Analysmodell för strategiska nätverk

Det har framgått att Jarillo (1988) har bidragit till nätverksteorin och inspirerat bland annat Klint och Sjöberg (2003). Författarna har i sin tur inspirerats i sitt arbete främst av författare som Andersson (1979), Nilsson och Nilsson (1992), Håkansson och Snehota (1995), Axelsson och Easton (1992). Författarna önskar i sin artikel att andra forskare ska ta till sig den presenterade modellen och utveckla den inom nätverksområdet. Författarna är tydliga på punkten att de sammanställer en övergripande analysmodell utifrån de skilda teoribildningar som finns kring nätverkets uppkomst och utveckling. Modellen presenteras på nästkommande sida:

Samhälle och handelsrelaterade förutsättningar Grundläggande förutsättningar Struktur Uppträdande Lagar, Skatter Normer Infrastruktur Understödjare Prestationsförmåga Samarbete Skalekonomi Tidsekonomi Informations- utbyte Kunskaps-utbyte Komplementerande/ konkurrens Antal företag Företagsstorlek Region/distrikt Formalitet Social struktur Produktkomplexitet Samverkansområde Marknads-struktur Framgång Effektivitet Resurs-poolning Flexibilitet Nätverks-nivå Resurser Kunder Leverantörer Region Legitimitet Strategi Teknologi Struktur Organisation Engagemang Samarbete Anpassning Interaktion Vinst Nya produkter Tillväxt Företags-nivå Utbildning Kompetens Kunskap Motivation Värderingar Entreprenörskap Riskvillighet Förtroende Engagemang Interaktion Ärlighet Uppskattning Angelägenhet Förväntningar Individ-nivå

Dynamik och tid

Figur 7: The Structure Conduct (SC)-model for strategic networks (Klint och Sjöberg, 2003:414)

3.7.1 Grundläggande förutsättningar

De grundläggande förutsättningarna indelas i tre nivåer nätverks-, företags- och individnivå.

3.7.1.1 På nätverksnivån

På nätverksnivån är de grundläggande förutsättningarna beroende av vilken marknadsstruktur det individuella företaget befinner sig i. Marknadsstrukturen beskrivs ofta som totalt antal köpare och säljare, grad av vertikal integration, produkternas homogenitet och prisbilden; egentligen relationen mellan fasta och rörliga kostnader o.s.v. I det strategiska nätverket är varje företag en del av sin egen marknadsstruktur, då det blir viktigt för företagen att förstå likheter och skillnader mellan nätverksstrukturen och marknadsstrukturen för vart och ett av företagen.

3.7.1.2 På företagsnivån

Skillnaderna i marknadsstrukturtillhörighet betyder att uppträdandet hos de enskilda företagen kommer att variera. Viktiga grundläggande förutsättningar på företagsnivån beskrivs av författarna som det enskilda företagets resurser och resursanskaffningskapacitet, deras kunder och leverantörer, i vilken region företaget är verksamt och företagets legitimitet i den omgivning där det är verksamt.

3.7.1.3 På individnivån

De grundläggande förutsättningarna på individnivån beskrivs som individens utbildning, kunskap och kompetens. Väsentligt blir också individens värderingar och motivation. Vidare stödjer sig författarna på Håkansson (1982) när de menar att mål och erfarenheter hos individen blir avgörande individuella faktorer, som starkt kopplar till varandra och är viktiga för den entreprenöriella förmågan hos individen.

3.7.2 Strukturella faktorer

De strukturella förutsättningarna i ett nätverk indelas också i de tre nämnda nivåerna. I den strukturella dimensionen är faktorerna av en mer stabil karaktär. Författarna menar att de strukturella faktorerna kan ha större vikt än andra faktorer när det gäller att beskriva nätverkets uppträdande.

3.7.2.1 På nätverksnivån

På nätverksnivån beskrivs de strukturella faktorerna som om företagen är komplementerande eller konkurrerande. Faktorn ses som viktig eftersom den avgör om nätverket främst är horisontellt eller vertikalt orienterat. När det handlar om samverkan kan det finnas skäl att

reda ut antalet deltagande företag i intressesfären. Ett stort antal deltagare ökar svårigheterna att finna gemensamma överenskommelser och koordinering. Ett för litet antal deltagande aktörer kan däremot innebära att kompetenser eller resurser saknas inom ramen för nätverket. Den avgörande faktorn är nära kopplad till vad nätverket avser göra. Antalet deltagare bör avgöras av målformuleringen för nätverket.

Författarna lägger vidare tyngd på företagsstorlek som en strukturell faktor. Nilsson och Nilsson (1992) konstaterade tidigare i det här avsnittet att deltagande av ett eller flera stora företag s.k. drakar, är fördelaktigt för nätverkets utveckling. Jarillo (1988) benämner samma företeelse som ”hub-firms”. En annan benämning som är vanlig i Sverige är ”lokomotivföretag”. Den sammantagna betydelsen för de tre benämningarna är att det är företag som tar en aktiv och ledande roll i nätverket. Företagen som intar den här rollen är företag som tenderar att befinna sig i slutet på produktions- eller processkedjan och som har direkta kontakter med marknaden. Vidare ter det sig som att företagen koncentrerar sin verksamhet och aktiviteter på strategiska funktioner, så som planering, produktutveckling och försäljning, medan de andra företagen i produkt- och processkedjan, som inte intar en ledande roll, ofta inriktar sin verksamhet och aktiviteter mot produktion, service och logistik.

Ett antal forskare har betraktat vikten av region eller distrikt i nätverksarbete (Gustavsen och Hofmaier, 1997). Några exempel på områden som undersökts är Silicon Valley i Kalifornien, Gnosjöområdet i Sverige och norra Italien. Specifikt för områdena är att de är välkända och där företag verkar kunna samarbeta i nätverk. Klint (1994) har emellertid i sina studier sett att geografisk närhet inte är en avgörande faktor. Förklaringarna till varför ligger i företagets struktur. Är företagen ett ”High-tech” företag är de traditionellt mindre geografiskt bundna när de normalt har kunder och partners på den internationella arenan. Klint visar i sin studie att när en geografisk närhet uppnåtts uppstår också utveckling av kunskap och kontakter, som i sin tur ger upphov till nya aktiviteter och företag utanför det egentliga samarbetsområdet. Det strategiska nätverket syftar till att aktörerna ska agera kollektivt. Strategiska allianser eller strategiska nätverk tillför en plattform för utbyte av kritiska resurser, kunskap och kompetens. Nätverket skapar också konkurrenskraft och legitimitet (Sharma, 1998). Nätverket hålls samman av formalitet. Med formalitet menas här att medlemmar i styrelsen eller VD eller gemensamt ägande eller en kombination av detta äger och styr nätverket. Till grund för nätverket finns ofta ett avtal som omfattar målet med nätverket, åtagandet för var och en av aktörerna och hur en eventuell krissituation ska lösas. Avtalet eller kontraktet är en viktig faktor vid byggandet av ett nätverk men kan också komma att fungera som en hämmande faktor. Sharma (1998) menar också att i allianser finns många oskrivna överenskommelser som helt bygger på tillit och förtroende.

Den sociala strukturen påverkas av ett antal faktorer som geografisk placering med lokala, regionala och landspecifika sociala kulturer och vanor. Förutom detta finns branschspecifika sociala strukturer som påverkar skapandet och utvecklingen av det strategiska nätverket. Man

kan också anta att produktens eller tjänstens komplexitet påverkar nätverkets bildande och utveckling, samtidigt som det påverkar nätverkets prestationsförmåga. Vidare föreslår Klint och Sjöberg att samverkan kan uppkomma eller skapas inom de flesta områden, som inköp, försäljning, produktutveckling, men att antalet aktörer påverkas eller styrs av antalet områden att samverka kring. De antar att ett litet antal samverkansområden är fördelaktigt om antalet samverkanspartners är stort, nätverket kommer annars att bli svårt att bemästra.

3.7.2.2 På företagsnivån

Håkansson (1982) menar att strategi, teknologi och struktur är viktiga faktorer som påverkar interaktionen mellan företag. Dalstrand m.fl. (1999) föreslår att resurser som ägs av företaget så som produktionsanläggningar, personal, produkter, relationer med kunder och leverantörer också spelar en viktig roll i nätverkets struktur. Det beskrivs också att en stabil ekonomi i deltagarföretaget är en viktig strukturell faktor när; vidare dålig ekonomi har en tendens att överskugga allt annat i det drabbade företaget. Risken är att nätverket kommer att lida av och vara beroende av den likvida utvecklingen i det drabbade företaget. Företagens engagemang och vilja att tillföra sina resurser, som tid, kompetens och pengar är vidare viktiga faktorer.

3.7.2.3 På individnivån

Den positiva inställningen hos företagets ägare är en stark stödjande faktor för ett nätverksprojekt. Öppenhet och självförtroende är också viktiga förutsättningar för ett nätverks samarbete. Dessa faktorer sammantaget med erfarenhet och duglighet hos individen skulle kunna kallas individens förmåga till entreprenörskap (Dalstrand m.fl. 1999; Winzent, 2006). En synlig risk som deltagaren i ett nätverk utsätter sig för är att bli bedragen av de andra i nätverket. Det finns en koppling mellan synlig risk och förtroende, där parterna försöker finna lösningar på problem snarare än att kalkylera risken. En positiv utveckling bygger på förtroende och gemensamt självförtroende eftersom att utbytet primärt bygger på förtroende. För att skapa nödvändigt engagemang hos de medverkande företagen måste individerna ges möjligheten att mötas över en längre tid. Förtroende mellan individer tar tid att bygga upp varvid fungerande nätverk också kommer att ta tid att bygga upp.

3.7.3 Uppförande

3.7.3.1 På nätverksnivån

På nätverksnivån är den mest uppenbara beteendefaktorn de aktiviteter som sker i nätverket, m.a.o. det övergripande perspektivet av beteende och aktiviteter hos de ingående aktörerna i nätverket. För att förstå det gemensamma beteendet behöver man förstå att trots att strategiska nätverk är medvetet skapade, finns en tro på att nätverket är ett effektivt instrument för utveckling. Nätverket uppfattas som effektivare än både marknads- och

organisationsintegration. Det finns en uppenbar risk att nätverket beroende på beteende kan komma att fungera som opportunistiskt och ineffektivt.

De aktiviteter som kan ge konsekvenser för nätverket och främst aktören är kostnadseffektivisering genom gemensam marknadsföring och administration, skapa skalfördelar och kunna ta större order som erbjuder sänkta produktionskostnader. Vidare kan deltagande i nätverk betyda ökade intäkter genom ökad marknadsföring. Nätverket ger vidare möjligheter till specialisering, där aktören får möjlighet att utveckla områden där man är mest effektiv. Nätverket kan också innebära stabilitet när nätverket utvecklar en ökad kontroll över omgivningen. I nätverkets natur ligger också möjligheterna att lära genom den kunskapstransformation som finns i nätverket. Kunskapstransformationen stödjer utvecklandet av nya produkter eller redan befintliga produkter hos den enskilde aktören. Nätverket betyder också en möjlighet för den enskilde aktören att socialisera på ett sätt som annars inte skulle vara möjligt. Socialiseringen kan innebära ett ökat förtroende och ett ökat självförtroende både hos den enskilda aktören och också företaget inom nätverket.

3.7.3.2 På företagsnivån

På företagsnivån är det inte bara beteendet som är intressant utan även aktiviteterna som utförs av medlemsföretagen. För att uppnå effektiva nätverk krävs att den interna organisationen hos aktören kan hantera nätverksidén. En annan väg att illustrera beteende är att titta på interaktion i termer av utbyte.

3.7.3.3 På individnivån

På den individuella nivån menar Klint och Sjöberg att kontakter mellan företag sköts av individer i direktkontakt. Kontakten bygger på moral och rättvisa. Vid dessa tillfällen uppstår både affärsmässig och social interaktion. Detta har tidigare beskrivits på ett mera utvecklat plan i de inledande delarna av kapitlet.

3.7.4 Nätverkets prestationsförmåga

3.7.4.1 På nätverksnivån

På nätverksnivån är den mest uppenbara prestationen den ökning i nytta som nätverket medfört för aktörerna. Fördelar i det här fallet kan vara generell framgång eller ökad effektivitet i nätverket. En annan syn på prestationsförmågan kan vara högre nyttjandegrad av resurser, ökad flexibilitet och bättre anpassning till marknaden.

3.7.4.2 På företagsnivån

På företagsnivån är den vinst som genererats genom nätverket naturligtvis viktig. Ett annat sätt att se på prestation är utveckling av nya produkter, ändrade produktionsvolymer, hålla personalen fullt sysselsatt och att få nya kunder. Generell tillväxt i företaget är också ett intressant mätvärde.

3.7.4.3 På individnivån

Uppskattning och ökad makt eller inflytande kan vara faktorer som är viktiga för prestationsförmågan hos individen. Engagemanget i nätverket och dess utvecklande kräver enligt författarna att individen på ett eller annat sätt måste kunna se möjligheter till fördelar i framtiden.