Old Mutuals övertagande var fientligt, och förutom det uppenbara faktum att Skandias styrel-se och ledning var negativa till budet, överensstämmer ytterligare faktorer kring händelstyrel-sen med Hunts (1990) teorier om fientliga förvärv. Precis som Hunt (1990) beskriver pågick bud-processen under en längre tidsperiod, där tiden för inlämnandet av aktier förlängdes tre gånger och flera bud lades innan det slutgiltiga försäljningspriset bestämdes. Vidare blev ägarkonflik-terna och styrelsens oenighet offentliga och omskrivna i media. Under hela förvärvsprocessen var internkommunikationen ett viktigt medel för att informera Skandias anställda och för att kunna leda dem i deras arbete, trots bolagets interna oenigheter och efter ett övertagande som från början inte välkomnades.
5.1 Kommunikationskanaler
Både före och efter övertagandet har Skandia använt sig av samtliga kommunikationskanaler som Berk (1996) påvisar. Skandias ledning har haft personliga möten med senior manage-ment och mellanchefer som därefter har informerat sina medarbetare. Detta överensstämmer med mina antaganden gjorda i Figur 2 om hur informationen färdas i organisationen. Anders Månsson säger dock att han inte fick någon information gällande uppköpet från sin chef. Då Skandia är ett stort företag har bolaget, i enlighet med Berks (1996) rekommendationer, an-vänt sig av förinspelade videomeddelanden då de har velat förmedla ett personligt budskap till samtliga medarbetare. Enligt Anders Månsson har dock inte alla medarbetare tillgång till vi-deomaterialet på intranätet. Videointervjuerna kan sägas vara en variant på ett personligt möte och kan därför antas vara relativt verkningsfullt vad gäller att förmedla ett budskap, och i det här fallet skapa en positiv bild av Old Mutual. Därför kan det tyckas märkligt att bolagets säl-jare som arbetar nära kunderna inte får information genom denna kommunikationskanal.
Skandia har även använt sig av elektroniska kommunikationskanaler och faktabroschyrer för att fördjupa informationen om förvärvet. Intranätet tycks ha varit den mest frekvent använda kommunikationskanalen vad gäller att kommunicera ut ett budskap till samtliga medarbetare. Anledningen till att denna kanal har varit vanligt förekommande bör vara att den gör det lätt
att nå en stor grupp av människor samtidigt, eftersom det kan antas att det i dagens elektro-niska samhälle finns tillgängligt för alla anställda. Samtliga respondenter säger att denna ka-nal används för all typ av internkommunikation och då kan det antas att de anställda utnyttjar denna informationskälla regelbundet. Skandia upprättade inte ett speciellt telefonnummer dit de anställda kunde ringa om de hade frågor, som Berk (1996) förordar, men däremot fanns frågelådan ”Ask J” på företagets intranät, vilket kan sägas vara en modernare version av den-na typ av telefonlinje.
5.2 Information och handledning
Då Skandia var ett börsbolag följde de börsreglerna och informerade interna och externa par-ter samtidigt. I enlighet med Berks (1996) teorier gick Skandia ut med ett pressmeddelande som ett första steg efter att Old Mutuals bud blev offentligt. Pressmeddelandet bekräftade dock endast att det förekom spekulationer om ett eventuellt bud, och gav inga indikationer angående sanningshalten i påståendet.
Enligt Berk (1996) bör internkommunikationen ske frekvent och innehålla relevant informa-tion. Samtliga respondenter i denna studie beskriver internkommunikationen under hela för-värvsprocessen som mycket aktiv och välplanerad. I likhet med vad Muchinsky (1977) och Holzhausen (2002) gör gällande, kan detta antas ha varit en starkt bidragande orsak till att medarbetarna efter ägarbytet fick en betydligt mer positiv syn på Old Mutual. I samband med stormötet och rundvandringen fick Skandias medarbetare information om verksamheten som bedrevs av deras nya ägare och hur Skandia skulle gynnas av uppköpet. Likheterna mellan de båda bolagen framhävdes också, och syfte med detta kan antas vara att få medarbetarna att känna sig trygga i den nya situationen, med vetskapen om att detta okända och utländska bo-lag fungerade som Skandia och hade samma värderingar och organisationskultur. Att påpeka CSR-arbetet Old Mutual ägnar sig åt, bör dels ha varit för att visa på likheter mellan de båda bolagen, då även Skandia sysslar med denna typ av verksamhet. Syftet bör även ha varit att skapa en positiv bild av Old Mutual som ett bolag som tar ett samhällsansvar och bryr sig om sina medmänniskor.
Berk (1996) talar om vikten att utarbeta ett underlag med Frågor och Svar till företagets an-ställda, och Skandia har enligt Carl-Henrik Knutsson och Gunilla Svensson prioriterat detta i sitt kommunikationsarbete. Enligt Berk (1996) bör dessa Frågor och Svar beröra hur olika
aktörer kommer påverkas av uppköpet och samtidigt beskriva händelsen i positiva ordalag. Detta var mer komplicerat för Skandias ledning före övertagandet då det rörde sig om ett fi-entligt förvärv, vilket innebar att Skandia inte hade några uppgifter om vad som egentligen skulle hända efter att Old Mutual tog över som ägare. Det gjorde även att Frågor och Svar vid denna tidpunkt inte argumenterade för ett uppköp, eftersom den situationen inte var den önsk-värda utgången. Efter övertagandet ändrades dock detta och underlaget kunde mer specifikt svara på vad förvärvet skulle innebära för Skandias del.
5.3 Hur kunde reaktionerna svänga så snabbt?
Fram tills övertagandet i februari 2006 var majoriteten av Skandias medarbetare negativt in-ställda till Old Mutual och förvärvet. När uppköpet väl gick igenom tycks, enligt samtliga respondenters utsagor, åsikterna ha ändrats snabbt till att istället söka fördelarna med händel-sen. En orsak till denna ändring kan ha varit att Old Mutual direkt efter övertagandet priorite-rade att presentera sig själva och sin verksamhet för de svenska medarbetarna. Enligt Jan Paju och Anders Månsson skapades ett trevligt intryck av bolaget under denna första period och det tycktes finnas likheter mellan de båda parterna, som även ansågs komplettera varandra väl. Då Old Mutual före uppköpet var nästintill okänt i Sverige, bör arbetet med att visa på likheter mellan bolagen ha varit extra viktigt då det hjälper till att skapa ett förtroende. En köpare vars verksamhet, historia och organisationskultur liknar säljarens, blir mer förtroende-ingivande eftersom detta antyder att säljarens verksamhet kommer att förbli i princip intakt.
En annan anledning som bör ha bidragit till att reaktionerna gällande Old Mutual ändrades, är att de personer i ledningen som fanns kvar även efter övertagandet (såsom Hans G Svensson, Carl-Henrik Knutsson och Gunilla Svensson) intygade att förvärvet skulle ha positiva effekter för Skandias verksamhet. Detta är av betydelse för att motivera de anställda och få dem att tro på företagets verksamhet. För att kunna genomföra denna svängning i åsikter krävs det därför att personer som representerar det gamla synsättet, som den förre vd:n Hans-Erik Andersson, lämnar företaget. Om detta inte sker kan det antas att trovärdigheten i det nya budskapet blir låg. Hans G Svensson, Carl-Henrik Knutsson och Gunilla Svensson hade visserligen arbetat för den gamla ledningen, men ändå, som Hans G Svensson sade, hållit en dörr öppen för ett samgående med Old Mutual. En argumentation hade förts för ett självständigt Skandia, men ingenting negativt hade sagts om Old Mutual, och det var därför de, utan att behöva förklara sig för de anställda, kunde börja kommunicera ut Old Mutuals budskap.
Enligt Schweiger och DeNisi (1991) samt Bouchoucha och Ménayas (2000) är det osäkerhe-ten ett förvärv medför, snarare än själva förändringen, som gör de anställda negativa till hän-delsen. Detta bekräftas av Jan Paju och Anders Månsson. Vad gäller uppköpet av Skandia föregicks det av en lång budprocess som fick stor medial uppmärksamhet där även oenigheten inom Skandias ledning gjorde sig gällande och sände ut dubbla budskap. Både Jan Paju och Anders Månsson ansåg att detta tillstånd var påfrestande eftersom Skandia var i ett läge där ingen visste hur situationen skulle utveckla sig. Anders Månsson säger att det var en lättnad när ett beslut till slut fattades. Detta kan ha bidragit till att den nya situationen accepterades fort av medarbetarna.
En ytterligare orsak till att reaktionerna angående uppköpet snabbt ändrades, bör ha varit det faktum att Skandia var ägarstyrt och dess tjänstemän hade därmed ingen talan i hur bolaget skulle styras. Om enskilda anställda inte kunde acceptera händelsen blir de därmed med störs-ta sannolikhet tvungna att söka sig därifrån, då bolaget inte vill, eller kan, ha kvar personer som inte tror på företaget. Denna insikt hos medarbetarna kan ha bidragit till den snabba ac-ceptansen av de nya ägarna.
Slutligen kan det antas att förvärvet, trots att det var fientligt, har accepterats av merparten av Skandias medarbetare eftersom ingenting har förändrats i den svenska verksamheten. Samtli-ga respondenter bekräftar att äSamtli-garskiftet inte märks i det dagliSamtli-ga arbetet och att det bara är högre chefer som märker av förändringar. Det kan antas att det för medarbetarna personligen inte spelar någon roll vem som är ägare så länge deras arbeten inte påverkas.
5.4 Varför minns inte medarbetarna så mycket av händelserna?
Jan Paju och Anders Månsson anser att de inte minns mycket av förvärvsprocessens förfaran-de och internkommunikationen kring förfaran-den. Innebär förfaran-detta att förvärvet egentligen, precis som Carl-Henrik Knutsson och Gunilla Svensson hävdar, var relativt odramatiskt i medarbetarnas ögon? Inte nödvändigtvis. Vid denna typ av studier föreligger en risk att respondenternas svar i viss mån styrs av en bakomliggande rädsla att säga ”fel” saker. Medarbetare och chefer ska representera sitt bolag och måste därför legitimera händelser inom företaget, vilket även den-na studie bekräftar då samtliga respondenter medger att om inte ett beslut accepteras finns det ingen anledning för den personen att stanna i företaget.
I fallet med Skandia och Old Mutual kan dock det faktum att respondenterna hävdar att de har glömt händelser kring förvärvet, bero på att de faktiskt inte längre minns. Då förvärvets ut-veckling inte blev dramatiskt för de svenska medarbetarna som idag, enligt samtliga respon-denter, inte märker av ägarbytet, kan det hända att kommunikationsinsatserna inte lades på minnet. Det kan antas att det hade varit annorlunda om den svenska verksamheten hade ge-nomgått väsentliga förändringar som medarbetarna hade märkt av.
Liksom Holzhausen (2002) hävdar, och samtliga respondenter i denna studie bekräftar, tycks personliga möten vara den mest verkningsfulla kommunikationskanalen, och även den som ger starkast intryck. Trots att varken Jan Paju eller Anders Månsson minns särskilt mycket av händelserna, kommer de ihåg vilka intryck de fick av stormötet och rundvandringen. Anders Månsson upplevde inte det sistnämnda, han hävdar att hans chefer inte höll möten angående förvärvet och han hade inte heller tillgång till videomaterialet på intranätet, ett informations-medel som även det kan räknas som ett fysiskt möte. Anders Månsson är även den respondent som har vagast minnen från uppköpsperioden. Det tycks därför vara så att personliga möten är det mest effektiva medlet för att skapa ett bestående intryck och det kan antas bli viktigare för grupper inom företaget som blir direkt berörda av förvärvet.
Det kan även vara så som Jan Paju säger: att Old Mutuals kommunikationsinsatser var väl-gjorda och effektiva vilket gjorde att de implementerade sitt budskap i Skandia och att medar-betarna accepterade detta utan att egentligen fundera så mycket över hur informationen lades fram. En ytterligare bakomliggande orsak till att medarbetarna idag inte minns händelser an-gående uppköpsprocessen, kan vara medvetenheten om att det inte går att påverka situationen och att kommunikationsinsatserna därför inte följs med något större engagemang, vilket även är något som Anders Månsson antyder. Det sistnämnda kan även vara förklaringen till att Skandias medarbetare inte ställde så mycket frågor angående förvärvet. Carl-Henrik Knutsson och Gunilla Svensson hävdar att en välfungerande och aktiv kommunikation låg bakom det faktum att medarbetarna inte ifrågasatte händelsen mer. Att kommunikationen tycks ha varit aktiv kan mycket väl ha varit en bidragande orsak till detta, men det kan även vara så att medarbetarna visste att det ändå inte fanns något de kan göra åt situationen, om de inte skulle vilja byta arbetsplats. På grund av rädslan att förlora jobbet kan det därför kännas riskfyllt att som anställd ifrågasätta det som händer i företaget. Det kan dock antas att det hade varit an-norlunda om Skandias svenska verksamhet faktiskt hade påverkats och det fanns en uppenbar
risk att funktioner skulle upphöra. Då hade antagligen Skandias medarbetare reagerat kraftiga-re och ställt mer frågor.
5.5 Har uppfattningen skilt sig mellan de olika nivåerna?
Bilden av vilken information som har givits och vilka kommunikationsmedel som har an-vänts, tycks i stort överensstämma mellan samtliga nivåer. Carl-Henrik Knutsson och Gunilla Svenssons uppfattning angående kommunikationsinsatserna före övertagandet skiljer sig dock till viss del från övriga respondenters. De menar att informationen före uppköpet var sparsamt tilltagen och att det enda som egentligen kommunicerades ut till medarbetarna var underlagen med Frågor och Svar. Utöver detta valde Skandia att inte uttala sig och sade vid eventuella frågor att inga kommentarer kunde ges. Övriga respondenter säger att uppköpsprocessens fortlöpande samt spekulationer i tidningarna kommenterades internt. Även fördelarna med ett självständigt Skandia framhävdes enligt dem i den interna kommunikationen. Då Skandia har följt börsreglerna kan det förutsättas att de inte har gett sina anställda information som inte marknaden har fått tagit del av, eller lämnat uppgifter som har varit baserade på rykten. Det tycks dock som att Carl-Henrik Knutsson och Gunilla Svensson i sina uttalanden har velat bortse från det faktum att Skandia innan övertagandet hade en styrelse och ledning som inte välkomnade Old Mutuals bud. Detta tar sig även i uttryck då Carl-Henrik Knutsson och Gu-nilla Svensson säger att arbetet med internkommunikationen hade sett likadant ut om det hade rört sig om ett vänligt förvärv, samt i deras ståndpunkt att händelsen upplevdes som odrama-tiskt internt, när övriga respondenter hävdar motsatsen. Carl-Henrik Knutsson och Gunilla Svensson menar att Skandias medarbetare insåg att deras jobb inte skulle komma att påverkas eftersom bolagen inte hade överlappande verksamheter, samt att kommunikationsinsatserna var så väl genomförda att det inte lämnade medarbetarna med ytterligare frågor. Då det var dessa två tillsammans med en konsult som utformade kommunikationsstrategierna finns ett behov att legitimera deras eget handlande, annars skulle det framstå som att deras jobb har varit utan verkan. Målet med dessa två respondenters arbeten är vidare att skapa en positiv syn av Skandias verksamhet, vilket kan skapa en rädsla att uttala sig om något som skulle kunna illegitimera någon aspekt av verksamheten.
5.6 Förmedlades ”rätt” budskap?
Resultaten i denna studie tyder på att Skandias medarbetare har fått den bild ledningen syftade till. Detta kan visas i Figur 2 som att ledningen, både före och efter övertagandet, har imple-menterat sina visioner i bolaget, antingen via kommunikationskanaler riktade direkt till medarbetarna eller genom att ha informerat mellanchefer som har uppfattat informationen på så sätt som var tänkt och därmed fört samma budskap vidare. Med utgångspunkt i samtliga respondenters utsagor, är det tydligt att internkommunikationen har påverkat de anställdas syn- och tankesätt. Då Skandia fortfarande var ett självständigt bolag argumenterades för en fortsatt verksamhet i egen regi och majoriteten av de anställda tycks ha stått bakom denna ståndpunkt. Detta beror sannolikt även på att framtiden med en annan ägare tedde sig som oviss, medan den gamla ledningen representerade en trygghet och säkerhet i jämförelse med Old Mutual. Då ägarbytet skedde ändrades budskapet i kommunikationen och Old Mutual presenterades som ett pålitligt bolag som skulle gynna Skandias utveckling. Både Jan Paju och Anders Månsson vittnar om att de fick ett positivt intryck av Old Mutual och en uppfatt-ning att de båda bolagen hade liknande verksamheter som skulle komplettera varandra väl.
Ovanstående konstaterande leder till frågan om människor verkligen är så fogliga? Styrs vi så enkelt av skickligt genomförda kommunikationsstrategier? Jag anser att svaret är ja. Hans G Svensson, Jan Paju och Anders Månsson bekräftar att förvärvet, och särskilt då det känne-tecknades av fientlighet där ett okänt utländskt bolag stod som köpare, skapade misstänksam-het och oro hos Skandias medarbetare. Old Mutual tycks ha varit väl medvetna om detta då de enligt Hans G Svensson betonade vikten av att ha en aktiv fysisk närvaro i Skandia den första tiden efter övertagandet. Syftet med detta bör ha varit att eliminera misstänksamheten och bilden av Old Mutual som ett företag med ”onda” avsikter och istället förmedla en positiv bild av sig själva och sina visioner. Liksom Schweiger och DeNisi (1991) och Berk (1996) hävdar, och som även Hans G Svensson instämmer i, bör Old Mutual ha tagit i beaktande att förvärvet skulle kunna gå fel om de inte snabbt lyckades få medarbetarna att anse att övertagandet skul-le ha positiva effekter. Detta bskul-lev extra väsentligt då förvärvet hade framställts i negativ da-ger, både internt i Skandia och i svensk media. Old Mutual hade samtidigt inte kunnat kom-municera direkt till de anställda på grund av fientligheten i uppköpet. Att Old Mutual priorite-rade att personligen möta Skandias medarbetare visar sig tydligast i rundvandringen som Juli-an Roberts och Juli-andra nyckelpersoner gjorde på SkJuli-andias huvudkontor. Denna rundvJuli-andring gjordes trots att Skandia är ett stort företag, vilket innebär att relativt mycket tid måste ha
av-satts för detta, och syftet bör ha varit att alla medarbetare skulle få ett personligt intryck av den nya koncernchefen och kunna sätta ett ansikte på bolaget som hade köpt upp dem. Stor-mötena, som enligt samtliga respondenter var välgjorda, bidrog även de till att göra Old Mu-tual mänskligt i ögonen på Skandias anställda.
Jag anser dock att medarbetarnas acceptans gällande de nya ägarna inte enbart beror på skick-ligt genomförda kommunikationsstrategier, utan även på det faktum att ingenting har föränd-rats i Skandias svenska verksamhet. Detta gör att de anställda egentligen inte har någon an-ledning att vara missnöjda över ägarbytet eftersom förändringarna i bolaget knappt märks.