En genomgående tråd från alla respondenterna är att de övergripande målen för verksamheten utformas av regeringen och dess politiker. Detta sätter ramarna för deras dagliga arbete och fungerar som den första fingervisningen från regeringen om vad de vill att Polismyndigheten ska uppnå med sin verksamhet. Detta är något som Pihlgren & Svensson (1994, 39–40) också behandlar, där de menar att mål inom offentliga organisationer utformas av politiker som måste återspegla den verklighet som de anställda lever i.
Målstyrningsprocessens första steg handlar om att bryta ned organisationens övergripande mål till mindre och mer konkreta målsättningar, standarder, strategier och handlingsplaner (Pihlgren & Svensson, 1994, 50–53; Modell & Grönlund, 2006, 21). Jarl, Stefan och Tove förklarar att den strategiska verksamhetsplanen utvecklas av NSLG. Regleringsbrevets mål bryts ned till vad myndigheten har kallat strategi 2024, som enligt Jarl, Stefan och Emelie består av deras vision, verksamhetsidé, övergripande mål samt strategiska initiativ. Det framgår vidare av den strategiska verksamhetsplanen att de övergripande målen har brutits ned till 11 olika delmål där ansvaret för de olika nyckelaktiviteterna delas upp på
huvudansvarig nationell avdelning/polisregion, vilket bekräftas av Pihlgren & Svensson (1994, 39–40) som framhäver att målen fördelas till respektive nyckelområde, det vill säga den del av verksamheten som också kan påverka målet.
Processen speglas av en dialog mellan Justitiedepartementet och övergripande strategiska nivåer inom myndigheten. Stefan förklarade att denna dialog berör vad som egentligen menas med de olika målen, hur mycket pengar som står till organisationens befogande och vad som måste göras för att uppnå målen. Jarl delade denna synpunkt och menar att polisen har regleringsbrevet för påseende redan innan det är klart och att det mer är en vidareutveckling på vad som tidigare sagts. ”Det är liksom en gemensam process, kanske lite mer än vad man tänker sig” (Jarl Holmström). Pihlgren & Svensson (1994, 39–40) instämmer då de menar att processen handlar om kommunikation mellan styrande och styrd samt att den tar upp vad som är möjligt, vilka resurser som krävs etcetera. Stefan och Klara förklarade att det är ute på de
51
olika avdelningarna och regionerna som man operationaliserar verksamhetsplanen, genom att skriva olika inriktningar och insatsplaner. Emelie förklarar även att det är upp till varje region att bryta ned verksamhetsplanen till en strategisk inriktning som berättar vad regionen gör för att nå de nationella målen. Denna syn delas av Pihlgren & Svensson (1994, 50–53) och Christensen et al (2005, 113) som säger att operationalisering betyder att man översätter de fortfarande generella målen till mål som går att använda inom organisationen samt går att mäta, vilkets speglar verksamhetens prioriteringar och ger anställda en riktning av vad de ska arbeta mot. Stefan förklarar vidare att polisen har periodplanering, de jobbar i 6 till 8 veckors cyklar. Det förs en dialog även här mellan regionpolischefen, sektionschefen samt
lokalpolisområdeschefen om vad de kan ta med sig från verksamhetsplanen, de gör en insatsplanering. Detta är denna planering som används för att förmedla vad de övergripande målen egentligen innebär för de anställda, vad de ska sträva efter under en viss period. Denna syn är något som även delas av utredare (A) och Johan då de förklarar att det är gruppchefen som ansvarar och styr det dagliga arbetet genom att ge instruktioner om vad som ska
prioriteras. Johan förklarade vidare att instruktioner om vad han som gruppchef ska göra, kommer ifrån sektionschefen.
En viktig aspekt av målsättningen kan enligt Christiansen et al (2005, 102) vara att den bidrar till att välja mellan olika alternativ samt för att kunna utvärdera resultaten. Detta är något som Johan gör då han är ansvarig för att ge sina anställda instruktioner om vad som ska prioriteras baserat på de uppsatta målen. Enligt Tove och Stefan kan polisens olika inriktningar och aktiviteter skilja sig beroende på vilken avdelning eller region det berör samt kan regionerna upprätta egna aktiviteter utifrån deras lägesbild.
McConkie (1979) beskrev målstyrning som en ledningsprocess där organisatoriska syften diagnostiseras och uppfylls genom att involvera både anställda och chefer för att på så sätt komma överens om gemensamma mål för verksamheten. Vidare menar Pihlgren & Svensson (1994, 39–40;52) att det är viktigt att målen som sätts på olika nivåer hänger ihop som en kedja samt att alla berörda parter är medverkande. Detta är enligt Stefan och Jarl något som Polismyndigheten gör genom att involvera exempelvis NSLG i nedbrytningsprocessen, för att föra djupare diskussioner om vad målen innebär och vad som måste göras för att uppnå dessa.
Dessutom sker denna nedbrytning av mål i nationella forum, NSLG, NOLG men även i den regionala strategiska ledningsgruppen. NOLG går även igenom verksamhetsplanen och avråder från vissa skrivningar och betonar andra. Det finns som Jarl tidigare beskrev, 6 olika
52
ledarnivåer inom myndigheten och det är av stort intresse att få dem involverade och diskutera vad målen innebär för dem och hur de ska uppnå dem. Tove delade även denna synpunkt då hon menar att det är ålagt varje avdelning eller region att medverka i arbetet. När strategi 2024 skapades involverades även allmänheten, politiker och väldigt mycket
medarbetare, där varje kommun fick vara med samt att det fanns tvärgrupper för att väcka engagemang på alla nivåer. Polisens arbete speglas med andra ord utav en vilja att involvera och engagera en stor mängd personer med olika ställning och synpunkter.
Den ovan nämnda aspekten av att alla ska involveras i arbetet med mål, enligt Pihlgren &
Svensson (1994, 52), håller däremot inte alla respondenter med om, exempelvis beskriver Magdalena och Johan att det inte känner någon möjlighet till att påverka målsättningarna för sina avdelningar och att målen känns fasta. Magdalena känner däremot en större påverkan på hur målen ska uppnås och det finns möjlighet till att lägga upp arbetet på ett annat sätt om det skulle fungera bättre. Utredare (A) menar att de inom sin grupp kan sätta upp egna mål för avdelningens skull, utöver de övergripande målen.
Klara framförde att när det kommer till operationaliseringen av målen kan de betyda att speciella insamlingar och samarbeten med en annan myndighet måste göras. Arbetet måste med andra ord drivas under hela året för att sedan kunna återrapporteras. Detta är något som även har identifierats av andra forskare, exempelvis menar De Maillard & Savage (2012) att måluppfyllelse till stor del beror på andra myndigheter och deras prestationer. De ger ett exempel på att installation av övervakningskameror är korrelerad med brottsnivån i
Storbritannien. Det innebär att diverse samarbeten med andra myndigheter påverkar polisen och deras arbete mot att nå sina mål och att därmed kunna återrapportera sina resultat.
Målstyrning brukar enligt Sherwood & Page (1976) traditionellt inte ses som ett komplett system för styrning utan det brukar mer ses som ett instrument med grundläggande element av planering, koordination och uppskattning av prestationer. Detta lyfts mycket i intervjun med Emelie där hon framför att man inte ska stirra sig blind på bara verksamhetsplanen då det endast är ett av de många styrverktyg polisen använder sig av för att kunna nå upp till sina mål. Polismyndigheten använder sig även av budget, kompetensförsörjning, processtyrning samt värdeskapande styrning för att på så sätt nå upp till målen.
Jarl förklarar vikten av att regeringen faktiskt sätter ramarna för verksamheten och dess arbete, de ska inte detaljstyra organisationen då detta kräver ett stort ansvar och involvering från politikernas sida och han menar att det inte är möjligt i politikerväg. Detta kan kopplas
53
till Modell & Grönlund (2006, 22) där de menar att genom att fokusera på prestationer eller effekter är tanken att målstyrning ska underlätta vid delegering av ansvar och befogenheter för de mer verksamhetsspecifika aktiviteterna. Detta ska även minska den överordnade chefens behov av detaljstyrning av verksamheten. Det är viktigt att regeringen sätter ramarna för arbetet men de ska inte detaljstyra den och detta är inte ens möjligt för politikerna, vilket exempelvis kan bero på att de saknar detaljkunskaper om verksamheten och hur den drivs.