Dynamik

Dynamik beskrivs av Klint och Sjöberg (2003) som kopplingen mellan de föregående beskrivna dimensionerna, eller mer precist som återkopplingen mellan de olika dimensionerna. Dynamiken beskrivs också som att se skapandet av ett nätverk som en process. Processen beskrivs ofta indelat i ett antal steg som beskriver en mognadsprocess. Att beskriva processen som en mognadsprocess kan betyda problem om det ger bilden av att man kommer att lyckas om man är tillräckligt uthållig. Analysmodellen beskrivs som ett verktyg för att studera processdimensioner men också dynamiska dimensioner

Den studerade processen uppstår i idén om att man kan skapa mer på markanden tillsammans än som fristående enheter, vilket de flesta författarna hävdar. Att gemensamt skapa mera på marknaden knyts samman med att anta en marknadsfokus och agera mer mot ett system- snarare än ett produktionstänkande. De satsningar som gjorts inför den studerade processen har mer haft karaktären av produktionsfokus än mot att ha ett systemtänkande. Ur tankarna och idéerna om att man kan göra mer gemensamt än enskilt kom företagen att undersöka och analysera om det fanns en marknadspotential i ett industrialiserat träbyggande.

Vid inledningen av den visionära fasen har individen accepterat möjligheten att utveckla det industriella träbyggandet i samverkan med andra individer och företag. Det är tydligt att man inte har en övergripande bild av vad marknaden vill ha och hur marknaden kan nås. Den inledande delen av arbetet mot ett industrialiserat träbyggande blev att skapa en begriplig beskrivning av marknaden. Denna analys riktas mot ett generellt plan och kom att med tiden att upplevas för generell. Behovet av en fördjupad och mera riktad undersökning blev tydligt. Den fördjupade analysen som genomfördes syftade till att ge en bild av vilka faktorer och områden som främst var viktiga att fokusera på. Både i den generella och fördjupade analysen formades riktningen för processens framtida utveckling. Undersökningarna satte fokus på behoven och på problemområdena. En viktig dynamisk faktor är att individerna känner till varandra och varandras företag redan i inledningen av samverkansprocessen.

Den individuella utvecklingen och insikterna byggs upp i relationer, inte bara mellan de potentiella deltagarföretagen, utan även i de mera privata relationerna med företrädare för exempelvis understödjare. Detta ter sig vanligt enligt bl.a. Kim och Aldrich (2005). Konstellationen av företagen i processen är en faktor som påverkar den dynamiska utvecklingen. Det är närmare bestämt så att det redan i processens början finns en tanke med att sammansätta företagen så att konkurrensförhållandet neutraliseras. Detta stöds av bl.a. Human och Provan (2000). De enda direkt konkurrerande företagen i processen är två sågverk där det ena är i princip inriktat på sågning och det andra har mera vidareförädlade produkter. De övriga ligger i var sitt område i träkedjan. Visionsfasens inledning innebär en första lös formalisering som inte innebär någon större risk eller åtagande från individen. Vid ingången till Aktivitetsfasen kräver arbetet, av individen och företaget, ett ökande åtagande som bygger på den analys av marknaden som genomförts. Individerna konstaterar att analysen egentligen ger för liten vägledning för agerandet i Aktivitetsfasen. Därmed kommer diskussioner upp om de upplevda osäkerheterna. Gruppen beslutar att en fördjupad analys behövs för att få riktlinjer för det fortsatta arbetet.

Ur de faktorer som utkristalliseras i undersökningarna skapas de aktiviteter som ligger till grund för arbetet i processen. Ett exempel som är viktigt för strukturen är att en aktör måste vara kompetent att kunna ta idén om en byggnad till ett färdigt hus. Den inledande mera formella fasen, d.v.s. vid inledningen av Aktivitetsfasen, betyder att tre självständiga huvudaktiviteter skapas, som i hög grad är beroende av varandra. Den första delen av Aktivitetsfasen avslutas med insikten om att målen för fasen inte uppnåtts, och att de olika

arbetsgrupperna är starkt beroende av varandras arbeten. Den tekniska utvecklingen av byggsystemet visar sig bli den aktivitet som kommer att vara styrande över de andra två huvudsakliga aktiviteterna. Tidigt i Aktivitetsfasen ville man utveckla alla områden men det kom att visa sig att ambitionerna var väl högt satta, och därför kom den centrala delen av Aktivitetsfasen till, främst för att färdigställa den tekniska lösningen och fördjupa processområdet medan aktiviteten affärsplan låg vilande. Att den centrala fasen kom till, i den form den gjorde, berodde på för högt satta mål i inledningen. Här spelade den externa understödjaren en väsentlig roll. Understödjaren förklarar sig se utvecklingen som högst intressant, och att möjligheterna till fortsatt stöd i processen var mycket högt. Den goda relationen med understödjaren kommer här att spela en viktig roll.

På den individuella nivån kom det att innebära att projektledaren byts ut och en ökad fokus sätts på Teknikgruppen. En viktig händelse är insikten att affärsplanen inte blir relevant utan resultat från teknik- och processaktiviteterna. Fokus ändras ännu en gång när man går in i den avslutande delen av Aktivitetsfasen, och här kommer marknaden i fokus. En dynamisk händelse för gruppen är att ett av de större företagen väljer att inte aktivt delta mera i processen. Det innebär egentligen ingen större förändring i arbetsgruppernas arbete, men påverkar dynamiken i Styrgruppen. Företaget som väljer att i princip kliva av ser sig själv mer som en underleverantör, men är samtidigt ett av de finansiellt starkaste företagen. De avslutar helt sitt deltagande vid ingången till den avslutande delen av Aktivitetsfasen. En ytterligare anledning till att företaget väljer att inte delta vidare kan ha att göra med att företagets VD går i pension, och att man bedömer att byggande inte primärt hör till företagets område.

Utöver det ökade engagemanget i Teknikgruppen arbetar Processgruppen för att färdigställa process- och logistiktankarna. Dynamik uppstår i de företagsinterna och externa möten som sker mellan individer som på ett eller annat sätt strävar mot det uppsatta gemensamma målet. Individerna inser, att man inte utan ett första referensprojekt kommer att kunna utveckla processen in i en Realiseringsfas. Processen kom att i ett viktigt skede drabbas av en konkurs i ett av de externa underlevererande företagen. Konkursen kom att försena utvecklingen på teknik- och processområdena. I fasen är de främsta dynamiska händelserna att gruppen formaliseras på strukturerat sätt, där strategin är att skapa en pyramidorganisation med arbetsgrupper.

Den avslutande delen i Aktivitetsfasen betyder att alla aktiviteter förenas i ett industrialiserat byggsystem och processen avslutas med att ett gemensamt bolag skapas. Resultaten av teknik- och processgruppernas arbete kom att ligga till grund för att affärsplaneaktiviteten kunde färdigställas. I Aktivitetsfasens avslutande del ligger den interna dynamiken främst i diskussionen kring bolagsbildandet. I den delen är den externa dynamiken viktigare när de största ansträngningarna sker mot marknaden och i de relationer som skapats med aktörer där. Det främsta fokusen var att få ett referensprojekt vilket betyder att de individer som har flest relationer sedan tidigare på marknaden framträder som de drivande aktörerna. Arbetet genomförs av individer från Styrgruppen.

Det andra avhoppet som skedde under nätverksprocessen var i brytpunkten mellan det centrala och avslutande avsnittet i Aktivitetsfasen. Ett av de minsta företagen väljer att inte gå vidare i processen. Avhoppet kom att betyda mera för gruppen än det föregående avhoppet. Anledningen till det är att individen varit en starkt drivande kraft i processen. Individen har under hela processen varit en av dem som ställt ”obehagliga frågor” i syfte att driva processen framåt. Samverkansprocessen har vid tiden för avhoppet kommit så långt att avhoppet inte blir avgörande för en fortsättning. Genom hela nätverksprocessen kan dynamik ses mellan individer i relationer och i händelser.