande ... 14
2.3 En sjätte disciplin? ... 15
2.4 Ledarens roller i den lärande organisationen ... 15
2.5 Kritiska ståndpunkter gentemot lärande organisationer ... 16
3. Metod ... 17
3.1 Urvalsdiskussion ... 17
3.1.1 Teoretiskt urval ... 17
3.1.2 Urval av informanter ... 17
3.2 Datainsamling genom kvalitativa intervjuer... 18
3.3 Etiska dilemman ... 19
3.4 Genomförande ... 19
3.5 Metoddiskussion ... 20
3.5.1 Validitet, reliabilitet och generaliserbarhet ... 22
4. Empirisk sammanställning ... 23
4.1 Presentation av informanter och deras avdelning ... 23
4.1.1 Utbildningsutformare ... 23
4.1.2 Ledare ... 23
4.2 SAS i nedskärningstider ... 23
4.3 SLP – SAS egen ledarskapsutbildning ... 24
4.4 Organisationstillpassning ... 25
4.5 Job-enlargement ... 26
5
4.6 Kompetensinventering och vakanser ... 27
4.7 Resultatplanering, utvecklingssamtal och kompetensutveckling ... 28
4.8 Outsourcing ... 29
4.9 Från ledare till kontinuerliga förbättringar ... 29
4.10 Ytterligare metoder ... 29
4.11 Synergier ... 30
4.12 Hinder och problem ... 30
4.13 Engagemang ... 31
4.14 Har SAS lyckats bevara nödvändig kompetens? ... 31
5. Analys ... 32
5.1 Informanterna och SAS ... 32
5.2 SLP ... 32
5.3 Organisationstillpassning ... 33
5.4 Job-enlargement ... 34
5.5 Kompetensinventering och vakanser ... 35
5.6 Resultatplanering, utvecklingssamtal och kompetensutveckling ... 36
5.7 Outsourcing ... 37
5.8 Från ledare till kontinuerliga förbättringar ... 37
5.9 Ytterligare metoder ... 37
5.10 Synergier ... 38
5.11 Hinder och problem ... 38
5.12 Sammanfattande analys ... 39
6. Slutsatser ... 41
6.1 Förslag på vidare forskning ... 42 Källförteckning
Bilagor
6
1. Inledning
I denna inledande del avser jag motivera mitt valda ämne ’Kompetensbevarande metoder i samband med nedskärningar’. Vidare återger jag syfte, frågeställning och avgränsningar samt ger läsaren en inblick i arbetets vidare disposition.
”Framgång för ett företag beror oftast på hur företaget lär; samtidigt vet de flesta människor inte hur man gör när man lär.” (Argyris i Ekman 2004, s.9). Annalill Ekman tar hjälp av Argyris teorier i sin avhandling ’Lärande organisationer i teori och praktik’ för att beskriva hur viktigt lärandet är idag. Faktumet att många inte vet hur man lär är inte så konstigt relaterat till den stora mängd med olika teorier som finns inom ämnet. Egidius (2006)
presenterar i sin bok ’Pedagogik för 2000-talet’ många olika teorier kring lärandet. Där finns att läsa om Deweys idéer att människor lär genom sitt agerande, teorier om människans inneboende personlighet som utvecklas efterhand genom att individen styr sig själv, vad som Egidius kallar ”dialogens och reflektionens pedagogik”, och flera därtill. Teorierna, och därmed också inlärningsmetoderna, är många.
I organisationer är det viktigt att kunna identifiera de avgörande kompetenser som krävs för att lyckas. Dessa nyckelkompetenser är något som tar lång tid att lära och många
organisationer har varit tvungna att återanställa eller hyra in personal då de insett att de förlorat uppsagda personers viktiga kompetens. Idag gör företagen, istället för stora omorganiseringar, mer heltäckande kontroller av sin organisation. De försöker identifiera kompetens samt utveckla och komplettera de resurser som redan finns inom verksamheten (Kinding & Gotthardson 2008, s.15).
Ett sätt att bevara kompetens inom företaget är att sträva efter att bli en så kallad lärande organisation. Liksom litteraturen kring lärande finns stora mängder litteratur kring just lärande organisationer. Pedler (2000, s.17) diskuterar läroprocessens värde genom att den bör leda till någon form av förändring i tanke, synsätt eller framför allt handlande. Även han påpekar att lärandet är en viktig komponent i företags framgång. Ekman (2004, s.28) skriver att Peter Senge av många anses vara den som myntat begreppet ’den lärande organisationen’.
Han menar (Senge 1990/1995, s.23) att ju mer man lär desto mer ser man sina egna brister och sin okunnighet. Han påstår vidare att ingen organisation kan vara perfekt. Enligt Senge är det just därför som organisationer hela tiden måste lära.
1.1 Bakgrund
”Sverige varslar”, ”Både han och frun uppsagda” och ”2721 får gå från Volvo PV” är tre av många rubriker som man får se under Aftonbladets specialsida för den finanskris som
drabbade hela världen under hösten 2008 (http://www.aftonbladet.se/ekonomi/finanskrisen/ , 2011-03-25). Läsare blir snabbt införstådda i att finanskrisen är början på en lågkonjunktur där många individer kommer att förlora sina arbeten. Hos mig väckte dock dessa rubriker tankar kring organisationerna som varslar alla dessa anställda. Hur kan så många personer sägas upp utan att organisationen måste förändra eller kanske lägga ner delar av sin verksamhet, var en fråga som ständigt fanns i mitt huvud då rubrikerna var som mörkast under hösten 2008 och i princip hela 2009. Efter det har varsel blivit en lite mer sällsynt rubrik igen, nyhetens behag har åtminstone lagt sig en aning. Med tiden började jag dock luta
7
mig mer mot en annan vinkling av frågan. Hur kan organisationen minska antalet anställda och samtidigt fortsätta sin verksamhet? En hel del kompetens försvinner ju i och med uppsägningar, och fokus i den senare frågan ligger mer på hur man kan bevara denna kompetens trots minskad personalstyrka.
Flygbolaget Scandinavian Airlines (SAS) är en av många organisationer som har tvingats till nedskärningar i och med ovan nämnda finanskris. ”2008 kommer sannolikt att gå till historien som ett av de mest utmanande och turbulenta åren den samlade flygindustrin någonsin har upplevt. Under året har vi sett en period med rekordhöga oljepriser, en finansiell kris som kraftigt förstärktes under det sista kvartalet och som i många marknader lett till ekonomisk recession som kraftigt minskar efterfrågan på varor och tjänster.” Så kommenterade SAS:s koncernchef året 2008 i den helårsrapport organisationen framställde. (SAS koncernen:
helårsrapport januari-december 2008, 2009) Om man sedan jämför helårsrapporten 2008 med densamma för år 2010 (SAS koncernen: helårsrapport januari-december 2010, 2011) kan man se en radikal minskning av personalkostnader. Det beror dels på att SAS lanserat en strategi kallad CoreSAS, där man avvecklar och säljer ut verksamheter som inte utgör organisationens kärnverksamhet. Vi kan även konstatera att allmänna nedskärningar har gjorts i
personalstyrkan. I årsrapporten för år 2010 kan man läsa att 87 procent av en planerad
minskning om 4600 heltidstjänster för åren 2009-2011 är slutförd. Alltså pågår fortfarande en process att minska personalstyrkan med ytterligare 600 heltidstjänster.
1.2 Syfte
Syftet med denna uppsats är att analysera och diskutera hur SAS arbetar för att inte förlora nödvändig kompetens med de personer som, under tider av nedskärningar, blir tvungna att lämna företaget. En minskning av personalstyrkan som SAS tvingas göra som sparåtgärd under lågkonjunktur. Detta arbete analyserar jag i sken av teorierna kring lärande
organisationer.
1.3 Frågeställning
För att kunna uppfylla mitt syfte har jag valt att utgå från följande frågeställning;
Vilka metoder har organisationen SAS använt för att bevara den nödvändiga kompetens som riskerar gå förlorad då man gör omfattande nedskärningar?
1.4 Avgränsningar
Jag har valt att undersöka metoder som används främst i tider av nedskärningar, men jag är likväl medveten om att dessa metoder mycket väl kan vara organisationer tillgodo även under bättre förhållanden. Undersökningen är gjord på avdelningschefnivå inom den del av SAS organisation de kallar ”Commercial” vid Arlanda, Sverige. Jag hade kunnat göra en mer omfattande undersökning med personer med icke-ledande arbetsuppgifter, men jag anser att en sådan omfattning inte är nödvändig för att fylla syftet då de som redan ingår i
undersökningen bör inneha tillräckliga kunskaper i ämnet för att kunna uppfylla uppsatsens syfte. Ledare på högre nivå fanns inte tillgängliga för intervjuer under tiden för arbetets utförande.
8
Mina teoretiska utgångspunkter ligger i huvudsak hos Senges teorier om lärande
organisationer. Detta då dessa teorier är väldigt grundläggande och samtidigt utgör en alldeles tillräcklig bas för min uppsats.
1.5 Arbetets vidare upplägg
Efter denna inledande del kommer jag i följande kapitel presentera ett antal teorier som jag anser är relevanta för min undersökning. Senges disciplinteori och kompletterande teori om lärande organisationer kommer att ge läsaren en bättre förståelse i ämnet. Dessa teorier kommer sedan vara till hjälp för vidare analys. I kapitel tre behandlas de metoder jag använt mig av dels för att finna mina teoretiska ansatser men framför allt hur jag har gått tillväga i min insamling av empiriskt material. Jag beskriver och för här en kritisk diskussion till kvalitativa intervjuer och urval. I den empiriska sammanställningen, kapitel fyra, inleder jag med att kort presentera de informanter jag valt att intervjua samt organisationen SAS i tider av nedskärningar. Innan jag återger de metoder jag har funnit från mina fyra intervjuer
presenterar jag den ledarskapsutbildning som finns inom SAS.
Det empiriska materialet analyseras sedan i det femte kapitlet och relateras till de teorier jag tidigare framställt. Analysen leder så småningom fram till ett antal slutsatser som svar på den frågeställning jag presenterat ovan. Slutligen presenteras några förslag på vidare forskning i ämnet.
9
2. Teoretisk referensram
I detta avsnitt ämnar jag presentera de teoretiska grundprinciper som jag sedan använder för att analysera och diskutera mitt empiriska material. En definition av lärande organisationer presenteras tillsammans med Senges teorier om vad som karaktäriserar en sådan. Därefter beskrivs ledarens olika roller i den lärande
organisationer och slutligen kritik som finns till densamma.
2.1 Lärande organisation
I Nationalencyklopedin finns följande definition av en lärande organisation; ”En organisation som kontinuerligt lär av sina erfarenheter i syfte att lösa sina uppgifter på ett bättre sätt.”
(Nationalencyklopedin, 2011-05-10). Vidare kan man där läsa att det idag är eftersträvansvärt att utvecklas mot att vara en lärande organisation. Ett antal förutsättningar räknas upp som villkor för att kunna kalla sig lärande organisation. Bland annat har ledningen en mycket central roll i att samla organisationen mot mål och att öka samarbetet mellan de olika individerna och grupperna i organisationen. Man måste också som ledare uppmuntra
risktagande och kreativitet samtidigt som man bör vara öppen med information. Utvärderingar görs ofta för att på så sätt öka samhörigheten i organisationen.
Egidius (2006, s. 182f) hävdar att fokus ligger på hur en bra organisation bör se ut och ledas då man pratar om lärande organisationer. Ledningen kräver delaktighet från medarbetare för att de tillsammans skall lösa problem i det dagliga arbetet.
Arbnor med flera och deras definition av en den lärande organisationen citeras i Ekman (2004, s. 70). ”En lärande organisation existerar endast i den utsträckning aktörerna upplever och har kunskap om sin egen organisation, som förmedlare av en kollektivt förändrande praxis.” Vidare nämner Ekman författarnas tankar om system- respektive aktörsöga. Under systemögat formas och anställs medarbetare för organisationens utveckling, medan
organisationen är vad som formas för medarbetarnas utveckling under aktörsögat.
2.2 Senges fem discipliner för en lärande organisation
”En lärande organisation är alltså en organisation som ständigt utvidgar sina möjligheter att själva skapa sin framtid. För en sådan organisation räcker det inte med att bara överleva.
Överlevnadsförmåga är naturligtvis en nödvändighet men det måste samtidigt finnas en förmåga att generera skaparkraft.” (Senge 1990/1995, s. 26).
Peter Senge resonerar i sin bok ”Den femte disciplinen” (1995) kring vad som egentligen karaktäriserar den lärande organisationen. Vad han menar är att en organisation bör anamma och agera utefter fem så kallade discipliner för att på så sätt bygga en lärande organisation.
Man är inte till fullo en lärande organisation om inte alla fem discipliner integreras i det dagliga arbetet. Senge påstår att det är vanligt att se organisationer utnyttja olika discipliner men att de discipliner han presenterar skiljer sig från andra i och med att de är personliga. Den femte disciplinen som är mycket central och genomsyrar hela boken och som Senge även relaterar de resterande fyra disciplinerna till är ”systemtänkande”. Senge menar att
systemtänkandet är en begreppsmässig grund till samtliga discipliner. Alla discipliner handlar om nya sätt att tänka och att man måste se helheter istället för skilda delar. De övriga fyra
10
disciplinerna är ”Personligt mästerskap”, ”Tankemodeller”, ”Gemensamma visioner” och
”Teamlärande”. Dessa fem discipliner presenteras var och en för sig i skilda kapitel nedan.
2.2.1 Systemtänkande
”Hörnstenen i den lärande organisationen” kallar Senge den del av boken som behandlar den femte disciplinen systemtänkande. Då alla de fyra grundläggande disciplinerna måste
utvecklas som en helhet menar Senge att systemtänkande är en mycket viktig femte disciplin.
Den sammanför alla andra discipliner och helheten blir mer överskådlig. Utan
systemtänkandet förlorar man lätt motivationen att se hur de olika disciplinerna påverkar och är beroende av varandra. Vidare menar Senge att helheten man får i längden är långt mer överlägsen den totala summa man får av disciplinerna var för sig. Det blir mycket svårt att nå en vision utan systemtänkandet, bara visioner räcker inte till. Genom systemtänkandet ser man hur man skapar sina egna problem, sin egen verklighet, istället för att de skapas av någon utomstående källa. På så vis är den egna organisationens agerande det som skapar och
förändrar vad som sker (Senge 1995, s.24f).
Senge presenterar ett antal ”lagar” för denna femte disciplin (Senge 1995, kap. 4). Lagar som visar på att helheten är väldigt viktig. Den första lagen säger att de problem som uppkommer i organisationer ofta har sin grund i organisationens tidigare agerande. En lösning på ett
problem kan vara grunden till ett annat problem. En följd enligt en annan av Senges lagar är att nya lösningar, som inte varit genomtänkta, i längden kan visa sig vara sämre än att låta organisationen vara orörd. Ytterligare en lag behandlar enkla, bekanta lösningar som ofta leder tillbaks till var man tidigare befann sig. En annan lag säger att en snabb process ofta blir en långsam process genom att man under tiden får arbeta så mycket med problem på grund av systemets motarbetande gentemot de åtgärder man vidtar. Även tanken att man inte behöver välja mellan pris och kvalitet, vilket annars är en vanlig uppfattning behandlas i dessa lagar.
Senge anser att det är fullt möjligt att nå bra kvalitet till låga priser men man måste ha tålamod, det går inte att nå båda samtidigt. Han menar att med till exempel bra kvalitet på tillverkningsprocessen följer minskade kostnader för kontroller och liknande och därigenom kommer kostnadsbesparingarna. Den sista lagen som belyses i min uppsats är att man inte får två mindre kopior genom att dela på något större. Delar du på något blir det alltid skillnader och som ledning är det mycket viktigt att du har överblick över hela organisationen, systemet, då du skall dela på något.
Utöver de ovan presenterade lagarna finns flera jag valt att inte diskutera då de inte tillför något till undersökningen.
Senge illustrerar genomgående hur system uppstår och påverkas av olika komponenter. Det grundläggande är att allt handlande bygger på cirklar medan vi människor i allmänhet ser raka linjer. Den första och mycket enkla illustrationen handlar om att man fyller ett glas vatten. Det är inte bara att tänka så, utan det finns många delar i denna process; önskad vattennivå,
nuvarande vattennivå, skillnaden dem emellan, kranens inställning och vattenflödet. Allt detta ingår i den cirkel som Senge målar upp där varje enskild del påverkar nästa. Dessa cirklar använder han sedan för att beskriva en mängd fenomen. Exempelvis hur nöjda kunder sprider goda rykten som i sin tur bättrar på försäljningen vilket genererar än fler nöjda kunder och så vidare (Senge 1995, kap. 5).
11 2.2.2 Personligt mästerskap
En organisation kan inte lära utan att den enskilda individen lär. Organisationens förmåga att lära korrelerar med och är beroende av individens förmåga och vilja att lära. Inom denna disciplin menar Senge att man som individ alltid bör vara medveten om vad som är viktigt genom att alltid lära sig nya saker. Utbildade människor kommer till organisationer med entusiasm, energi och en vilja att utvecklas och växa. Detta utnyttjas inte alltid och
organisationen går miste om mycket resurser. Efter en tid försvinner dessa attityder från den anställde och då är det ofta för sent. Senge vill med personligt mästerskap ändra inställningen från ”jag vill inte” till en mer positiv sådan ”jag vill och skall”. Personligt mästerskap handlar alltså om personligt växande och lärande. Individer utvecklar ständigt nya färdigheter att nå eftersträvade resultat genom att de har en förmåga till personligt mästerskap. Genom att lyfta fram mål och visioner och relatera till dem istället för att fokusera problem skapar och bevarar man en kreativ spänning. Man lär genom att öka förmågan att nå mål, inte genom att ta till sig en ökad mängd information. På det viset menar Senge att lärandet blir mer självgenererande.
Oberoende hur mycket du lär dig så strävar du, i enlighet med personligt mästerskap, efter att nå än mer kunskap. Du blir aldrig fullärd (Senge 1995, kap. 9).
Organisationer bör sträva efter personligt mästerskap då det genererar engagerade individer som är mer benägna att ta omfattande initiativ. Dessutom känner dessa individer större ansvar samtidigt som de lär sig snabbare än andra. Genom individens utveckling utvecklas även organisationen. Att utveckla personligt mästerskap i organisationen skall också bidra till att individerna inte bara ser anställningen som ett sätt att finansiera vad de egentligen vill göra.
Detta, samt individens visioner skall istället integreras i arbetet. Genom att företaget och den anställde utvecklas hand i hand blir även relationen dem emellan annorlunda och de stöder varandra. Där det finns motsättningar kan disciplinen dock ställa till rejäl oreda, vilket är något många oroar sig för. För att förebygga det måste man relatera till exempelvis disciplinen ”gemensamma visioner” (ibid.).
Att fokusera på grundläggande strävanden istället för underordnade mål är en hörnsten i personligt mästerskap. Disciplinen är en process där man upprepat inriktar sig mot sina visioner. Att inte likställa visioner med grundläggande syfte gör därför, även i en
organisation, visionerna mycket svårförstådda. Att ha visioner är dock väldigt viktigt annars blir syftet något mycket mer abstrakt än vad det verkligen är, visionen är något som
konkretiserar det mer abstrakta syftet. Visioner kan vara svårt att diskutera eftersom många ser att glappet mellan vision och var man just nu befinner sig är för stort för att man ska nå ända fram. Samtidigt som visioner på detta sätt kan få oss att förlora hoppet så är de även en drivkraft att arbeta oss fram, en så kallad kreativ spänning. I personligt mästerskap är denna kreativa spänning viktig då man på detta vis förklarar att man inte är nöjd med nuläget utan strävar efter förbättring. (ibid.)
Genom ett systemiskt perspektiv på personligt mästerskap menar Senge att man tydligare kan se koppling mellan intuition och rationalitet. Det blir allt vanligare i organisationer att agera utifrån intuitionen. Enligt Senge så har man också genom systemtänkandet sett att personer ofta agerar intuitivt. Genom tidigare erfarenheter återfinns undermedvetet en rationalitet i
12
detta agerande. Dessutom nås genom systemiskt tänkande ett engagemang i helheten i och med personligt mästerskap (Senge 1995, s.158-162).
2.2.3 Tankemodeller
Tankemodeller kan nästan liknas vid fördomar. Det handlar om generaliseringar, bilder eller symboler vilka påverkar hur vi ser på vår omgivning samt hur vi bör agera. Tankemodellerna styr vårt beteende i mångt och mycket, ändå är vi sällan fullt medvetna om dem. Även som företagsledare finns tankemodellerna närvarande i vad man anser sig kan och inte kan göra.
Att förändra tankemodellerna är något som måste utgå från en själv. Man måste ifrågasätta sina val och låta andra bedöma dem (Senge 1995, s. 21f).
Vad som gäller alla tankemodeller är att de är ständigt aktiva. Olika tankemodeller kan leda till helt olika uppfattningar av en situation. I arbetslivet är tankemodeller minst lika viktiga.
Senge uppmärksammar bilindustrin där man i USA länge ansåg utseendet vara den viktiga egenskapen. Sakta men säkert togs en allt större marknadsandel över av utländska fabrikanter med större fokus på kvalitet. Det tog lång tid innan man insåg att man måste ändra på sina tankegångar och inte bara satsa på bilens utseende. Att ändra på tankemodeller är dock en tidskrävande process. Även om man insett dess begränsningar så är de ofta djupt rotade och bara för att man säger att man ändrar något behöver inte förändringen vara permanent. Inte så sällan faller man tillbaks i gamla vanor (Senge 1995, s. 164-167).
Med ett exempel från oljeindustrin belyser Senge problemet att förändra tankemodeller i en stor organisation. Shell arbetade på som vanligt och om inte planeringsavdelningen insett att nuvarande tankemodeller inte skulle klara framtiden så skulle Shell liksom alla de andra stora oljebolagen rasat. Istället gick Shell från att ha varit det minsta av de sju stora till att kanske vara det största av dem. Men tankemodellerna satt djupt inne och det krävdes mycket övning och annorlunda tankebanor innan ledningen insåg vad som höll på att ske. För att öka chansen att ändra tankemodellerna menar Senge på att det måste finnas en öppenhet och saklighet.
Öppenheten menar han är att man alltid skall säga allt till alla i organisationen. Sakligheten består i att fatta beslut med organisationens bästa i åtanke och inte för att skydda sig och göra ett gott intryck. Genom detta förbättras diskussionsmöjligheterna och resonemangen kring förändringar och beslut. Senge påpekar att man bör observera vad man tänker och inte bara vad man säger då dessa två ofta är skilda på samma sätt som det vi säger att vi skall göra och vad vi i verkligheten gör (Senge 1995, kap.10).
För att arbeta med tankemodeller menar Senge att man måste ha en klar uppfattning om verksamheten. Dessutom måste anställda inom organisationen förbättra förmågan att lära av varandra. Det krävs av cheferna att de är lyhörda till sina kunniga medarbetare samtidigt som de också lyssnar på konsulter och andra experter. Detta för att alla skall vara mottagliga för nytänkande tankemodeller. Samtidigt bör organisationen genom att få planeringen till en läroprocess samt att organisera internstyrelser, exempelvis ledningsgrupper, bilda en naturlig reflektion. Genom att reflektera kring tankeprocesserna blir det lättare att förstå de
tankemodeller som finns (ibid.).
13
Tankemodeller och systemtänkandet motarbetar ofta varandra. En ledares djupt rotade tankemodeller kan till exempel omöjliggöra bra kommunikation med andra avdelningar eller kanske till och med egen personal. En ledare kommer inte vara beredd att ändra sin syn på omvärlden om ledaren anser att dennes bild är den riktiga. Viktigt då är att lära sig se sina tankar och analysera dem. Tankemodeller tar sällan hänsyn till hela systemet vilket gör dem bristfälliga. Senge menar att vi måste lära oss tänka utefter de cirklar, som presenterades i kapitlet om systemtänkande ovan, istället för det linjära tänkandet som är vanligt. (Senge 1995, s. 189f)
2.2.4 Gemensamma visioner
Senge (1995, s. 22) påstår att alla företag som haft någon stor framgång även har arbetat utefter övergripande visioner. Visioner som samlar alla i organisationen kring gemensamma tankegångar och gemensamma mål. Människor utvecklas med dessa visioner. Problemet ligger i att ledare har svårt att få sina personliga visioner till något gemensamt. Man måste kunna omvandla individens visioner till allmänhetens, de anställdas, gemensamma visioner.
Diktade visioner från ledningen är inget som stimulerar till ökad produktivitet.
En övertygande gemensam vision är mycket viktig för att skapa ett starkt engagemang i organisationen. Liksom en personlig vision är den organisatoriska ett svar på vad man vill åstadkomma i organisationen, en allmän uppfattning om hur företaget skall utvecklas. Genom visionen får man den så viktiga känslan av samhörighet eftersom alla arbetar i samma
riktning. En gemensam vision speglar de personliga visioner som finns i organisationen.
Enligt Senge är många visioner framåtsträvande, det vill säga man till exempel vill bli större än en konkurrent. Då detta är uppnått omvandlas istället visionen till något defensivt, att bevara nuläget gentemot konkurrenten. Detta minskar den kreativa utvecklingen i
organisationen och Senge menar att man trots uppnått mål fortsättningsvis skall sträva efter något bättre, sträva efter perfektion. En stark, gemensam, så kallad positiv vision gör organisationen till allas ansvar istället för att vara ledningens företag. Att bibehålla
kreativiteten genom att ha starka gemensamma visioner är något som stimulerar de anställda att utvecklas och tänka i nya banor. Detta är även ett krav för att organisationen skall vara en lärande sådan. Långsiktigt tänkande är alltså en nyckel för framtida framgång (Senge 1995, kap. 11).
De gemensamma visionerna framkommer ur personliga visioner. Det är dessa personliga visioner som skapar engagemang. Därigenom blir det ovan nämnda personliga mästerskapet något som ligger till grund för de gemensamma visionerna. För att belysa hur det går att utveckla gemensamma visioner ur personliga sådana jämför Senge med ett hologram. I ett hologram blir de små delarna bara mindre kopior på helheten, vilket kan ses som de
personliga visionerna i förhållande till den gemensamma visionen. Att som ledare lyssna på sina medarbetare blir därför viktigt för att kunna forma en vision som speglar de visioner som finns bland personalen. Det är dock i stort omöjligt att tillfredsställa allas visioner i en
gemensam vision. Senge presenterar olika förhållningssätt till en vision; Engagemang, anslutning, äkta samtycke, normalt samtycke, motvilligt samtycke, inget samtycke samt likgiltighet. Man bör sträva efter att få alla medarbetare inom de fyra förstnämnda då övriga tenderar att motarbeta eller inte bry sig alls om organisationens utveckling. För att få sina
14
medarbetare att ansluta till visionen menar Senge att ledningen måste visa att man själv är ansluten, man måste vara öppen och ärlig samt inte tvinga någon att ansluta utan det bör vara ett fritt val (Senge 1995, kap. 11).
Något som enligt Senge är viktigt är att organisationen alltid förankrar visionen i allt den gör.
I synnerhet i de styrande principerna. Principerna svarar enligt Senge på tre frågor; vad vill vi skapa, varför finns vi, vad är vårt syfte samt grundläggande värderingar om hur man bör ta sig mot visionen (Senge 1995, s. 206f).
Senge presenterar även ett systemtänk kring hur gemensamma visioner utvecklas och når framgång. Organisationen ser fördelarna med visionen vilket skapar entusiasm och
engagemang kring den. Med detta kommer att visionen blir något att sträva efter vilket i sin tur stärker synen på fördelar med visionen. Men för att undvika polarisering genom avvikande åsikter måste alla i organisationen försöka sträva efter att kunna lyssna på varandras åsikter.
Samtidigt gäller det också att hålla den kreativa spänningen vid de tillfällen då visionen känns hopplös och man riskerar att ge upp (Senge 1995, s. 209-214).
2.2.5 Teamlärande
En organisation utvecklas inte om grupperna i den inte utvecklas. Att en grupps gemensamma intelligens kan skilja från medeltalet av gruppens individers enskilda intelligens är något Senge förklarar med disciplinen teamlärande. Dialog är en förutsättning för att grupper skall kunna lära tillsammans och den ger insikter till gruppen som de enskilda individerna annars inte skulle få. Inom teamlärande diskuterar Senge även kring olika reaktioner som motverkar samverkan. Det gäller att göra dessa defensiva reaktioner synliga och på det viset dra nytta av dem (Senge 1995, s. 23).
Senge inleder kapitlet kring teamlärande med en berättelse om basketlaget Boston Celtics som bestod av en mängd specialister och individualister som alla höll världsklass på sina
respektive positioner. Trots denna individualism så dominerade laget basketvärlden under en tid och det förklarar Senge med att alla hade en gemensam vision och att de förstod att de var tvungna att rätta sig in i ledet för att tillsammans kunna bli ett bra lag. Man fick helt enkelt allas energi att riktas åt samma håll. Senge menar att teamlärandet är en rättningsprocess för att utveckla förmågan hos teamet att prestera vad dess medlemmar vill prestera. I teamlärande bakar Senge in gemensamma visioner som något nödvändigt tillsammans med det personliga mästerskapet hos de talangfulla individerna. Idag görs allt mer i grupper och därigenom blir det allt viktigare att kunna utveckla team (Senge 1995, kap. 12).
För ett effektivt teamlärande menar Senge att komplexa frågor behandlas insiktsfullt, det bör finnas en innovativ samverkan och man måste förstå hur grupper påverkar varandra. Genom att lyssna på varandra nås bättre kunskaper än hos den enskilde individen och man kan uppfylla det första av Senges krav. Genom att lära sig övriga individers egenskaper och komplettera varandra når man den innovativa samverkan som efterfrågas. Dessutom är dialogen grundläggande för att teamlärande överhuvudtaget skall vara möjligt. Dialogen kan ske på många olika sätt och genererar många möjligheter till reflektion. Genom dialog och argumentation genereras nya idéer och tankebanor. Vidare påstår Senge att konflikter är något
15
som i väl fungerande team är produktivt. Konflikter skall alltså förekomma. Försvarsrutiner mot nya idéer förekommer alltid, men är man öppen och kan diskutera är även dessa något som kan komma organisationen till nytta. Allt detta kräver övning vilket, enligt Senge, organisationer idag generellt sett är väldigt dåliga på att utföra (Senge 1995, kap. 12).
2.3 En sjätte disciplin?
Annalill Ekman (2004, s. 56) presenterar ”Den planerade avvecklingens disciplin” som också härstammar från diskussioner av Peter Senge. Det är en ny disciplin som kanske kan läggas till de övriga fem som en nyckelkomponent i en lärande organisation. Ekman menar att vi inte kan skapa något nytt förrän vi lämnat det gamla bakom oss. Vidare introducerar Ekman läsaren till tre principer för att avveckla gammalt.
Man skapar inget genom problemlösning. Fokus på problem gör att vi blundar för möjligheter. Det är stor skillnad på att få något att försvinna och att skapa något nytt.
Att vara öppen för omvärlden och det oväntade den kommer med är signifikativt för en effektiv ledare. Idag premieras, enligt Ekman, de som värderar kontroll och förutsägbarhet.
Det är ett problem eftersom vi istället borde se till omvärlden och ha en mångfald bland ledare för att få olika perspektiv.
De få som entusiasmeras och engageras är de som påbörjar förändringar. Istället för att hjälpa vid svagheter borde ledare öka fokus på medarbetare som presterar bra för att på så vis bygga vidare ledarskapet på dem. Då får även medarbetare se att deras egna visioner betyder något för organisationen.
2.4 Ledarens roller i den lärande organisationen
Senge (1995, kap. 18) presenterar ett antal nya roller som en ledare måste hantera i en lärande organisation. Den vanliga bilden av en ledare som styr sin organisation, fattar beslut och motiverar medarbetare fungerar inte i den lärande organisationen. Detta eftersom den bilden grundar i ett individualistiskt perspektiv medan den lärande organisationen ställer krav på samhörighet och systemtänkande. Senge menar att ledaren i den nya organisationen har roller som formgivare, förvaltare och lärare. Ledaren tar ansvar för utvecklingen, underhåller den kreativa spänningen och är engagerande.
Ledaren som formgivare agerar och formar sin organisation. Senge jämför med arkitekten av ett fartyg; är rodret felkonstruerat tappar hela styrsystemet sin funktion. Det gäller helt enkelt för ledaren att skapa en fungerande enhet. Detta görs i enlighet med de ovanstående
disciplinerna för en lärande organisation. Utvecklingsprocessen i organisationen bör formas så att organisationens alla medlemmar kan hantera problem och öka insikterna i
inlärningsdisciplinerna effektivt (ibid.).
Som förvaltare har ledaren en översikt på sin organisation. Senge beskriver ledaren som förvaltare genom olika berättelser ledare har om sina organisationer. Ledaren skall ha en helhetsbild där dennes vision får en ny dimension. Berättelsen belyser organisationens uppdrag och syfte, men framför allt ger den en mening åt ledarens arbete (ibid.).
16
Ledaren som lärare skall i första hand visa en bild av verkligheten åt andra i organisationen.
Denna bild skall motivera personalen att arbeta mot visionen, den skall stimulera kreativitet och inte beskriva problem och annat som gör bilden av visionen ouppnåelig. Till sin hjälp kan ledaren ta den ovan nämnda berättelsen om organisationen. Den målar upp en bild av
organisationen och svarar även på frågorna varför organisationen agerar som den gör och delvis även hur allt fungerar. Ledaren som lärare skall inte lära ut kunskaper utan snarare vara en guide i utvecklingen av sina medarbetares förmåga att lära (Senge 1995, kap. 18).
2.5 Kritiska ståndpunkter gentemot lärande organisationer
Annalill Ekman (2004, s. 46f) har gjort en grundläggande undersökning efter vilken kritik som finns gentemot begreppet lärande organisationer. En första kritik hon nämner kommer från Knut Illeris som påstår att framför allt Senges teorier är allt för harmoniserade.
Verkligheten består av så mycket mer konflikter, maktförhållanden och motsättningar.
Dessutom anser Illeris att bara individer kan lära, inte organisationer. Det är inte lärande att utveckla rutiner. Lärandet i organisationen är snarare ett lärande för organisationen och den utveckling som sker uppfattas enligt Illeris bara ur ett arbetslivsperspektiv.
Ekman diskuterar vidare bland annat kring kritiken att organisationers utveckling sker på specifika nyckelpersoners villkor. Genom detta blir också styrningen dold, det ser ut som medarbetare blir fria men i verkligheten utnyttjar organisationen dem för sina egna syften.
17
3. Metod
I detta kapitel presenteras de metoder jag använt för att genomföra min undersökning. Till att börja med diskuterar jag urval gällande både teori och empiri. Sedan följer texter om kvalitativa intervjuer och etiska aspekter innan jag gör en presentation av mitt tillvägagångssätt för intervjuerna. Slutligen motiveras, diskuteras och analyseras valda metoder i en metoddiskussion.
All forskning påbörjas genom att man söker svaret på en fråga. För denna uppsats hade jag bildat mig en fråga hur kompetens finns kvar i organisationer trots stort manfall då
organisationen gör nedskärningar. Jag ville undersöka detta och under arbetets inledande skede funderade jag mycket för att verkligen få en frågeställning som svarade mot mitt syfte.
Jag har valt att göra en så kallad förklarande studie där metoder för att bevara kompetenser analyseras med hjälp av teorier kring den lärande organisationen. (Esaiasson, Gilljam, Oscarsson & Wängnerud 2010, kap. 2)
3.1 Urvalsdiskussion
3.1.1 Teoretiskt urval
Efter att ha definierat mitt problem diskuterades möjliga teoretiska referenser mellan mig och min handledare. En rekommendation som dök upp var Annalill Ekmans doktorsavhandling
”Lärande organisationer i teori och praktik” (2004) som även innehåller många goda
referenser. Hos Ekman kan man läsa att nämnde Peter Senge har blivit utnämnd ”Mr Learning Organization” och att hans teori är väldigt grundläggande för lärande organisationer. Därför har jag valt att utgå från Senges teorier för min undersökning. Även litteratursökning via olika nätbaserade databanker har gjorts, men inga resultat av dessa används då de inte genererade några väsentligt annorlunda teorier än de jag valt att använda. Vidare kompletterar jag med ett antal diskussioner ur Ekmans avhandling då jag anser att hon gör goda sammanställningar av många teoretikers ställningstaganden.
3.1.2 Urval av informanter
Till att börja med har jag valt att arbeta med organisationen SAS då jag vet att de varit tvungna till stora nedskärningar och att organisationen därför är intressant för min
undersökning. Dessutom har jag vid ett tidigare tillfälle gjort ett mindre arbete om SAS från vilket jag hade en bra kontakter för att nå rätt personer i organisationen.
Den population jag hade till grund för mitt urval av informanter var till att börja med all personal inom organisationen SAS. Utifrån mitt definierade problem anser jag ledare som en tillräcklig informationskälla, då det är de som verkställer och underhåller de åtgärder jag ämnar undersöka. Jag vill inleda med fem intervjuer för att sedan se i hur stor grad svaren varierar och om eventuell mättnad redan då har nåtts. Några övriga begränsningar känner jag inte vara nödvändiga utan i och med att jag fastställt populationen till ledare inom SAS kan jag påbörja mitt urval (Esaiasson m.fl. 2010, s. 199f).
Kontakt med ansvarig på HR-avdelningen inleds och denne person finner mitt ämne intressant och, ur SAS eget perspektiv, speciellt intressant för den kommersiella delen av organisationen vilket får bli första steget i mitt urval. Härnäst frågar jag personen på HR-avdelningen om
18
denne möjligtvis kan hjälpa mig att finna lämpliga ledare för min undersökning och inom kort har jag fått kontaktuppgifter till fem intresserade ledare, fyra att genomföra intervjuer med på plats och en telefonintervju. Valet av informanter baserar sig med andra ord på ett
bekvämlighetsurval med snöbollskaraktär (Esaiasson m.fl. 2010, s. 216). Efter genomförande av de fyra intervjuerna på plats känner jag att en mättnad i informationen nåtts och väljer därför att vänligen avböja telefonintervjun. Däremot har material framkommit under de fyra intervjuerna som motiverar en intervju med en ansvarig för en ledarutbildning inom
organisationen. Återigen går kontakten via personen på HR-avdelningen. Den femte och sista intervjun genomförs med en man som formar och utvecklar den interna
ledarskapsutbildningen inom SAS. Genom denna intervju kan jag få ta del av bakgrunden till hur ledare inom SAS agerar och tänker.
De fyra inledande intervjuerna gjordes med två kvinnor och två män, alla i varierande åldrar.
Anställningstiden inom SAS varierar från fyra till drygt 25 år, och som ledare från ett till cirka 20 år. Även storleken på avdelningar de ansvarar för varierar från enbart fem anställda upp till flera hundra. Att variationerna är stora ser jag som en tillgång då olika personer beroende på bakgrund har olika perspektiv på organisationen.
3.2 Datainsamling genom kvalitativa intervjuer
”Samtalet är en grundläggande form för mänskligt samspel. Människor talar med varandra – de ställer frågor och besvarar frågor. Genom samtal lär vi känna andra människor, vi får veta något om deras erfarenheter, känslor och förhoppningar och om den värld de lever i.”
(Kvale 1997, s. 13).
Den kvalitativa intervjun har formen av ett samtal mellan forskare och informant. Syftet för forskaren är att av informanten få en beskrivning av dennes livsvärld för att sedan ha möjlighet att tolka och beskriva meningen med olika fenomen som beskrivits. Samtalet mellan parterna är dock kontrollerat och styrs av forskaren som omsorgsfullt ställer frågor med bakgrund i forskningen den arbetar med (ibid.). Risken med denna typ av intervju är att en så kallad intervjuareffekt kan uppstå, där intervjuaren på olika sätt påverkar de svar informanten ger (Esaiasson m.fl. 2010, s. 301).
Enligt Kvale (1997, s. 67) syftar kvalitet på arten och beskaffenheten av något medan kvantitet syftar till mängden eller storleken av något. Den kvalitativa metoden undersöker därigenom allt som inte har något med kvantitet att göra. Trost (2005, kap.1) menar att kvalitativ metod genererar komplexa svar till skillnad från den kvantitativa där svaren ofta kan översättas i siffror.
Trost (2005, s. 19f) förklarar även begreppet standardisering och strukturering gällande intervjuer. Kort sagt handlar det om hur lika de olika intervjuerna är utformade. För hög standardisering skall samma frågor ställas, med samma förutsättningar och med samma tonfall. Med andra ord skall frågorna vara exakt likadana vid de olika tillfällena. Låg standardisering gäller om läget är det motsatta. Vad gäller strukturering påstår Trost att en intervju är ostrukturerad om andra ämnen än det i syftet för intervjun diskuteras. Det vill säga att den strukturerade intervjun håller sig till ämnet. Trost menar också att strukturering kan
19
återfinnas för varje fråga. Ges färdiga svarsalternativ för en fråga är den strukturerad på det viset att alla informanter ger samma struktur på sina svar.
Vad gäller platsen för intervjun talar Trost (2005, s. 44ff) om att det är viktigt att den intervjuade skall känna sig trygg samtidigt som miljön inte skall omges av många störande element och obehöriga personer som kan förhindra uttömmande svar. Trost menar vidare att antalet intervjuande och intervjuade också spelar roll för båda parters trygghet. Att vara färre än motparten kan få en att känna en viss underlägsenhet, samtidigt som det kan vara nyttigt att komplettera varandra genom att vara två som intervjuar.
3.3 Etiska dilemman
Inom all forskning bör man beakta ett antal etiska aspekter. Vetenskapsrådet har utformat fyra huvudkrav som måste vara uppfyllda; Informationskravet, samtyckeskravet,
konfidentialitetskravet och nyttjandekravet.
Informationskravet innebär att alla personer som är berörda av forskningen skall informeras om deras uppgifter i projektet. De skall även tilldelas all information som möjligtvis kan påverka deras vilja att delta, då det även skall vara möjligt för alla att när som helst under arbetet avbryta sin medverkan (Forskningsetiska principer inom humanistisk-
samhällsvetenskaplig forskning, s. 7).
Enligt samtyckeskravet deltar alla berörda i projektet så länge de själva vill och på de villkor de går med på. Om någon väljer att avbryta sin medverkan skall inga negativa effekter drabba denna individ. Det är viktigt att alla förstår vad de samtycker till. (Forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning, s. 9).
Konfidentialitetskravet betyder att forskaren skall behandla allt material med största möjliga anonymitet. Uppgifter skall antecknas, bevaras och rapporteras på ett sätt så utomstående omöjligt kan identifiera enskilda personer, speciellt i de fall där etiskt känsliga frågor förekommer. Det är viktigt att hålla sig inom uppsatta ramar och tidigt klargöra för informanterna deras anonymitet (Forskningsetiska principer inom humanistisk- samhällsvetenskaplig forskning, s. 12).
Det fjärde och sista kravet, nyttjandekravet, säger att det material som forskaren samlat in inte får användas till något annat än vetenskapliga ändamål. Materialet får inte användas för kommersiellt bruk eller icke-vetenskapliga syften (Forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning, s. 14).
3.4 Genomförande
Inför de intervjuer jag genomför har jag införskaffat mig en tillräcklig förförståelse genom att dels läsa teorier om lärande organisationer och dels läst material som finns tillgängligt från SAS, såsom årsrapporter och annan relevant information via deras hemsida. Parallellt med detta kontaktar jag informanterna och schemalägger mina första fyra intervjuer. De genomförs på informanternas egna kontor. Innan intervjuerna formar jag även en intervjuguide med de övergripande teman jag ämnar diskutera under intervjuerna samt till dem några centrala frågor
20
jag inte får missa. Detta gör intervjuerna mer flexibla och anpassningsbara till informantens svar (Trost, s. 50).
Informanterna får sedan nödvändig information via e-post av mig inför intervjuerna. De får läsa inledningen till arbetet som jag i detta skede har relativt färdigformulerad och så får de ta del av intervjuguiden jag format. Samtidigt ger jag dem all nödvändig information gällande de etiska aspekterna för arbetet. Detta gör jag för att ge informanterna maximal möjlighet att förbereda sig.
Innan intervjun påbörjas ber jag om tillåtelse att spela in intervjun för att på så sätt ha lättare att minnas allt material och underlätta att finna citat. Alla fyra informanter godkände detta. Då intervjun inleds berättar jag återigen vad jag vill åstadkomma med min undersökning och mina intervjuer. Detta följs sedan upp med frågor kring informanternas bakgrund och den avdelning de nu arbetar på. Därefter går intervjun mer på djupet kring min frågeställning, frågorna är fortsättningsvis relativt generella för att på så sätt öppna upp för informanten att svara med egna historier. Intervjuerna varade mellan 40 minuter till en timme och 30 minuter.
Efter avslutade intervjuer gör jag en transkribering och sammanfattar materialet från samtliga intervjuer.
Intervjuerna går bättre efterhand som de utförs, jag blir vanare samtidigt som jag även kan luta mig tillbaks mot redan värvad kunskap från tidigare intervjuer. Ett problem som uppstod i första intervjun var att min inspelningsutrustning inte fungerade optimalt. Eftersom jag genast efter den intervjun sammanfattade de stödord jag skrivit ner och transkriberade det som var möjligt, kunde jag minimera informationsförlusten.
Då sammanställningarna från de fyra första intervjuerna är klara görs en femte intervju med en lite annan inriktning. Jag har fått veta att man inom SAS genomför en ledarutbildning och genom denna intervju får jag information om vad man i stora drag genomgår i denna
utbildning. Intervjun genomfördes som ett väldigt givande samtal under en förmiddag på ett café i centrala Stockholm. Under denna intervju gjordes ingen inspelning då miljön gjorde detta svårt. Istället fördes noggranna anteckningar. Denna intervju tog 48 minuter. Liksom efter de tidigare intervjuerna sammanfattar jag sedan materialet efter avslutad intervju.
Jag arbetar helt själv med allt intervjumaterial utan att någon gång uppge några namn eller identiteter åt utomstående samtidigt som uppsatsen är skriven på ett sätt som inte skall möjliggöra för dessa att urskilja en enskild identitet. Alla namn i uppsatsen är fiktiva, där intervjuade kvinnor fått kvinnonamn med begynnelsebokstaven K och männen har tilldelats namn med begynnelsebokstaven M.
3.5 Metoddiskussion
Att jag valt att göra ett så kallat snöbollsurval beror på att jag anser att resultatet inte påverkas beroende på vilka ledare som deltar. Alla ledare bör ha någorlunda samma kunskaper i hur organisationen hanterar nedskärningar och kompetensöverföring. Med detta sagt vill jag påstå att det inte är värt arbetsbördan att göra ett mer komplicerat urval. Genom mitt urval har jag också fått ledare som varit entusiastiska och intresserade av min undersökning och därigenom
21
villiga att ge uttömmande svar på de frågor som diskuteras. Vidare är inte ett oberoende urval så viktigt när man gör kvalitativa undersökningar.
Denna undersökning syftar till att undersöka metoder som används inom SAS för att bevara nödvändig kompetens. Samtidigt vill jag inte utesluta några möjliga alternativ gällande sådana metoder. Därför känner jag att kvalitativa intervjuer, där informanterna får komma med egna historier och metoder som jag själv kanske aldrig hade tänkt på, är den bästa möjliga metoden för att uppfylla mitt syfte. Under den kvalitativa intervjun kan även jag som forskare välja att diskutera intressanta ämnen på ett mer grundläggande sätt. En viss omedveten intervjuareffekt kan uppstå men samtidigt tror jag inte den i någon märkbar utsträckning påverkar resultatet för denna uppsats. Det kan vara svårt att helt utesluta en intervjuareffekt men Esaiasson med flera (2010, s. 301f) menar att så länge man är medveten om problematiken och undgår den så långt man kan förbättrar man undersökningens resultat.
Vad gäller standardisering av intervjuerna skulle jag vilja påstå att den är relativt låg.
Standardiseringen höjs av att det är jag själv som personligen genomför intervjuerna på relativt likartade sätt, men samtidigt är förutsättningarna för intervjuerna olika. Eftersom jag inte i förväg strukturerat några givna svarsalternativ blir struktureringen av frågorna
automatiskt låg. Men ämnet hölls bra under intervjuerna och medför att struktureringen av intervjuerna är hög. Låg strukturering av frågor och låg standardisering öppnar för samtal som kan leda till nya relevanta kunskaper som annars inte skulle framkomma.
Att jag ensam genomför intervjuerna vid informanternas kontor, där vi ostört kan samtala, anser jag vara tillräckligt för att de skall känna sig bekväma med situationen. Det öppnar även för väldigt givande dialoger runt ämnet. Ett mindre problem som har uppstått i
sammanställningen av uppsatsen som relaterar till dessa dialoger är att de långa utläggen från informanterna inte genererat citat som jag känner är tillräckligt korta och samtidigt
innehållsrika för att använda i texten. Genom att jag bandar intervjuerna kan jag också aktivt lyssna till vad som sägs under intervjuerna, vilket ger mig styrka att ställa frågor som
genererade djupare svar samtidigt som korta stödord antecknas.
Den avslutande, femte intervjun har inte samma inriktning och förväntas inte generera information som svarar på frågeställningen utan snarare ge en bakgrund till de metoder som svarar mot frågeställningen. Min stora fråga inför denna intervju är vilka teorier som ligger till grund för den ledarskapsutbildning som ledarna inom SAS genomgår. Att intervjun
genomförs på ett café begränsar visserligen möjligheterna till allt för uttömmande svar men å andra sidan är inte dessa teorier några affärshemligheter för SAS. Intervjun genomförs under en tid på dagen då caféet har enbart ett fåtal kunder. Jag ser det heller inte som en nackdel att jag inte kan banda denna intervju då teorierna är relativt enkla att anteckna. Dessutom är informanten villig att dela med sig av de teoretiska referenser SAS använder via e-post efter avslutad intervju.
Att jag inför intervjuerna informerar samtliga informanter om alla de etiska aspekter samtidigt som jag också bifogar den preliminära inledning jag har framställt anser jag vara nog för att uppfylla både informations- och samtyckeskravet. Materialet från intervjuerna används endast
22
till denna uppsats och då den är färdigställd raderas allt insamlat material. I och med detta så är även att konfidentialitets- och nyttjandekraven uppfyllda.
3.5.1 Validitet, reliabilitet och generaliserbarhet
Validitet innebär att forskaren undersöker och mäter det som undersökningen syftar till. Detta anser jag att jag gör då de metoder som jag i min undersökning ämnar diskutera och analysera också är de som fokuseras genom hela arbetet. Reliabilitet är ett uttryck för undersökningens giltighet, skulle en likadan undersökning med en annan forskare generera samma resultat. Jag anser att reliabiliteten i denna undersökning är relativt hög. Jag når en mättnad i de svar jag får från intervjuerna, de senare informanterna bekräftar mycket av vad de tidigare säger.
Mättnaden anser jag är en styrka för undersökningens reliabilitet. Gällande
generaliserbarheten, det vill säga hur resultaten går att generalisera på andra grupper, är jag också där säker på att den är god. Jag tror absolut att andra ledare inom SAS känner igen sig i mycket av det som kommer fram från denna undersökning. Detta bekräftas av de liknande svaren informanterna ger på många av mina frågor. De metoder som mina resultat visar vill jag även tro att används i många andra organisationer, om än i något förändrade former.
(Esaiasson m.fl. 2010, kap.4; Trost 2005, kap.7)
23
4. Empirisk sammanställning
I detta kapitel presenteras det material jag samlat genom mina intervjuer. Till att börja med presenteras de olika informanterna. Sedan följer information om SAS nedskärningar och deras ledarskapsprogram. Därefter
presenteras de metoder som ledarna använder för att inte gå miste om nödvändig kompetens.
4.1 Presentation av informanter och deras avdelning
4.1.1 Utbildningsutformare
Martin har arbetat i tre och ett halvt år för SAS, det senaste halvåret har han arbetat med att forma och utveckla SAS egen ledarskapsutbildning SAS Leadership Program (SLP).
Dessutom är han en av handledarna i kursen.
4.1.2 Ledare
Karin har jobbat inom SAS i över 25 år. Hon började som flygvärdinna och är numera chef för en avdelning som ansvarar för allt rörligt som finns inne i flyget, exempelvis tidningar, musik, stolar och kabinmaterial. Kort sagt nästan allt vad du som kund ser på flyget. Det är ett stort ansvar då allt som finns uppe i luften måste certifieras enligt mycket stränga krav. På det svenska kontoret finns 25 anställda, sedan har avdelningen även lokala driftsenheter i de olika länderna. Inom avdelningen finns en mängd experter och mycket specialistkompetenser hanteras. På avdelningen ansvarar man även för drygt 150 olika leverantörer och man hanterar en väldigt stor budget.
Klara har varit anställd hos SAS i nästan 25 år. Hon har varit ledare på olika avdelningar sedan cirka 20 år och idag är hon chef för en avdelning som arbetar med distribution, såsom IT och prissättning, avtal och produkter. I avdelningen finns 18 anställda varav många är specialister.
Mattias är relativt ny inom SAS. Han har varit anställd i organisationen i fyra år, först på försäljningsavdelningen. Sedan ett år arbetar Mattias som chef för en avdelning som ansvarar för alla produkter som säljs på hemsidan som inte har med själva flyget att göra. Det vill säga hotell, hyrbilar, försäkringar med mera. Idag utgörs avdelningen av fem personer, men samtidigt påstår Mattias att den är en av organisationens mest lönsamma avdelningar.
Mikael har jobbat inom SAS i cirka 25 år och haft ett flertal olika roller inom organisationen.
Han började som steward parallellt med ekonomistudier. Nu är han chef för en avdelning som kort sagt kan beskrivas som organisationens kundtjänst. Avdelningen har över 200 anställda och kontor finns, förutom i Sverige, även i Danmark och Norge.
4.2 SAS i nedskärningstider
Till följd av terrordåden i USA den 11 september 2001 kom flygbranschen att få en nedgång och hos SAS var man enligt Karin tvungna att påbörja nedskärningar två år senare. Sedan dess har det gjorts nedskärningar från och till. Med lågkonjunkturen som kom hösten 2008 så var man tvungen att skära ner ytterligare. Under 2009 introducerades från ledningen ett organisationskoncept, kallat CoreSAS, där SAS skall arbeta mot en centralisering av verksamheten och en satsning mot att enbart hantera bolagets kärnverksamhet. Alla fyra
24
avdelningschefer nämner att man från ledningen fått order att minska personalstyrkan med en tredjedel, eller så mycket som bara är möjligt som en följd av introducerandet av CoreSAS.
Framför allt Mikael beskriver hur man stängt ner en mängd lokala kontor och numer har ett kontor per land. Karin säger att SAS har gått från att, i stort sett, vara tre olika bolag
(Danmark, Norge och Sverige) till att idag vara en organisation, SAS.
SAS har en vision som lyder ”Det självklara valet”. Karin håller med om att visionen för organisationen är viktig och tycker att ”det självklara valet” är en bra, om än lite otydlig vision. Dessutom ställer hon sig tveksam till att alla känner till den, vilket kan bekräftas av att den inte nämns i någon av de övriga tre ledarintervjuerna. På Karins avdelning har man brutit ner visionen till en som hon känner ligger lite närmare avdelningens verksamhet. Det är något hon tycker är viktigt att man skall kunna göra. Mikael ser inte någon vision med själva
nedskärningarna utan påstår att allt idag styrs av resultat och prisjämförelser.
4.3 SLP – SAS egen ledarskapsutbildning
Martin berättar att SAS genom sin ledarskapsutbildning vill nå ett likriktat ledarskap och ett gemensamt språk i organisationen. Givetvis finns även ett syfte att ge ledarna en högre kompetens. Han berättar vidare att det finns liknande program, om än inte med samma omfattning, för alla medarbetare. Genom att alla deltar i en sådan utbildning vet både ledare vad de kan ställa för krav på medarbetare och vice versa.
Då man formar SLP utgår man från organisationens långsiktiga vision ”Det självklara valet”.
Enligt visionen skall, enligt Martin, kunden rekommendera SAS åt andra kunder, anställda skall rekommendera SAS till andra arbetare och aktieägare skall rekommendera andra att köpa aktier i SAS. Utifrån denna vision har sedan organisationen tagit fram en strategi,
CoreSAS för att nå visionen. För detta menar Martin att organisationen behöver en teorigrund.
Något man tidigt förespråkar är att ha rätt individer på företaget. Det skall inte spela någon roll vilka val du gör. Om det är rätt individer arbetar de med dig hur du än vänder dig som ledare.
Inom SLP har man tagit fram en så kallad rollmodell för ledarna i SAS. Rollmodellen består av tre olika delar. Första delen behandlar hur ledaren som individ skall vara. Här lär sig ledaren hur den själv agerar, exempelvis i en konflikt. Vidare diskuterar man i denna del reflektion, både omedveten men framför allt medveten där man arbetar med att förstärka sina positiva egenskaper och även då förändra de negativa. Nästa del behandlar hur ledaren agerar i relation med andra inom företaget. Man gör i detta steg skattningar av sig själv och andra i gruppen. Man diskuterar hur grupper kan påverka attityder. Dessutom diskuterar man olika faser i gruppen som kräver olika typer av ledarskap. Då gruppen bildas finns en fas med första intryck av alla i gruppen där ett styrande ledarskap är nödvändigt. Senare uppkommer en så kallad rollsökningsfas där ledaren mer skall agera handledare och till sist når gruppen en gemenskap och då blir ledarens uppgift att delegera. Eftersom alla dessa faser kan finnas samtidigt förespråkar man inom SLP ett varierat ledarskap.
I den tredje och sista delen av SLP tas alla behandlade teorier fram och man försöker finna verkliga fall som sedan skall lösas i gruppen. Hur skulle ledaren lösa problemen med hjälp av behandlade teorier. Här diskuteras även tre områden som individen måste veta för att nå ett
25
effektivt handlande. Personen måste förstå vad som skall göras, den måste ha ett engagemang för uppgiften och den måste veta att den kan påverka handlandet. Om det blir en miss i någon av dessa tre blir handlandet ineffektivt. Något som också diskuteras i SLP är motivation och hur det kan bygga kompetens. Martin anser att inre motivation är viktigare än kompetens.
SLP utbildas i tre etapper på tre dagar vardera. Varje ovanstående del utgör en etapp. Martin säger att ansvariga för utbildningen kallar sig handledare snarare än utbildare då deras främsta uppgift är att guida genom en mängd teorier som skall vara verktyg åt ledarna i deras arbete.
Alla de fyra ledarna, framför allt Klara och Mattias, säger sig ha dragit stor nytta av dessa teorier. Mattias säger att SLP ger många bra verktyg att arbeta med, exempelvis hur man börjar om efter en omorganisation och vad som då sker i gruppen. Mattias förklarar vidare att vad som är bra med dessa metoder är att man kan reflektera över dem och se varför vissa reaktioner uppstår samt hur man skall hantera detta för att ta sig vidare. Alla använder ju inte alla teorier utan man tar ju det som passar till sin verksamhet.
Martin förklarar att det totalt i de tre SAS-länderna finns fem stycken aktiva, interna
handledare. Utöver dessa handplockar man personer i organisationen och tar dessutom alltid en extern handledare, exempelvis en konsult, för att på så sätt även bringa nya lärdomar till de som ansvarar för SLP. 80 procent av SLP är alltid lika utformat medan 20 procent är fritt beroende på handledarens kompetens.
4.4 Organisationstillpassning
Inför en omorganisering eller nedskärning måste man enligt Karin göra en så kallad
organisationstillpassning. Hon förklarar att man börjar med att granska avdelningens uppdrag.
Nästa steg är att identifiera vad för kompetenser som behövs för att klara det. Sedan behövs en kompetensinventering för att få fullständig kontroll på vilka kompetenser som finns och vad som måste tillföras (kompetensinventering behandlas i skilt kapitel nedan). Utifrån dessa kunskaper kan man sedan utforma en organisationsplan. I organisationsplanen framgår tydligt vilka roller som bör ha vilka kompetenser och ansvar med mera.
Karin, som arbetat en längre tid på sin avdelning, anser sig ha så pass bra inseende i
avdelningen och vad man gör att hon vet vilka kompetenser som är absolut nödvändiga. Hon säger sig också veta i stora drag vilka kompetenser som finns i avdelningen. Då hon gör en organisationsplan utgår hon därför i mångt och mycket från sina egna kunskaper för att utforma mål- och ansvarsbeskrivningar för varje roll i organisationen. I dessa beskrivningar framgår tydligt vilka uppgifter som behövs för att klara uppdraget, vilken utbildning, vilket ansvar och vilken kompetens. Karin säger att ”Jag vet ju vilka uppgifter som krävs och sen gäller det bara att paketera dem på ett bra och effektivt sätt så att vi inte får för många FTE:er.”1
Redan i detta skede har hon en idé om vilka personer som kan passa in på varje uppgift. Finns det inte någon i den befintliga organisationen som matchar den utformade mål- och
ansvarsbeskrivningen blir ledaren tvungen att externrekrytera. Karin säger att hon börjar med funktionerna för att sedan tillsätta personer till dessa. På frågan om det är ledarna själva som
1 FTE = Full Time Equivalent, kan jämföras med heltidstjänster.
