Aktivitetsfasens inledning (Fas 2)

I inledningen av Aktivitetsfasen övergår processen till vad Nilsson och Nilsson (1992) kallar Tillväxtfasen. Enligt författarna sker övergången när en mera konkret utveckling i processen uppstår. Övergången betyder nya förutsättningar som att ett mer planlagt arbete kan inledas och nya strategier kan utformas. Fasen möjliggör en formell överenskommelse kring struktur, processer och strategi för nätverkets utveckling. I inledningen av Aktivitetsfasen infaller den första riktiga formaliseringen där de deltagande företagen förbinder sig till ett djupare engagemang. Engagemanget betyder både ett ökat risktagande och ett tydligare ställningstagande till samverkansprocessen. Vid den här tidpunkten kan man säga att gruppen faktiskt blir en grupp och inte en lös intressegrupp. Förvirring kring struktur, processer och strategi kan innebära tidskrävande problem i den aktiva fasen som till och med kan få förödande kriser i processen.

Den inledande delen av Aktivitetsfasen handlar om att organisera och skapa en organisation som kan arbeta för att nå måluppfyllelse. Här sker en första real formalisering och därmed ett första realt risktagande för individen och företaget som ingår i processen. Det generella risktagandet behandlas i processen genom att indela processen enligt en projektform. Med projektformen genereras givna mål, struktur och finansiering under en begränsad tid. När delprojektet avslutas eller milstolpen har nåtts, ges företaget eller individen en möjlighet att kalkylera sin risk och därmed avgöra hur eventuellt fortsatt engagemanget ska se ut. Några påverkande faktorer för engagemanget är förtroendet för processen, förtroendet mellan individerna och insats av finansiella och icke-finansiella reurser i processen. I det studerade fallet indelas organisationen enligt en pyramidmodell med två nivåer. Den första nivån är en Styrgrupp och den andra nivån är en utförande nivå som indelas i tre områden, däremellan fungerar en projektledare som ansvarig för relationerna mellan nivåerna. Följande figur visar hur organisationen indelades i fasen:

Styrgrupp Process Teknik Affär Nivå 1 Projektledare Nivå 2

Figur 13: Organisation fas 2

Figur 13 beskriver en organisation med arbetsgrupper som utifrån uppsatta mål, förmedlade från Styrgruppen, ska utveckla sin del av byggsystemet. Utvecklingsarbetet bygger på nära relationer mellan arbetsgrupperna. Det finns i processen kopplingar mellan Styrgruppen och de olika delprocesserna genom att vissa individer som deltar i Styrgruppen också deltar i arbetet i delprocesserna. Den fortsatta utvecklingen betyder inte att formaliseringsgraden behöver stärkas om en ökad centralisering tillåts, trots att komplexiteten och intensiteten i projektet ökar. Det är vidare fördelaktigt att engagera aktörer även utanför projektet, för att utöka antalet angreppssätt i projektet.

I det studerade fallet skapades Styrgruppen i fasens inledande skede och det verkar vara fördelaktigt att engagera en extern ordförande, som inte är kopplad till något företag i processen och därför inte har lojaliteter till något annat än nätverksprocessen. Individen bör ha branschkunskap och ett brett personligt nätverk. Arbetet organiseras som tidigare nämnts med målsättningen att utveckla ett byggsystem. Detta görs genom att i arbetsgrupperna utveckla tekniken, processen och affären. Den enskilda gruppen fick själv avgöra hur arbetet skulle organiseras i den egna gruppen. Mellannivån mellan arbetsgrupperna och Styrgruppen sköts av projektledare. Dessa bör också vara externa eller åtminstone semiexterna av samma anledning som ordföranden bör vara extern. En centralisering behöver inte betyda inskränkningar i frihet och flexibilitet om förtroendet för de ledande instanserna är stort. I den studerade processen verkar det som de ledande instanserna har stort förtroende för arbetsgrupperna och projektledningen och inskränker därmed inte i flexibiliteten och friheten annat än i formuleringen av målsättningen för grupperna. Det studerade fallet tyder på att en centralisering är fördelaktig och kanske nödvändigt för strukturen i processen.

Den visionära anda som genomsyrar ett projekt av det här slaget är en av de viktigaste faktorerna för utvecklingen; visionen måste emellertid tydligt vid någon punkt omsättas i

praktik. I det studerade fallet kom visionsnivån att ligga på en hög nivå i den första delen av Aktivitetsfasen. Detta leder till att målsättningarna blir för högt satta, vilket med tiden innebar den mest påtagliga krisen i hela nätverksprocessen. Med detta menas inte att målsättningarna inte ska sättas högt. Det kan samtidigt te sig underligt när individerna i processen genomgående har lång erfarenhet, hög kompetensnivå och agerar med öppenhet. En trolig anledning till motgången kan vara att individerna med det övergripande ansvaret inte överblickade, eller förstod, och därför inte var nog tydliga i sina avgränsningar. Det visar sig också att Teknikgruppens arbete var starkt styrande för de andra gruppernas utveckling i Aktivitetsfasens inledande del. I det studerade fallet tyder det mesta på att ju tidigare man kan avgöra vilken den styrande processen är och se till att den får största fokus desto snabbare kommer nätverksprocessen att utvecklas.

Prestationsförmågan under hela den inledande delen av Aktivitetsfasen var hög men målen var för högt satta och man kom därför inte att nå den önskade höjden. Däremot kom man att nå en nivå där företagen har en möjlighet att uppskatta trovärdigheten i projektet. I avslutningen av fasen spelar den understödjande aktören en viktig roll när denna beskriver en samhällelig tro på projektet och ett fortsatt stöd från deras håll. Här spelar beslutsmässighet in. Det visade sig tydligt att individer med absolut beslutsmässighet tog ställning direkt eller fortare än de aktörer som styrs av att inte ha fullkomlig beslutsmässighet. Familjeföretagen har ett direkt övertag över andra ägandeformer i det här fallet. Utfallet av den tidigare beskrivna utvecklingen kom att innebära avgörande strukturförändringar för nästa del i Aktivitetsfasen.

Under Aktivitetsfasen första del blir det tydligt vilken strategi, struktur och organisation de skilda företagen har i relation till processens behov av strategi, struktur och organisation. De skilda företagen är normalt inte strukturerade i relation till varandra, utan i relation till den del av marknaden där man är verksam. I nätverkprocessen blir det tydligt att skillnaderna i företagsstruktur innebär problem för den industrialiserade processen. Bekymren är inte oöverkomliga men innebär ett fördjupat arbete främst för Processgruppen. En intraorganisatorisk utveckling är alltså positiv för den interorganisatoriska utvecklingen. M.a.o. utveckling i vart och ett av företagen är fördelaktigt för samverkansprojektet. I det studerade fallet finns en tydlig trend i intraorganisatorisk utveckling hos ett flertal av de ingående företagen. Främst syns det hos de största producerande företagen i samverkansprocessen (de som väljer att vara kvar till bolagsbildningen). Det som blir uppenbart är att företagen tar till sig industrialiserade processtankar för att skapa effektiv produktionsekonomi.

Enligt litteraturen är produktkomplexitet och produktutveckling områden som samverkan uppstår kring. Produktkomplexiteten i det studerade fallet påverkar organisationens struktur, och vilken del i processen som blir styrande för de andra delprocesserna. Förutom att produktkomplexiteten styr delprocesserna påverkar den också den samlade tiden för nätverksprocessen. Samarbetet, anpassningen och interaktionen mellan företagen styrs bl.a. av

komplexiteten och vilken utveckling man avser att göra i processen. Den sammantagna processen handlar om att industrialisera en process vilket främst betyder att skapa

skalekonomi och tidsekonomi som till stor del bygger på informations- och kunskapsutbyte.

Utvecklingen av kompabiliteten i exempelvis IT-system mellan företagen blir därför en viktig beståndsdel i både Aktivitetsfasens första och också centrala del.