I detta kapitel tillämpas de tre teorier som presenteras i teorikapitel på den insamlade empirin. Kapitlet är indelat i tre delar för att underlätta för läsaren att följa resonemangen. 6.1 TES och Taylorismen
Om man ser till Taylors huvudsakliga principer för hur en verksamhet ska styras enligt hans åsikt stämmer de till viss del överens med den typ av styrsystem som TES är. Vad gäller den första principen, att chefer ska leda arbetsgruppen genom att ta fram rutiner för samtliga arbetsuppgifter samt vetenskapligt välja ut, lära, träna upp och utveckla varje anställd, så återfinns denna princip till viss del i TES. Chefer leder i allra högsta grad arbetsgruppen, men det är inte den högsta chefen som utför planeringen, utan snarare mellanchefen. Chefen ansvarar inom hemtjänsten för rekryteringen av nyanställda, och väljer på så sätt ut varje anställd, men lär inte personligen upp denne. Vad gäller det vetenskapliga inslaget i rekrytering och upplärning, sker inga vetenskapliga tester eller liknande, utan det är utbildning och personlig lämplighet som styr.
Taylor poängterar att arbetet mellan anställda och chefer ska vara jämt fördelat. När en uppgift passar bättre för chefer att genomföra ska denna tas över från den anställde, istället för att ge den anställde större ansvar (Taylor 2005: 33-34). Inom hemtjänsten i den studerade kommunen har detta skett genom att majoriteten av de anställda har fått mindre ansvar i samband med införandet av TES. En liten grupp har dock fått ökat ansvar och blivit befordrade till planerare. Principen har alltså inte följts fullständigt.
Vad gäller den mest framstående av Taylors idéer, task idea, vilket innebär att rutiner, regler och instruktioner ska utformas för att avlasta den anställde istället för att vara beroende av den anställdes personliga omdöme, är TES ett tydligt exempel på hur task
idea kan användas inom denna typ av service. Till och med skriftliga instruktioner, som
är en viktig del av task idea, ges till de anställda inom hemtjänsten i den studerade kommunen.
Bland de anställda som ingått i studien verkar den största förändringen ha varit ett minskat ansvar vilket de ställt sig positiva till. Detta ser både Taylor och de studerade som en välkommen avlastning. Arbetet ska inte vara beroende av den anställdes personliga omdöme, vilket det till stor det var innan TES infördes och vårdpersonalen hade större inflytande i schemaläggningen. Att ha en central planeringsfunktion i form av planerings- och larmgruppen går fullständigt i Taylors riktning.
Sammanfattningsvis finns det inslag av Taylors vetenskapliga arbetsfördelning inom TES. I huvudsak handlar det om att den anställde behöver ta mindre ansvar och får mer instruktioner ovanifrån.
6.2 Hemtjänstens domäner
Bland de domäner som beskrivs i domänteorin finns det endast två representerade i studien. I tabellen (figur 5) illustreras vilka delar av personalen som enligt domänteorin hör till respektive domän.
Policy domain (politik)
Management domain (administration) Projektledare, samordnare, planerare
Service domain (profession) Vårdbiträden
Figur 5. Domäner och tjänstegrupper inom hemtjänsten
Vi ser en tydlig uppdelning mellan domänerna inom hemtjänsten sedan införandet av TES. Genom att studera vårdpersonal och chefer har förståelsen ökat för hur konflikter mellan domäner uppkommer och fortgår. De som ingår i domänen profession anser att administrationen inte har någon insikt i vårdtagarna och besöken. Samtidigt har administrationen krav från beslutsfattarna att få allt att gå ihop och svara på övre instansers krav. Vårdpersonalen verkar inte trivas med för mycket administration och ansvar för andra utan verkar tycka det är svårt och det går utanför deras kompetens. En del av de som ingår i domänen profession tycker det har blivit stressigare sedan TES infördes. På grund av den aktiva uppdelning som skedde mellan vårdpersonal och planerare vid införande av TES, förstärktes spänningarna mellan domänen administratör och profession.
Precis som Kouzes och Mico (1978) hävdar, kan spänningar mellan olika domäner resultera i att den ene domänens lösning återfinns i en annan domäns problem. I den studerade kommunen illustreras detta exempelvis genom att administratörerna och cheferna (managementdomänen) strävar efter att få in så många besök som möjligt i schemat, vilket går tvärtemot vad vårdpersonalen (professionsdomänen), vill. De senare vill istället ge varje vårdtagare ett så bra omhändertagande och service som möjligt, något de inte anser sig ha tid med i dagens styrsystem.
Vad gäller svårigheter att granska, förstå och bedöma yrkesutövarnas faktiska aktiviteter
som bland andra Blomgren och Sahlin-Andersson (2003) lyfter fram , är det precis detta
problem som politik- och administrationsdomänen försöker motverka. Den konflikt som dock uppstår när en av domänerna ska granskas och kontrolleras av de andra, är att missnöje skapas i den granskade domänen. I kommunen syns detta hos hemtjänstpersonalen som till en början kände sig övervakade då alla utförda och icke utförda insatser skulle börja registreras.
Vad samtliga personer i planeringsgruppen visade missnöje kring, var deras arbetsuppgift att planera för grupper i områden som de själva inte kände till. De har fått denna arbetsuppgift från högre chefer, som saknar kompetens att bedöma vilka planerare som har förmåga att planera för ett specifikt område.
6.3 X, Y och Z, vilken bokstav präglar verksamheten?
När verksamheten betraktas utifrån McGregors teori X och Y, förefaller det som att mikroprocesstyrning styrs av en syn på människor som följer teori X. Eftersom flertalet vårdbiträden i intervjuer och observationer tydligt uttryckt att det är en lättnad att ha mindre ansvar kan slutsatsen dras att både chefer och de anställda betraktar sig själva utifrån teori X.
Teori X baseras på idén att det existerar en naturlig ovilja att arbeta hos människan och vi behöver därför kontrolleras och övervakas för att arbeta effektivt. Människor motiveras
genom disciplin och kommer bara att prestera bättre än vad som väntas av dem genom belöning. De flesta människor är inte ambitiösa och har ingen större önskan om att ta ansvar utan föredrar att bli ledda. De är enligt teori X inte heller speciellt kreativa när det gäller att lösa problem. Ur ett managementperspektiv behöver chefer därför vara auktoritära och fatta beslut som sedan vidarebefordras till de anställda. Om man ser till hur hemtjänstpersonalen styrs av sina chefer i den studerade kommunen, kan antagandet
göras att verksamheten genomsyras av en syn på anställda i enlighet med teori X.
Det finns mycket få, nästan obefintliga, spår av teori Y och Z i styrningen av verksamheten. Teori Z lägger stor vikt vid de anställdas goda moral och plikttrogenhet. Om man ser till hur de anställda kontrolleras och instrueras av chefer i kommunen, kan antagandet göras att tron på hög moral och plikttrogenhet är låg.
6.4 Dags att knyta ihop säcken
Teorierna har i detta kapitel har visat vägen till följande slutsatser:
Det finns tydliga spår av taylorism i den mikroprocesstyrning som vi ser i den studerade kommunen.
Om man ser till teori X, Y och Z, är den syn på anställda som teori X representerar, närmast de mönster vi ser i kommunen.
Det finns en tydlig uppdelning mellan de domäner som presenteras i domänteorin. Speciellt tydlig är den friktion mellan administrationsdomänen och professionsdomänen vid införandet av TES.