Utbildningsinsatser i företaget

Sam, Kim och Mika förklarar att de har obligatoriska utbildningar som alla anställda ska genomföra. Det skiljer sig åt från Robin där utbildningen inte är obligatorisk. Både Sam och Kim har sina utbildningar online och kör miljömässig e-utbildning. Hos MikaAB behöver de anställda genomgå utbildningen “[…] med jämna mellanrum för att få jobba hos oss och få jobba kvar”, menar Mika. Mika förklarar även att i MikaAB sammanställs frågor- och svarsdokument samt en utfrågning som Mika själv håller i som genomförs som ett webinarium för att öka kunskap om miljömässig hållbarhet i företaget. Sam talar för att det är av vikt att återkommande berätta om miljömålen och hur företaget och enskild individ kan bidra till dessa mål.    

Robin förklarar att RobinAB har en utbildning som finns tillgänglig som berör företagets hållbarhetsmål. Den här utbildningen har dock inte ”pushats” och Robin beskriver att ”[…] man kan hitta den om man letar..”. Utbildningen är dock under konstruktion och håller på att uppdateras (Robin). Robin hoppas att den här utbildningen blir en språngbräda, och att man sedan kan utveckla fler utbildningar som berör andra fokusområden gällande miljömässig hållbarhet, exempelvis i hur de jobbar med kund.   

I KimAB behöver anställda genomföra ett kunskapstest, efter e-utbildningen, som ska genomföras som bevis på sitt deltagande. Kim talar för att det kan vara komplicerat att följa upp lärandet för att se huruvida de anställda har tagit in informationen i utbildningen. Kim kommenterar: “[…] vi gör ju liksom inte några stickprov att kolla att man har lärt sig någonting och att det har fastnat […]”. Kim berättar att de dock följer upp hur många som har deltagit, för att säkerställa att de anställda går utbildningen. Sam förklarar att SamAB inte heller har någon uppföljning på kunskapen, utan gör så som Kim och kollar så att de anställda har gått utbildningen. Sam menar att om de anställda har genomfört den obligatoriska utbildningen “[…] förutsätter vi att då har man tagit till sig av informationen”.       

45

Mika anser att utbildningen uppföljs då anställda själva får svara till vilken grad de har lärt sig och om de behöver mer information. Sedan sammanställs en bild av organisationens lärande. MikaAB följer även upp de nyanställdas utbildning och ser till om de har lärt sig och huruvida de kan “tillgodogöra” kunskapen från utbildningen. Mika menar vidare att lärandet är “affärskritiskt” för MikaAB, vilket gör att en uppföljning är av betydelse för att inte “tappa affärer”. Mika uttrycker ingen oro i att uppföljning inte sker och säger “[…] vi tappar för mycket affärer om vi inte kan detta”.   

Avslutningsvis i intervjuerna får respondenterna frågor kring om några utbildningsinsatser genomförts med anledning av färdplanen. Det framkommer att inget av företagen har genomfört några utbildningsinsatser med anledning av färdplanen. Sam förklarar att utbildningen gjordes innan färdplansinitiativet, och Kim menar att KimAB använder sig av sin interna utbildning som de jobbar på att utveckla för tillfället. Mika, som inte heller har utfört några insatser i utbildningen utifrån färdplanen kommenterar:   

Det är inte så jag tänker att man ska arbeta med färdplanerna utan vi tar ett bredare grepp än så. Och vill egentligen inte ner i stuprören, utan vill mer ha ett helhetstänk där vi säger att de olika

hållbarhetsmålen hänger ihop och att digitalisering är en del av så mycket av det vi gör. (Mika, 2020-04-17)  

47

5. Analys

Avsnittet inleds med en förklaring av analysmodellen. Därefter är analysavsnittet uppbyggt efter analysmodellen där det sker en analys från branschnivå till

översättningen och till implementeringen i dimensionerna målsättning, kommunikation och lärande.  

5.1 Analysmodell

Figur 1. Analysmodell baserat på insamlad teori och empiri.

Analysmodellen illustrerar vår tolkning av hur införandet av färdplanen i de medverkande företagen går till. Modellen visar att färdplanen har framtagits på branschnivå där de medverkande företagen har fått vara med och upprätta den. När färdplanen sedan ska implementeras går den från branschnivå till företagsnivå och byter således kontext, vilket benämns som översättning enligt Czarniawska (2012) och Røvik (2016). Det leder till att det är den översatta versionen av färdplanen som i sin tur ska implementeras i företaget och i de ovannämnda dimensionerna målsättning, kommunikation och lärande. Det är sedan i dimensionerna som översättningen kan komma att bli evident och där översättningens utfall

studeras. Dimensionerna används således som verktyg för att studera implementeringen av färdplanen i respektive företag.

5.2 Branschnivå

McPherson (1960) ansåg i sin studie att ett samarbete kunde komma från förändring i konkurrensklimatet. Med det kan omgivningen tyckas ha en påverkan på företagen. Då företagen möter ökad påtryckning från olika håll gällande miljömässig hållbarhet (Robin; Mika), behöver företagen agera för att möta kraven. Vidare nämns det att färdplansarbetet är omfattande och inkluderar stora möjligheter (Sam), samt att det finns stora behov i samhället där konkurrensen mellan företag i branschen behöver läggas åt sidan (Kim). Dessutom nämns det att samarbeten mellan konkurrenter sker mer frekvent i näringslivet (Kim). De faktorerna tolkas som en anledning till att ett behov av samarbete finns. 

Limoubpratum m.fl. (2015) argumenterar för att framgångsrika samarbeten kan ske konkurrenter emellan, vilket möjliggör branschsamarbetets karaktär. Även respondenternas positiva inställning till färdplanen talar för att samarbetet har potential till att framgångsrikt genomföras. Under intervjutillfällena berättar respondenterna om deras syn och upplevelser av att jobba gemensamt som en bransch. Förklaringarna skiljer sig åt och det gör även ordvalen. En gemensam nämnare som identifierats är dock att samtliga respondenter tar upp konkurrensaspekten. En respondent menar att konkurrens inte är relevant i arbetet med färdplanen (Kim). Två av respondenterna talar för att det kan finnas en ovilja i att dela med sig av information i och med konkurrensen (Robin; Mika), vilket skulle kunna tala för att den kunskapsdelning som Peloza och Falkenberg (2009) belyser som en fördel hämmas. Samtidigt talar en av respondenterna för att det krävs en öppenhet i ett branschsamarbete (Sam) och en annan respondent att kunskapsdelning är en fördel (Robin), vilket Peloza och Falkenberg (2009) har kunnat identifiera i sin studie. Med en analys i respondenternas svar kan konkurrensen tolkas som en positiv och negativ del i branschsamarbetet. Konkurrensen kan verka till företagen och samarbetets fördel i att det kan öka den sammanlagda prestationen och bidragandet till det större syftet med färdplanen. Det kan leda till att företagens vilja att implementera åtagandena ökar. Nackdelen med branschsamarbetet härstammar från den potentiella oviljan att dela med sig av tillvägagångssätten vilket kan hämma kunskapsdelningen som Peloza och Falkenberg (2009) argumenterar för.

5.3 Översättning

Czarniawska (2012) och Røvik (2016) förklarar att när något byter kontext så sker en översättning, vilket kan appliceras på färdplanen. Färdplanen har sammanställts på branschnivå av de medverkande företagen, och därefter färdats nedåt för att appliceras på företagen i branschen (se figur 1). I den här processen från branschnivå till företagsnivå byter

49

färdplanen kontext och genomgår en översättning i enlighet med Czarniawska (2012) och Røvik (2016). Respondenternas översättning av färdplanen skiljde sig åt vilket visades i hur de valde att beskriva och förklara syftet med färdplanen. Det nämndes bland annat att färdplanen skulle vara ett hjälpmedel för att stötta kunder, definiera branschens påverkan och bidra till ett fossilfritt Sverige år 2045 (Kim; Robin; Sam). Ytterligare uppfattning om färdplanen var att den var klar och att det nu är upp till “politiken” att hjälpa till (Mika).  

Enligt Røviks (2016) tre typer av översättningssätt använder företagen sig utav den modifierade typen vid implementeringen av färdplanen. Respondenterna nämner bland annat att de har tagit in färdplansarbetet i sin egen organisation och att informationen integreras i det totala hållbarhetsarbetet (Sam; Kim). Røvik (2016) förklarar att företag även kan välja att exkludera saker som inte passar in i sin kontext vid modifieringen. Robin nämner att RobinABs interna långsiktiga mål inte har samspelat med färdplanens mål, vilket gör att det uppstår en svårighet i översättningen. Det leder till att företaget kan komma att behöva prioritera och exkludera mål (Robin). Den reproducerade typen (Røvik, 2016) kan bli svår att använda sig utav då det finns en risk i att färdplanens åtaganden och tillvägagångssätt inte är helt eniga med företagens interna processer, vilket även tas upp under intervjutillfället (Robin). Därmed blir det av komplicerad karaktär att försöka att kopiera färdplanen rakt av. Den radikala typen skulle innebära att företagen skulle göra om budskapet i färdplanen till ett unikt budskap (Røvik, 2016). Det skulle bli problematiskt då det skulle kunna bli för distanserat från den ursprungliga tanken med färdplanen.  

5.4 Implementering

5.4.1 Målsättning

Det kan identifieras att punkterna för 2020 och 2030 inte benämns som mål, utan istället som åtaganden (Pamlin & Jansson, u.å). Här uppkommer frågan om begreppen skiljer sig åt och i sådana fall, vad har det för innebörd? Från vår analys så kan åtagandena i färdplanen likställas med branschgemensamma mål, då det finns en uppgiftsdrivenhet kopplad till målen (Locke & Latham, 1990 i Nubert & Dyck, 2016). Dock finns det utrymme för att diskutera att det möjligtvis inte behöver innebära att respondenterna översätter begreppet på samma sätt. Det kan i sin tur avgöra för om de punkter som benämns som åtaganden behandlas annorlunda från om det hade benämnts som mål. Sam beskriver att det finns en stor bredd i de åtaganden som är författade i färdplanen och att det kan innebära en utmaning. Mika beskriver att Mika AB inte vill “in i stuprören” och att Mika upplever att det inte är tanken med färdplanen. I dessa svar finns det tendenser till att mål och åtagande inte uppfattas som synonymt i sammanhanget. De åtaganden som kan ses som mål kan snarare vara en bred skrivning för att det ska kunna appliceras på samtliga

företag, vilket Sam förklarar under intervjun. Här kan det finnas en poäng i det som Boswell (2006, i Bauer & Jenny, 2013) argumenterar för gällande att det kan vara viktigare att förstå i hur du kan bidra till måluppfyllelsen snarare än själva målet i sig, eller som i det här fallet hur du kan bidra till åtagandet snarare än att alla åtaganden i enlighet med Locke och Latham (2002, i Neubert & Dyck 2016) ska ses som konkreta för varje enskilt företag i färdplanen. Neubert och Dyck (2016) förespråkar att ett helhetsperspektiv är med gynnsamt när mål som ämnar att bidra till något gott upprättas. Att åtagandena som diskuteras i färdplanen för digitaliseringskonsultbranschen nämns som åtaganden istället för mål, kan därmed vara ett sätt att få in det helhetsperspektivet och ta avstånd till den uppgiftsdrivna tanken kring mål som Locke och Latham (1990, i Neubert och Dyck, 2016) argumenterar för.

Som analysmodellen illustrerar är målen och åtagandena satta på branschnivå, som sedan ska införas i respektive medverkande företag (se figur 1), det som Stringer och Shantapriyan (2012) beskriver som ett uppifrån och ned tillvägagångssätt för målsättning. Företagen har under framtagandet av färdplanen fått vara med och medverka i bestämmanden i färdplanen, vilket kan bidra till en ökad vilja i att uppfylla de uppsatta målen och åtagandena (Batt & Appelbaum 1995, i Bauer & Jenny, 2013). Empirin har gett en förståelse för att konsensus har varit av vikt kring upprättandet av färdplanen, vilket Alvesson och Svenningson (2007) belyser som en fördel för att sätta mål. Respondenterna ställer sig dessutom positiva till branschsamarbetet och förklarar att de gärna ser ett lyckat slutresultat, vilket indikerar på att viljan till att uppnå målen finns. Från ett annat perspektiv är färdplanen ett initiativ som görs branschgemensamt och kan därmed likställas med ett externt initiativ i de medverkande företagen innehållande externa mål, då målen inte enbart sätts internt i de enskilda företagen utan för en hel bransch. Stringer och Shantapriyan (2012) menar att företag kan ha svårt att knyta an till externa mål i och med att företagen kan känna sig frånkopplade från målen. Då färdplansarbetet kan tolkas innehålla externa mål, så kan det därmed utgöra en risk och överensstämma med det Stringer och Shantapriyan (2012) argumenterar för.  

Sam och Mika beskriver att företagen som samarbetar i färdplanen inte är homogena och skiljer sig åt. Sam nämner faktorer så som storlek, ägarstruktur och kunder. Mika kommenterar att företagen har “[…] ganska olika verkligheter, som måste jämkas i en färdplan”. Det blir därmed en fråga om översättning av de externa målen och hur anpassningsbara färdplanens åtaganden och målsättningar är för respektive företag (Czarniawska, 2012; Røvik, 2016). Sam förklarar att målen är satta med en bredd för att företagen ska kunna arbeta utifrån dem med sina egna förutsättningar. Dock finns det en spridning i svaren kring hur väl åtagandena implementerats i de enskilda företagen. Både Sam och Kim uttrycker att de har implementerat en del av åtagandena, men på olika sätt. SamAB har lagt fokus på energieffektivisering och KimAB på utbildningen. Både Robin

51

och Mika förklarar att de inte satt upp några interna mål med anledning av färdplanen. Robin förklarar dock att det finns potential till att kunna kräva uppmärksamhet kring miljörelaterade frågor internt då RobinAB medverkar i färdplanen och därmed har åtagit sig till den. Mika förklarar att fokus för MikaAB främst är de interna målen, men att de interna målen redan speglar de åtaganden som är satta för färdplanen. Att vissa har knutit an till målen eller åtagandena och valt att implementera dessa kan således bero om företagen känner sig frånkopplade från målen i enlighet med Stringer och Shantapriya (2012) eller om översättningen av tillvägagångssättet för implementering är annorlunda (Czarniawska, 2012; Røvik,2016).  

5.4.2 Kommunikation

Respondenternas upplevelser av kommunikationen kring färdplanen skiljer sig åt. Sam och Kim förklarar att kommunikationen av färdplanen integreras med övrig kommunikation om miljömässig hållbarhet i företaget. Robin upplever att färdplanen inte har kommunicerats ut och Mika upplever att kommunikationen har varit “bristfällig”. Kommunikationen kring färdplanen kan kopplas ihop med framgången i implementeringen av den. I företagen där respondenterna upplever en brist i kommunikationen kring färdplanen, har implementeringen av den varit blygsam. Det är i linje med Peng och Littlejohn (2001) som menar att effektiv kommunikation är en del av effektiv implementering. Det finns en koppling där det visas att företag med en mer omfattande implementering av färdplanen dessutom har kommunicerat ut den. Respondenternas upplevelse av implementeringen av färdplanen kan dock påverkas av andra faktorer, så som: hur engagerade respondenterna varit i arbetet, respondenternas krav på utfallet, prioritering av mål och tidslinjen för målen. Det finns dessutom externa faktorer som påverkar dess framsteg. Robin förklarar att deras färdplansarbete sattes på paus med anledning av en kollegas privata skäl, som från början var ansvarig för färdplanen i företaget. En sådan händelse av oförutsägbar karaktär kan leda till informationen tar en ny form när den överförs från en person till en annan (Czarniawska, 2012; Røvik, 2016). 

Sam och Kim beskriver att färdplansinitiativet integreras i övrig kommunikation om miljömässig hållbarhet och upplever att kommunikationen kring miljö i respektive företag är bra. I RobinAB, där kommunikationen kring färdplanen inte nått ut, upplever Robin att det även finns utrymme för förbättring i den miljömässiga kommunikationen. Enligt Mika, där färdplanen inte heller har nått ut i kommunikationen, är dock övrig kommunikation kring miljömässig hållbarhet bra. Enligt Welch (2012) verkar den interna kommunikationen för att bidra till förståelse för företagets prioriteringar. Sam och Kim upplever en fungerande kommunikation kring färdplanen och miljömässig hållbarhet. Att kommunikationen kring miljömässig hållbarhet och färdplanen är god och kommuniceras ut kan signalera att dessa

är prioriteringar för företaget. Mika upplever att kommunikationen kring den miljömässiga hållbarheten är väl fungerande, men förklarar att fallet inte är detsamma med färdplanen. Att färdplanen inte kommunicerats väl behöver dock inte spegla företagets prioriteringar kring miljön i MikaAB. Då MikaAB uppfattas som ett företag med stort fokus på miljömässig hållbarhet under intervjutillfället, kan en anledning till att färdplanen inte kommunicerats ut vara att företagets miljöarbete redan omfattar färdplanens åtaganden. Robin upplever att kommunikationen kring miljömässig hållbarhet behöver förbättras i RobinAB. Det kan indikera på att miljömässig hållbarhet inte är en prioritering i företaget, och därmed inte kommuniceras ut. Dock kan det argumenteras för att respondenternas upplevelser av kommunikationen färgas av respondenternas befattning, de interna miljömålen och respondenternas förväntningar och dess krav. Att en respondent förklarar att företagets kommunikation är bra, och en annan att den är dålig ger nödvändigtvis inte en representativ bild av företagets kommunikation som helhet. Att Robin exempelvis menar att kommunikationen kring miljömässig hållbarhet inte är så tydlig, kan också innebära att Robin har högre krav och förväntningar på den interna kommunikationen.    

Kommunikationsvägarna som respondenterna beskriver varierar, mycket sker elektroniskt, som enligt Welch (2012) är den mest eftertraktade kommunikationsvägen. Mika förklarar att mycket information går via möten med chefer, vilket Jakubiec (2019) menar är ett av de mest effektiva kommunikationsverktygen. Robin förklarar att kommunikation till anställda sker via massmejl, vilket Shimizu (2017) talar för att det kan leda till att de anställdas förståelse för informationen inte tas i beaktning, vilket gör att den inte heller förmedlas korrekt. Det kan också tyda på att ledningen ser de anställda som en enhet, och inte som individer, vilket Welch (2012) motsätter sig till. Welch (2012) menar att det är viktigt att se till att mottagaren av meddelandet faktiskt mottar meddelandet. Vi menar att det finns en risk i att den anställdes förståelse av informationen förbises när kommunikationen sker via massmejl, då kommunikationen har stor bredd och distanseras från sändaren. Det kan därmed argumenteras för att kommunikationen kring hållbarhet nås ut till anställda, men inte uppfattas på det tänkta sättet, vilket enligt Welch (2012) kan påverka företaget negativt.  Enligt Genç (2017) är några av anledningarna till kommunikation att påverka känslor och tankar, vilket inte enbart kan ske via mejl, menar Robin:     

Det har kommunicerats, men kanske inte på rätt sätt. Om man vill få en beteendeförändring, så krävs det ganska mycket mer än en notis i ett veckomejl liksom […]. (Robin, 2020-04-15)    

53

5.4.3 Lärande

Två av de strategiska åtagandena i färdplanen berör utbildningsinsatser för de anställda gällande miljöfrågor. Respondenterna uttrycker att det inte har genomförts några utbildningsinsatser med anledning av färdplanen. Respondenterna nämner att de redan har utbildningar för sina anställda innan initiativet med färdplanen. Att respondenterna redan har haft utbildningsinsatser innan färdplanen kan vara en anledning till att nya utbildningsinsatser inte har genomförts. Dock anser respondenterna att de anställdas lärande är av stor vikt för företagets miljömässiga hållbarhetsarbete. Det har även visats i tidigare studier att anställdas lärande ökar den miljömässiga prestationen (Li m.fl. 2012) och en ökning i kvalitén av bidragande till miljöaktiviteter (Ramus, 2002). Två av respondenterna upplever att konsultyrkets karaktär gör så att det är viktigt att ha kunskap inom miljömässig hållbarhet för att kunna prestera mot kund (Robin; Mika). En anledning till att respondenterna belyser det som viktigt kan vara för att det kan gynna företagens bild utåt (Marshall & Meyer, 1992).  

Enligt Shaw m.fl. (1999) anses det att det är viktigt att utbildningen för anställda utformas ordentligt. Samtliga respondenter menar att företagen har utbildning för deras anställda inom miljömässig hållbarhet. Bland annat nämns e-utbildning (Sam; Kim; Robin), webinarium, och frågor- och svardokument (Mika). Två av respondenterna belyser att utbildningen inom miljömässig hållbarhet som ges till de anställda är företagsspecifik (Kim; Robin). Att utbildningen är företagsspecifik tyder på att den har utformats internt, vilket verkar till företagets fördel i enlighet med Marshall och Mayer (1999) när träningen är anpassad till företaget i fråga. Då färdplanen kan ses som ett externt initiativ utanför företagens interna mål, kan det vara av värde att överväga att utbildningen utformas av externa parter för att uppnå objektivitet och kunskap från andra håll (Marshall & Mayer, 1999). En extern utformning har potential att rama in kunskap som bidrar till ett helhetstänk och som inte enbart är anpassade till ett specifikt företag. Den externa utformningen kan också ske gemensamt av de medverkande företagen på branschnivå då branschen kan antas ha tillräckligt mycket kunskap i de frågor som de berörs av.  

Det är av vikt att träning erbjuds regelbundet för att signalera att miljö är viktigt för ledningen i företaget (Marshall & Mayer, 1992). Respondenterna berättar att de har obligatoriska hållbarhetsutbildningar för sina anställda (Sam; Kim; Mika). Under intervjuerna talar Sam för att det är av vikt att de anställda regelbundet får information om miljömål och Mika nämner att de anställda behöver genomgå utbildning med jämna mellanrum för att behålla