skapa en marknadsmässig avkastning”.
Ledarskap är ett avgörande konkurrensmedel för att utveckla en konkurrenskraftig egenregi. Inom egenregin måste ledarutveckling och chefsförsörjning ges hög prioritet och uppmärksamhet på samtliga nivåer. Såväl kommunstyrelsen som den för egenregin ansvariga nämnden eller styrelsen har till uppgift att säkerställa att verksamheten leds av rätt person utgående från en analys av uppdrag och situation. Nämnden/styrelsen har även till uppgift att driva på den verkställande ledningen samt ge stöd och agera bollplank för strategiska överväganden.
verkTyg för aTT sTyra och leda i den nya verksamheTsvärlden
Bild 8) Ledarfokus på skilda nivåer.
Kommunfullmäktige/kommunstyrelse Ägardirektiv
Tillsätta/avsätta ledamöter i nämnd/styrelse Strukturförändringar
Uppföljning av ägardirektiv
Principer för instruktion för den verkställande ledningen och för tillsättning/avsättning av densamme Stöd till och ”nagel i ögat” på verkställande chef
verkställande chef Chefsinstruktioner och styrkort (motsv)
Tillsätta/avsätta ledning Organisation och processer
Uppföljning av chefsinstruktioner och styrkort (motsv) Stöd till och ”nagel i ögat” på underställda chefer
Stöd till nämnd/styrelse
Att styra och leda egenregi innebär olika fokus på skilda nivåer i kommunen:
Chefer och medarbetare ska ha tydliga uppdragsbeskrivningar med kriterier för (1) kvalitet,
(2) ledar-/medarbetarskap och (3) ekonomi.
Viktigt är att kontinuerligt matcha organisationens kompetensbehov med dess strategi och givna förutsättningar. Lika viktigt är att det finns incitament för resultat. Medarbetare och chefer ska känna till sin och organisationens prestation och hur bra respektive dåliga resultat påverkar den egna och gruppens situation och utveckling.
Uppföljning Öppen och frekvent kommunikation av resultat är ett starkt incitament för resultat. Upp -följning syftar till att mäta resultat i förhållande till mål och strategi som underlag för att vid behov vidta korrigerande åtgärder. Fungerande styrning förut-sätter att en balanserad uppsättning nyckeltal är fastställda för kvalitet, ledarskap och ekonomi samt att redovisningen förmår att skapa tillförlitliga och jämförbara utfall.
Faktorer som påverkar intäkternas och kostnadernas utveckling ska vara fastställda och integrerade i budget, uppföljning och bokslut på alla nivåer. Lika viktigt är att resultaten bedöms utifrån givna kriterier och på förhand definierade nivåer för vad som kan anses vara bra, godkänt respektive underkänt.
Uppföljning i sig fyller ingen funktion utan värdet skapas i mötet mellan siffror och människor, genom interaktion. Ett sätt är att tillämpa den så kallade ”red flag-meto den”, ett kommunikativt sätt att förmedla resultat (bild 8). Användning av ”red flag” skapar tydligt resultatfokus och flyttar perspektivet från historiska utfall och detaljer till framtid och utveckling. Red flag-metoden kopplas till mål- och resultatsamtal på individnivå för samtliga medarbetare och chefer.
verkTyg för aTT sTyra och leda i den nya verksamheTsvärlden
Bild 9) Modell för att kommunicera resultat.
enhet kvalitet ledarskap ekonomi samlad
bedömning
1
n
total per
delområde
• Nyckeltal, mål, utfall och BM i bilagor
• Lägesangivelse baserat på kriterier
• Föredras av ansvarig chef vid nämnd, LG och APT
• Utlagd på intranet/internet
Lägesangivelserna (
) kan vid behov kompletteras med trendpilar (ã â ä
).chEcKLISTA FÖR EGENREGI
Det är en betydande utmaning att gå från en monopolsituation till att verka på en konkurrensutsatt marknad. Till några av de avgörande uppgifterna räknas att:
¤ Fastställa ett underbyggt ägardirektiv med explicita och realistiska krav för hur kvalitet och ekonomi ska utvecklas under en följd av år.
¤ Sök skalfördelar för att skapa förutsättningar för konkurrenskraft och utveckling.
¤ Prioritera kompetensförsörjning och investera i ledarskap.
¤ Kommunicera resultat utgående från en balanserad, frekvent och trovärdig uppföljning.
¤ Inte acceptera negativa avvikelser, samt – sist men inte minst
¤ Utveckla metoder och arbetssätt som driver på, ställer krav och ger stöd till den verkställande ledningen, med tydligt fokus på kvalitet, ledarskap och ekonomi.
Skapa incitament för resultat.
STYRA OCH LEDA I DEN NYA VERKSAMHETSVÄRLDEN
FRAMGåNGSFAKTORER
Begrepp som konkurrensutsättning, valfrihet och fristående utförare är traditionellt sett värdeladdade i den offentliga debatten och i många kommuner. Inte sällan skiljer sig de olika politiska företrädarna åt i synen på förekomsten av fristående utförare. Frågor om konkurrensutsättning och vinster i välfärden blir lätt vattendelare i den politiska debatten. Det har ofta handlat om att vara för eller emot den nya verksamhetsvärlden, inte om att ta konsekvenserna av densamma.
”Att stå utanför och debattera för eller emot, alternativt att kliva in och agera.”
En viktig utgångspunkt för Trekommunersprojektet har därför varit att med den nya verksamhetsvärlden som utgångspunkt, pröva hur den politiska viljan – oavsett partifärg – kan komma till uttryck på en lokal välfärdsmarknad där en betydande del av
välfärds-tjänsterna utförs av enskilda utförare.
Projektet har alltså haft som utgångspunkt att utforska hur de som är verksamma inom politik och förvaltning bättre kan styra och leda i en ny verksamhetsvärld, inte att ta ställning till om den nya verksamhetsvärlden i sig är ”bra” eller ”dålig”. Detta förhållningssätt var en av projektets framgångsfaktorer och innebar efterhand att såväl politisk majoritet som opposition kom att engageras i utvecklingen av projektets slutsatser och rekommendationer.
Många kommuner har lång erfarenhet av valfrihet och konkurrensutsättning. Men i ett allt större antal kommuner har den ökade förekomsten av fristående utförare ställt frågan om att styra och leda i den nya verksamhetsvärlden på sin spets. Sätten att styra, leda och organisera har oftast sin bakgrund i en traditionell anslagsfinansierad