Jämställdhet – ambition eller realitet?
En jämförande studie om revisionsbyråers jämställdhetsstrategier - Hur hanteras jämställdhet och hur upplevs det bland de anställda?
Författare:
Sofia Hansson 970201 Lovisa Neuman 960206 Tove Emilsson 940505
Handledare: Natalia Semenova Examinator: Pia Nylinder Termin: VT19
Ämne: Ämnesfördjupande arbete i ekonomistyrning 15 hp
Nivå: Kandidatnivå Kurskod: 2FE24E
Tack
Författarna vill tacka alla respondenterna som ställt upp och medverkat i denna studie. Stort tack till de HR-chefer på de studerade revisionsbyråerna som lagt ner tid och informerat om företagens jämställdhetspolicy, och hur de arbetar med jämställdhet i praktiken. Författarna vill även rikta ett tack till de opponenter som givit konstruktiv kritik, vilket därmed har förbättrat studien. Sist men inte minst vill författarna tacka handledare Natalia Semenova samt examinator Pia Nylinder, som bidragit med goda råd och kommentarer som hjälpt mycket och resulterat i nya perspektiv.
______________________ ______________________ _______________________
Sofia Hansson Lovisa Neuman Tove Emilsson
Växjö 2019-05-28
Sammanfattning
Kandidatuppsats, 2FE24E, Civilekonomprogrammet, Ekonomihögskolan vid Linnéuniversitetet, VT 2019
Författare: Sofia Hansson, Lovisa Neuman och Tove Emilsson Handledare: Natalia Semenova
Examinator: Pia Nylinder
Titel: En jämförande studie om revisionsbyråers jämställdhetsstrategier - Hur hanteras jämställdhet och hur upplevs det bland de anställda?
Bakgrund och problem: Trots att organisationer under flera årtionden har arbetat för att främja jämställdhet, är arbetsmiljön i Sverige ännu inte jämställd. Dock så uppstår ofta problematik vid integrering av jämställdhet i organisationer, och alltför ofta misslyckas organisationers jämställdhetsarbete i praktiken. Ett sätt att hantera detta är att sätta upp mål för jämställdhet, strategier för att nå dessa och sedan förmedla strategierna genom policys. Statistik visar på att revisionsbranschen är en bransch som är långt ifrån jämställd där män dominerar på högre nivåer. Samtidigt argumenterar forskare för att det finns strukturer och metoder inom revisionsbranschen som inte är könsneutrala. Tidigare forskning visar också att det inom organisationers interna processer förvånansvärt ofta uppstår könsuppdelningar och segregering mellan könen. Författarna fann ett gap i tidigare forskning gällande hur jämställdhetsstrategier tar sig uttryck i de interna processerna hos revisionsbyråer samt hur jämställdhet uppfattas av de anställda och ansåg det väsentligt att studera detta närmare.
Syfte: Uppsatsen ska bidra med en insikt i hur revisionsbyråer arbetar för att uppnå jämställdhet, om det finns bättre eller sämre sätt att hantera ojämställdhet i revisionsbranschen, samt hur uppfattningen av jämställdhet på företagen skiljer sig åt bland medarbetarna.
Metod: I denna flerfallstudie används en kvalitativ forskningsmetod med en deduktiv ansats.
Empirin har samlats in genom semistrukturerade intervjuer för att sedan kopplas till teorin och analyseras utifrån ett komparativt tillvägagångssätt.
Slutsats: Det finns både för- och nackdelar med de studerade revisionsbyråernas jämställdhetsstrategier. Den revisionsbyrå som hanterar problemet mest effektivt granskar och analyserar hela organisationens strukturer och processer för att hitta det som orsakar
ojämställdhet, och främjar på så sätt jämställdheten på företaget. Författarna observerar även en skillnad i hur medarbetarna uppfattar ojämställdheten på arbetsplatsen, vilket var att position och anställningstid verkade ha en inverkan i hur stort problem de upplevde ojämställdheten på delägarnivå i revisionsbranschen. De med en högre position och en längre anställningstid visar på större medvetenhet och insikt i problemet med en ojämn könsfördelning på delägarnivå.
Nyckelord: Jämställdhetsstrategi, jämställdhet, strategi, interna processer, organisationer, revisionsbranschen, policy, upplevd jämställdhet
Abstract
Bachelor thesis, 2FE24E, Program of Master of Business Administration and Economics, School of Business and Economics at Linnaeus University, Spring 2019
Authors: Sofia Hansson, Lovisa Neuman and Tove Emilsson Tutor: Natalia Semenova
Examiner: Pia Nylinder
Title: A comparative study about audit firms gender equality strategies - how is gender equality handled and how is it perceived by the employees?
Background and problem: Despite the fact that organizations have been working to promote gender equality for several decades, the working environment in Sweden is not yet equal.
However, problems often arise during the integration of gender equality in organizations, and too often organizations' gender equality work fails in practice. One way to deal with this is to set goals for gender equality, strategies for achieving these and then convey the strategies through policies. Statistics show that the auditing industry is an industry that is far from being equal, where men dominate at higher levels. At the same time, researchers argue that there are structures and methods in the auditing industry that are not gender neutral. Earlier research also shows that in organizations internal processes it turns out that it surprisingly often occur gender divisions and segregation between the sexes. The authors found a gap in previous research about how the gender equality strategies are reflected in the internal processes of audit firms and how gender equality is perceived by the employees and therefore considered it essential to study this more closely.
Purpose: The essay aims to provide an insight into how audit firms work to achieve gender equality, if there are better or worse ways to handle inequality in the auditing industry, and how the perception of gender equality in the companies differs among employees
Method: In this multiple-case study, a qualitative research method with a deductive approach is used. The empirical data has been collected through semi-structured interviews and then linked to the theory and analyzed with a comparative approach
Conclusion: There are both advantages and disadvantages with the audit firms' gender equality strategies. The audit firm that handles the problem most effectively examines and analyzes the
entire organization's structures and processes to find what causes inequality, thus promoting equality in the company. The authors also observe a difference in how the employees perceive the inequality in the workplace, which was that position and length of employment seemed to have an impact on how big a problem they experienced in the inequality at partner level in the auditing industry. Those with a higher position and a longer employment period show greater awareness and insight into the problem of an unequal distribution of gender at the partner level.
Keywords: Gender equality strategy, gender equality, strategy, internal processes, organisations, audit firms, policy, perceived gender equality
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1
1.1 Bakgrund ... 1
1.2 Problemdiskussion ... 3
1.3 Syfte ... 7
1.4 Frågeställning ... 7
1.5 Avgränsning ... 7
1.6 Disposition ... 7
2. Teori ... 9
2.1 Revisionsbranschen ... 9
2.2 Normer ... 10
2.3 Jämställdhet... 10
2.3.1 Teorier om jämställdhet ... 11
2.4 Strategi ... 12
2.4.1 Strategi som process... 12
2.5 Policy ... 14
2.6 Interna processer ... 15
2.6.1 Rekrytering ... 15
2.6.2 Karriärmöjligheter ... 16
2.6.3 Prestationsmätning ... 17
2.6.4 Belöningssystem ... 18
2.7 Uppfattning av jämställdhet i organisationer ... 18
2.8 Sammanfattande modeller ... 20
3. Metod ... 22
3.1 Metodval ... 22
3.2 Forskningsdesign ... 23
3.3 Teoretisk materialinsamling ... 23
3.4 Empirisk materialinsamling ... 24
3.5 Val av företag ... 25
3.6 Urval av respondenter ... 26
3.7 Analysmetod ... 27
3.8 Kvalitetsmått ... 28
3.8.1 Trovärdighet ... 28
3.8.2 Äkthet ... 29
3.9 Etiska överväganden ... 29
3.10 Källkritik ... 29
3.11 Metodkritik ... 30
4. Empiri ... 32
4.1 Revisionsbyrå X ... 32
4.1.1 Policy ... 32
4.1.2 Normer och värderingar ... 33
4.1.3 Rekrytering ... 34
4.1.4 Karriärmöjligheter ... 35
4.1.5 Prestationsmätning ... 37
4.1.6 Belöningssystem ... 37
4.2 Revisionsbyrå Y ... 38
4.2.1 Policy ... 38
4.2.2 Normer och Värderingar ... 39
4.2.3 Rekrytering ... 41
4.2.4 Karriärmöjligheter ... 41
4.2.5 Prestationsmätning ... 43
4.2.6 Belöningssystem ... 44
5. Analys ... 45
5.1 Revisionsbyrå X ... 45
5.2 Revisionsbyrå Y ... 46
5.3 Jämförelse mellan X & Y... 47
6. Slutsats ... 53
6.1 Hur ser revisionsbyråernas jämställdhetsstrategier ut och kan jämställdhet uppnås genom dessa? ... 53
6.2 Hur uppfattas jämställdheten i revisionsbyråerna bland medarbetarna? ... 55
6.3 Kritik till eget arbete ... 55
6.4 Förslag till vidare forskning ... 56
7. Referenser ... 57
7.1 Muntliga källor ... 57
7.2 Litteratur ... 57
7.3 Vetenskapliga artiklar ... 59
7.4 Rapporter... 62
7.5 Doktorsavhandlingar ... 63
7.6 Elektroniska källor ... 63
8. Bilagor ... 65
Bilaga 1 - Intervjuguide HR-chef ... 65
Bilaga 2 – Intervjuguide till personer på högre nivå med chefsansvar ... 66 Bilaga 3 - Intervjuguide till personer på lägre nivå utan chefsansvar ... 68
1
1. Inledning
___________________________________________________________________________
Det inledande kapitlet presenterar en bakgrunde med relevanta rapporter, lagar och statistik för jämställdhet i arbetslivet, samt introducerar begrepp som ekonomistyrning, strategi och policy. En vidare diskussion förs om betydelsen att främja jämställdhet inom organisationer och en kort redogörelse om jämställdhet inom revisionsbranschen. Det mynnar ut i en beskrivning av forskningsgapet. Detta formar sedan syfte och frågeställning för uppsatsen. För att förtydliga vad uppsatsen ämnar att undersöka samt dess struktur så introduceras en avgränsning och disposition.
___________________________________________________________________________
1.1 Bakgrund
Sverige ligger i framkant i EU när det gäller jämställdhet, och har ett jämställdhetsindex på 82,6 av 100. Detta innebär att Sverige är bäst inom EU på att jobba med jämställdhet inom områdena; arbetsmarknad, hälsa, tid, ekonomi, utbildning och makt. Trots detta goda betyg är Sverige ännu inte jämställt (European Institute for Gender Equality, 2019). Med jämställdhet menas att kvinnor och män har samma rättigheter, skyldigheter samt möjligheter inom alla områden. För att uppnå jämställdhet på en arbetsplats krävs en jämn fördelning av makt och inflytande, men även samma möjligheter till ekonomisk oberoende, företagande, arbete, arbetsvillkor samt lika utvecklingsmöjligheter i arbetet (Nationalencyklopedin, 2019). Det finns olika typer av jämställdhet, bland annat; kvantitativ och kvalitativ. Den kvantitativa jämställdheten handlar om en jämn könsfördelning mellan män och kvinnor. En jämn könsfördelning anses vara när andelen kvinnor respektive män i en grupp uppgår till 40 % till 60 % (eller jämnare). Kvalitativ jämställdhet handlar om att det ska vara könsneutralt, och inte präglas av kvalifikationer eller kompetenser som anses tillhöra ett visst kön när det kommer till regler, villkor, rutiner, värderingar, innehåll, organisation och maktförhållanden (Sundgren Grinups & Forsberg, 2019).
I Sverige finns det olika lagar som reglerar förhållande mellan män och kvinnor i arbetslivet.
Diskrimineringslagen (2008:567) finns till för att motverka diskriminering, och verkar för lika rättigheter och möjligheter oavsett vilket kön eller könsöverskridande identitet och uttryck personen har, hur gammal eller ung personen är, oavsett etnisk tillhörighet, religion eller annan
2 trosuppfattning och funktionsnedsättning. I diskrimineringslagen framgår det att en arbetsgivare inom ramen för sin verksamhet ska jobba aktivt med åtgärder som diskriminering på grund av kön. Arbetsgivaren ska med hjälp av utbildning eller annan kompetensutveckling främja en jämn könsfördelning inom alla olika kategorier av arbetstagare och positioner. I diskrimineringslagen framgår det även krav på dokumentering av det aktiva arbetet för lika rättigheter varje år. Den säger att en arbetsgivare som har 25 eller fler arbetstagare i början av kalenderåret skriftligen ska dokumentera arbetet med aktiva åtgärder under året (Riksdagen, 2017).
Arbetsmiljön i Sverige är som sagt inte jämställd. För en ökad jämställdhet i arbetslivet krävs ett genusmedvetet arbetsmiljöarbete, där man måste synliggöra de strukturer som ligger bakom den ojämställda arbetsmiljön. Det krävs att de olika värderingar och normer som ligger bakom det faktum att arbetsvillkoren och arbetsmiljön inte ser lika ut för män och kvinnor undersöks (Arbetsmiljöverket, 2017). Det finns bättre kunskap och medvetenhet kring strukturers betydelse för könsfördelning på ledande positioner. Samtidigt framkommer det att arbetet går för långsamt. Förutfattade meningar om hur män och kvinnor ”ska vara” råder fortfarande och skapar en segregering i arbetslivet (Regeringen, 2015). Ansvaret för förändring ligger inte bara hos arbetsgivaren, utan hos alla de som verkar på arbetsplatserna (Arbetsmiljöverket, 2017).
Det är av stor vikt att företagets medarbetare har en likartad syn på organisationens verksamhet, mål, strategier och policys. Annars riskerar dessa att förlora sina syften (Anthony, Govindarajan, Hartmann, Frank, Kraus & Nilsson, 2014; Nilsson & Olve, 2013). En gemensam uppfattning om hur man bör agera och bete sig i olika situationer är betydelsefullt för en organisation (Nilsson & Olve, 2013). För att organisationer ska kunna nå sina mål krävs en strategi, som ses som en del av ekonomistyrning. Syftet med ekonomistyrning är att påverka beteenden, och de faktorer som påverkar beteende är bland annat; organisation, personlighet och information. Det är av stor betydelse att företaget tillhandahåller de anställda information om exempelvis mål och strategier, för att kunna påverka medarbetarnas beteende. Värderingar, attityder, engagemang och upplevelser inom företaget påverkar även beteende på arbetsplatsen.
Organisationen formar beteende genom att tilldela makt, befogenheter, ansvar, belöningar och genom policys (Andersson & Funck, 2017). Policys och regler är ett styrmedel som ofta används i organisationer, och som skapar förutsägbarhet och enhetlighet hos medarbetarna.
Målet med policys är att säkerställa att likartade situationer behandlas på ett enhetligt sätt (Nilsson & Olve, 2013). För att öka jämställdheten i organisationen krävs alltså uppsatta mål,
3 samt strategier för att nå dessa. Ett sätt att förverkliga en strategi är som tidigare nämnt genom policys, som förklarar och ger riktlinjer för hur medarbetarna ska bete sig och vad som gäller i olika situationer. Jämställdhetspolicys ökar könsmedvetenheten och uppmärksammar diskriminering på arbetsplatsen. En jämställdhetspolicy påverkar kvinnors förväntningar på hur de bemöts i företaget samt hur de ser på möjligheten till förändring (Wahl, Holgersson, Höök
& Linghag, 2018). Om verksamheten ska vara jämställd så krävs det att jämställdhet integreras i organisationen. För att lyckas med detta krävs att jämställdhetsintegrering ingår i de normala styrningsprocesserna, samt att det i ett tidigt stadie ingår i arbetsprocesserna så att det tas i beaktning i beslutsfattandet (Wittbom, 2018).
1.2 Problemdiskussion
Som tidigare nämnt är det betydelsefullt för en organisation att det råder likartad syn på mål, strategi och policys bland medarbetarna, på alla nivåer. Att förmedla strategier i organisationer kan dock vara problematiskt. Jacobsen och Thorsvik (2014) påpekar att organisationer ofta går in hårt i själva planeringen av strategier, mycket för att visa utåt att “vi har en plan”, men mindre energi läggs på hur de faktiskt ska förverkliga strategierna och hur de ska agera för att nå sina mål (Jacobsen & Thorsvik, 2014). Att medarbetare inte är medvetna om organisationens regler och policys har även visat sig ha en negativ påverkan på det ekonomiska resultatet. Det finns även svårigheter i att få medarbetarna att känna motivation och engagemang trots reglerande policys, och samtidigt försäkra sig om att företagskulturen och värderingar främjar och uppmuntrar att dessa policys följs (Howard, 2006). Företagsledaren spelar här en stor roll i processen att förmedla strategier och policys till de anställda, och ansvarar för att denna process fungerar i praktiken (Bish, Newton, & Johnston, 2015). När medarbetarna upplever en policy som rättvis och respektfull, bidrar det till flera positiva utfall för organisationen; team- känsla, samarbetsvilja, bättre effektivitet och mindre personalomsättning (Frenkel, Lloyd, Restubog & Bednall, 2012). Enlig Howard (2006) så är det genom policys som de högsta cheferna förmedlar sina strategier. Strategin fungerar enligt Anthony et al. (2014) som en plan för att nå målen som organisationen har, och i denna studie så är det jämställdhet som ses som målet, som organisationen med hjälp av strategin strävar efter att uppnå.
Organisationer har under flera årtionden arbetat för att främja jämställdhet (Lee-Gosselin, Briere & Ann, 2013). Metoder för att jobba med jämställdhetsfrågor i ledningen har dock förändrats över tid. Det konstaterar Wahl & Höök (2007), som identifierar fyra trender som
4 speglar den förändring som skett. Den första trenden är att det skett en ökad medvetenhet bland jämställdhetsexperter och kvinnor, vilket har lett till att befintliga strukturer har kritiserats och att många kvinnor valt att lämna sin arbetsplats. Den andra trenden beskriver att de skett en professionalisering av jämställdhetsarbetet. Idag finns det exempelvis organisationer som erbjuder tjänster för att förbättra jämställdhet inom andra organisationer vilket indikerar att det är något som tas på allvar i dagens samhälle. Den tredje trenden identifierar en övergång från projekt på organisationsnivå till arbete med enskilda personer, något som inte anses vara en trend som går i rätt riktning. Den fjärde trenden säger att det finns en allt mer ökad medvetenhet i samhället och problemen med jämställdhet har därför fått mer uppmärksamhet i media (Wahl
& Höök, 2007).
Ett jämställdhetsarbete kan innebära fördelar för både arbetsgivare och anställda, ge konkurrensfördelar och gynna den ekonomiska utvecklingen (Shan, Fu & Zhen, 2017). Noland, Moran och Kotschwar (2016) påpekar att kvinnornas närvaro i företagsledningspositioner har visat sig förbättra företagets prestationer. Dock så ser Carter, D’Souza, Simkins och Simpson (2010) att ingen koppling kan ses mellan en jämn könsfördelning i styrelsegrupper och lönsamhet. Därav råder det en viss osäkerhet kring om könsfördelningen faktiskt kan påverka lönsamheten. Hur som helst anses företags huvudmål vara att skapa lönsamhet (Ekonomi-info, 2017), och eftersom viss forskning (Shan et al. 2017; Noland et al. 2016) visar på att jämställdhet i organisationer visat sig indirekt gynna deras ekonomiska mål, bör jämställdhet tas mer på allvar och organisationer bör därmed skapa jämställdhetsmål.
Det kan vara problematiskt att integrera jämställdhet i organisationer, och många gånger misslyckas organisationers jämställdhetsarbete i praktiken. Exempel på olika faktorer som hindrar denna integration är; stereotyper av kön, bristen på intern kompetens, tid och resurser (Lee-Gosselin et al. 2013). I jämställdhetsarbetet används ofta fraser som ”om möjligt”,
”strävar efter” och ”i viss utsträckning”. Det indikerar att det finns gränser för jämställdhetsarbetet, där andra intressen har högre prioritet, såsom lönsamhet, och får därför jämställdhetsfrågan att verka mindre viktigt än företagets mål i stort (Andersson, Johansson, Lidestav & Lindberg, 2018). För att lyckas med integreringen av jämställdhet så kan det vara till fördel att inte bara fokusera på de kvantitativa aspekterna av jämställdhet, utan även de kvalitativa (Wittbom, 2015). Många företag som har jämställdhetsmål har som strategi att anställa fler kvinnor. Även om det är ett steg i rätt riktning är det viktigt att inte fastna i fällan
5 med att räkna antal kvinnor, och nöja sig där (Adamson, Kelan, Lewis, Rumens & Slíwa, 2016).
En del företag som har en jämställdhetsstrategi försöker istället att se bortom siffror och lägga fokus på de djupare förändringarna som krävs för att hantera ojämlikhet mellan könen på arbetsplatsen. Exempel på sådana förändringar är exempelvis mentorssystem och ledarskapsutbildningar för kvinnor. Kritik framförs dock mot denna typ av initiativ eftersom det endast behandlar en sida av jämställdhetsmyntet, nämligen individen (kvinnan) (Adamson et al. 2016).
Det kan tolkas som att kvinnor måste ta itu med de motstånd de möter i organisationer själva, och att det inte erkänns som en oro inom organisationen. Istället handlar det om en strukturell förståelse av kvinnors ställning i organisationer (Wahl & Höök, 2007). Trots att det finns en medvetenhet om jämställdhet, så är inte det tillräckligt för att en förändring ska ske. Bland män i synnerhet, leder inte kunskap om könsordningen till en automatisk vilja till att förändra den.
Förändring är därför en fråga om villighet och därmed makt (Wahl & Höök, 2007). Manliga ledares brist på engagemang och passivitet är en stor bidragande faktor som förhindrar integreringen av jämställdhet i organisationer (Pincus, 2002).
På positioner för mellanchefer finns det en jämnare könsfördelning än vid toppchefspositioner, där män har majoritet. Trots att kvinnor och män har relativt liknande ambitioner till att lyckas när de börjar en anställning så existerar denna könsfördelning. Med andra ord så finns det organisatoriska hinder som leder till att kvinnors ambitioner minskar (Adamson et al. 2016).
Kvinnliga representanter på ledande positioner kan förbättra företagets prestation där sambandet beror på att kvinnor bidrar till mångfald med aspekt på kunskap (Noland et al.
2016). Organisationer som främjar jämställdhet skapar miljöer som präglas av en hög teamkänsla som främjar kreativitet och innovation, vilket leder till bättre prestation för organisationen i det stora hela (Dalton, Cohen, Harp & McMillan, 2014). Förändring till jämställdhet kräver initiativ både individuellt och organisatoriskt, då det är ett mer komplicerat ämne än vad det uppfattas som. Trots den ökade uppmärksamheten för ämnet så har utvecklingen saktats ner (Kossek & Buzzanell, 2018).
Jämställdhetsarbetet kan tänkas se olika ut beroende på vilken bransch organisationen verkar inom. Inom revisionsbranschen rådet det överlag en jämn könsfördelning. Detta visas tydligt i Statistiska Centralbyråns rapport om yrkesstatistik år 2017, där det redovisades att 58 % var kvinnor och 42 % var män i revisionsbranschen (SCB, 2019). Dock så råder denna jämna
6 könsfördelning endast på lägre nivåer, och på högre nivåer dominerar männen. Bland de auktoriserade revisorerna är andelen kvinnor 31 % och bland delägare i revisionsbolag representerar kvinnor endast 24% (Revisionsinspektionen, 2019). Jonnergård, Stafsudd och Elg (2010) menar på att branschen har informella och formella strukturer som är uppbyggda från ett manligt perspektiv, och som kan ses som en av förklaringarna till den ojämna könsfördelningen på högre nivåer. Samtidigt menar Månsson, Elg och Jonnergård (2013) att män och kvinnor har olika förutsättningar att bli befordrade inom revisionsbranschen. Även Kornberger, Carter & Smith (2010) studerar revisionsbranschen och menar på att revisionsbyråer, och de revisorer som arbetar inom dem, är uppbyggda och utgörs av olika organisatoriska metoder, och att dessa metoder inte är könsneutrala. Wallerstedt & Öhman (2012) drar slutsatsen i sin forskningsrapport att det inte är arbetet i sig som utgör det främsta hindret för kvinnor att avancera inom revisionsbranschen. Det verkar alltså som att det föreligger ett problem inom revisionsbranschen som, trots mycket forskning, inte tagits itu med. De kvarstående skillnaderna i könsfördelningen på högre nivåer är därför av intresse att studera ännu mer djupgående. Forskare argumenterar för att det inom organisationer (Ngo, Foley, Wong & Loi, 2003), och specifikt inom revisionsbranschen (Dalton et. al 2014), finns faktorer som kan påverka i vilken grad en person upplever att de är ojämställt på arbetsplatsen.
Dessa faktorer är, för att nämna några; kön, chefens kön, andel kvinnor inom företaget och andel kvinnor på delägarnivå. Författarna av uppsatsen anser att det är intressant att dels spinna vidare på vissa faktorer som tas upp i tidigare forskning men även att testa om andra faktorer kan spela in. Det har framkommit att kön är integrerat i pågående aktiviteter i organisationer, och i de interna processerna uppstår förvånansvärt ofta könsuppdelningar och segregering mellan könen (Wahl et al. 2018). Uppsatsen bidrar till forskningen genom att försöka belysa en infallsvinkel på problemet, nämligen företagets jämställdhetsstrategier (policys) och hur de tar sig uttryck i de interna processerna. Författarna av uppsatsen anser sig alltså se ett forskningsgap gällande hur just revisionsbyråers jämställdhetsstrategier tar sig uttryck inom de interna processerna, om de är tillräckliga för att uppnå jämställdhet samt hur jämställdhet upplevs av medarbetarna i företaget. Det är lätt för organisationer att säga sig arbeta för jämställdhet, men vad gör de i verkligheten? Har de strategier och policys för att uppnå jämställdhetsmål, och följs dessa genom hela organisationen? Hur upplever de anställda att företaget arbetar för en mer jämställd arbetsplats, och skiljer sig denna uppfattning åt hos män och kvinnor som befinner sig på olika positioner i företaget?
7
1.3 Syfte
Uppsatsens syfte är att undersöka hur två stora revisionsbyråers jämställdhetsstrategier ser ut samt hur de tar sig uttryck i de interna processerna. Vidare vill författarna studera om strategierna kan anses vara tillräckliga för att uppnå jämställdhet på företaget. Ändamålet med uppsatsen är även att undersöka om det råder någon skillnad i hur medarbetarna uppfattar jämställdheten på företagen. Uppsatsen ska bidra med en insikt i hur revisionsbyråer arbetar för att uppnå jämställdhet, om det finns bättre eller sämre sätt att hantera ojämställdhet i revisionsbranschen, samt hur uppfattningen av jämställdhet på företaget skiljer sig åt bland medarbetarna.
1.4 Frågeställning
- Hur ser revisionsbyråernas jämställdhetsstrategier ut och kan jämställdhet uppnås genom dessa?
- Hur uppfattas jämställdheten i revisionsbyråerna bland medarbetarna?
1.5 Avgränsning
Uppsatsen kommer att se och undersöka jämställdhet både ur ett kvalitativt och kvantitativt perspektiv. Den del av företagens strategi som uppsatsen ämnar att studera är deras policys.
Studien avgränsar sig till två stora revisionsbyråer i Sverige (lokala kontor), i syfte att jämföra dessa. De interna processer som kommer studeras i uppsatsen är; rekrytering, karriär- möjligheter, prestationsmätning och belöningssystem.
1.6 Disposition
Figur 1: Disposition, egen illustration
Inledningen börjar med en bakgrund och en presentation av ämnet jämställdhet. Vidare följer en problemdiskussion som mynnar ut i ett forskningsgap. Sedan presenteras uppsatsens syfte som motiverar de två frågeställningar som därefter beskrivs. Inledningen avslutas med de avgränsningar som gjorts i studien. I teoridelen tas sedan relevanta teorier upp i syfte att
8 förklara olika begrepp samt att så småningom besvarar frågeställningarna. Generella fakta om revisionsbranschen presenteras och teorier om bland annat jämställdhet, strategier och de interna processerna tas upp. Teoridelen avslutas med en egenutformad teoretisk modell.
Därefter följer ett metodkapitel, som beskriver uppsatsen som en komparativ flerfallsstudie där en kvalitativ metod med en deduktiv ansats använts. Här nämner även författarna kritik mot valet av källor och metoder i studien. Sedan presenteras ett empiriavsnitt, som beskriver vad respondenterna sagt under intervjuerna. Vidare följer ett analysavsnitt, som kopplar empirin till olika teorier samt till den teoretiska modellen som presenterats i teoriavsnittet. Uppsatsen avslutas med en slutsats, som diskuterar de resultat som framkommit och belysts i analysen, men också generaliserar, drar slutsatser och framförallt besvarar uppsatsens frågeställningar.
9
2. Teori
___________________________________________________________________________
I teorikapitlet informeras läsaren först om revisionsbranschen. Sedan introduceras teorier om normer, jämställdhet, strategier, policys och om de interna processerna som studeras. Kapitlet tar även upp tidigare forskning angående jämställdhet i organisationer, som legat till grund för studiens empiriska undersökning. Därefter presenteras sammanfattande modeller, som visar olika faktorer som påverkar uppfattningen ojämställdhet, samt faktorer som påverkar integreringen av jämställdhetsstrategier.
___________________________________________________________________________
2.1 Revisionsbranschen
Revisionsbranschen präglas av en starkt hierarkisk struktur och tydliga karriärsteg (Månsson et al. 2013), som vanligtvis består av tre eller fyra hierarkiska nivåer. Den lägsta nivån innehas av revisorsassistenter och är de som är senast anställda på företaget och utför ”grovjobbet”. De har vanligtvis upp till två års erfarenhet innan de tar sig vidare till nästa steg som senior. Som senior har du det operativa ansvaret och ska hjälpa och vägleda assistenterna. Utöver det liknar arbetsuppgifter det arbete som assistenterna själva utför. Den tredje nivån är manager som leder själva planeringen och utförandet av revisionen. Det är något som kräver upp till fem till tio års erfarenhet. Om man tagit sig till den högsta nivån är man påskrivande revisor och i de flesta fall är denne även delägare. Den som tagits sig hela vägen upp till delägare har ofta en erfarenhet på minst tio år och innehar det yttersta ansvaret för revisionen. Den hierarkiska strukturen leder till att det uppstår en hög personalomsättning i revisionsbyråer, och brukar liknas vid ett “Up or out” system där den som inte vill göra karriär förväntas lämna branschen för ett annat jobb (Carrington, 2014).
Traditionellt sett har revisionsyrket beskrivits som ett könsbestämt yrke. På senaste tiden har dock företag, och särskilt de fyra största revisionsbyråerna i Sverige, även kallade “The Big Four” (PwC, EY, Deloitte & KPMG), vidtagit åtgärder för att främja jämställdhet. Trots detta kämpar de fortfarande för att behålla kvinnor, särskilt på högre nivåer (Kornberger et al. 2010).
År 1999 utgjorde kvinnorna 23% av alla auktoriserade revisorer (Wallerstedt & Öhman 2012).
I dagsläget är 31% av auktoriserade revisorer i Sverige kvinnor och bland delägare utgör kvinnorna 24% (Revisionsinspektionen, 2019). Även om antalet kvinnor ökat inom alla befattningar så är det fortfarande majoriteten män på de högre positionerna, och det verkar vara
10 svårt för kvinnor att nå dessa högre positioner (Wallerstedt & Öhman 2012). Som nämndes tidigare har revisionsbranschen i tidigare forskning (Jonnergård, Stafsudd & Elg, 2010;
Wallerstedt & Öhman, 2012) beskrivits som en bransch som är mansdominerad och där både informella och formella strukturer är baserade på manliga normer.
2.2 Normer
Normer beskrivs som oskrivna regler och ideal för hur vi förväntas vara. Oftast uttrycks vita heterosexuella medelåldersmän som normen i västvärlden. Med mannen som norm så präglas organisationers kultur av föreställningar om män och manlighet som högre värderat än kvinnor och kvinnlighet. Normer uttrycker sig i organisationers strukturer och kulturer i flera dimensioner. De normer som bestämmer vad som är kvinnligt och manligt osynliggör maktrelationer och ojämställdhet i andra dimensioner, och kvinnor synliggörs ofta utifrån en jämförelse med en manlig norm (Wahl et al. 2018). För att få en förändring krävs att rådande genusnormer och föreställningar om kön utmanas. Istället för att diskutera maktrelationer mellan könen, förs ofta en diskussion om likhet och olikhet mellan män och kvinnor i förhållande till en manlig norm, vilket förhindrar jämställdhetsintegrering. Denna integrering handlar om att ojämställda normer ska ändras till jämställda normer (Wittbom, 2009).
Skillnader mellan kön tenderar att definieras på ett starkt stereotypt sätt, som grundar sig i antaganden om vad som är manliga och kvinnliga färdigheter och förmågor. Det enkla antagandet om hur kvinnor och män är skapar alltså könsstereotyper. En central fråga blir om kvinnor värderas i organisationen på grund av deras kön och bidrag till mångfald, eller om de värderas på grund av den kompetens som de kan bidra med (Mensi-Klarbach, 2014).
2.3 Jämställdhet
Jämlikhet handlar om alla individers lika värde, skyldigheter och rättigheter, och är en mänsklig rättighet. Detta gäller oavsett kön, etnicitet, ålder, sexuell läggning, funktionsnedsättning, för att nämna några exempel. Jämställdhet är en del av jämlikhetsbegreppet, och behandlar könsperspektivet. Det betyder att der råder lika rättigheter, skyldigheter och möjligheter mellan kvinnor och män (Glans, 2008).
Det finns olika typer av jämställdhet; kvantitativ, kvalitativ. Som tidigare nämnt så handlar den kvantitativa jämställdheten om en jämn könsfördelning mellan män och kvinnor. I det praktiska jämställdhetsarbetet innebär detta mätbara mål. I kvantitativ jämställdhet granskas dock inte
11 organisationen kritiskt, utan fokus ligger endast på fördelningen mellan könen (Mark, 2012).
Det kvalitativa perspektivet handlar inte om siffror, utan om hur jämställdheten uppfattas, vilka värderingar och åsikter som råder samt att det ska vara könsneutralt. Det kvalitativa perspektivet analyserar organisationens innehåll kritiskt utifrån olika genus- och jämställdhetsperspektiv. Analyserna kan till exempel utgå från stereotypa föreställningar om kön. Dessa stereotyper begränsar människors handlingsfrihet, genom att tala om hur de ska vara och bete sig. Analyserna görs i syfte att användas som underlag för förändring av arbetsvillkor, arbetsrutiner, sätt att organisera, värderingar samt maktförhållanden i organisationer (Mark, 2012).
Det finns olika sätt att mäta jämställdhet. Frågan är när total jämställdhet är uppnådd? Ur ett kvantitativt perspektiv är det enklare att konstatera när jämställdhet är uppnått, då det syns tydligt i siffror. Kvalitativ jämställdhet är svårare att mäta, vilket kan vara till exempel mäns och kvinnors kunskaper, erfarenheter och värderingar (Jämställdhetskartan, 2019). Känner de anställda att deras kompetens, åsikter och arbete värderas och behandlas lika, oavsett vilket kön de har? I denna uppsatsen antar författarna att jämställdhet har uppnåtts när både kvantitativa och kvalitativa kriterier är uppfyllda.
2.3.1 Teorier om jämställdhet
Acker (1990) utvecklade teorin om könshierarki i organisationer. Teorin menar att de strukturer som en organisation bygger på inte är könsneutrala. Det finns föreställningar om kön som påverkar uppbyggnaden av en organisation. Dessa föreställningar leder till att män får mer makt än kvinnor, för att de är just män.
I organisationer med mansdominerade kulturer analyseras ofta begreppet manlig homosocialitet. Teorin om homosocialitet är när människor föredrar relationer med de som har samma kön, exempelvis att män orienterar sig mot andra män (Bagerius, 2009). Homosocialitet skapar en segregering mellan könen i organisationer, framför allt när det gäller könsordningen i maktpositioner. I organisationer syns det att män ofta väljer män till viktiga uppdrag, och som en konsekvens lämnas kvinnorna utanför (Wahl et al. 2018). Detta kan ses som en förklaring till varför kvinnor i mindre utsträckning innehar chefspositioner. Satsningar på jämställdhet långsiktigt i kombination med annat verksamhetsutvecklande arbete i organisationer, bidrar till framgång samt en utvecklande arbetsmiljö. Det är därför viktigt att alla parter inom organisationen ser jämställdhetsarbetet som en strategisk fråga (Fägerlind, 2009).
12
2.4 Strategi
Strategi kan förklaras som en plan för organisationen att nå sina mål. Även om strategin är välformulerad och ser bra ut på pappret, kan den ändå misslyckas att implementeras, och även om implementeringen är lyckad så kanske strategin inte fungerar i praktiken. Majoriteten av strategier lyckas inte implementeras i organisationer. Orsaker till detta är bland annat;
ineffektiv kommunikation, motstånd från medarbetarna, ojusterat styrsystem, brist på kompetens samt underskattning av förändringens omfattning (Anthony et al. 2014).
Kommunikation inom ett företag är väsentligt för att företaget ska överleva. Vid stora förändringar är det ännu viktigare att säkerställa att kommunikationen fungerar. Därför måste det säkerställas att medarbetarna förstår vad som händer vid en omställning och förstår konsekvenserna av det som uppstår (Howard, 2006). Det finns positiva utfall med en dialogbaserad styrning, som innebär att styrsignaler kommuniceras både från högre och lägre nivåer. Tid är en central del för att lyckas förmedla sin strategi. Organisationer behöver med andra ord lägga tid på att kommunicera sin strategi, speciellt för att få styrsignalerna att flöda uppåt i organisationens hierarki (Nilsson, Petri & Westelius, 2016). Organisationer behöver strategier för att styra organisationen i rätt riktning. Strategins funktion är inte att “lösa ett problem”, utan att strukturera en situation där de framväxande problemen går att lösa (Mintzberg, 1987). Med uppsatta målen syftar denna studie på de jämställdhetsmålen som finns i företagens jämställdhetspolicy och med “styra i rätt riktning” menas då att styra organisationen mot jämställdhet.
2.4.1 Strategi som process
Strategi handlar även om processen från utformandet av strategin till själva implementeringen, och därmed kan strategin ses som en process. Strategiprocessen utvecklas och skapas av omgivningen och organisationen. Inom en och samma organisation kan strategiprocesser variera mycket. Detta på grund av strategins komplexitet, hur brådskande den är samt strategisk relevans (Hutzschenreuter & Kleindienst, 2006).
13 (Figur 2: Forms of strategy, Mintzberg, 1994)
Synen som strategi som process kan ha antas ha kommit till genom Mintzbergs forskning om olika strategiprocesser (Mintzberg 1987; Mintzberg 1994; Mintzberg, Quinn & Ghoshal 1998) där han menar att det enda som kan konstateras är att planer alltid ändras och att planens resultat ofta blir något annat i praktiken, som illustreras i modellen ovanför (figur 2). Mintzberg (1994) menar att man kan benämna en del av strategin som intended strategy (den avsedda strategin) och den andra som realized strategy (den förverkligade strategin). Den viktigaste frågan blir därför; måste den avsedda strategin alltid vara den förverkligade strategin? Det är egentligen ganska enkelt att svara på den frågan; genom att fråga personer som beskriver strategin vad deras avsikt var med strategin. Många kanske menar på att deras syfte med strategin blev perfekt förverkligad. Andra kanske däremot påpekar att deras resultat inte hade något att göra med deras avsikt från början. Många svar kommer också falla mellan dessa två extrema ytterligheter. Avsikter som faktiskt blir förverkligade kan kallas deliberate strategies (avsiktliga strategier), och de som inte blir förverkligade kan kallas unrealized strategies (orealiserade strategier). Det finns ett tredje utfall som kallas emergent strategy (framväxande strategi), där åtgärder tagits, en åt gången, som sedan bildat ett mönster (Mintzberg, 1994).
En strategi är som sagt planen och mönstret för hur en organisations mål, policys och aktiviteter integreras till en helhet. En effektiv strategi innehåller tre delar; huvudmålen som
14 organisationen strävar efter, de viktigaste policyerna samt de viktigaste åtgärderna för att de uppsatta målen ska uppnås (Mintzberg, Quinn & Ghoshal, 1998).
2.5 Policy
Policys ger en tydlig bild över hur personalen förväntas bete sig. De utgör grunden för hur de ska arbeta i linje med företagets strategier (Bish et al. 2015). Högt uppsatta chefer har ansvaret för beslutsfattandet och har det övergripande ansvaret över de anställda. De har även ansvaret för att förmedla strategier genom policys till personalen. Vid utarbetandet av policys och rutiner kan det uppkomma motstridigheter eftersom det kan begränsa personalen i deras arbete. Det ligger därför en utmaning i att få personalen att känna sig motiverade och engagerade trots de regelverk som de ska förhålla sig till och samtidigt se till att det finns en organisationskultur och värderingar som uppmuntrar att policys och rutiner följs (Howard, 2006). En ny policy blir därför framgångsrik om den kommuniceras ut till de anställda på ett sätt som gör att de förstår innebörden av den och hur den påverkar deras roll. Om personalen däremot inte är särskilt medvetna om policys kan det leda till sämre resultat. De underliggande faktorerna som påverkar relationen mellan policys och resultat är inte tydliga, men det står klart att företagsledare spelar en viktigt roll i processen (Bish et al. 2015).
De anställdas uppfattning av olika policys spelar en stor roll i organisationen. När medarbetare uppfattar en policy som rättvis och respektfull resulterar det ofta i en större grad av identifiering med organisationen samt en större stolthet att få tillhöra den. Om de anställda uppfattar att det sker en rättvis resursfördelning, så uppmuntrar det dem att samarbeta med organisationen, och att uppnå dess mål. En positiv uppfattning av företagets policys kan även leda till högre effektivitet, låg personalomsättning och förbättrad kvalitet hos jobbsökande (Frenkel et al.
2012). Därför är det av stor betydelse att medarbetare uppfattar en jämställdhetspolicy som rättvis och respektfull.
I jämställdhetspolicys tenderar kvinnor antingen att positioneras som en “bristvara” eller som en resurs för företaget. Båda dessa föreställningar om kvinnor placerar jämställdhetsproblemet framför allt i kvinnornas händer, och ses inte som ett övergripande problem för hela företaget.
Kvinnor tenderar att bli föremål för de omstruktureringar och åtgärder som krävs för att lösa problemet med en ojämställd arbetsplats (Andersson et al. 2018).
15 Det uppstår ofta problem med integrering av jämställdhet. Dessa problem uppstår eftersom ett kvantitativt perspektiv ofta antas, och de kvalitativa aspekterna hamnar i bakgrunden. För att lyckas med att förmedla och förverkliga en jämställdhetsstrategi så krävs alltså en kvalitativ syn på jämställdhet (Wittbom, 2015). Lee-Grosselin, Briere & Ann (2013) antyder liknande resultat, och visar i sin forskning att jämställdhetsinitiativ i organisationer begränsas till den tekniska agendan. För lite fokus läggs på kulturdimensionen, det vill säga kulturell och social förändring, när det kommer till jämställdhetsintegrering. De största motstånden till en förändring för jämställdhet i organisationer är bristen på; intern kompetens, trovärdiga människor att genomföra förändringen, resurser och tid. För att lyckas med integreringen av jämställdhet, menar forskarna att integrationen måste bli en rutinmässig angelägenhet i all verksamhet i organisationen, bland annat genom policys och inflytande över dessa policys.
Detta stärker argumentet om att jämställdhetspolicys är nödvändiga för att en organisation ska bli mer jämställd, och behöver integreras i alla dess interna processer.
2.6 Interna processer
Processer kan beskrivas som en kedja av relaterade aktiviteter, som framförallt handlar om att tillfredsställa behov. Dessa behov kan komma från både externa och interna huvudsakliga mottagare, som beskrivs som den individ eller grupp som processen skapar värde för. Det som utmärker en process är att den används om och om igen, till skillnad från ett projekt som enbart genomförs en gång (Lunds Universitet, 2009). Studien syftar till att undersöka så kallade interna stödprocesser. Stödprocessernas avsikt är att stödja de större huvudprocesserna i organisationen, och har därför en indirekt påverkan på kundvärdet som skapas i processerna.
Dessa processers huvudsakliga mottagare är oftast intern (Jonsson & Mattsson, 2016). Följande interna stödprocesser har studerats i uppsatsen; rekrytering, karriärmöjligheter, prestationsmätning och belöningssystem.
2.6.1 Rekrytering
Kön är en faktor som påverkar en individs valmöjligheter och därmed även handlingsfriheten.
Inom organisationer kan det exempelvis existera dolda könsspecifika regler, som till exempel vara regelsystem och praxis vid rekrytering. Stereotypa föreställningar om hur kvinnor respektive män är och beter sig kan alltså påverka vem som rekryteras (Mark, 2012). Genom rekrytering kan företag förändra könsfördelning bland de anställda. För att få rekryteringsprocessen att bli mer jämställd krävs kritisk granskning och ändring av nuvarande tillvägagångssätt. Syftet med en sådan granskning är att skapa strukturer samt medvetenhet för
16 att kunna se kompetensen hos alla arbetssökande, så att värdefull kompetens inte väljs bort på grund av kön. Genom att anonymisera ansökningshandlingar skapas större balans mellan könen, och har visat sig vara fördelaktiga för kvinnor i rekryteringsprocessen (Wahl et al.
2018).
Många mansdominerade företag strävar efter att anställa fler kvinnor. Det är ett bra första steg mot en mer jämställd arbetsplats, men inte en långsiktigt hållbar strategi. Det som krävs är att organisationer studerar de strukturer och processer som systematiskt hindrar kvaliteten och effektiviteten av inkludering. Kvinnor är ofta koncentrerade i de mindre prestigefyllda avdelningarna inom organisationer. Det är viktigt att fråga sig inom organisationen varför det är såhär. Finns det något i rekryteringsprocesser som leder till denna segregering? Genom att företag begränsar kvinnor till vissa roller som verkar ”mer lämpliga” kan företaget gå miste om innovativa idéer (Adamson et al. 2016).
2.6.2 Karriärmöjligheter
Program för karriärutveckling bidrar till ökad kreativitet, produktivitet och långsiktig effektivitet för organisationen. De anställda kan då utifrån sina förmågor utforska vilka utvecklingsmöjligheter de har så att deras förmågor utnyttjas till fullo, vilket leder till stor personlig tillfredsställelse. De anställdas personliga behov skiljer sig åt på olika stadier i karriären, och organisationen måste ge dem möjlighet att uppfylla sina förväntningar för att skapa ett samband mellan personliga behov och organisationens mål. På så sätt förbättras både arbetsnöjdheten och organisationens prestation (Chen, Chang & Yeh, 2003). Organisationer som stödjer kvinnors mål, behov och värderingar kan på ett bättre sätt ta tillvara på kvinnors avancemang och på så sätt behålla dessa kvinnor i organisationen (Kossek & Buzzanell, 2018).
Månsson et al. (2013) menar att män och kvinnor har olika förutsättningar att bli befordrade inom revisionsbranschen. Det grundar sig i den traditionella synen om att kvinnan ska bära det huvudsakliga ansvaret för familjen. Studien visar att det är positivt för mäns karriär att ha barn så länge de inte har det övergripande ansvaret för barnen. Män som prioriterar barn och familj framför jobbet möter stora hinder senare i karriären, och blir inte befordrade i lika stor utsträckning. Kvinnor förlorar också på att prioritera barn före karriär, men dock inte i samma utsträckning som männen. Detta grundar sig i att normen säger att kvinnan ska ta hand om familjen och det därför ses som det normala. Inom familjer blir det därför en fråga om vad familjen förlorar minst på när det kommer till föräldraledighet (Månsson et al. 2013).
17 Chefspositioner
Det finns ofta ett dolt antagande om att kvinnor är bristfälliga och antas sakna ledaregenskaper.
Därför riskerar kvinnor att bli diskriminerade på grund av deras kön vid rekrytering av chefer.
Kvinnor drar därför fördelar av en könsneutral strategi vid rekrytering. Kvinnor som söker högre positioner i företag försöker ofta undvika att bli bedömda som kvinnor, och vill på så sätt ta avstånd från kvinnlighet (Wahl et al. 2018). Dock har det observerats att många kvinnor är ambivalenta inför chefsarbete och känner större tveksamhet till en chefsposition än män, som också är en orsak till bristen på kvinnliga chefer (Avoite, 2004).
Trots en jämn fördelning mellan kvinnor och män på mellannivån i organisationen, råder ofta en skev könsfördelning på toppositioner, där män är överrepresenterade. Som nämndes tidigare går kvinnor och män in i arbete med samma ambitioner att lyckas, och att det faktum att kvinnor är underrepresenterade på toppositioner beror på organisatoriska hinder. Det är viktigt att ifrågasätta vilket stöd som ges till män och kvinnor genom deras karriär, och ge män och kvinnor samma möjligheter till att göra karriär (Adamson et al. 2016). Män på chefspositioner bidrar till svårigheter med att förmedla jämställdhetspolicys. Det är dessa männens passivitet och ointresse till att förverkliga jämställdhetspolicyn som gör att de misslyckas med förmedlingen. Deras passivitet smittar sedan av sig på resten av organisationen, och gör det mindre populärt att ta tag i jämställdhetsfrågor (Pincus, 2002). Det är alltså avsaknaden av engagemang kring förändring för jämställdhet som dels gör att organisationer inte lyckas med att förmedla dessa policys.
2.6.3 Prestationsmätning
Prestationsmätning finns till för att säkerhetsställa att alla nivåer inom organisationens är inne på rätt spår (Hegazy & Tawfik, 2015). För att mäta hur ett företag presterat så kan chefer jämföra resultat från utvalda prestationsmått med lämpliga standarder. Detta kan främja motivation och utveckling i företaget, då cheferna och de anställda utifrån prestationsmåtten kan se om det arbete som de utfört har varit lyckosamt eller inte. Målet med prestationsmätning är att företagets strategi ska implementeras, och därför är det viktigt att det prestationsmätningssystem som används är det som representerar företagets strategi på bästa sätt (Anthony et al. 2014). Prestationsmätning anses vara det verktyg som är det enskilt mest kraftfulla verktyget för att framgång med affärsstrategier ska kunna säkerhetsställas (Hegazy
& Tawfik, 2015). En blandning av finansiella och icke-finansiella mått är viktig på
18 organisationens alla nivåer. De finansiella mätningarna är viktiga för att se hur organisationen tidigare presterat, och de icke-finansiella för hur organisationen ska prestera i framtiden.
Finansiella mått kan vara exempelvis lönsamhet, räntabilitet och resultat. Icke-finansiella mått är exempelvis kundnöjdhet och kvalité (Anthony et al. 2014).
2.6.4 Belöningssystem
Ett belöningssystem innebär att en individ kan bli belönad utifrån sitt agerande och det resultat det leder till. De flesta företag har idag ett formellt belöningssystem med tydliga regler om de belöningar som anställda kan få vid olika prestationer. Det finns även informella belöningssystem där en chef använder belöningar för att ge en medarbetare återkoppling på sina insatser (Nilsson & Olve, 2013).
Belöningar kan både vara monetära och icke-monetära och de kan användas för att skapa motivation. Monetära belöningar är vanligtvis kortsiktiga ekonomiska belöningar, det kan till exempel vara bonusar eller löneökningar. Icke-monetära belöningar kan vara en befordran, större inflytande vid beslut, ökad möjlighet till ledighet eller erkännande från chefen (Anthony et al. 2014). Då belöningarna fungerar som motivationshöjare så fungerar det bland annat som ett sätt att behålla medarbetare (Nilsson & Olve, 2013). De som arbetar i utmanande arbetsmiljöer kräver också uppskattning och belöningar (Holland, Hecker & Steen, 2002).
Kvinnor måste visa i vissa fall en högre prestationsnivå innan beslutsfattare drar slutsatsen om att de är lika kompetenta som män, för att därefter tilldela dem samma löneökning (Castilla, 2008). Jonnergård, Staffsudd och Elg (2010) påpekar att män och kvinnor behandlas annorlunda, samt att policys- och belöningssystem som anses vara baserade på neutrala, rationella och mätbara kriterier, tenderar att påverka män och kvinnor olika.
2.7 Uppfattning av jämställdhet i organisationer
Forskare menar (Dalton et al. 2014) att huruvida anställda upplever att det sker en diskriminering eller inte är ett viktigt område att studera. En individs upplevelser kan omvandlas till verklighet, och om någon upplever att det sker en diskriminering på arbetsplatsen kan det påverka arbetsresultatet negativt. Kvinnor upplever en lägre grad av könsdiskriminering när de är anställda på företag som; 1) Har fler antal kvinnliga delägare 2) Präglas av ett klimat där etiska värderingar är viktiga 3) Stödjer alternativa arbetsarrangemang (det kan bland annat innebära att företaget utvärderar de anställda utifrån deras prestationer,
19 och inte utifrån hur mycket de vistas på arbetsplatsen) 4) Har stöttande chefer när det kommer till de anställdas hälsa. Upplevelsen av ojämställdhet är även direkt kopplad till omsättningen.
Ju lägre upplevelse av ojämställdhet, desto mer bidrar personen i fråga till omsättningen, vilket är ytterligare ett argument för att främja jämställdhet. Antalet kvinnor som är anställda på företaget under nivån för delägare, är dock inte direkt kopplat till upplevelsen av ojämställdhet på företaget. Att öka antalet kvinnliga delägare är alltså en viktig del i arbetet. Sammantaget tyder dessa resultat på att det inte räcker för företag att helt enkelt anställa eller behålla fler kvinnor på personal-, senior- och chefsnivåer. Istället måste andelen kvinnliga revisorer på delägarnivå öka för att förbättra upplevelsen av jämställdhet inom företag (Dalton et al. 2014).
Det skiljer sig ofta i mäns och kvinnors uppfattning av hur jämställt det är i en organisation.
Teorin om könssocialisation antyder att män och kvinnor tenderar att betrakta sin arbetsplats med olika attityder och förväntningar (Ngo et al. 2003). Med könssocialisation menas att individer tar på sig vissa könsegenskaper, utifrån vilket kön de definierar sig som. Det omvandlar biologisk kön till genusdifferentierade personligheter och beteenden (Stockard, 2006). Faktorer som påverkar uppfattningen av jämställdhet i organisationer är; kön, chefens kön, andel kvinnor samt segregation av kön. Studien visar framförallt på att män uppfattar feministiska problem som mindre betydelsefulla än vad kvinnor gör. Kvinnor har en bredare uppfattning av ojämställdhet, och upplever även mer diskriminering än vad män gör (Ngo et al. 2003). I ytterligare en studie genomförd av Ngo (2001) framgår det att även ålder, civilstånd och utbildning har en direkt koppling till hur jämställdhet upplevs. Framförallt yngre och högutbildade tenderar att uppleva att arbetsplatsen är ojämställd i större utsträckning än äldre och lågutbildade.
20
2.8 Sammanfattande modeller
(Figur 3: Egen illustration - översiktsmodell)
För att läsaren ska få bättre förståelse och en översikt sammanställs de olika faktorer som påverkar förmedling av jämställdhetspolicys i en modell ovanför (figur XX). Tidigare studier (Lee-Gosselin et al. 2013; Wittbom, 2009; Pincus, 2002) tar upp faktorer som påverkar integreringen av jämställdhet; tid, resurser, engagemang, kompetens, normer och stereotyper.
Dessa faktorer påverkar alltså om företaget lyckas eller inte med integrationen av jämställdhet genom sina jämställdhetspolicys ut i de interna processerna som studeras i denna uppsats.
21 (Figur 4, Illustration av egen teoretisk modell)
Ovan illustreras en egen teoretisk modell (figur 4) som visar de faktorer som påverkar uppfattningen av ojämställdhet, och som kommer att undersökas i denna studie. Som Ngo et al. (2003) argumenterar så är både kön och ålder bidragande faktorer till hur en individ uppfattar jämställdhet på arbetsplatsen. Något som också kommer att studeras i denna uppsats är även personens position i företaget, samt hur länge de varit anställd på företaget, för att se om dessa faktorer har någon påverkan på hur medarbetarna uppfattar ojämställdheten i organisationen.
22
3. Metod
___________________________________________________________________________
Metodkapitlet inleds med en beskrivning av hur den kvalitativa forskningen med en deduktiv ansats genomförts. Vidare följer en beskrivning av den komparativa flerfallstudiens tillvägagångssätt på de två olika företagen samt en kort generell beskrivning om företagen och urvalet av respondenter i forskningen. I avslutningen av kapitlet så presenteras de kvalitetsmått och etiska överväganden som författarna tagit hänsyn till under forskningen, käll- och metodkritik.
___________________________________________________________________________
3.1 Metodval
Författarna valde att använda en kvalitativ metod vid genomförande av studien. När en kvalitativ metod används så studeras den sociala verkligheten och då beskrivs och analyseras kulturen och beteendet för de grupper som studien avser (Yin, 2007). Ändamålet är att gå in på djupet med vad människor verkligen tycker, tänker och känner. Vid tillämpandet av kvalitativ forskning vill forskaren alltså skapa en förståelse och bidra till en ökad kunskap inom ett visst område (Bryman & Bell, 2017). Valet av en kvalitativ ansats grundar sig i att studien går in på djupet för att skapa förståelse för hur företagens jämställdhetsstrategier tar sig uttryck i deras interna processer samt hur de anställda uppfattar jämställdheten i organisationen.
Studien har antagit en deduktiv ansats. Deduktion innebär att forskaren utgår från teori, för att ta fram hypoteser som i arbetets slutsats antingen accepteras eller förkastas. Det framstår som att det är en linjär process där varje steg sker i tydlig ordning, men kan i praktiken vara mindre linjär och mer rörig (Bell, Bryman & Harley, 2019). Valet av den deduktiva ansatsen motiveras med att författarna utgick från tidigare forskning om integrering av jämställdhet i organisationer samt om de faktorer som påverkar uppfattning av jämställdhet, och utifrån de teorierna utformade en egen teoretisk modell med relevanta faktorer för att kunna bidra till forskningen. Genom att först sammanställa teori, kunde rätt empirisk data samlas in. Empirin testades sedan mot teorin för att komma fram till hur jämställdhetsstrategin tog sig uttryck inom de interna processerna och om den fungerade på ett effektivt sätt, samt analysera hur jämställdheten på företaget uppfattades av medarbetarna. Enligt Bryman & Bell (2017) så innebär en deduktiv ansats att empirin testas mot teorin för att se om den stämmer eller inte, vilket överensstämmer med hur genomförandet gick till i denna uppsats.
23
3.2 Forskningsdesign
En forskningsdesign utgör en struktur som ska styra vilken typ av forskningsmetod samt analysmetod som ska användas. En typ av forskningsdesign är fallstudie som innebär en ingående och detaljerad undersökning av ett specifikt fall (Bryman & Bell, 2017). En fallstudie är den metod som föredras då frågor som “hur” och “varför” ska besvaras. Målet med fallstudien är att utveckla och generalisera teorier (Yin, 2007). En fallstudie möjliggör att på djupet studera en avgränsad aspekt av ett problem under en tidsbestämd period. Observationer och intervjuer är de vanligaste metoderna i fallstudier (Bell & Waters, 2016). När en och samma undersökning innehåller mer än ett fall så handlar det om en flerfallsdesign, vilket är fallet i denna uppsats där det är personer från två olika företag som kommer intervjuas (Yin, 2007).
Uppsatsens är en komparativ flerfallsstudie, vilket innebär att samma fallstudie upprepas två gånger med syfte att jämföra två fall, som i detta avseende var två företag (Yin, 2007). Enligt Gustavsson (2004) är komparation och jämförelse en nyckel till kvalitativ forskning. En komparativ studie är en process som sker kontinuerligt och där materialet som samlats in jämförs med tidigare insamlat material, samt egna fall jämförs med varandra (Gustavsson, 2004). Valet av en komparativ studie grundade sig i att författarna av uppsatsen jämförde hur företagens jämställdhetsstrategier såg ut och om jämställdhet kan uppnås med dessa, samt jämförde vad medarbetarna hade för uppfattning om jämställdhet inom revisionsbyråerna.
3.3 Teoretisk materialinsamling
Teori har samlats in från böcker på Linnéuniversitetets bibliotek, olika webbsidor, doktorsavhandlingar, rapporter samt från vetenskapliga artiklar. Begrepp, lagar och statistik har hämtats från Statistiska Centralbyrån, Nationalencyklopedin, Riksdagen, Revisionsinspektionen samt Arbetsmiljöverket. De vetenskapliga artiklarna har hämtats från sökmotorn Onesearch med alla dess databaser samt Google Scholar. De artiklar som uppsatsen utgått från är peer-reviewed, vilket innebär att de är vetenskapligt granskade. Vid sökning av vetenskapliga artiklar har följande nyckelord använts; jämställdhet, organisationer, strategi, policy, jämställdhetspolicy, process, belöningssystem, rekrytering, karriärmöjligheter, prestationsmätning, könssegregering, kön, uppfattning, förmedling av policy, strategy, perception, gender equity, gender, gender mainstreaming, organizations, reward system och
24 performance measures. De böcker som har format studiens teori är inom områden som;
ekonomistyrning, strategi, organisationer och jämställdhet.
3.4 Empirisk materialinsamling
Som tidigare nämnt går en kvalitativ metod in på djupet gällande vad människor verkligen tycker, tänker och känner. Fokuset här ligger på att samla in svar som inte går att få fram med endast enkäter. Ett tillvägagångssätt för att samla in empiriskt material vid en kvalitativ metod är att göra det med hjälp av semistrukturerade intervjuer. Vid semistrukturerade intervjuer är temat som ska beröras förutbestämt, men det finns utrymme för respondenten att utforma egna personliga svar. Vissa frågor är förutbestämda, men utan någon specifik ordning. Det kan även förekomma att intervjuaren ställer frågor som inte finns med i intervjuguiden, för att anknyta till något som respondenten sagt. I dessa intervjuer så försöker intervjuaren “styra” samtalet med att leda in respondenten på det förutbestämda temat (Bryman & Bell, 2017). Anledningen till varför författarna valde att använda just semistrukturerade intervjuer grundar sig i att ämnet jämställdhet är så komplext och känsligt, och därmed ansåg författarna att svaren från respondenterna skulle kunna bli mer innehållsrika ifall frågorna var noga förberedda och välanpassade. Om respondenterna sedan hade svårigheter med att besvara frågorna så kunde författarna omformulera frågan för att hjälpa dem att förstå eller ställa följdfrågor för att få dem att utveckla sina svar mer och ge dem möjlighet att lyfta fram fler intressanta åsikter. I intervjuguiden framgår vilka områden som berördes i intervjun och även vilka frågor som ställdes inom vardera område. Enligt Bryman & Bell (2017) är det viktigaste att frågorna som ställs gör det möjligt för forskare att få information om hur respondenterna upplever sin värld och sitt liv samt att intervjuerna lämnar utrymme för flexibilitet.
Intervjuerna genomfördes med anställda på olika nivåer på företaget, för att få en inblick i nivåerna och jämföra dessa. Vissa av intervjuerna skedde i verkligheten och vissa över telefon.
Detta på grund av att för lite tid fanns till möten på kontoret samt geografiskt avstånd. Nedan redogörs hur de olika intervjuerna genomförts samt hur lång tid de tog.
Kvinna på högre nivå revisionsbyrå X, 25 minuter, intervjuades på plats Man på högre nivå revisionsbyrå X, 55 minuter, intervjuades på plats Kvinna på lägre nivå revisionsbyrå X, 18 minuter, intervjuades på plats Man på lägre nivå revisionsbyrå X, 17 minuter, intervjuades på plats
