Den teoretiska skapandeprocessen

För att förstå den komplexa processen och situationen som är slutprodukten av skapandet och utvecklingen av ett strategiskt nätverk föreslås ofta att indela processen i övergripande nivåer (Andersson, 1979; Nilsson och Nilsson, 1992; Chaston, 1996). Davidsson (1999) som i sina studier av tillväxt och företagsutveckling föreslår att nätverksutvecklingen ska studeras i nivåer. Det finns minst tre nivåer som ter sig som viktiga att belysa när undersökningar av utvecklingen av industriella eller strategiska nätverk genomförs. Den första nivån är nätverksnivån, den andra är företagsnivån och den tredje är individnivån (Klint och Sjöberg, 2003). Enligt författarna ska nätverksnivån inte ses som en aggregation utan snarare som en holistisk nivå.

De flesta forskare som undersöker strategiska nätverk antar en holistisk ansats. Den holistiska ansatsen medför att institutioner i samhället kan ses som aktörer. Aktörerna påverkar förutsättningarna för företagsaktiviteter trots att de inte är medlemmar i det strategiska nätverket. Den typen av aktörer eller institutioner har kallats ”icke-företags aktörer” (Sjöberg, 1996). Exempel på sådana i Sverige är ALMI, Länsstyrelse, Landsting, Fackorganisationer, Länsarbetsnämnd, Arbetsförmedling, Högskola/universitet, Konsulter, Kommuner etc. Vid skapandet och utvecklingen av strategiska nätverk spelar aktörerna och institutionerna en viktig roll både med finansiellt stöd och att sätta ramverken i samhället. Utanför ramarna för aktörer och institutioner finns samhälls- och handelsrelationer som påverkar individnivån och individuella aktörer och därmed också aktörens samverkan i det strategiska nätverket (Klint

och Sjöberg, 2003). Samtliga av dessa påverkande faktorer måste tas hänsyn till om förståelsen ska antas vara holistisk.

Nilsson och Nilsson (1992) har i sitt avhandlingsarbete presenterat ett strategiskt nätverks skapandeprocess. Resten av föreliggande avsnitt följer väsentligen författarnas arbete. I avhandlingen har det utrönts att ett samverkansprojekt eller ett företagsnätverks utveckling har fem faser. De benämner faserna enligt följande:

9 Varseblivningsfas 9 Utkristalliseringsfas 9 Tillväxtfas

9 Stabiliseringsfas 9 Nedgångsfas

Författarna etablerar vidare begrepp som byggstenar, fogmassa och kitt för att beskriva processen.

3.6.4.1 Varseblivningsfasen

Vid inledningen av ett strategiskt nätverkssamarbete eller i varseblivningsfasen saknas egentliga byggstenar; det finns ett antal potentiella byggstenar så som möjligheten att neutralisera hotbilder eller ta vara på möjligheter. Detta stöds av Chaston, (1996) som uppmärksammar att identifieringen av potentiella idéer och möjliga former för samverkan är de avgörande faktorerna i inledningsfasen, efter att man har väckt medvetenhet och skapat kunskap om samverkan och nätverk i organisationer.

Den inledande fasen innebär ett stort antal överväganden. Diskussionen bör bygga på ett stort antal inbjudna potentiella aktörer, när det är rimligt att anta att avhopp i den tidiga processen blir vanliga. En allt för stor grupp av inblandade aktörer talar däremot för att kopplingarna kan komma att bli allt för lösa. Ett tydligt ställningstagande hos författarna är att det är viktigt med så kallade ”drakar”. Drakar definieras som företag som är relativt större än de andra i något avseende och kan agera som en motor i projektet. Bakgrunden till ett engagemang i en nätverksprocess, trots eventuell konkurrens, är att företagen generellt delar etik och moral som bildar en gemensam värdestruktur.

Varseblivningsfasen saknar fogmassa i egentlig mening. Författarna visar att det är betydelsefullt att initiativet till samverkan kommer inifrån organisationen själv, m.a.o. skapandet av nätverket ska ske med utgångspunkt i företagen och idén ska inte komma utifrån. För att det ska vara möjligt finns starka indikationer på att deltagarna måste kunna lita på och ha förtroende för varandra till en hög grad. Skapandet av förutsättningarna bygger på att personer i organisationerna interagerar med varandra på olika sätt och att diskussioner förs för att utröna riktlinjerna för samverkan. Tesen stöds av Zineldin och Jonsson (2000), som är

övertygade om att relationer mellan företag är minst lika komplicerade som mellan människor.

Varseblivningsfasen bygger på att tillgången på kreativa och innovativa personer, eller så kallade eldsjälar, finns som initierar och driver formandet av samverkansprojektet. Företeelsen med eldsjälar diskuteras också av Philips (1988) där han konstaterar att eldsjälen är en person som medverkar i utvecklingsprojekt med starkt personligt engagemang.

3.6.4.2 Utkristalliseringsfasen

Utkristalliseringsfasen bygger på att i så hög grad som möjligt operationalisera den hotbild/möjlighet som uppkommit. Operationaliseringen åstadkoms genom att tydliggöra hotet eller möjligheten samt visualisera konsekvenserna om inte åtgärder tas. Utöver tydliggörandet bör en klar målbild genereras (jfr.; Chaston, 1996). Målbilden ligger till grund för beslut om inom vilka områden samverkan mellan organisationer ska ske. Fasen bygger på att ett stort antal företag ansluter sig till projektet från samma bransch och region av den anledningen att avhopp fortfarande är relativt sannolika. Det är, enligt författarna, fördelaktigt om det finns ett stort företag, eller ännu bättre ett antal ”drakar” med in i fasen.

Viktigt för fasen är vidare att det finns en samverkanskomponent med de funktioner en samverkansorganisation förväntas fullgöra. Initialt i samverkansprojektet bör en samverkanskomponent skapas som ligger nära företagsidén för de deltagande parterna. Ett första projekt bör vara partssammansatt vilket stimulerar till bredare diskussioner. Finns redan någon form av nätverk bör dessa byggas vidare på. Företagen i denna inledande del av fasen bör ha vissa likheter vilket ligger till grund för gemensamma intressen. En viktig faktor är också att företagen har egen beslutskompetens; de tillhör alltså inte en kedja eller liknande. Det finns också en viss grad av förtätning och storlek som kan ses som en lägsta nivå av företag eller organisationer i ett geografiskt område för att ett nätverksbyggande ska lyckas, enligt författarna. Vilket också stöds av Dollinger (1990) som konstaterar att såväl fattiga som rika miljöer fungerar hämmande för samarbete. Skälet är att i rika miljöer saknas lediga resurser och större behov av samverkan medan fattiga miljöer helt saknar resurser men inte behov. Utkristalliseringsfasen avslutas med ett gemensamt beslut om form och funktioner för samverkansprojektet.

I utkristalliseringsfasen anses valet av form för samverkan som den mest betydelsefulla fogmassan. I de fall som beskrivs av författarna är det ekonomisk förening som är att föredra. Anledningen är att associationsformen ger organisationerna möjlighet att reglera makt och inflytandefrågor demokratiskt och där varje deltagande organisation har en röst i styrelsen. Ytterligare kan spelreglerna klargöras och fastläggas så att inga tvivel råder om vad som gäller. Makt är alltså demokratisk i den övergripande meningen men tydligt är att eldsjälarna måste få ett stort utrymme, vilket innebär att den reella makten inte behöver vara demokratisk. Med den reella makten i obalans finns en risk för konflikter vilket kan stävjas till viss del

genom att de inblandade aktörerna har samma eller liknande värdestruktur. Finns inte en gemensam värdestruktur finns också risk att söndring kan uppstå redan tidigt i projektet och en positiv utveckling omöjliggörs. Under fasen regleras styrelserepresentation och styrelsens uppgifter samt uppoffringar och utbyte. Viktigt är också att medlemmarnas handlingsfrihet inte inskränks i någon större utsträckning; flexibiliteten är viktig. Detta har tidigare nämnts av Wincent (2006) som menar att man bör konkurrera i vissa fall och samverka i vissa.

Ett samverkansprojekt bör inte formalisera någon större övergripande administrativ överbyggnad som innebär höga kostnader. Samverkan bör byggas upp kring principen om självfinansiering. Flexibilitet och frivillighet är väsentliga delar i fogmassan vilket borgar för att samverkansprojektet är relativt löst kopplat i fasen. Förtroendet för varandra i samverkansprojektet kan vara lågt om tron till projektet är högt, gruppidentiteten förefaller mycket viktig. Ett visst risktagande är också att föredra. Har organisationen satsat finns större incitament att driva projektet framåt. I turbulenta miljöer är det organisatoriska minnet viktigt att underhålla eftersom personer och organisationer som byts ut eller lämnar projektet annars kan tillföra stor skada. Eldsjälarna är också i utkristalliseringsfasen viktiga av samma anledningar som i föregående fas. Skillnaden är att fasen innebär att utvecklingen ska övergå till att bli deltagarstyrd i demokratisk ordning, vilket innebär att deltagarna själva måste utöka sitt engagemang.

3.6.4.3 Tillväxtfasen

När utkristalliseringsfasen övergår till tillväxtfas på grund av en allt mer konkret utveckling i samverkansprojektet uppstår nya förutsättningar. I tillväxtfasen kan nya hot uppkomma som både kan vara utvecklande och hindrande. Fasen innebär flexibilitet vad avser antal och relationer mellan organisationer och till nya organisationer. Under fasens utveckling kan ett mera planlagt arbete inledas med utformning av strategier. Chaston (1996) menar att fasen innebär att få tillstånd en formell överenskommelse kring struktur, processer och strategi för nätverkets utveckling. Det är av vikt att hot ligger på en hanterbar nivå där de är sporrande medan för stora hot lätt kan förlama organisationerna. När tillväxtfasen initierats och nätverksresultat börjar uppvisas kan en vidare diskussion om områden för samverkan påbörjas. I fasen är det viktigt att söka sig utåt för att finna strategiskt viktiga samarbetspartners. Andra viktiga byggstenar är att se över ritningen till samarbetet för att utveckla specialisering och produktionsuppdelning för att nå de önskade stordriftsfördelarna. En avgörande faktor i fasen är möjligheten till specialisering. Specialisering i sig kan leda till att kluster skapas inom ramen för samverkansprojektet och att nya företag skapas eller tillkommer. Tillväxtfasen tenderar att aktivera nya segment i omgivningen och nya samverkanspartners kan komma att bli aktuella. En tydlig koppling finns också till goda relationer med kommunala och statliga institutioner.

Enligt Nilsson och Nilsson förefaller det viktigt att redan tidigt i tillväxtfasen visa påtagliga resultat som ligger till grund för den fortsatta utvecklingen. Under tillväxtfasen stärks

relationerna mellan aktörerna, men konflikter kan uppstå kring exempelvis projektets inriktning. Konflikterna kan ofta stävjas genom att beslut som tas i konsensus. På kort sikt kan det verka fördröjande men har på lång sikt visat sig fördelaktigt. Dessa två grundläggande upptäckter som många gånger kan stå i motsats till varandra är viktiga att hantera i fasen så att företag inte körs över i jakt på snabba resultat. Det finns ytterligare resultat som visar på att en intraorganisatorisk utveckling är positiv för den interorganisatoriska utvecklingen, enligt författarna. Det vill säga att en utveckling i var och en av de ingående organisationerna är positiv för samverkansprojektet.

I tillväxtfasen är det viktigt för de ursprungliga eldsjälarna att motivera och entusiasmera deltagarna i projektet och samtidigt underbygga eller stimulera fler aktörer att framträda. För att skapa utveckling och tillväxt i samverkansprojektet är det av vikt att se till att nya idéer får genomslagskraft. Risken finns annars att projektet stelnar i sina former. Det kan nu finnas incitament att engagera aktörer även utanför gruppen, för att utöka antalet angreppssätt på och i projektet. Nilsson och Nilsson avslutar sin diskussion vid tillväxtfasen; de identifierar ytterligare två faser Stabiliseringsfasen och Nedgångsfasen men diskuterar inte dessa när deras empiriska material inte behandlar faserna.