Czarniawska (2012) beskriver översättning som att allt som går från en part till en annan, kan omvandlas eller förändras när det förflyttar sig. Även Røvik (2016) belyser översättning och förklarar att när kunskap byter kontext och färdas från kunskapskällan till mottagare så uppstår en översättning. Det innebär att det som förflyttas kan komma att förändras längst vägen och frångå sin ursprungsform, oavsett om det är ett yttrande, en idé eller ett sätt att agera som förflyttas (Czarniawska, 2012). Czarniawska (2012) anser att när något byter kontext, så kan det komma att behövas byggas upp på nytt. Författaren förklarar att idéer som ska översättas behöver bli till något konkret, exempelvis riktlinjer. Även om riktlinjer upprättas för att underlätta återskapandet av det ursprungliga yttrandet, idén eller sättet att agera, så finns det inga garantier för att utfallet kommer bli som det var tänkt från början, eller identisk från den ursprungliga idén (Czarniawska 2012). Författaren menar att varje gång en översättning sker så sker en förändring i budskapet, som antingen kan vara till det bättre eller till det sämre. Författaren likställer översättningsprocessen med en kopieringsmaskin och förklarar att inte ens en sådan kan ge identiska kopior av det ursprungliga materialet (Czarniawska, 2012). Røvik (2016) förklarar översättning i olika delar: den som översätter, den ursprungliga källan för informationen, det som ska översättas och hur översättaren förhåller sig till detta.
Røvik (2016) delar in översättning av kunskap i tre olika typer; den reproducerande, den modifierande, och den radikala. De olika lägena (reproducerad, modifierad och radikal) förklarar att graden av översättning från ursprungskällan och går från låg, till hög. I det reproducerade läget så översätter man genom att försöka kopiera det som kommer ifrån den ursprungliga kunskapskällan in till den nya kontexten i den egna organisationen (Røvik, 2016). Røvik (2016) förklarar att i den modifierande typen, så tar den som är översättare med sig det som denne anser vara viktigast från ursprungskällan till den egna organisationen. Författaren menar att översättaren här både tar hänsyn till de sätten som källan arbetar med det som ska översättas, men även använder sig av de befintliga arbetssätten som organisationen använder sig av (Røvik, 2016). Røvik (2016) argumenterar för att ursprungskällan har underförstådda meningar som bidrar till att de är framgångsrika inom det som ska översättas till en annan organisation. I det fallet är det viktigt för översättaren att göra det underförstådda tydligt vid införandet i sin egen organisation (Røvik, 2016). Det
23
kan även vara så att ursprungskällan har vissa delar som översättaren väljer att inte ta med in i sin organisation då de inte passar dess kontext (Røvik, 2016). Den radikala typen är när översättaren gör ursprungskällans bidrag mindre framträdande och en unik version skapas av den ursprungliga idén, vilket är den högsta graden av översättning (Røvik, 2016).
3.3 Implementering
3.3.1 Målsättning
Stringer och Shantapriyan (2012) förklarar att mål i organisationer kan delas upp som interna eller externa mål. Externa mål sätts upp när ett företag vill kunna jämföra sig med liknande företag på marknaden. En risk med detta är dock att när sådana mål sätts upp så kan det finnas en ovilja i att möta dessa mål, då de som ska genomföra målen kan känna sig frånkopplade målen (Stringer & Shantapriyan, 2012). Stringer och Shantapriyan (2012) anser att användningen av interna mål är främst när ett företag vill arbeta med deras unika kompetens. Beroende på hur mycket inflytande individer har vid målsättningen så styr det även hur mycket motivation man som individ har till att uppnå målet och även vilja att dela information med övriga delar av organisationen (Stringer & Shantapriyan, 2012). Alvesson och Sveningsson (2007) uttrycker att målsättning i sig blir enkelt om alla i organisationen har en gemensam bild av vilka mål som ska uppnås.
I en målsättning som går uppifrån och ner, så sätts målen på högre nivå och kommuniceras sedan ut till resterande organisation, det är tidseffektivt och gör också att ledningen själva kan bestämma svårighetsgraden i målen (Stringer & Shantapriyan, 2012). Stringer och Shantapriyan (2012) förklarar att sätta mål på ett sådant sätt är bäst lämpat om målen kan sättas med historiska trender och standards som grund, eller om ledningen har god kännedom om företagets olika delar. Ett tillvägagångssätt som går nerifrån och upp i målsättningssammanhang kan leda till bättre prestation då de som är delaktiga i målsättningen oftast blir mer engagerade i måluppfyllnad och kommunikationen i organisationen kring mål blir bättre (Stringer & Shantapriyan, 2012). Boswell (2006 i Bauer & Jenny, 2013) förespråkar att förståelsen av hur man kan bidra till måluppfyllelse är viktigare än att förstå målet i sig. För att skapa en sådan orientering är därför ett tillvägagångssätt som går uppifrån och ner inte att föredra (Bauer & Jenny, 2013). Det har visat sig att hög delaktighet av anställda genererat i bättre resultat och därmed en högre grad måluppfyllelse (Batt & Appelbaum 1995, i Bauer & Jenny, 2013). Stringer och Shantapriyan (2012) belyser dock att ett sådant tillvägagångssätt utgör en risk för att målen som sätts blir för lågt satta, då de som deltar i målsättningen eventuellt ser till sina personliga mål istället för de mål som bör uppfyllas med organisationens bästa i åtanke.
Neubert och Dyck (2016) har identifierat att sättet som företag arbetar och sätter mål kan bidra till negativa effekter för dess intressenter och miljön. Utifrån tidigare studier om mer konventionella sätt att sätta mål så har författarna identifierat att målsättning oftast styrs av kortsiktighet och är drivna av att skapa välstånd för företag. Författarna har skapat en modell för målsättning som bygger på mer långsiktighet, för att göra gott för så många som möjligt (Neubert & Dyck, 2016). Den mer konventionella målsättningsteorin av Locke och Latham (1990 i Neubert & Dyck, 2016) har mer fokus på kortsiktighet och uppgiftsdrivenhet. Locke och Latham (2002 i Neubert & Dyck, 2016) menar att mål behöver vara mer konkretiserade för att uppnå måluppfyllelse. Neubert och Dyck (2016) belyser vikten av att mål ska ses ur ett helhetsperspektiv och inte alltid behöver vara konkretiserade. Att sätta mer generella och vaga mål kan generera i bättre prestation då det bjuder in till en bättre överblick av målen och ger en större flexibilitet (Neubert & Dyck, 2016).
3.3.2 Kommunikation
Kommunikation är viktigt ur många olika aspekter. Welch (2012) förklarar att det finns två typer av kommunikation: formell kommunikation och informell kommunikation. Anledningarna till att kommunicera kan variera, men enligt Genç (2017) grundar sig de flesta anledningarna i att bland annat kunna påverka känslor och tankar. Vidare menar Genç (2017) att både intern och extern kommunikation är av vikt för att kunna utveckla hållbara strategier. En väl fungerande intern kommunikation kan leda till ökad uppfattning gällande ändringar av prioriteringar i organisationen (Welch, 2012), vilket är av vikt då intern kommunikation är en faktor som påverkar processerna som sker i företaget (Jakubiec, 2019). Vidare anser Genç (2017) att kommunikation är av vikt för företagets framgång. Welch (2012) hävdar att dålig kommunikation kan leda till negativa effekter för företaget och skapa motsatt effekt än den önskade. Därmed är det av vikt att vara tydlig i budskapsformuleringen (Genç, 2017). Welch (2012) betonar att det bör anses vara en första prioritering i att se till att den tänkta mottagaren av meddelandet också mottar meddelandet.
Både Peng och Littlejohn (2001) samt Shimizu (2017) har studerat kommunikation vid implementering av strategier. Peng och Littlejohn (2001) hävdar att kommunikationen påverkar implementeringsprocessen och argumenterar för att en effektiv kommunikation är en nödvändig del av en effektiv implementering av strategi. Att implementera en strategi med effektiv kommunikation garanterar dock inte att implementeringen resulterar i att bli effektiv (Peng & Littlejohn, 2001). Shimizu (2017) anser att det är av vikt att chefer har förståelse för att det meddelandet som sänds inte alltid uppfattas på det tänkta sättet, då det kan ha en påverkan på kvalitén av implementeringen. Det är med andra ord av vikt att cheferna förstår att kommunikation har en viktig roll och förstår hur kommunikationen
25
uppfattas av resten organisationen (Shimizu, 2017). Vidare hävdar Shimizu (2017) att eftersom det finns multipla sätt att kommunicera på, så som e-mail, kan fokus hamna på att information ska skickas ut, istället för att säkerställa att resterande i organisationen tar del av informationen.
Tidigare forskning har visat att det finns kommunikationsvägar som utmärker sig mer än andra (Welch, 2012; Jakubiec, 2019). Welch (2012) studie visade på att den mest eftertraktade kommunikationsvägen var elektronisk, därefter en kombination av elektroniskt och papper och sist enbart på papper. En annan studie, av Jakubiec (2019), visade att de mest effektiva kommunikationsverktygen ansågs vara direkt kommunikation och möte med chefer. Vidare så upptäcktes det att anställda föredrar olika former av kommunikation, och att det var därmed av vikt att se anställda som egna individer och inte som en enhet (Welch, 2012). Welch (2012) hävdar därmed att det är nödvändigt att erbjuda valmöjligheter i kommunikationsväg till sina anställda, och frångå tanken i att anställda föredrar samma former av kommunikationsmedel. Vidare anser Welch (2012) att om den interna kommunikationen ska fungera och verka i företagets fördel så behöver kommunikationen leda till att de anställda mottar information på ett accepterat och användbart sätt.
3.3.3 Lärande
I olika studier förklaras miljöträning (“environmental training”) ha en positiv effekt på företagen (Marshall & Mayer, 1992; Li, Jun, Zhiqiang, Hong och Zhenyao, 2012; Ramus, 2002). Marshall och Mayer (1992) talar för att miljöträning (“environmental training”) är gynnande för företag. Författarna talar för att miljöträning kan gynna företagets bild utåt, minska kostnader och minska risken för legala snedsteg (Marshall & Mayer, 1992). Att få utbildning inom miljömässig hållbarhet visade sig i en studie av Li m.fl. (2012) generera i bättre miljömässig prestation. Ramus (2002) talar för att miljöträning kan leda till att anställdas bidragande till miljöaktiviteter kan öka i kvalité.
Enligt Shaw, Dingle och Annandale (1999) är det av vikt att träningen för miljömässig hållbarhet är ordentligt utformad. Shaw m.fl. (1999) listar upp olika dimensioner som en lyckad miljöträning bör innehålla för att öka den miljömässiga prestationen i företag. Dessa dimensioner är: mål, incitament och belöning, gruppsammansättning, kreativa utföranden och utvärdering (Shaw m.fl., 1999). Marshall och Mayer (1992) talar för att somliga företag utformar sina träningsprogram internt, dels för att minska kostnaderna. Författarna anser att en intern utformning och utlärning av träningsprogram kan vara fördelaktigt om träningen är speciellt anpassad för företaget. Författarna anser dock att somliga miljöträningsprogram bäst lämpar sig att utformas från externa parter, så som exempelvis
universitet, för att bidra med en mer objektiv syn och ett nyare synsätt (Marshall & Mayer, 1992).
Träning är en pågående process och det är därmed av vikt att erbjuda träning regelbundet för att signalera att ledningen anser att miljön är viktig (Marshall & Mayer, 1992). Ytterligare en åtgärd som signalerar miljöns betydelse för företaget är ledningens deltagande i träningen (Marshall & Mayer, 1992). Enligt Marshall och Mayer (1992) är det av vikt att ledningen är delaktig i miljöträningen, oavsett om det sker som student eller som instruktör.
Perron, Côte och Duffy (2006) anser att de organisationer som planerar och implementerar träning för miljömässig hållbarhet även behöver ha satt in funktioner för att utvärdera utbildningen. Perron m.fl. (2006) argumenterar för att det inte räcker med att implementera ett träningsprogram, utan att det är av vikt att träningsprogrammet utvärderas för att avgöra träningsprogrammets kvalité. Shaw m.fl. (1999) anser att utvärderingen av träningen är den mest bortglömda delen i en träningscykel. Studien visade att hela utförandet av träning för miljömässig hållbarhet var inkomplett i företag där det förekom brister i utvärderingen och analys av träning (Shaw m.fl., 1999).
27
4. Empiri
Avsnittet inleds med en beskrivning av färdplaner och dess innebörd för att ge en förståelse för färdplanen för digitaliseringskonsultbranschens karaktär. Sedan fortsätter empirin med en beskrivning av färdplanen för digitaliseringskonsultbranschen och dess målsättningar. Därefter kommer en introduktion av respondenterna som har intervjuats och vad miljömässig hållbarhet har för betydelse i deras företag. Det följs av respondenternas upplevelser av branschsamarbetet och deras tolkning av färdplanen för digitaliseringskonsultbranschen. Avslutningsvis är respondenternas utsagor uppdelade i de valda dimensionerna: målsättning, kommunikation och lärande.
4.1 Vad är en färdplan?
En färdplan är en form av plan som frivilligt tas fram av olika branscher med syfte att visa hur branscherna kan bidra till ett fossilfritt Sverige (Fossilfritt Sverige, u.å.b; Fossilfritt Sverige, u.å.c.). Färdplanerna har behövt innehålla “egna målsättningar och åtgärder samt möjliggörande politik” (Fossilfritt Sverige, 2020, s.6). I en sammanfattning av färdplanerna (Fossilfritt Sverige, 2020), beskrivs färdplanerna ha genererat följande:
Branscherna har genom färdplanerna fått möjlighet att visa hur de kan vara en del av en större berättelse om hur Sverige kan vara
klimatneutralt senast 2045. Det har varit en stor
drivkraft för många branscher att visa varför de är en viktig del i ett framtida samhälle och hur lönsamheten kan öka genom att bli
fossilfri när efterfrågan förändras. En annan viktig drivkraft har varit att bilda opinion för att påverka politiker att implementera den politik som färdplanerna efterfrågar. (Fossilfritt Sverige, 2020, s. 6)
Att framställa en färdplan har varit frivilligt för varje bransch, och har själv projektletts av branschen. Fossilfritt Sveriges roll i det har varit att agera som rådgivare i arbetet (Fossilfritt Sverige, 2020). I en sammanfattning av färdplanerna (Fossilfritt Sverige, 2020) hävdas det att färdplanerna har lett till att branscherna har fått mersmak i att bidra till fossilfrihet och även har fått branschgemensamma mål att sträva efter.
Tack vare ett tydligt ägandeskap från respektive bransch finns en förväntan att det är branschen som ska implementera sin färdplan. Förutsatt att regeringen utför sin del av planen. (Fossilfritt Sverige, 2020, s. 7)