z
Involvera yrkesmedarbetarna i
planeringen och effektivisera
byggprojekt
Involve the construction coworkers in the planning
process and make the construction project more
efficient
Foto: Elin Viktor
i
Kajsa Siecke
Elin Viktor
ii
Förord
Tre års studier vid Malmö Universitet på byggingenjörsprogrammet med inriktning projekt- och produktionsledning avslutas med en kandidatuppsats som studerar produktionsplanering. Arbetet har utförts på Limhamn Sjöstad Cementen där vi vill tacka samtliga personer som har ställt upp och bidragit till fullföljandet av detta examensarbete. En extra eloge vill vi ge till våra externa handledare från Skanska, Fredrik Andersson och Elin Lundholm. Fredrik har granskat examensarbetet kontinuerligt och bidragit med värdefulla åsikter kring innehåll och utformning. Elin har varit oss behjälpliga med att få tillgång till de studerade projekten samt kontaktpersonerna på dessa. Utan er hjälp hade examensarbetet inte varit detsamma. Vi vill även passa på att tacka Jonatan Dahlman och Lina Herou som välkomnat oss till deras projekt med öppna armar. Ytterligare ett tack vill vi ge till vår handledare Niclas Andersson på Malmö Universitet som fungerat som bollplank och vägledare under examensarbetets utförande. Vi lämnar nu över vårt examensarbete med stolthet och välkomnar arbetslivet.
Malmö den 28 maj 2019
____________________ ____________________
iii
iv
Sammanfattning
För att uppnå ekonomisk vinning och framgång krävs det att byggföretag lägger stor vikt på hur de kan effektivisera byggprocessen och minska sina kostnader. Enligt branschen finns det förbättringspotential gällande kommunikationen i byggprojekt varav störst förbättrings-möjlighet anses ligga hos entreprenören. Arbetsplatsomkostnader står för 19 % av ett projekts kostnader och är en av kostnadsposterna som entreprenören har en möjlighet att påverka. En förbättring i kommunikationen mellan yrkesmedarbetare och arbetsledare kan minska arbetsplatsomkostnaderna, leda till ökad lönsamhet och en effektivare produktion. Studiens syfte var att kartlägga produktionens planering, uppföljning och hur yrkesmedarbetarnas deltagande i produktionsplanering kan effektivisera produktionen.
Studien utreder hur kommunikationen fungerar mellan yrkesmedarbetare och arbetsledare, hur yrkesmedarbetare involveras i planeringen idag och hur involveringen kan förbättras. Studien tar även upp om Last Planner System vore en möjlig lösning till produktivare byggprojekt. En litteraturstudie kring kommunikation, motivation och Last Planner System samt en fallstudie där observationer och intervjuer på två byggprojekt har utförts för att kunna besvara studiens syfte och frågeställningar. Last Planner System är en metod som används för att effektivisera projekt där den som är närmst utförandet, sisteplaneraren, involveras i planeringen. Med grundläggande teori om Last Planner System, kommunikation, ekonomi och planering kunde relevanta intervjufrågor tas fram. Intervjuer och observationer visar att både arbetsledare och yrkesmedarbetare ser positivt på ett tidigare involverande av yrkesmedarbetare i planeringen än i dagsläget.
Resultatet visar förbättringsmöjligheter i såväl kommunikation som planering. Last Planner System ses som en möjlig lösning. Dagens mötesstruktur i produktionen involverar inte yrkesmedarbetare. Genom att arbetsledningen bjuder in yrkesmedarbetare till möten gällande tekniska lösningar och tidsåtgång för kommande moment kan arbetsbelastningen för arbetsledare minska och motivationen hos yrkesmedarbetare öka. En mötesstruktur utifrån Last Planner System har tagits fram som stöd till projekt som väljer att arbeta med Last Planner System. Involverandet av sisteplaneraren genom Last Planner System skulle leda till en effektivare produktion och minskade arbetsplatsomkostnader.
v
vi
Abstract
In order to achieve profitability and success it’s required that construction companies work on how to reduce the costs. Overhead costs stand for a large cost. By improving the communication between coworkers overhead costs can be reduced. The aim was to study how coworkers participation in the production planning can improve the productivity.
The study shows how communication and involvement between coworkers is today and how it can be improved. A literature study in communication, economics, motivation and Last Planner System as well as a case study with observations and interviews has been done to answer the questions of the study. The Last Planner System is a method to improve planning by involving The Last Planner. Interviews and observations show that coworkers are positive to The Last Planner System.
The result shows that Last Planner System is a possible solution to improve communication and planning. The meeting structure today doesn’t involve The Last Planner. The site manager should invite The Last Planner into meetings regarding production planning. A meeting structure based on Last Planner System has been developed as support for projects who choose to use The Last Planner System. The involvement of The Last Planner would lead to more efficient production and reduced overhead costs.
vii
viii
Innehållsförteckning
1 Inledning ... 11 1.1 Bakgrund ... 11 1.2 Syfte ... 12 1.3 Frågeställningar ... 12 1.4 Avgränsning ... 121.5 Metod och genomförande ... 12
1.5.1 Fallstudie ... 12
1.5.2 Litteraturstudie ... 13
1.5.3 Kvalitativa intervjuer med branschaktörer ... 13
1.5.4 Observation och granskning ... 14
1.6 Validitet och reliabilitet ... 14
2 Studier kring hur planering, uppföljning och kommunikation påverkar ett projekts ekonomiska mål ... 15 2.1 Aktörer i produktionen ... 15 2.1.1 Ledningsfunktion ... 15 2.1.2 Styrfunktion ... 15 2.1.3 Verkställande funktion ... 16 2.1.4 Rådgivande funktion ... 16 2.1.5 Totalentreprenad ... 16 2.2 Ekonomiska aspekter ... 16 2.2.1 Ekonomiska mål ... 17 2.2.2 Projektmål ... 17 2.2.3 Effektmål ... 17 2.2.4 Byggstyrning ... 17 2.2.5 Arbetsplatsomkostnader ... 18
2.3 Kommunikationens innebörd för produktionen ... 19
2.3.1 Vad är kommunikation? ... 19 2.3.2 Intern projektkommunikation ... 19 2.3.3 Motivera medarbetare ... 20 2.4 Planering i byggproduktion ... 21 2.4.1 Produktionsplanering ... 21 2.4.2 Integrerad planering ... 22 2.4.3 Visuell planering ... 22
2.5 Last Planner System ... 23
2.5.1 Lean Construction Institute ... 24
2.5.2 Planeringsstruktur ... 24
2.5.3 Planeringens fem faser ... 25
2.5.4 Fördelar och utmaningar med LPS ... 26
3 Produktionen i dagsläget ... 27
3.1 Aktörer och deras rollbeskrivning ... 27
3.1.1 Projektchef ... 27
3.1.2 Produktionschef ... 27
3.1.3 Projektingenjör ... 27
ix 3.1.5 Yrkesmedarbetare ... 28 3.1.6 Planeringsspecialist ... 28 3.1.7 Underentreprenör ... 28 3.2 Ekonomiska mål ... 28 3.2.1 Projektekonomi ... 28 3.2.2 Målkort ... 29
3.3 Planering och produktivitet ... 30
3.3.1 Tidsplanering ... 30 3.3.2 Möten ... 30 3.3.3 Arbetsberedning ... 31 3.3.4 Rondering ... 32 4 Produktionen i praktiken ... 33 4.1 Möten ... 33 4.2 Planering ... 33
4.2.1 Involvering av YMA i ett tidigt planeringsskede ... 34
4.2.2 Arbetsberedning ... 35 4.2.3 Tidplanering ... 36 4.2.4 Produktionsplanering ... 37 4.2.5 Förbättringspotential ... 37 4.3 Ekonomi och mål ... 38 4.3.1 Arbetsplatsomkostnader ... 38 4.3.2 Projektmål ... 38 4.4 Kommunikation ... 39
4.4.1 Sändare – Budskap – Mottagare ... 39
4.4.2 Kommunikationskanaler ... 40 4.4.3 Feedback ... 40 4.4.4 Underentreprenörer ... 41 4.4.5 Förbättringspotential ... 41 5 Implementera LPS ... 43 5.1 Planering ... 43 5.2 Möten ... 44 5.3 Kommunikation ... 44 6 Diskussion ... 45
6.1 Involvera YMA i tidig planering ... 45
6.2 Möten ... 46
6.3 Involvera genom att motivera ... 46
6.4 Utmaningar med LPS ... 47 6.5 Felkällor ... 47 6.6 Vidare studier ... 48 7 Slutsatser ... 49 Referenser ... 51 Bilagor ... 54
11
1 Inledning
1.1 Bakgrund
Lönsamhet och framgång är bland de främsta drivkrafterna för organisationer. Lönsamhet beror på flera faktorer som behöver samordnas inom organisationen (Kalwane & Waghmare, 2016). För att uppnå ekonomisk vinning och framgång krävs det att byggföretag lägger stor vikt på hur de kan effektivisera byggprocessen och därmed minska sina kostnader (Eksteen & Rosenberg, 2002).
Kostnader i byggprojekt delas in i produktionskostnad och byggkostnad (Sveriges Byggindustrier, 2017). Produktionskostnad är den totala kostnaden för projektet där byggherrekostnad, markkostnad, moms och byggkostnad ingår. Byggkostnad är entreprenörens kostnader där lönekostnad, material, transport, maskiner och omkostnader ingår (Sveriges Byggindustrier, 2017). Arbetsplatsomkostnader är en av flera kostnader som entreprenörer har en möjlighet att påverka (Friberg, 2012). Arbetsplatsomkostnader är de kostnader som inte är direkta kostnader, det vill säga övriga kostnader så som organisation, hjälpmedel och allmänna arbeten (Lunds Tekniska Högskola, u.d.).
Inom byggbranschen finns det förbättringspotential i hur tjänstemän kommunicerar med yrkesmedarbetare angående ekonomiska projektmål kopplat till arbetsplatsomkostnader (Lindbladh, 2019). Enligt Mattias Lindbladh (2019), operativ chef på Skanska, finns det möjlighet att utveckla kommunikationen angående de ekonomiska målen för att minska arbetsplats-omkostnaderna i projekt.
Utifrån en undersökning av Svensk Byggtjänst (2014) där ett urval av 240 företag inom byggbranschen intervjuades framgick det att de bedömde att ett normalt byggprojekt (flerbostadshus, nybyggnad) skulle kunna minska produktionskostnaderna med ca 13 % om beskrivningar och information i projekten hade fungerat optimalt. Många av de intervjuade upplevde att kommunikationen var bristande och att det fanns ett önskat behov av att effektivisera kommunikationen mellan de involverade parterna. De intervjuade ansåg att störst effektiviseringsmöjligheter ligger hos entreprenörerna. Anledningarna var dels att det finns pengar att spara dels en möjlighet till förbättrad kvalité genom förbättrad kommunikation. Besparingarna kan ske genom bland annat bättre tidhållning och minskad risk för störningar samt minskad risk för byggfel och skador på grund av missförstånd (Svensk Byggtjänst , 2014). Det finns tidigare studier kring hur företag skall arbeta med att beräkna arbetsplatsomkostnader och vilka faktorer som är mest kostsamma, men det är svårt att finna studier kring hur
kommunikationen mellan tjänstemän och yrkesmedarbetare1 kan minska
arbetsplats-omkostnader i projekt. Utifrån information från Skanska samt en rapport från Svensk Byggtjänst (2014) finnes detta område intressant.
1 Yrkesmedarbetare är Skanskas benämning för det vedertagna begreppet yrkesarbetare. Begreppet yrkesmedarbetare anses vara mer inkluderande, vilket kommer användas genomgående i rapporten.
12
1.2 Syfte
Enligt branschen finns det möjligheter att spara in på ett projekts arbetsplatsomkostnader genom en förbättrad kommunikation. Studiens syfte är att minska omkostnader genom att kartlägga hur planering och uppföljning av produktionen ser ut idag och hur en ökad delaktighet hos yrkesmedarbetare kan bidra till förbättrad planering och uppföljning.
1.3 Frågeställningar
Hur kan tjänstemän och yrkesmedarbetare samverka för att minska arbetsplatsomkostnader för kran, ställning, formar och byggmaskiner i syfte att säkerställa de ekonomiska målen i byggprojekt?
För att kunna besvara frågeställningen kommer följande delfrågor ställas:
• Hur fungerar kommunikationen mellan tjänstemän och yrkesmedarbetare ute i
produktionen idag?
• Hur är yrkesmedarbetarna involverade i upprättandet och/eller uppföljningen av produktionsplaneringen och hur kan de bli mer involverade?
• Hur kan Last Planner System användas för att effektivisera komplexa byggprojekt med hjälp av förbättrad samordning mellan projektets aktörer?
1.4 Avgränsning
Studien har avgränsats till projekt inom byggproduktion, där produktionen i ett byggprojekt studeras. Studien kommer varken att undersöka projektering eller förvaltning. Två projekt har legat som grund för att möjliggöra studien. Projekten som studerats gällde nyproduktion av flerbostadshus. Studien har avgränsats till en entreprenörs interna planering och kommunikation under produktionsskedet. Observationer och intervjuer har begränsats till platsledning och yrkesmedarbetare som befinner sig på byggarbetsplatsen. Samtliga observationer har skett i grupp under möten. Inga enskilda observationer mellan arbetsledare och yrkesmedarbetarna under arbetsdagen har varit möjliga.
1.5 Metod och genomförande
För genomförandet har en fallstudie gjorts. Fallet i den här studien är ett företag och två av företagets projekt. I studien har fyra metoder använts; fallstudie, litteraturstudie, intervjuer med branschaktörer samt observation och granskning. En beskrivning av metoderna, hur de har genomförts och varför de valdes följer nedan.
1.5.1 Fallstudie
I samarbete med Skanska har arbetets utformning och innehåll tagits fram. På projektet Limhamns Sjöstad Cementen har Skanska ett stort och komplext byggprojekt som är uppdelat i tio olika delprojekt. Två av dessa ligger som underlag för studien.
Det ena projektet benämns i rapporten som Projekt 1. Nedan följer kortfattad information om projektet:
13
• Projektet utförs med totalentreprenad utifrån ABT2.
• Beräknad byggtid är 30 byggmånader3.
• Medan studien genomfördes var projektet igång med stomresning.
• Projektet omfattar 105 lägenheter och en lokal. Huset är åtta våningar med underliggande källare.
• Skanska Nya Hem är beställare.
Det andra projektet benämns i rapporten som Projekt 2. Nedan följer kortfattad information om projektet:
• Projektet utförs med totalentreprenad utifrån ABT. • Beräknad byggtid uppskattas till 22 byggmånader.
• Då studien genomfördes var projektet igång med stomresning. • Huset omfattar 101 hyreslägenheter.
• Skanska PUK4 är beställare och Länsförsäkringar i Skåne är slutkund.
1.5.2 Litteraturstudie
En litteraturstudie har genomförts för att granska vad som redan har studerats kring ämnet samt ge en inblick i teorier och arbetssätt som anses relevanta för studien. En granskning av befintliga teorier genomfördes där de som ansågs aktuella tas upp i rapporten. I rapporten har litteratur i form av böcker, vetenskapliga artiklar och rapporter legat som underlag. De böcker som använts har bestått av kurslitteratur från byggingenjörsprogrammet samt böcker i byggstyrning och ledarskap. De vetenskapliga artiklar och rapporter som legat till grund för studien har sökts fram via Google Schoolar och Libsearch genom bland annat sökorden: Overhead cost, Last Planner System, Construction Communication, Motivation theory. I vissa fall har källor hittats i andra rapporters referenslista.
1.5.3 Kvalitativa intervjuer med branschaktörer
Personliga intervjuer med tjänstemän och yrkesmedarbetare har genomförts under arbetets gång. Intervjuerna har varit standardiserade, vilka används för att kunna jämföra och generalisera (Patel & Davidson, 2014). En låg struktureringsgrad valdes för att ge brett svarsutrymme för intervjupersonerna. Fokus i intervjuerna har legat på kommunikationen mellan tjänstemän och yrkesmedarbetare på arbetsplatserna. Frågorna har behandlat
arbetsplatsomkostnader, produktionsplanering och hur bägge parter upplever
kommunikationen på arbetsplatsen samt hur de tror att kommunikationen kan förbättras. Intervjuundersökningar kan användas då teori och sekundärmaterial har givit för liten vetskap kring problemformuleringen, alternativt för att förstå flera sidor av den (Andersson & Schwencke, 2013). I den här studien har intervjuerna fungerat som komplement till tidigare
2 Allmänna bestämmelser för totalentreprenader avseende byggnads-, anläggnings- och installationsarbeten 3 Byggmånader avser de månader produktionen är igång, dvs. exklusive byggsemester.
14
studier då litteraturstudier kring studiens problemformulering var begränsade. Intervjuerna har även gett en inblick till problemet från såväl tjänstemännens som yrkesmedarbetarnas perspektiv.
1.5.4 Observation och granskning
Observationerna har skett på de båda byggarbetsplatserna genom observerande av möten mellan tjänstemän och yrkesmedarbetare. På varje projekt har observationer gjorts på fyra morgonmöten och ett produktionsmöte. Ett logistikmöte som inkluderade båda projekten observerades. Observationers främsta användning är i samband med explorativa undersökningar där kunskapen som erhålls genom observation sedan ligger till grund för vidare studier med andra tekniker (Patel & Davidson, 2014). Information från observationerna gav en grund och förståelse kring hur kommunikationen tog form men utgjorde också ett underlag för vidare utformning och anpassning av intervjufrågorna. Sex arbetsledare, en produktionschef och fyra yrkesmedarbetare har intervjuats under studien.
1.6 Validitet och reliabilitet
För att verifiera kvaliteten på en kvalitativ studie tillämpas begreppen validitet och reliabilitet. Validiteten i en kvalitativ studie omfattar hela forskningsprocessen där ambitionen är att tolka och förstå innebörden, att upptäcka företeelser och förklara uppfattningar eller en kultur (Patel & Davidson, 2014). Reliabilitet handlar om metodens noggrannhet medan validiteten uttrycker metodens trovärdighet. Begreppen validitet och reliabilitet är så pass sammanflätade vid kvalitativ forskning att begreppet validitet kommer att användas. Validiteten genomsyrar studiens samtliga delar (Patel & Davidson, 2014).
Då fallstudien begränsats till två projekt inom samma företag har resultatet redovisats så utförligt och omfattande som möjligt, dels genom att fånga in relevant information om arbetssätt, dels för att förstå den kultur som präglas inom projekten. Resultatets omfattande redovisning skall kunna ge läsarna möjlighet att applicera studien på andra projekt än de som studerats.
Det har gjorts ett urval av insamlad information samt dess detaljeringsnivå för att anpassa innehållet och endast ta upp det som faller sig relevant för studien. Information som ej har ansetts aktuell kan av läsaren anses skapa en vinklad eller missvisande bild. För att stärka validiteten i utvald information har all insamlad data sparats och kan vid ifrågasättande tas fram för vidare granskning.
Studien anses ha god validitet ur ett objektivt synsätt då det inte har funnits någon relation mellan författarna och de intervjuade. Eftersom det inte funnits någon relation mellan parterna upplevs informationen trovärdig då intervjupersonerna har varit öppna för att besvara samtliga frågor. Vid en djupare relation med respondenterna hade information troligen vinklats beroende på vilken arbetsroll författarna hade befunnit sig i. Skulle en arbetsledare utföra studien hade troligen mer intern information mellan arbetsledarna tillhandahållits och yrkesmedarbetarna hade troligen inte varit lika öppna. Författarnas neutralitet till samtliga parter anses därmed ge studien en hög validitet.
Studiens validitet kan ifrågasättas i respondenternas svar eftersom det inte går att avgöra om deras svar uttrycker något annat än verkligheten.
15
2 Studier kring hur planering, uppföljning och
kommunikation påverkar ett projekts ekonomiska
mål
Då en avgränsning till produktionen har skett avser planering, uppföljning och kommunikation enbart den som sker under produktionsfasen i ett byggprojekt. I kapitlets första del ges en inblick i vilka aktörer som är delaktiga under produktionen och vilka roller dessa har. Därefter beskrivs några ekonomiska aspekter relaterat till byggprojekt och varför kommunikationen är viktig. Slutligen lyfts några av de verktyg som kan användas vid planering och uppföljning i byggprojekt.
2.1 Aktörer i produktionen
Ett projekt består av aktörer med olika roller. Med roller menas den funktion som en person har i projektet, det kan till exempel vara en projektledare eller beställare (Hallin & Gustavsson, 2015). Rollerna kategoriseras generellt i fyra funktioner: ledningsfunktion, styrfunktion, verkställande funktion och rådgivande funktion (Hallin & Gustavsson, 2015). Vanligaste entreprenadformen i byggprojekt är totalentreprenad där en byggentreprenör tillsammans med underentreprenörer, till exempel el-, VVS-installatörer och målare utför produktionen (Révai, 2012).
2.1.1 Ledningsfunktion
Den eller de som leder projektet är ledningsfunktionen, det kan vara projektledare eller delprojektledare.
Projektledaren, PL, har ett ledningsansvar för projektet, det vill säga att projektet skall genomföras och nå de mål som ställs upp före och under projektets gång (Hallin & Gustavsson, 2015). För att uppnå målen och genomföra projektet krävs det att projektledaren informerar och kommunicerar med berörda om hur projektet fortskrider. PL ansvarar för styrgruppsmöten och leder projektmedarbetarna i arbetet så att de känner sig engagerade och motiverade (Hallin & Gustavsson, 2015).
En delprojektledare har i princip samma ansvarsuppgifter gällande ledningen som projektledaren. Delprojektledaren ansvarar i regel för ett delprojekt eller för en eller flera delar i ett större projekt (Hallin & Gustavsson, 2015). Ansvar och mandat kan variera från projekt till projekt och bör tydliggöras. Delprojektledare kan ha olika benämningar beroende på bransch. Inom byggbranschen är projekteringsledare och produktionsledare är två exempel på delprojektledare.
2.1.2 Styrfunktion
En styrfunktion är de personer som sätter upp riktlinjer och krav för projektet, till exempel beställaren av projektet. Styrfunktionen sätter upp ramarna för projektet. De sätts utifrån de långsiktiga mål som projektet skall uppnå, så kallade effektmål5 (Hallin & Gustavsson, 2015).
16
Beställaren kan tillhöra samma organisation som projektledaren, det vill säga en intern beställare, eller en annan organisation dit projektet skall levereras, en extern beställare. Beställaren har i sitt intresse att projektets mål uppnås på såväl kort som lång sikt (Hallin & Gustavsson, 2015).
2.1.3 Verkställande funktion
De som utför själva arbetet i projektet är den verkställande funktionen, där projektmedarbetarna har en betydande roll. I vissa projekt finns projektadministratörer som sköter löpande dokumentation, rutinärenden och assisterar vid planering och revidering av projektplanen samt vid uppföljning av projektets ekonomi. Projektmedarbetarna är utvalda för att arbeta i projektet på grund av sin kompetens. Medarbetarna kompletterar varandra för projektets bästa (Hallin & Gustavsson, 2015). Projektmedarbetarna deltar i projektmöten men de har även i uppgift att rapportera sina prestationer och arbetade timmar, samt se till att fastställda metoder och rutiner följs.
I omfattande projekt finns det projektledare som fungerar som en ledningsfunktion men även som en verkställande funktion. Projektledaren som verkställande funktion ansvarar för att projektet levererar i enlighet med uppställda kriterier (Hallin & Gustavsson, 2015).
2.1.4 Rådgivande funktion
Den rådgivande funktionen består av personer som resterande funktioner tillsammans har valt ut (Hallin & Gustavsson, 2015). Den rådgivande funktionen har ansvar för att projektet når kraven på kvalitet samt ger råd om hur detta skall göras. Personerna i den rådgivande funktionen har specialistkompetens inom ett område, exempelvis inom planering, kommunikation eller på processerna som planeras för att nå uppsatta mål (Hallin & Gustavsson, 2015).
2.1.5 Totalentreprenad
I Sverige är den vanligaste entreprenadformen totalentreprenad. Totalentreprenören, oftast en byggentreprenör, tar på sig ansvaret för både projektering och produktion (Révai, 2012). Totalentreprenören ansvarar för projektets funktionsansvar vilket innebär ett ansvar över att beställarens krav uppfylls. Det är upp till totalentreprenören att anlita projektörer och underentreprenörer (Révai, 2012). ABT är bestämmelser för totalentreprenad som tar upp kontrakt gällande ÄTA6, ansvar, information och kvalitet vilket används då en totalentreprenad upphandlas (Rosén, 2014). ABT 06 finns till för att ge en rimlig fördelning av rättigheter och skyldigheter för att få en jämn riskfördelning mellan parterna (Byggandets Kontraktskommitté, 2006).
2.2 Ekonomiska aspekter
Kapitlet ekonomiska aspekter lyfter upp vad ekonomiska mål innebär, förklarar begreppen projektmål, effektmål, byggstyrning och arbetsplatsomkostnader.
17 2.2.1 Ekonomiska mål
Ekonomi kan förklaras som produktion, distribution och konsumtion av varor och tjänster (Andersson & Greve, 2017). Andersson och Greve (2017) beskriver företagsekonomi som läran om företagets hushållning med begränsade resurser, eftersom varken arbetstid, maskin-kapacitet, råvaror eller kapital är oändligt. Företag sätter upp finansiella mål som de strävar efter att uppfylla. Med begränsade resurser, tid och kapital är måluppfyllelse en utmaning (Andersson & Greve, 2017).
2.2.2 Projektmål
Projektmål beskriver vad som skall levereras, till vilken kostnad och vilken tid. Det är projektledarens ansvar att projektmålen uppnås. Ibland är även projektledaren delaktig i upprättandet av projektmålet. Det är styrgruppens eller beställarens ansvar att besluta om projektmålen och se till att rätt resurser tillhandahålls för att målen skall uppnås (Hallin & Gustavsson, 2015). Projektmålen behöver inte enbart vara det slutliga huvudmålet. Huvudmålet kan delas upp i mätbara delmål (Svensson, 2013).
2.2.3 Effektmål
Effektmål är de mål som utgör syftet med projektet. Det handlar om vilka effekter beställaren vill att projektet skall ha efter leverans (Hallin & Gustavsson, 2015). Några exempel kan vara miljöpåverkan, användareffekter eller marknadsandelar (Svensson, 2013). Projektgruppen ansvarar inte för att ta fram dessa mål utan ansvaret ligger hos beställaren som har intresset i att effektmålen uppnås. Det är däremot viktigt för projektgruppen att ha effektmålen i åtanke för att kunna leverera enligt beställarens önskemål (Hallin & Gustavsson, 2015). Effektmålen kan vara olika för olika intressenter. Brukarnas effektmål är att kunna använda bostaden medan beställarens effektmål kan vara en miljöcertifiering av byggnaden (Svensson, 2013).
2.2.4 Byggstyrning
För att produktionen i ett byggprojekt skall bli så effektiv som möjlig vidtar entreprenören åtgärder, vilka är själva byggstyrningen (Révai, 2012). Byggstyrning innebär att sätta upp mål för projektet. De vanligaste utgår från projekttriangeln (se figur 1) där mål för kvalitet, tid och kostnad tas upp (Hallin & Gustavsson, 2015). En planering av hur målen skall genomföras måste upprättas för att sedan ligga som grund för själva styrningen (Hallin & Gustavsson, 2015). Under projektets genomförande skall målen följas upp, kontrolleras mot faktiskt utfall och analyseras så att skillnader mellan mål och utfall kan upptäckas, och även vad de kan tänkas bero på (Révai, 2012). Styrningen i produktionen består i huvudsak av att planera, kontrollera och följa upp. Då avvikelser uppstår, till exempel förseningar av leveranser eller väderförhållanden som påverkar arbetet, måste åtgärder vidtas för att styra projektet tillbaka mot målen (Révai, 2012). Vilka styrningsverktyg som är viktigast för projektet beror på var vikten ligger i projekttriangeln. Är projektet tidsstyrt behöver projektchefen arbeta med uppföljning av målen för tidplanen. Är det viktigare att projektet följer en budget måste de ekonomiska målen kontrolleras (Hallin & Gustavsson, 2015). Den ekonomiska styrningen i produktionen består av kontroller och prognoser av kostnaderna. Inför produktionen görs en produktionskalkyl som under produktionen följs upp och kontrolleras samt planeras mer ingående (Révai, 2012).
18
Figur 1 – Projekttriangeln (Barck-Holst & Almström, 2017).
2.2.5 Arbetsplatsomkostnader
Arbetsplatsomkostnader, APO, är de kostnader som inte är direkta kostnader. I direkta kostnader ingår material, arbete och kostnader för UE7. Det innebär att APO är övriga
kostnader så som organisation, hjälpmedel och allmänna arbeten (Lunds Tekniska Högskola, u.d.). Organisation innefattar arbetsledning så som platschef och arbetsledare. Hjälpmedel är lyftkranar, maskiner, arbetsbodar, tillfällig elförsörjning och vägar. Till allmänna arbeten räknas renhållning och snöröjning (Hansson, et al., 2015). Arbetsplatsens omkostnader kan beräknas genom kostnadsdata från gällande maskinprislistor och löneläge för arbetsledningen (Hansson, et al., 2015)
Révai (2012) delar in ett projekts omkostnader i den tillfälliga fabriken samt styrning och ledning av alla arbeten. Den tillfälliga fabrikens kostnadsposter delas i sin tur in i etablering, drift och underhåll, avveckling samt maskinhyror. Etablering och avveckling innefattar transport, lossning, uppsättning, nedtagning och lastning av bodar, staket och grindar. Drift och underhåll täcker in tillfälliga installationer, drift av kontor, uppvärmning samt renhållning och städning (Révai, 2012). Vanligtvis har byggföretag checklistor och färdiga kalkylmallar för att beräkna kostnaderna för drift och underhåll (Hallin & Gustavsson, 2015; Révai, 2012). Maskinhyror gäller behovet av större maskiner så som kran, hiss och kompressor. Samtliga maskiner som skall användas under produktionen skall tas med i kalkylen för maskinhyror (Révai, 2012).
Viktigt vid beräkning av maskinkostnader är den tid maskinerna behöver hyras. Referens-projekt eller checklistor och nyckeltal är några metoder för att ta fram den information som krävs för att beräkna kostnaderna (Hallin & Gustavsson, 2015). I vissa fall kan antaganden behöva göras för att komplettera maskinhyrorna och tidsåtgången. Hallin och Gustavsson (2015) skriver att en tidsuppskattning kräver erfarenhet och för en projektledare kan det därför vara klokt att ta hjälp av en mer erfaren kollega.
19
Enligt en studie av Pehrson och Sonesson (2014) är det arbetsplatsomkostnader som skapar osäkerhet i kostnadskalkylen. I studien visar de exempel på flera projekt där beräknade omkostnader och faktiskt utfall inte stämmer överens. Om företaget har en enhetlig bild kring vad omkostnader innefattar ökar kalkylens säkerhet. Pehrson och Sonesson (2014) föreslår ett sökdokument vid fördelning av omkostnader som skall underlätta för platschefen. Ett annat förslag som Pehrson och Sonesson (2014) lyfter upp i sin studie är att ha uppdaterade nyckeltal om dessa används som underlag i kalkylen.
2.3 Kommunikationens innebörd för produktionen
En fungerande kommunikation är viktig för att medarbetarna i en organisation ska kunna samarbeta. I det här avsnittet lyfts hur kommunikation ser ut och hur budskap förmedlas. Kommunikationens innebörd för ledarskapet tas upp och vikten i att motivera organisationens medarbetare.
2.3.1 Vad är kommunikation?
Kommunikation är ett omfattande och innehållsrikt begrepp. Bland litteraturstudier finns det flera kommunikationsmodeller, men ingen övergripande modell som omfattar begreppet kommunikation (Helder, et al., 2009). Vidare i Helder et al’s bok om kommunikationsteori beskriver de att den grundläggande formen för kommunikation är linjär, det vill säga att det finns en sändare och en mottagare. Sändaren har ett budskap som skall utformas på ett sätt så att det är användbart för mottagaren. Budskapet skickas via en kanal (möte, mail, telefon eller dylikt) där sändaren har en avsikt med budskapet som når mottagaren. Däremot är det inte alltid så att mottagaren anammar budskapet i samma utformning som sändaren önskar (Hallin & Gustavsson, 2015). För att få en fungerande kommunikation är det viktigt att sändare och mottagare båda ger och tar emot feedback, så kallad tvåvägskommunikation (Helder, et al., 2009).
2.3.2 Intern projektkommunikation
Strategi i byggprojekt handlar om hur resurser disponeras så att målen kan uppnås. En viktig del i en projektstrategi är informationsspridning inom verksamheten (Hallin & Gustavsson, 2015). Följande frågor bör lyftas kring informationsspridning: Vilka kanaler skall användas? Hur ofta skall informationen gå ut? Vilken information skall spridas och till vem?
För att komma de ekonomiska målen så nära som möjligt har Chan, et al. (2004) sammanfattat några egenskaper som en projektledning bör se över. Några av dessa egenskaper är god kommunikation, feedback och det övergripande agerandet av ledningen. För att driva ett framgångsrikt projekt krävs att entreprenören har god kontakt och kommunikation såväl inom organisationen som med andra aktörer (Pheng & Chuan, 2006). Aronsson, et al. (2004) lyfter också upp vikten av kommunikation som en åtgärd för att en process skall effektiviseras. Genom en snabb, korrekt och ändamålsenlig information kan kommunikationen effektivisera byggprocessen (Andersson, et al., 2004).
Ledarskap uppstår i samspel mellan ledaren och de som leds, till exempel mellan arbetsledarna och yrkesmedarbetarna. Vilka individer som ingår i arbetslaget är därför av stor vikt (Hallin & Gustavsson, 2015). Beroende på vilka individerna är och vilka roller de får i arbetslaget kan projektledaren behöva arbeta med motivation på olika sätt (Hallin & Gustavsson, 2015).
20 2.3.3 Motivera medarbetare
Det kan vara nödvändigt att behöva motivera projektmedarbetarna att utföra det arbete som krävs. Motivation kan betyda en rad olika saker. Lindkvist, Bakka och Fivelsdal (2014) beskriver motivation som den energi och drivkraft som finns i människor vid olika situationer, till exempel arbetsmotivation. Lindkvist, et al. (2014) menar att en källa till motivation kan vara möjligheten till påverkan i organisationer. På individnivå pratar man om motivationssystem, exempelvis det drivet en individ känner inför att lyckas inom ett intresse eller den egna arbetskarriären (Lindkvist, et al., 2014).
Det finns flera forskare som lagt fram teorier inom ämnet, bland annat Maslows behovshiearki, J Richard Hackmans motivationsteori och Herzbergs tvåfaktorsteori (Lindkvist, et al., 2014). Herzbergs teori kommer vara den grundläggande teorin i det här avsnittet. Herzberg (1968) skriver att chefen kan säga till en anställd att denna skall utföra ett arbete och den anställda kommer göra som den blir tillsagd. Vidare måste den anställda få direktiv om vad den skall göra gång på gång. Enligt Herzberg (1968) är det först när den anställda är motiverad till att utföra ett arbete som denna kommer göra det på eget initiativ, utan att bli tillsagd.
Hertzberg gjorde under 1950-talet en intervjuundersökning där flera personer blev intervjuade om positiva och negativa känslor och händelser i deras karriär (Lindkvist, et al., 2014). Undersökningen visade att de positiva känslor och händelser som de intervjuade berättade om var kopplade direkt till deras arbetsuppgifter (Herzberg, et al., 1993). De negativa upplevelserna var kopplade till händelser som inte var direkt kopplade till de anställdas arbetsuppgifter. Det kunde handla om orättvisor på arbetsplatsen eller en ohälsosam arbetsmiljö. I sin motivationsteori har Herzberg (1993) valt att kalla de sistnämnda faktorerna för hygienfaktorer. När hygienfaktorerna är uppfyllda finns det inte något som kan få medarbetarna att känna sig missnöjda med sin arbetssituation. Å andra sidan saknas motiverande dragkraft till att vara mer effektiv i sitt arbete. I artikeln ’One more time: How do you motivate employees?’ (1968) skriver Herzberg att de förmåner som hygienfaktorerna innefattar tar anställda för givet och de fungerar därför inte längre som belöningar utan ses som rättigheter på arbetsplatsen. Några av de hygienfaktorer som Lindqvist, et al. (2014) talar om är arbetsförhållanden, företagspolicy och administration, relation människor emellan samt organisationsledning.
Motivationsfaktorerna är de som skapar belöningar för utfört arbete. Belöning i detta fall innebär inte en fysisk sak som ett pris eller en utmärkelse utan kan istället vara prestationer, erkännande av uppnådda mål, ökat ansvar samt avancemang i sin position (Lindkvist, et al., 2014).
Kort sammanfattat är hygienfaktorer de faktorer som påverkar graden av otillfredsställelse på arbetsplatsen och motivationsfaktorer påverkar graden av tillfredsställelse. Hygienfaktorer skapar inte någon motivation hos de anställda, det gör däremot motivationsfaktorer (Herzberg, 1968).
I sin bok diskuterar Lindqvist, Bakka och Fivelsdal (2014) hur vida lön är en hygien- eller motivationsfaktor. De menar att lönen kan ha en motiverande effekt och kan placeras under båda faktorerna (Lindkvist, et al., 2014). Detta bekräftas i en studie gjord av Parkin, et al. (2009) där medarbetarna på en byggarbetsplats fick svara på frågan vad som motiverar dem i arbetet. 67 % svarade att pengar var det som motiverade dem mest. Efter pengar svarade 7 % att de motiverades av prestation och 5 % svarade ansvar (Parkin, et al., 2009). Parkin, et al. (2009) drar slutsatsen att hänsyn måste tas till den personliga motivationen då produktivitet skall öka genom motivationsfaktorer.
21
Simon Elvnäs skriver i sin bok Effektfull (2017) att mål i sig är motiverande. När ett mål uppnås och ger positiva resultat skapar det ett beteende hos medarbetaren att vilja anstränga sig ytterligare för att uppnå målen. Mål för medarbetare skall vara tidsatta och delmål kan behövas för att medarbetarna skall kunna relatera till målen. För medarbetaren är det viktigt att ledaren uppmärksammar dennes arbetsinsats. Det görs genom återkoppling på arbetet (Elvnäs, 2017).
2.4 Planering i byggproduktion
2.4.1 Produktionsplanering
Före produktionens start förbereds målsättning, delmål och produktionsprogram (Sveriges Byggindustrier, 2017). I produktionsprogrammet ingår tid- och resursplaner, produktionskalkyl, APD-plan, KMA-plan samt inköps- och leveransplan. Enligt Sveriges Byggindustrier (2017) ger produktionsprogrammet grunden för en säker och effektiv produktion. För tid- och resursplaner arbetar byggprojekt med tre planeringsnivåer, projekttidplan, produktionstidplan och rullande tidplaner, se figur 2. Projekttidplanen visar översiktlig information gällande projektets mål, deltider och överlämnande (Sveriges Byggindustrier, 2017). Projekttidplanen ligger som grund till produktionstidplanen. Produktionstidplanen är entreprenörens huvudtidplan och ger en överblick över produktionen. Denna bryts i sin tur ned i rullande tidplaner som sträcker sig över en till tre veckor. Den rullande tidplanen visar vilka arbeten som skall ske dag för dag (Sveriges Byggindustrier, 2017). Samtliga tidplaner skall innehålla projektets mål och krav, det kan vara starttid, besiktning och färdigställande. Vanligtvis visas produktionstidplanen eller den rullande tidplanen på en visuell tavla på byggarbetsplatsen som samtliga på arbetsplatsen kan ta del av samt att den kan ligga som underlag för möten.
Figur 2 - Planeringsnivåer i ett byggprojekt (Sveriges Byggindustrier, 2017)
För att få ett lyckat resultat i produktionen skriver Révai (2012) att en välarbetad produktions-planering är det effektivaste tillvägagångssättet. Förseningar, ogynnsamt ekonomiskt utfall och att medarbetarna inte känner någon större arbetsglädje under produktionstiden är något som Révai (2012) nämner som vanligt under produktionen. För en god planering lyfter Révai (2012) upp fem faktorer som är av stor vikt.
Den första är att förstå planeringens betydelse för företaget. Detta gäller såväl ledningen som yrkesmedarbetarna. De som leder produktionen skall uppmuntra till planering. Cheferna skall
22
se till att det finns tillräckligt med resurser för att kunna göra såväl ett kvalitativt som kvantitativt planeringsarbete (Révai, 2012). Den andra faktorn belyser specialister i planeringsteknik. Det vill säga att specialisterna skall fungera som stöd för projektchefer, arbetsledare och yrkesmedarbetare genom att bistå med inspiration och/eller utbildning i produktions-planeringen. Utbilda produktionsledningen är den tredje faktorn. Här beskriver Révai (2012) att med en ledning som sköter all planering krävs det att ledningen får en gedigen chans till att lära sig hur planeringen går till. En kurs utan uppföljningen kan snarare göra mer skada än nytta. Utbildning på 50–60 kurstimmar, övningar i fält samt diskussionstillfällen krävs för att ge ledaren en god grund för planering (Révai, 2012). Den fjärde faktorn handlar om att involvera yrkesmedarbetarna i produktionsplaneringen. Yrkesmedarbetarna sitter inne med bred kompetens kring hur olika moment skall utföras och hur detta görs i detalj (Révai, 2012). Kompetensen yrkesmedarbetarna innehar bör nyttjas vid såväl arbetsberedning som metodval. Involverandet ger en respons och motiverar yrkesmedarbetarna. Detta leder i sin tur till ökad motivationen och trivsel som leder till ökade prestationer. Den sista och femte faktorn som Révai (2012) tar upp handlar om branschorganisatorernas ansvar. Då entreprenören är en självständig aktör under produktionen borde branschorganisationer i samarbete med entreprenören göra upp om vilka utbildningar som projekten skall tillhandahålla medarbetarna i projektet (Révai, 2012).
Utifrån Bûchner, et al. (2007) bok om effektivt byggande tas involverandet av medarbetarna upp, men istället för att tala om vad som bör nyttjas vid planering diskuteras det om olika typer av slöseri som bör undvikas. Medarbetarnas outnyttjade kompetens är ett slöseri som nämns då medarbetarnas fulla kreativitet inte tas tillvara på under produktionsplaneringen (Blûcher, et al., 2007).
2.4.2 Integrerad planering
Tanken med integrerad planering är att yrkesmedarbetarna skall delta i produktionsplaneringen (Söderberg, 2006). Enligt Söderberg (2016) kan ett deltagande förbättra vissa villkor på byggarbetsplatsen. För att använda integrerad planering i ett byggprojekt bör en planeringsgrupp bildas (Byggledarskap.se, 2014). I denna planeringsgrupp bör både representanter från arbetsledningen och de olika yrkesgrupperna vara med. Planeringsgruppen bör tillsättas så fort projektet blivit upphandlat och riktlinjer för planeringen bör bestämmas vid ett byggstartsmöte redan innan produktionsstart (Byggledarskap.se, 2014). I en studie av Söderberg (2016) utformades en modell för hur integrerad planering bör genomföras. Samma modell testades med regelbunden uppföljning under produktionsplaneringen. Resultatet av studien visade att den tid som yrkesmedarbetarna la på att delta i planeringsmöten utgjorde fem promille av den totala arbetstiden, en extra kostnad som av Söderberg (2016) benämns som försumbar. Observationer från studien visade på ökat engagemang bland yrkesmedarbetarna, ökat intresse för projektets helhet och för sina kollegor (Söderberg, 2006).
2.4.3 Visuell planering
Visuell planering är en planeringsmetod som härstammar från The Toyota Way (Dalman, 2005). The Toyota Way går hand i hand med Lean (se kapitel 2.5.1) och visar hur en verksamhet kan arbeta utifrån fyra avdelningar. De fyra avdelningarna är långsiktigt tänkande, rätt process ger rätt resultat, utveckla personal och samarbetspartners och att söka efter orsaken till problem för att driva på lärandet inom organisationen (Liker, 2009). I figur 3 visas en modell över de fyra avdelningarna. Inom byggbranschen har visuell planering fått allt större spridning, framförallt när det kommer till rullande två- eller treveckorsplanering (Sveriges Byggindustrier,
23
2017). Den visuella planeringen skall effektivisera resursanvändningen i produktionen genom att den medarbetare som utför det planerade arbetet skall delta i planeringen, på så sätt uppnås ett ökat engagemang (Sveriges Byggindustrier, 2017). Den visuella planeringen redovisas på whiteboardtavlor placerade där arbetslaget passerar dagligen, detta skapar förutsättningar för att arbetslaget är uppdaterade med aktuell information. Även kommunikation sker via whiteboardtavlan i form av möten, inför möten vid tavlan är det av stor vikt att komma förbered, vara delaktig i diskussioner och hålla sig till ämnet (Sveriges Byggindustrier, 2017).
Figur 3 - "4P"-modell för The Toyota Way (Liker, 2009)
Utifrån ett pilotprojekt av Peab testades 4P-modellen inom byggbranschen för att se om visuell planering utifrån The Toyota Way kunde förbättra och effektivisera byggprocessen (Dalman, 2005). Pilotprojektet är sammanställt i en rapport skriven av Dalman (2005), resultatet av pilotprojektet visade att modellen fungerar att applicera på byggprojekt. Resultatet visade även att beslut kunde fattas snabbare, koordinering av personal underlättade och problem kunde identifieras och lösas i ett tidigt skede. Visuell planering förbättrade projekteringen men ingen effektivisering upptäcktes då visuell planering först användes under produktionen (Dalman, 2005).
2.5 Last Planner System
Uitfrån en tidigare studie gällande The Last Planner System fanns detta område intressant och vidare fördjupning i planeringssystemet gjordes. 2012 myntade Johan Nilssom och Andreas Roslind uttrycket sisteplaneraren i rapporten Effektiv planering med Last Planner System. I rapporten kommer de fram till att involverandet av sisteplaneraren leder till mer realistiska tidplaner samt ökad motivation och engagemang. The Last Planner System är en metod som idag används i flertalet länder för att effektivisera produktionen i ett byggprojekt. Metoden går ut på att involvera sisteplaneraren, som utför arbetet, i ett tidigt planeringsskede. Avsnittet förklarar faser som ett byggprojekt bör förhålla sig till under en planering. Även fördelar och utmaningar med The Last Planner System behandlas. The Last Planner System är inte allmänt tillgängligt då LPS är en tjänst som LCI erbjuder till entreprenörer där användaren får betala
24
för att få tillgång till hjälpmedel. Därav utgår teorin nedan från ett tidigare examensarbete gällande LPS.
2.5.1 Lean Construction Institute
Lean Construction Institute, LCI, är en organisation som erbjuder utbildningar och verktyg till företag inom byggbranschen med utgångspunkt i samarbete och kunskapsdelning. Utbildningarna och verktygen fungerar som stöd i projekt för att minska spill, öka säkerheten och skapa ekonomiskt värdefulla projekt (Lean Construction Institute, 2019). Lean Construction innebär att planeringen utförs så att rätt mängd material levereras vid rätt tillfälle och finns lättillgängligt på det ställe på arbetsplatsen där respektive arbete skall utföras. På så sätt slipper yrkemedsarbetarna ödsla tid på att transportera material långa sträckor. Deras arbete blir effektivare och kostnaderna kan hållas nere (Alarcón, 1997). Byggproduktionen innehåller flera moment som inte är värdeskapande (Westö, 2018). Icke värdeskapande moment är oproduktivt arbete där tid går till spillo. En svensk studie visar att 35 % av yrkes-medarbetarnas tid läggs på icke produktivt arbete, så som att åtgärda fel, väntan och avbrott (Olofsson, et al., 2009). Tanken med Lean Construction är inte att sisteplaneraren skall jobba hårdare utan smartare (Westö, 2018).
The Last Planner System (The Last Planner System of Production Control), LPS, är ett registrerat varumärke från LCI och ett tillvägagångssätt vid planering av projekt som skall inkludera sisteplaneraren och ge god kontroll över produktionen (Lean Construction Institute, 2019). Det finns flera specialanpassade verktyg och program till LPS, men många företag väljer att upprätta egna mallar som passar deras arbetssätt (Westö, 2018). LPS är inget datorprogram eller verktyg som företag kan börja använda direkt. LPS är en metod som implementeras på företagets planeringsprocess genom uppdaterade procedurer och rutiner. Målet med planering enligt LPS är att alla planerade aktiviteter skall kunna fortgå utan några avbrott och störningar. Tanken är att kunna förutsäga innan en aktivitet startar när aktiviteten skall slutföras (Westö, 2018).
2.5.2 Planeringsstruktur
LPS utvecklas på tre nivåer, långsiktig planering (huvudtidplan), mellanplanering (översiktsplan) och kortsiktig planering (veckoplan). Huvudtidplan, översiktsplan och veckoplan är etablerade planeringsnivåer inom byggbranschen även då LPS inte används som planeringsmetod. Huvudtidplanen sätter milstolparna och definierar den högsta strukturen på WBS:en (Pellicer, et al., 2015). WBS, Work Breakdown Structure, innebär projektet bryts ner i delmål, eller milstolpar, under ett projekts gång (Hallin & Gustavsson, 2015). En aktivitet kan brytas ner i mindre aktiviteter som krävs för att slutföra aktiviteten i helhet. För en översiktlig bild av planeringsstrukturen se figur 4. I figuren är huvudtidplanen indelad i två planeringsnivåer, Master Scheduling och Phase Scheduling.
Projektchefen sätter upp en referenstidplan. De medverkande i projektet träffas för att diskutera tidplanen och en slutlig huvudtidplan bestäms och godkänns av alla medverkande (Pellicer, et al., 2015). Huvudtidplanen upprättas vid projektstart för att ge en översiktlig struktur med hålltider för projektet (Toolanen, 2008). I översiktsplanen har arbetet fördelats ytterligare och resurser tillsats. Översiktsplanen tas fram av projektchefen med hjälp av de sista planerarna (Pellicer, et al., 2015). De sista planerarna avser de som är närmast utförandet, exempelvis lagbasar eller ledande montörer (Toolanen, 2008). I översiktsplanen skall en planering tas fram i syfte att undvika krockar. Planen skall skapa ett flyt i arbetet och planeras för sex veckor framåt (Pellicer, et al., 2015). Översiktsplanen används som underlag till arbetsberedningar
25
(Toolanen, 2008). Slutligen skapas veckoplaner inför varje arbetsvecka på ett veckomöte (Toolanen, 2008; Pellicer, et al., 2015). Veckoplanen fastställer det detaljerade arbetet. Under veckoplaneringen skall sisteplaneraren kontrollera tillgängligheten på arbetsplatsen och identifiera om hinder finns så att arbetsuppgifterna inte går att uppfylla. Veckovis presenteras resultatet för den gångna veckan, vilket ska förstärka engagemanget hos sisteplaneraren. Under hela processen sker återkoppling för att uppdatera huvudtidplanen och för att lära sig av misstag (Pellicer, et al., 2015).
Tanken med att låta sisteplaneraren vara delaktig är att förbättra kommunikationen och samverkan mellan de olika aktörerna. Målet är att sisteplaneraren skall utföra aktiviteter av personliga åtaganden istället för att planeringen bestämmer att de skall göra det. Målet är också att inga aktiviteter påbörjas innan de kan genomföras under ett kontinuerligt flöde utan avbrott. Det innebär att arbetet blir mer effektivt och värdeskapande. En utvärdering av arbetet görs vid en uppföljning (Toolanen, 2008).
Figur 4 - Planeringsstruktur LPS (Davidson, 2015).
2.5.3 Planeringens fem faser
I första fasen, planeringssamarbete, möts samtliga parter upp för att gemensamt komma fram till en rimlig huvudtidplan (Westö, 2018). I huvudtidplanen skall start- och slutdatum framgå samt milstolpar där mellan. Parterna behöver upplysa varandra om risker, för att eliminera dessa och hålla tidsschemat. Det är större chans att löften hålls då de skapas mellan parterna när de träffas och inte bara över telefon eller mail. Fördelen med att göra planeringen gemensamt alla parter tillsammans är att den förbereder samarbetet under projektets gång (Westö, 2018). I fas två, förberedelser, skapas förutsättningar för att klara av arbetet. Detta genom att skapa översiktsplaner från huvudtidplanen. En lista med begränsningar skall upprättas samt vem som är ansvarig för att eliminera begränsningarna (Westö, 2018).
Under fas tre, produktionsplaneringen, skall sisteplaneraren från varje yrkesgrupp vara delaktig. Under veckoplaneringen skall en planering för kommande fem veckor upprättas. Här
26
skall diskuteras vad som har gjorts under senaste perioden, var arbetet sker nu, och vad som skall göras under kommande period. Genom att utvärdera hur föregående period gått så kan lärdomar göra att kommande arbete kan fungera bättre än tidigare (Westö, 2018).
I fjärde fasen, produktionsledning, hanteras processen och arbetsflödet. Det kan ske genom ett kort telefonsamtal för att stämma av, men det viktiga är att de olika parterna för diskussion mellan varandra. Dagliga möten hålls för att alla skall hållas uppdaterade om vad som har hänt och vad som skall hända på arbetsplatsen (Westö, 2018).
Den femte fasen, utvärdering, lärande och utveckling behandlar dels att de delaktiga skall utvärdera arbetet från föregående vecka, dels att de skall avgöra hur stor andel av det planerade arbetet som blivit utfört under veckan. Här används begreppet PPC (Percentage Plan Completed) vilket anger hur många procent av arbetsmomenten som blivit slutförda. Målet är att ha slutfört så många av veckans moment som möjligt, desto närmre 100 % i PPC, desto bättre. De uppgifter som inte blivit slutförda lyfts upp och frågan varför de blivit försenade ställs. PPC är ett verktyg som visar produktiviteten i förhållande till tidplanen. Om samma aktör alltid har låg PPC måste någon åtgärd göras. Det kan vara att den som är sisteplaneraren tar på sig en större arbetsbelastning än vad som är hanterbart för att uppfylla målen. Det finns olika metoder för att hitta grunden till att arbetet blir försenat. Bland annat kan frågan ’varför?’ ställas som följdfråga 5 gånger för att se var problemet grundar sig (Westö, 2018).
2.5.4 Fördelar och utmaningar med LPS
En fördel med LPS är att det ger en pålitlig tidsplanering (Westö, 2018). Till skillnad från metoden där kritiska linjen används, blir LPS en mer pålitlig tidplan som går att följa istället för en önskad tidplan, menar Alan Mossman (2015). Mossman (2015) skriver även att kritiska linjen funkar för att uppskatta en tidsram i ett tidigt skede, men lämpar sig inte för att hantera mer detaljerad planering. Vid vanlig planering av arbetet måste någon gissa sig till tidsåtgången istället för att sisteplaneraren med större säkerhet kan säga vilken tidsåtgång som krävs (Westö, 2018).
Genom att använda LPS kan problem upptäckas innan de blir för omfattande. Det beror på att översiktsplanen skapar förutsättningar för planering och förberedelse (Westö, 2018).
LPS ökar produktiviteten genom att minska väntetider. Väntan skapar i sin tur att nästa moment också blir försenat, vilket undviks med LPS. Genom att använda LPS kan arbetet planeras så att när föregående moment är klart är efterföljande moment förberett i rätt tid. När arbetet planeras tillsammans och alla parter görs medvetna om vilken tidsåtgång de har att förhålla sig till minskar stressen hos medarbetarna (Westö, 2018).
En utmaning med LPS är att involvera såväl projektets samtliga aktörer som att implementera samtliga ingående moment av LPS. Studier visar att projekt där LPS implementerats fullt ut har gett bättre resultat i produktionen jämfört med projekt där endast delar av LPS implementerats (Westö, 2018).
Det finns alltid individer som inte är öppna för förändringar vilket ses som en utmaning vid införandet av LPS. Westö (2018) skriver att det är en lång process att implementera nya metoder och företagen måste därför vara villiga att avsätta tid för att de anställda skall kunna anpassa sig till det nya arbetssättet. Standardavtal kan behöva anpassas utifrån LPS då arbetsuppgifterna kommer att förändras till viss del (Westö, 2018).
Trots utmaningarna visar en dansk studie att LPS leder till reducerade kostnader och ökad lönsamhet. Samma studie visar att lönsamheten var 25 % högre vid användning av LPS än utan
27
(Westö, 2018). LPS kan dessutom ge en ökad säkerhet, när alla parter vet vilket arbete som skall utföras var. Den danska studien visade att olyckorna minskade med 50 % (Westö, 2018).
3 Produktionen i dagsläget
Projekten utgår ifrån Vsaa (vårt sätt att arbeta), som är ett internt arbetssätt och ledningssystem för att leda verksamheten inom Skanska. Vsaa guidar i hur arbetet inom företaget skall ledas för att uppnå nöjda kunder, engagemang och trivsel hos medarbetarna, samt lönsamma projekt. Vsaa beskriver Skanskas önskade arbetssätt medan data från intervjuer och observationer beskriver hur arbetssätten faktiskt fungerar. Det här kapitlet lyfter upp hur organisationen ser ut i produktionen, vad de olika aktörerna ansvarar för, hur de ekonomiska målen ser ut, vilka planeringsverktyg som används.
3.1 Aktörer och deras rollbeskrivning
Under produktionsskedet styr projektchef, produktionschef, projektingenjör och arbetsledare projektet. Dessa roller utgör projektets ledningsfunktion. Yrkesmedarbetare och under-entreprenörer är de som utför själva arbetet och är därmed den verkställande funktionen. Planeringsspecialisten är projektets rådgivande funktion.
3.1.1 Projektchef
Projektchefen, PrC, bär det totala ansvaret för projektets genomförande och resultat. Projekt-chefens ansvar och arbetsuppgifter består bland av att planera, leda, styra och följa upp projektet, för att nå uppsatta mål samt att utveckla medarbetarna i projektet. Projektchefen skapar förutsättningar för projektets medarbetare så de kan utföra sitt arbete och nå uppsatta mål. PrC:n ansvarar för fungerande kommunikation och information i projektet.
3.1.2 Produktionschef
Produktionschefen, PC, är ansvarig för produktionens genomförande och resultat. Produktions-chefen ansvarar för att planera, leda, styra och följa upp produktionen och uppsatta mål, delta i projektering gällande metodval och produktions-anpassade lösningar, delta i inköpsberedningar samt att hjälpa medarbetarna i produktionen att utvecklas. Produktionschefen skall skapa förutsättningar för produktionens medarbetare, så att de kan utföra sitt arbete och nå uppsatta mål.
3.1.3 Projektingenjör
Projektingenjör, PI, ansvarar för genomförande och resultat inom tilldelat ansvarsområde. Tilldelat ansvarsområde kan i produktionen vara produktionsstöd, inköp, planering, arbetsmiljö eller kvalitet.
3.1.4 Arbetsledare
Arbetsledare, AL, ansvarar för produktionens genomförande och resultat inom tilldelat område. Tilldelat område kan vara stomme och fasad, invändiga arbeten, takarbeten eller tillval och besiktning. Arbetsledaren ansvarar för att planera, leda, styra och följa upp
produktions-28
aktiviteter, se till att målen uppnås, leda yrkesmedarbetare samt styra och samordna under-entreprenörer.
Arbetsledarna ansvarar för att upprätta arbetsberedning, kommunicera och involvera berörda parter samt följa upp arbetsberedningen. Arbetsledarna har daglig genomgång med YMA8. AL planerar och stämmer av arbetet samt genomför rondering9.
3.1.5 Yrkesmedarbetare
Yrkesmedarbetare, YMA, arbetar i produktionen med ett område som de är utbildade inom. De kan vara träarbetare, betongarbetare eller murare och ansvarar således för att utföra momenten inom deras arbetsområde. I teorin används begreppet yrkesarbetare men inom Skanska är yrkesmedarbetare det begrepp de använder sig av då ledningen vill att yrkesmedarbetaren skall känna sig inkluderad. Tanken är att minska känslan av att det är ”vi och dem” och istället skapa en teamkänsla.
3.1.6 Planeringsspecialist
En planerinsspecialist bistår med sin spetskompetens inom tidplanering i alla projektskeden. Under produktionsskedet fungerar planeringsspecialisen som ett stöd vid framtagande, avstämning och uppdatering av projektplanen men hjälper också till att utveckla medarbetare avseende planering.
3.1.7 Underentreprenör
Underentreprenörer, UE, är de medarbetare som inte är anställda hos entreprenören men som är inhyrda på projektet genom andra företag. UE är vanligen installatörer. Ställningsbyggarna är också underentreprenörer som jobbar för att tillhandahålla med byggnadsställningar. Även funktioner som finns inom entreprenören kan hyras in genom UE, om de egna yrkesmedarbetarna inte är tillgängliga eller räcker till på projektet. Då kan respektive projekt hyra in murare, betongarbetare eller träarbetare vid behov.
3.2 Ekonomiska mål
En beskrivning av projektekonomi och målkort ges nedan för att ge en förklaring kring hur de studerade projekten arbetar med ekonomin. De ekonomiska målen för projekten som granskas ligger som underlag. Det bör beaktas att ekonomiska mål kan se annorlunda ut och variera mellan såväl projekt som företag.
3.2.1 Projektekonomi
Projektekonomi innebär ekonomisk styrning av ett entreprenadprojekt. Ekonomin i ett projekt delas in i delarna kalkyl, budget, ekonomiska mål, daglig drift, avstämning och prognos. Vid produktionens start finns en färdig budget för projektet som under produktionens gång följs upp med regelbunden avstämning och prognoser. Avstämningen skall ge en tydlig bild av huruvida projektet ligger i fas med den budget som är fastställd. Genom att jämföra produktionens budget
8 Se avsnitt 3.1.5
29
med kostnaderna av det utförda arbetet kan budgeten följas för varje enskild aktivitet och resurs. Vid avvikelser måste dessa analyseras för att ta fram passande åtgärder. I prognosen görs en bedömning av producerade och återstående kostnader samt fakturerat belopp och återstående intäkter. Bedömningen ligger sedan som grund för det ekonomiska slutresultatet. Avstämning skall ske en gång i månaden. Projektchefen bestämmer under vilka intervall prognosen skall tas fram. När prognosarbetet är sammanställt tas projektets resultat fram, det vill säga arbetsplatsresultat, bruttoresultat och rörelseresultat. För att få fram resultatet läggs om-kostnader, inköp, risker och möjligheter till i prognosen.
Projektstyrningsarbetet med projektekonomin loggas i SPIK10. Huvudfunktionerna i SPIK är att lagra, sprida och skapa information till kalkylavdelningen och projektets aktörer så de kan påverka projektets ekonomi.
3.2.2 Målkort
Projektchefen styr projektets ekonomi i så kallade Målkort. Tillsammans med projektteamet tas projektets mål fram. Skanskas målkort består av fem delar varav produktivitet och allmänna kostnader, AK11, studeras i det här arbetet.
Målkort för produktivitet benämner vilka moment som produktiviteten kan tänkas öka i. Bland dessa moment ingår de planerade och kalkylerade tidsberoende kostnaderna. Genom att upprätta en produktivitetsplan, det vill säga en lista över samtliga tidsberoende kostnader, kan kostnaderna analyseras. De kostnader som ligger på den kritiska linjen eller som är av vikt för styrningen av projektet skall ligga i fokus. Ett exempel på mål som tas upp under produktivitet är hur tid kan besparas genom gemensam planering.
I målkort för AK skall de största AK-kostnaderna identifieras och projekttiden skall ses över för möjlig minskning. Med en reducerad byggtid kan den tidsberoende kostnaden påverkas. Ett annat val av metod eller ökad mängd resurser kan ses över för att minska byggtiden. Allmänna kostnader är produktionens omkostnader, till exempel kostnader för kran, ställning, lull och byggmaskiner. AK-kostnader följs upp i grafer där produktionens budget och mål visas som en röd respektive grön linje. Löpande fylls de faktiska utgifterna i som en gul linje. Den gula linjen skall ligga nära eller under den gröna linjen. Utifrån utfallet kan målen följas upp och åtgärder vidtas ifall omkostnaderna är för höga i förhållande till mål och budget. Ett exempel på hur ett målkort kan se ut visas i figur 5 nedan.
10 SPIK är Skanskas egna kalkyleringsprogram och informationshanteringssystem. 11 Under ekonomiska mål avser allmänna kostnader de kostnader som är tidsberoende.
30
Figur 5 - Målkort AK, Ställning (Vsaa, Skanska, 2019).
3.3 Planering och produktivitet
Två framgångsfaktorer för att nå lönsamma projekt är planering och produktivitet. Under planering och produktivitet används produktivitetsverktyg. Produktionstidplan, arbetsplats-planering, rullande tidplan, daglig genomgång, arbetsberedning och rondering, är exempel på produktionsverktyg.
3.3.1 Tidsplanering
Projektchefen ansvarar för projekttidplanen medan produktionschefen ansvarar för produktionstidplanen. Produktionstidplanen uppdateras månadsvis vid planeringsmöten. Den skall vara synlig vid informationstavlan och stämmas av vid veckomöten. På arbetsplatsen bryts den ner i rullande tidplaner som anslås på den visuella tavlan12. Den rullande tidplanen visar de aktiviteter som sker och resurser som ska användas under kommande veckor. YMA och UE skall kunna se vem som skall göra vad, vilken dag och utifrån det ta ställning till hur deras arbete ska läggas upp. PC:n ansvarar för att ta fram tidplanen medan AL ansvarar för att arbeta med tidplanen inom sitt ansvarsområde. Bland styrdokumenten lyfts att det är viktigt att engagera projektets medarbetare i arbetet för att få en fungerande produktions-tidplan.
3.3.2 Möten
Möten är en del av produktionsstyrningen. Tid, plats och deltagande framgår av projektens mötesplanerare. Morgonmöten är en återkommande aktivitet som hålls vid den visuella tavlan dagligen. Morgonmötet hålls innan dagens arbete börjar. Vilken tid varierar mellan projekten. Det är arbetsledarna som håller i mötet och närvarande är UE och YMA. Beroende på projektets storlek och fördelningen av UE och YMA, hålls produktionsmöte, samordningsmöte och ledande montörmöte, var eller varannan vecka. Samordning sker också genom att UE deltar på morgonmöte. Samordning i samband med morgonmöte varierar mellan olika projekt beroende på hur de styrs.
12 Den visuella tavlan är en tavla över projektets tidplan som visar de moment som YMA, UE, maskinister etc. skall utföra under veckan, vilka leveranser som är planerade och om det finns några avvikelser.
