Internkommunikation vid internationella fientliga förvärv: En studie av sammanslagningen mellan Skandia och Old Mutual

UPPSALA UNIVERSITET MAGISTERUPPSATS

Företagsekonomiska institutionen Vårterminen 2007

Sara Bentemark

Internkommunikation vid

internationella fientliga förvärv

– En studie av sammanslagningen

mellan Skandia och Old Mutual

Handledare: Cecilia Pahlberg Företagsekonomiska institutionen

Sammandrag

Syftet med denna uppsats är att undersöka hur internkommunikationen utformas vid fientliga förvärv, ur det förvärvade företagets synvinkel. Vidare avser jag undersöka om uppfattningen angående internkommunikationens förfarande skiljer sig mellan olika nivåer i företaget, det vill säga om bilden som förmedlas av ledningen överensstämmer med den som ges av mellan-chefer och medarbetare. För att besvara syftet kommer jag utföra en kvalitativ undersökning av Skandias internkommunikation beträffande sammanslagningen med Old Mutual. Jag kommer därför att genomföra intervjuer med tre personer från Skandias ledning, en mellan-chef samt en medarbetare. Intervjuerna, och senare även analysen, grundar sig på en teoretisk bakgrund gällande förvärv i allmänhet, och fientliga övertaganden i synnerhet, där oron medarbetarna vanligtvis känner inför denna situation tas i beaktande. Vidare grundar sig den-na studie på teorier angående internkommunikation, där Berk (1996) har varit huvudreferen-sen.

Resultaten tyder på att Skandia under hela förvärvsprocessen har använt sig av intranätet, e-post, underlag med Frågor och Svar, personliga möten (inklusive videointervjuer) samt tele-fonmöten, för att informera sina chefer och medarbetare. Informationen har under hela pro-cessen bestått av uppdateringar angående förvärvets fortlöpande. Före övertagandet informe-rades de anställda om fördelarna med ett fortsatt självständigt Skandia och ledningen kom-menterade även löpande via intranätet spekulationerna som förekom i media angående förvär-vet. Kommunikationen efter förvärvet rörde i huvudsak vilka positiva effekter övertagandet skulle ha på bolagets verksamhet. Resultaten tyder på att Skandias medarbetare och chefer, både före och efter övertagandet, har fått den bild ledningen syftade till att skapa. Däremot skiljer sig de internkommunikationsansvarigas uppfattning angående kommunikationen före övertagandet med övriga respondenters, vilket kan bero på en vilja att legitimera Skandias nuvarande situation.

Innehållsförteckning

2.1 Negativa interna effekter av förvärv ... - 7 -

2.2 Fientliga förvärv ... - 8 -

2.3 Förvärvets integreringsprocess ... - 9 -

2.3.1 Integreringsprocessen vid fientliga förvärv... - 9 -

2.4 Kommunikationsstrategier vid förvärv... - 10 -

2.4.1 Information och handledning ... - 10 -

2.4.2 Kommunikationskanaler ... - 11 - 3. Tillvägagångssätt ... - 12 - 3.1 Primärdata ... - 13 - 3.2 Sekundärdata... - 15 - 3.3 Metodproblem ... - 15 - 3.4 Operationalisering... - 17 - 4. Internkommunikation i Skandia... - 19 - 4.1 Old Mutual... - 19 - 4.2 Skandia... - 19 -

4.3 Old Mutuals förvärv av Skandia ... - 20 -

4.3.1 Strukturförändringar i samband med uppköpet... - 21 -

4.4 Internkommunikation i Skandia... - 22 -

4.4.1 Utformning av kommunikationsstrategierna... - 23 -

4.4.1.1 Utformning av kommunikationsstrategier före övertagandet av Skandia ... - 23 -

4.4.1.2 Utformning av kommunikationsstrategierna efter övertagandet av Skandia... - 24 -

4.4.2 Information och handledning ... - 25 -

4.4.2.1 Information och handledning före övertagandet av Skandia ... - 25 -

4.4.2.2 Information och handledning efter övertagandet av Skandia ... - 26 -

4.4.3 Kommunikationskanaler ... - 27 -

4.4.3.1 Användning av kommunikationskanaler efter övertagandet av Skandia... - 28 -

4.4.4 Reaktioner på uppköpet och internkommunikationen... - 29 -

4.4.4.1 Reaktioner innan övertagandet av Skandia ... - 29 -

4.4.4.2 Reaktioner efter övertagandet av Skandia ... - 30 -

4.4.4.3 Utvärdering av kommunikationsinsatserna ... - 31 -

4.4.4.4 Arbetsmotivation... - 32 -

5. Analys av internkommunikationen i Skandia ... - 33 -

5.1 Kommunikationskanaler ... - 33 -

5.2 Information och handledning... - 34 -

5.3 Hur kunde reaktionerna svänga så snabbt? ... - 35 -

5.4 Varför minns inte medarbetarna så mycket av händelserna? ... - 36 -

5.6 Förmedlades ”rätt” budskap?... - 39 -

6. Slutsats ... - 40 -

6.1 Förslag till vidare forskning ... - 41 -

Referenser ... - 42 -

Appendix 1: Intervjufrågor till ledningen ... - 46 -

1. Inledning

Enligt World Investment Report 2005 utgjorde förvärv hälften av alla direktinvesteringar i världen under 2004. Trots att det därmed är ett frekvent förekommande sätt för företag att skaffa sig ökade marknadsandelar, visar flertalet studier på att femtio procent av alla genom-förda förvärv misslyckas (Hunt 1990, s 69; Bouchoucha & Ménayas 2000, s 29; Datta 1991, s 281). En förekommande risk är att uppköpet genomförs utan att köparen egentligen besitter väsentliga kunskaper om företaget som förvärvas. Organisationskulturerna kan krocka och de anställda kan motsätta sig ett uppköp, och därmed försvåra uppköpsprocessen. (Hill 2005, s 497-500.) Medarbetarna på det förvärvade företaget är oftast negativt inställda till händelsen då det innebär en förändring till något okänt (Fried et al. 1996; Larsson & Finlestein 1999; Berk 1996.) Enligt Lundmark och Malmberg (2000) ökar motviljan hos personalen då köpa-ren är utländsk eftersom kunskapen om det förvärvande bolaget är mer begränsad än då det rör sig om ett nationellt företag. Rädslan inför framtiden och motståndet till ett uppköp kan leda till minskad motivation hos de anställda, och det uppköpta företagets verksamhet riskerar att skadas. Bolagets ledning måste därför finna sätt att minska osäkerhetskänslan och legiti-mera uppköpet inför de anställda, genom att utforma välfungerande kommunikationsstrategier och informera berörda grupper om vad uppköpet kommer att innebära för dem. (Fried et al. 1996; Larsson & Finkelstein 1999; Schweiger & DeNisi 1991; Bouchoucha & Ménayas 2000; Lundmark & Malmberg 2000.) Om övertagandet har varit fientligt, det vill säga att inte heller företagsledningen har varit positivt inställda till händelsen (Schwert 2000), kan det antas att medarbetarnas motvilja gentemot köparen förstärks. Ett fientligt förvärv gör det därför än mer väsentligt att ha en välfungerande internkommunikation.

Det svenska försäkringsbolaget Skandia förvärvades år 2006 av den sydafrikanska finanskon-cernen Old Mutual. Uppköpet var fientligt då majoriteten av Skandias ledning samt flertalet andra inblandade aktörer motsatte sig händelsen (DI 2005a), vilket ledde till att en lång bud-process som debatterades öppet i media föregick uppköpet. Då förvärvet därmed ledde till en komplicerad situation där inte ens Skandias styrelse och ledning kunde enas om hur bolagets framtid borde se ut, och med ständigt återkommande spekulationer i media, blev internkom-munikationen ett viktigt medel för att kunna förklara händelserna för medarbetarna. Efter att förvärvet var avgjort tystnade den mediala debatten om Skandias framtid; bolaget bytte led-ning men dess verksamhet tycktes fortsätta som den hade gjort innan uppköpet. Hur hanterade

Skandias nya ledning osäkerheten som de anställda kan antas ha upplevt inför den nya situa-tionen?

Både fientliga förvärv (Schnitzer 1996; Schneider & Dunbar 1992; Deakin & Slinger 1997; Gokhale et al. 1995; Schwert 2000) och internkommunikation (Berk 1996; Bouchoucha & Ménayas 2000; Lee & Allen 1982; Ghoshal & Bartlett 1988) har studerats i flertalet avseen-den, men vad som däremot inte har studerats i lika hög utsträckning är kombinationen av de båda, det vill säga hur internkommunikationen utformas då ett företag står under ett fientligt övertagande. Detsamma gäller för hur internkommunikationens budskap uppfattas hos olika nivåer i företaget: från företagsledningen till den vanlige medarbetaren. Vidare tycks intern-kommunikation, ur det förvärvade företagets synvinkel, vid fientliga övertaganden i en inter-nationell kontext, inte ha uppmärksammats alls.

1.2 Syfte

Syftet med denna uppsats är att, ur det förvärvade företagets synvinkel, undersöka hur interna kommunikationsstrategier utformas vid internationella fientliga förvärv. Vidare avser jag un-dersöka om bilden av internkommunikationen och dess budskap överensstämmer mellan olika nivåer i företaget. Detta kommer att göras genom att studera affären mellan Old Mutual och Skandia där undersökningsområdet kommer att avgränsas till Skandias verksamhet i Sverige. Frågorna jag ställer mig är: Hur utformades Skandias internkommunikation gällande förvär-vet? Överensstämmer bilden av kommunikationsstrategierna som ges av ledningen med upp-fattningen hos Skandias medarbetare?

1.3 Disposition

För att undersöka mitt syfte börjar jag med att ge en teoretisk bakgrund där problematiken kring förvärv och internkommunikation presenteras och förklaras. Därefter följer metodav-snittet som syftar till att ge en bild av hur jag har gått tillväga för att besvara frågeställningar-na i mitt syfte, och detta avsnitt inkluderar även fakta om utförandet av mifrågeställningar-na kvalitativa inter-vjuer. Operationaliseringen visar hur och varför jag ämnar undersöka bilden av internkommu-nikationens budskap hos tre olika nivåer i Skandia: ledning, mellanchef samt medarbetare. Efter metodavsnittet följer avsnitt fyra, som inleds med en presentation av de aktuella företa-gen i min studie: Old Mutual och Skandia. I samma avsnitt följer sedan en presentation av

förvärvet och dess händelseförlopp. Vidare presenteras internkommunikationen i Skandia, där denna studie har fokuserat på information och handledning, kommunikationskanaler samt

reaktioner på förvärvet och internkommunikationen. I avsnitt fem analyseras

internkommuni-kationen och hur den har uppfattats i de olika företagsnivåerna, med utgångspunkt i det fak-tum att förvärvet var fientligt. Därefter följer en slutsats i avsnitt sex, som även inkluderar förslag till vidare forskning.

2. Förvärv och internkommunikation

Då företag vill expandera sin verksamhet på en utländsk marknad kan de välja att förvärva ett redan etablerat bolag, det vill säga genomföra ett internationellt förvärv. Detta tillvägagångs-sätt ger det förvärvande företaget tillgång till resurser och kunskaper som inte hade varit till-gängliga för dem annars vid etableringen. Dessutom är det mindre kostsamt för företag att låta personer med erfarenhet från marknaden utföra arbetet än att bygga upp en ny enhet från grunden. (Hill 2005; Morosini, Shane, Singh 1998; Larsson & Finlestein 1999.)

Internationella förvärv resulterar i bästa fall i ett lärande hos parterna genom deras interaktion med varandra och deras integration av rutiner. Förvärvet kan även leda till en specialisering hos det förvärvande företaget där detta får specifika rutiner för den nya marknaden. Om det är en väsentlig skillnad mellan de båda företagskulturerna kan samarbetet försvåras och målen med förvärvet kan bli mer komplicerade att uppnå. Om samarbetet trots organisatoriska skill-nader blir lyckosamt, kan detta dock enligt Morosini, Shane och Singh (1998) leda till större fördelar för det förvärvande företaget än om förvärvet hade skett med en part som varit kul-turmässigt mer lik köparen. (Morosini, Shane & Singh 1998.) Orsaken till detta är att parterna vid kulturella olikheter får en bredare kunskapsbas när rutiner och kunskaper delas mellan dem. (Morosini, Shane & Singh 1998; Larsson & Finlestein 1999.)

2.1 Negativa interna effekter av förvärv

Ett förvärv, oavsett dess natur, är generellt sett påfrestande för de anställda på det förvärvade bolaget eftersom uppköpet innebär förändringar i arbetssättet och arbetsmiljön, implemente-rade av köparen. De anställda är i allmänhet negativt inställda till ett uppköp på grund av den-na oro och en ”vi mot dem”-känsla kan uppstå. (Fried et al. 1996; Larsson & Finlestein 1999; Berk 1996.) Enligt Schweiger och DeNisi (1991) och Bouchoucha och Ménayas (2000) är det

dock osäkerheten som ett uppköp medför, snarare än själva förändringen, som upplevs som mest påfrestande för det förvärvade bolagets anställda. Osäkerheten ökas ytterligare om ingen officiell kommunikation angående händelsen förekommer, och det är då vanligt att medarbe-tarna försöker skapa sig en form av vetskap om framtiden genom att förlita sig på rykten och annan informell information. Osäkerheten kan leda till minskad arbetsmotivation och företa-gets verksamhet riskerar därmed att skadas. (Schweiger & DeNisi 1991; Bouchoucha & Mé-nayas 2000.)

Enligt Lundmark och Malmberg (2000) ökar osäkerhetskänslan kring det investerande företa-get då det rör sig om internationella förvärv. Orsaken till detta är att de nationella aktörerna upplever det utländska företaget som mindre trygga arbetsgivare, mindre pålitliga som affärs-partners och mindre lojala i det politiska samspelet. (Lundmark & Malmberg 2000, s 17.)

2.2 Fientliga förvärv

Ett uppköp definieras som fientligt då det berörda företaget offentligt motsätter sig anbudet som har lagts, och därmed senare blir förvärvat mot sin vilja (Schwert 2000, s 2600). Vanligt förekommande är att företaget som står under försäljning via ett fientligt uppköp ser situatio-nen som ett hot mot sin identitet och integritet. Inom företaget kan de negativa effekterna av uppköpet därmed bli större än då det rör sig om ett vänligt sinnat uppköp. (Schneider & Dun-bar 1992.) En negativ effekt av fientliga förvärv är enligt Fried et al. (1996) att de anställda på det förvärvade företaget ofta upplever att motgångar som de möter är ett resultat av uppköpet, trots att så inte behöver vara fallet. Personalen har i dessa fall även uppfattningen att dessa motgångar kommer att vara långsiktiga och att förvärvet därmed har försämrat deras arbets-miljö och karriärmöjligheter. (Fried et al. 1996.)

Enligt Fried et al. (1996) är mellanchefernas reaktioner på uppköpet kritiska faktorer till om förvärvet kommer lyckas uppfylla de utsatta målen. Om dessa chefer känner sig hotade av den nya situationen (rädsla att förlora inflytande eller att mista jobbet), minskar deras motivation att implementera beslut fattade av de nya ägarna. De två främsta problemen mellanchefen stöter på vid fientliga uppköp är dels sin egen oro att uppleva minskad kontroll över sitt arbe-te, dels hanteringen av avskedandet av personal då det är vanligt att köparen gör omstrukture-ringar i personalstyrkan. Enligt Fried et al. (1996) brukar senior management hos det säljande företaget centralisera makten hos sig själva för att skydda sitt eget arbete. Detta leder till att

mellancheferna förlorar en del av sitt inflytande och därmed även sin kontroll över de föränd-ringar som sker. Även denna minskning i arbetskontrollen gör att chefernas motivation blir lägre vilket i sin tur får följden att produktiviteten minskar. Ovanstående reaktioner gör därför att ledningen bör finna tillvägagångssätt för att minska mellanchefernas och de övriga anställ-das potentiella oro. Ledningen bör därför utveckla goda kommunikationsstrategier där hanter-ingen av omplacering eller personalreducering förklaras och legitimeras. (Fried et al. 1996.)

2.3 Förvärvets integreringsprocess

En av de vanligaste orsakerna till att förvärv inte lyckas nå upp till sina utsatta mål är att in-tegrationen av företagens verksamheter uteblir (Pablo 1994, s 804). Det förvärvade företagets verksamhet stannar ofta upp under uppköpsprocessen eftersom alla resurser inriktas på den aktuella situationen och risken finns att företaget skadas istället för att gynnas av uppköpet, genom en förlust av marknadsandelar. Efter ett förvärv bör ledningen därför arbeta med att få verksamheten att fungera igen som en integrerad del av den nya organisationen. (Bouchoucha & Ménayas 2000.) Vanligtvis sker integrationen genom att det förvärvande företagets struktur och kultur sätts som norm och det förvärvade bolaget får anpassa sig till detta. Köparens led-ning brukar även överta styrled-ningen i det uppköpta bolaget. (Bouchoucha & Ménayas 2000; Pablo 1994, s 804; Datta 1991.) Förutsättningen för att två bolag ska kunna integreras väl med varandra är dock, enligt Datta (1991), att deras styrningssätt och management är likartade. Vidare bör integrationen balanseras; överintegration kan leda till försämrade resultat eftersom fokuseringen på uppköpet gör att andra delar av verksamheten stannar upp (Pablo 1994, s 804).

2.3.1 Integreringsprocessen vid fientliga förvärv

Fientliga förvärv sker enligt Hunt (1990) vanligtvis då de inblandade företagen befinner sig inom samma verksamhetsområde, alternativt inom närliggande verksamhetsgrenar. Storleks-mässigt brukar parterna skilja sig åt: köparen är väsentligt större än säljaren och har i regel tidigare erfarenheter av förvärv, medan den sistnämnde är relativt oerfaren på det området. (Hunt 1990.)

Situationen där det förvärvade bolagets ledning motsätter sig uppköpet gör att ingen transpa-rens förekommer mellan parterna i den ekonomiska granskningen av företaget. Köpatranspa-rens

be-dömning av säljobjektet grundas istället på offentliga uppgifter, externa observationer och rykten. Vid fientliga uppköp brukar även flertalet bud läggas innan det slutgiltiga ningspriset bestäms vilket därmed innebär att budprocessen blir tidskrävande och försälj-ningspriset vanligtvis högt satt. Konflikterna mellan företagen blir vanligtvis offentliga och debatteras publikt i media. För att förvärvet ska kunna uppnå sina mål bör köparen enligt Hunt (1990) omedelbart efter slutförhandlingarna ta kontroll över sitt förvärv och därmed tillämpa en så kallad ”hands-on”strategi. Kommunikationen bör inriktas på att framhäva möj-ligheterna som ges i den nya organisationen. Om det uppköpta företaget har haft problem i verksamheten före förvärvet kan jämförelser göras med den dåvarande ohälsosamma situatio-nen där uppköpet framställs som en befrielse. (Hunt 1990.)

2.4 Kommunikationsstrategier vid förvärv

Vid förändringar såsom förvärv, är internkommunikation ett väsentligt verktyg för att medde-la, förklara och förbereda sin personal både för positiva och negativa konsekvenser av den stundade händelsen. Kommunikationen är även ett sätt för företaget att minska osäkerheten som de anställda kan tänkas känna då de inte vet hur situationen kommer att utvecklas och hur deras roll i organisationen kommer att påverkas. Hur internkommunikationen bör utformas beror enligt Kitchen och Daly (2002) på vilket verksamhetsområde företaget befinner sig i, dess organisationskultur, ledningsstruktur, storleken på företaget och tillgången av finansiella resurser. (Kitchen & Daly 2002.)

En väl genomförd kommunikationsstrategi leder vanligtvis till att företagets anställda får en mer positiv syn på organisationen och ledningen. Personalen anser att arbetsklimatet förbätt-ras och deförbätt-ras arbetsmotivation och lojalitet gentemot företaget stärks. (Muchinsky 1977; Holzhausen 2002.) Enligt Holzhausen (2002) är tvåvägskommunikation i form av personliga möten (”face-to-face”) internkommunikationen att föredra då detta stärker arbetsmotivationen och gör att de anställda upplever organisation och ledning som mer pålitlig.

2.4.1 Information och handledning

Då ett förvärv ska kommuniceras till berörda grupper bör det första steget, enligt Berk (1996), utgöras av ett pressmeddelande som ligger till grund för all senare kommunikation, både in-tern och exin-tern. Detta pressmeddelande ska ge en kort sammanfattning och förklaring på vad

som kommer att ske i och med förvärvet, om ledningen har denna information det vill säga. För att kunna legitimera förvärvet inför grupper som berörs av händelsen, bör därefter en kommunikationsplan utarbetas där kritiska aktörer (det vill säga aktörer som påverkar, och blir påverkade av, förvärvet) identifieras. Då detta är gjort bör deras intressen respektive betänkligheter angående situationen urskiljas för att ledningen sedan ska kunna utforma en kommunikationsstrategi som kan besvara på hur dessa grupper direkt kommer påverkas av uppköpet, och som samtidigt kan argumentera för händelsen. Trots att kommunikationen därmed bör utformas olika till olika grupper, är det viktigt att all information som ges är kon-sistent och att kontentan av innehållet är densamma. Då media undersöker affären tillfrågas inte bara den ansvariga ledningen, utan även andra inblandade parter såsom anställda och kunder, ombeds ge sin åsikt. Om informationen som har getts till olika grupper visar sig in-konsistent, ger detta en negativ bild av förvärvet då företagen, både externt och internt, kan ses som opålitliga bolag. Likaså kan en kommunikationsstrategi där externa parter såsom me-dia blir informerade om händelser före företagets egen personal, göra att de sistnämnda tappar förtroende för sitt företag. (Berk 1996.)

För att senior management och mellanchefer ska kunna svara enhetligt och ge en förtroende-ingivande bild av uppköpet då de ställs inför frågor från sina anställda, bör ledningen enligt Berk (1996) sammanställa de vanligaste frågorna som kan tänkas uppstå och svaren på dessa frågor. I denna sammanställning bör det även framgå vem som går att kontakta om berörda personer behöver ytterligare upplysningar. En sammanställning av frågor och svar bör även ges internt till andra grupper såsom telefonoperatörer eller säljare som kan antas få frågor från externa parter. Samtliga interna grupper bör enligt Berk (1996) instrueras hur de ska prata med olika aktörer och inte svara på frågor där de inte är säkra på svaret. Orsaken till detta är att om en intern aktör uttalar sig om något som senare visar sig vara felaktigt kan detta skapa negativa konsekvenser för de inblandade företagen. (Berk 1996.)

2.4.2 Kommunikationskanaler

Det finns flertalet metoder ett företag kan använda för att kommunicera förvärvet internt till sina anställda. Den högsta ledningen kan personligen informera senior management och mel-lanchefer som sedan i sin tur håller möten med berörd personal. Om företaget är litet kan led-ningen välja att personligen informera sina anställda genom fysiska möten. I större företag kan ledningen istället gentemot medarbetarna använda sig av förinspelade videointervjuer där

nyckelpersoner i bolaget ger sin syn på saken. Företagets anställda kan informeras via elek-troniska kommunikationskanaler såsom e-post och intranätet. Ledningen kan distribuera fak-tabroschyrer till sina anställda med information om förvärvet som inkluderar de vanligaste frågorna och svaren. En telefonlinje kan upprättas dit de anställda kan ringa om de har frågor om förvärvet och om hur deras roll i företaget påverkas. Företagsledningen bör även utse en person som är huvudsakligen ansvarig att svara på uppkomna frågor. Vanligtvis brukar denna person bli företagets kommunikationsdirektör eller HR-ansvarig. (Berk 1996.)

För att kommunikationen gentemot de anställda ska ha önskvärd inverkan bör den enligt Schweiger och DeNisi (1991) och Berk (1996) ske frekvent och innehålla relevant och san-ningsenlig information. Företagsledningen bör även visa sig tillgängliga och villiga att besva-ra ytterligare frågor de anställda kan tänkas ha. Den negativa effekten som uppköp innebär försvinner inte med tiden, utan förstärks istället om företaget väljer att inte informera och för-klara fakta om uppköpet till sin personal. (Schweiger & DeNisi 1991; Berk 1996.)

Om ledningen inte har exakta uppgifter om vad uppköpet innebär för det förvärvade företaget kan de välja att inte gå ut med någon information alls till sina anställda. Enligt Schweiger och DeNisi (1991) bör företaget dock trots brist på fakta så snabbt som möjligt informera sina anställda utifrån de upplysningar som finns tillgängliga, om vad den nya situationen innebär och vilka förändringar som kommer att ske, för att på så sätt minska personalens osäkerhets-känslor. Om ingen officiell kommunikation om uppköpet förekommer, försöker de anställda minska den upplevda osäkerheten genom att förlita sig på informell information som cirkule-rar ryktesvägen. (Schweiger & DeNisi 1991; Bouchoucha & Ménayas 2000.) Denna brist på information och uppkomsten av rykten leder även enligt Berk (1996) till att personalen börjar befara det värsta och den negativa uppfattningen om förvärvet förstärks.

3. Tillvägagångssätt

För att undersöka utformningen av interna kommunikationsstrategier vid internationella fient-liga förvärv, har jag valt att studera affären mellan Old Mutual och Skandia. Valet av under-sökningsobjekt grundar sig på att affären var ett fientligt uppköp som hade många motstånda-re där både externa och interna aktömotstånda-rer illegitimerade affämotstånda-ren. Uppköpet väckte mycket upp-märksamhet i media och det finns därmed tillgängligt en väsentlig del offentliga uppgifter om affären. Vad som dock inte har framkommit är hur Skandias anställda uppfattade förvärvet

och hur händelsen kommunicerades internt till dem. Tidsperioden jag har valt att studera löper mellan maj 2005 och maj 2007. Startdatumet grundar sig på att det var i maj 2005 Old Mutual verifierade att ett bud hade lagts på Skandia (Affärsvärlden 2005; DN 2005a). Slutdatumet baseras på att det var då, på grund av tidsramen för utförandet av denna studie, insamlandet av empirimaterial avslutades.

För att studera kommunikationsstrategierna ur Skandias synvinkel, har jag gjort en kvalitativ undersökning. Då jag ämnar undersöka hur förvärvet har kommunicerats internt till berörd personal, krävs en kvalitativ metod i form av intervjuer med personer som har utformat kom-munikationsstrategierna. Syftet är också att studera om kommunikationen har uppfattats på så sätt som var tänkt, vilket undersöks genom intervjuer med anställda på företaget. Ovanstående överensstämmer med vad Holme och Solvang (1997) hävdar: att den kvalitativa metoden an-vänds för att undersöka ett specifikt fall på djupet. Valet av angreppssätt rekommenderas även av Denscombe (2000) som menar att kvalitativa intervjuer är det mest flexibla metodförfaran-det, särskilt vad gäller att utföra djupgående undersökningar. I det undersökta fallet skulle inte en metod baserad på sekundärdata, som en medieanalys av uppköpet eller någon annan under-sökningsform som grundar sig på offentliga uppgifter, vara tillräcklig då det kan antas att des-sa strategier inte har förmedlats externt eftersom de enbart riktar sig till personer inom företa-get.

Anledningen till att jag valde att göra en kvalitativ undersökning i form av ett personligt möte, är att det blir ett mer naturligt samtalsklimat än om intervjun skulle genomföras via telefon eller e-post. Intervjun blir mer flexibel på så sätt att det blir lättare att ställa följdfrågor och förklara och förtydliga om något skulle vara oklart.

3.1 Primärdata

För att få en tydlig bild av hur Skandia har kommunicerat uppköpet till sina svenska medarbe-tare, har jag genomfört fyra intervjuer med berörda personer inom företaget. Jag har dels in-tervjuat tre personer i ledningen: dåvarande kommunikationsdirektör Hans G Svensson, som numera är chef för Public Affaires på Skandia, samt internkommunikationsansvarig Carl-Henrik Knutsson tillsammans med Skandias presschef Gunilla Svensson. Jag har till dessa tre personer ställt frågor om tillvägagångssättet för utarbetandet av kommunikationsstrategierna, vilka kommunikationskanaler som användes, vilken slags information som gavs, hur

över-gången till Old Mutual kommunicerades, och hur fientligheten i uppköpet påverkade vilka strategier som tillämpades. Jag har även ställt frågor angående vilka ändringar som har skett i Skandia efter uppköpet. Då Carl-Henrik Knutsson och Gunilla Svensson intervjuades vid samma tillfälle och hade samstämmiga svar och åsikter vid samtliga frågor, har jag valt att referera uttalanden som endera av dem har gjort till bådas namn. Även om det var en av dem som svarade på en fråga, visade den andra genom korta inflikningar eller genom att nicka, att han eller hon höll med. Intervjuerna med ledningens representanter genomfördes i form av personliga möten på Skandias huvudkontor i Stockholm. Intervjuerna med Hans G Svensson samt med Carl-Henrik Knutsson och Gunilla Svensson, skedde den 3 maj respektive 7 maj 2007 och varade vardera i drygt 60 minuter.

För att undersöka hur internkommunikationen har uppfattats av dess mottagare har jag inter-vjuat Jan Paju, chef för affärsområdet Offentlig Affär på Skandia, som representerar en mel-lanchef, samt Anders Månsson, säljare på Skandia, som därmed företräder nivån medarbetare. Jan Paju har sin arbetsplats på Skandias huvudkontor i Stockholm medan Anders Månsson arbetar i Täby på ett annat av bolagets kontor. Jag har ställt frågor angående vilken slags in-formation som gavs, vilka kommunikationsmedel som användes, hur dessa personer har på-verkats av uppköpet samt om de upplevde att de fick sina eventuella frågor besvarade, och om de utnyttjade de informationskanaler som fanns tillgängliga. Intervjuerna med Jan Paju samt med Anders Månsson genomfördes den 3 maj respektive 9 maj 2007 i form av personliga möten på Skandias huvudkontor och varade i drygt 30 minuter var.

Intervjufrågorna skickades i förväg för att respondenterna på så sätt skulle ha tid att förbereda sig och bättre sätta sig in i ämnet. Vidare erbjöds intervjupersonerna anonymitet då fientliga uppköp kan antas vara ett relativt känsligt ämne som inte gärna diskuteras öppet. Samtliga respondenter avböjde emellertid detta. Erbjudandet om anonymitet gavs dock inte till Hans G Svensson, Carl-Henrik Knutsson och Gunilla Svensson då deras roller inom företaget omöj-liggör anonymitet; även om deras namn inte skulle förekomma i denna uppsats blir de genom deras yrken identifierbara ändå. Frågeställningarna har varit öppna, vilket har inneburit att respondenterna har getts möjlighet att formulera sig fritt. Syftet med detta har varit att undvi-ka att ställa ledande frågor. Liksom Denscombe (2000) föreslår, har ibland mindre justeringar av frågorna gjorts för att bättre anpassas till den rådande stunden, och följdfrågor har ställts då det har ansetts vara nödvändigt. Se Appendix 1 och 2 för fullständiga frågeformulär.

Samtliga intervjuer bandades för att jag på så sätt lättare skulle kunna återge vilka uppgifter som framkommit. Beslutet att banda intervjuerna styrks av Denscombes (2000) uppfattning att detta tillvägagångssätt leder till en komplett dokumentation av den verbala information som ges vid tillfället. Om endast anteckningar görs vid intervjun finns en risk att alla fakta inte hinner nedtecknas och att viktiga uppgifter därmed inte uppfattas eller kanske missupp-fattas och inte återges korrekt i uppsatsen. En ljudupptagning ger även respondenten en större säkerhet då hans uttalanden finns registrerade och han därmed kan hänvisa till dessa om han skulle anse sig felciterad eller misstycka hur intervjun har återgetts i det färdiga resultatet. Efter intervjuernas genomförande transkriberades materialet för att jag på så sätt skulle få en tydligare överblick av vad som hade sagts och enklare skulle kunna återberätta det i uppsat-sen. Samtliga respondenter gav mig möjligheten att återkomma om jag skulle ha ytterligare frågor.

3.2 Sekundärdata

För att få bakgrundsfakta till uppköpet har jag studerat uppgifter i svensk media i form av dagstidningar. För att lokalisera adekvata artiklar har jag tagit hjälp av en kandidatuppsats av Bentemark och Pedersen (2006) som behandlar legitimeringsprocessen av affären mellan Skandia och Old Mutual. För att därefter enklare finna artiklarna har jag använt mig av de elektroniska artikeldatabaserna Affärsdata och Mediearkivet där jag har sökt efter titeln på den specifika tidningsartikeln. Jag valde ut de artiklar som representerade affären och dess händelseförlopp och totalt blev detta 28 antal artiklar som hade publicerats under tidsperioden maj 2005 till februari 2006. Tidsperioden som studeras för sekundärdatan är medvetet kortare satt än den som undersöks för primärdatan, då insamlandet av empiri här endast syftar till att beskriva förvärvets händelseförlopp. Orsaken till att denna tidsperiod valdes var att det var den 13 maj 2005 som spekulationer om ett eventuellt uppköp uppstod för första gången, och den 22 februari som Old Mutual övertog Skandia. Jag har även sökt företagsfakta om Skandia och Old Mutual på företagens respektive webbplats. På Skandias webbplats har jag likaledes studerat bolagets pressmeddelanden angående förvärvet.

3.3 Metodproblem

Vid kvalitativa undersökningar finns en risk att intervjuaren påverkar respondenten, medvetet eller omedvetet, för att få mer önskvärda svar (Holme & Solvang 1997). För att minimera

denna risk har jag ställt öppna frågor till respondenterna och formulerat frågeställningarna på ett så neutralt sätt som möjligt. Exempelvis har jag istället för att fråga om förvärvet ledde till ryktesspridning bland Skandias medarbetare, frågat hur reaktionerna på uppköpet såg ut bland de anställda.

Ett ytterligare metodproblem som kan uppstå vid denna typ av undersökningar, är subjektivi-tet hos respondenten. Då tre av respondenterna i denna uppsats tillhör ledningen och var an-svariga för utformningen av kommunikationsstrategierna, är det dessa personer som har bäst insikt i ämnet. Samtidigt kan situationen göra dem subjektiva där de väljer att framställa samt-liga strategier som välfungerande trots att så inte behöver vara fallet. Det finns även en risk att respondenterna väljer att ignorera negativa aspekter av uppköpet och hur det därmed kan på-verka de valda kommunikationsmetoderna. Att internkommunikationsansvarig Carl-Henrik Knutsson och Skandias presschef Gunilla Svensson intervjuades vid ett och samma tillfälle skulle kunna leda till att deras svar påverkades av den andra personens närvaro, eftersom de arbetar tillsammans och bör visa upp en enhetlig bild inför externa parter. Det får dock antas att de faktiskt har överensstämmande åsikter eftersom de tillsammans har utarbetat kommuni-kationsstrategierna, något som bör ha gjorts i samförstånd. Vidare arbetar samtliga responden-ter i denna uppsats för Old Mutual och uttalanden om deras arbetsgivare kan antas begränsas till de positiva aspekterna. Ovanstående reservationer gör att då slutsatser dras om utifrån giv-na uppgifter, krävs en medvetenhet om att en subjektivitet hos respondentergiv-na kan ha före-kommit, och en kritisk granskning av upplysningarna måste göras. Dessa förbehåll spelar dock inte nämnvärt in i arbetet av denna uppsats. Då respondenterna som representerar led-ningen är de som har bäst uppgifter och är mest insatta om hur internkommunikationen har utformats, gör det dem till de mest lämpliga personerna att tillfråga. Det får antas att samtliga respondenter ger relevant information om hur kommunikationen har gått tillväga.

Intervjuerna med ytterligare två personer på Skandia är intressant på så sätt att den ger en in-dikering på om ledningens budskap har nått fram till mellanchefer och övriga medarbetare. Viktigt att beakta är dock att respondenternas svar just endast ger en indikering på hur kom-munikationens har uppfattats. Uppgifter från endast två respondenter kan inte sägas ge en fullständig bild av hur anställda på Skandia har upplevt kommunikationen.

3.4 Operationalisering

Teorierna om fientliga förvärv och dess implementeringsprocess syftar till att ge en bakgrund till situationen Skandia befann sig i och används för att senare i analysen påvisa faktorer som visar på att uppköpet var fientligt. Teoriavsnittet om internkommunikation ligger till grund för intervjuunderlaget, vilket även teorierna om fientliga förvärv till viss del gör, och stödjer slut-satser som senare dras i analysen.

Samtliga intervjufrågor har ett processperspektiv som fokuserar på hur händelser utvecklades före, under och efter uppköpet. Strukturen på intervjuerna följer teoriavsnittets struktur på så sätt att de inledande frågorna handlar om hur respondenten upplever att Skandia som företag och deras egen roll har förändrats efter uppköpet. Därefter följer ett andra avsnitt i intervju-frågorna som behandlar denna uppsats huvudfråga: internkommunikationen i Skandia under uppköpet. Dessa frågor är uppdelade i tre partier: information och handledning,

kommunika-tionskanaler samt reaktioner på uppköpet och internkommunikationen. Vad gäller de

respon-denter som har varit ansvariga för Skandias internkommunikation under den studerade perio-den: Hans G Svensson och Carl-Henrik Knutsson tillsammans med Gunilla Svensson, har ett fjärde parti lagts till: utformning av kommunikationsstrategierna. Frågorna har sin grund i teorierna om kommunikationsstrategier och även i de teoriavsnitt som berör fientliga uppköp. Se figur 1 för illustration av operationaliseringen inför intervjuerna.

Jag har valt att intervjua personer som kommer från olika delar på Skandia för att få en upp-fattning om hur internkommunikationen har uppfattats hos tre nivåer i bolaget: Ledning, Mel-lanchef och Anställd. Orsaken till att jag har valt att intressera mig för tre nivåer är att led-ningen i ett företag utformar kommunikationen för att informera sina medarbetare, och har

Avsnitt 1:

Förändringar i Skandias verksam-het, samt i respondentens yrkesroll

Avsnitt 2:

Internkommunikation vid fientliga uppköp: - (Utformning av

kommunikationsstra-tegierna)

- Information och handledning

- Kommunikationskanaler

- Reaktioner på uppköpet och intern-kommunikationen

därför en viss vision om hur upplysningarna kommer att mottas. Hur mottagaren sedan upp-fattar informationen beror på dess innehåll, utformning och hur den framförs. Då informatio-nen färdas i ett eller flera mellanled där ledningen underrättar chefer som i sin tur får till upp-gift att informera sina medarbetare, kan det tänkas att det finns en risk att de sistnämnda inte uppfattar kommunikationen på så sätt som ledningen tänkt. Figur 2 illustrerar ovanstående, vilket även är mina utgångspunkter och antaganden vad gäller internkommunikationen i före-tag. Denna figur och tillhörande resonemang har funnits i åtanke då jag har utformat intervju-underlaget, och används även senare i analysen för att förklara resultaten angående hur bud-skapet har kommunicerats och emottagits i bolaget. I min undersökning återfinns tre aktörer som representerar Ledningen: kommunikationsdirektör Hans G Svensson, internkommunika-tionsansvarig Carl-Henrik Knutsson samt presschef Gunilla Svensson. Jan Paju, som är chef för affärsområdet Offentlig Affär på Skandia, representerar nivån Mellanchef medan Anders Månsson, säljare på Skandia, utgör nivån Anställd.

Ledning:

Kommunikationsdirektör Hans G Svensson

Internkommunikationsansva-rig Carl-Henrik Knutsson Presschef Gunilla Svensson

Mellanchef:

Chef Skandia Offentlig Affär: Jan Paju

Medarbetare:

Säljare Anders Månsson

Vision => Information Uppfattning=> Vision => Information Uppfattning Kommunikationsmedel Kommunikationsmedel Figur 2: Internkommunikation i företag

4. Internkommunikation i Skandia

4.1 Old Mutual

Den sydafrikanska finanskoncernen Old Mutual grundades 1845 och har sin verksamhet inom försäkringssektorn där finansiella tjänster såsom liv- och sakförsäkringar, kapitalförvaltning och banktjänster tillhandahålls. Företaget har sitt huvudkontor i London och i slutet av 2006 fanns majoriteten av dess verksamhet i USA (56 %), Sydafrika (17 %) samt i Europa (22 %) i form av Storbritannien och Sverige. (Old Mutual 2007a.) Jim Sutcliffe är vd för Old Mutual och bolaget är därefter uppdelat i fyra regioner som har varsin senior manager: Europe, USA,

South Africa samt Asia Pacific. Julian Roberts är senior manager för Europe. (Old Mutual

2007b.)

4.2 Skandia

Skandia grundades 1855 och är idag ett multinationellt bolag inriktat på kvalitetslösningar för långsiktigt sparande. Bolaget har verksamhet i 23 länder där basen återfinns i Sverige och Storbritannien. (Skandia 2006a.) Den 22 februari 2006 förvärvades bolaget av Old Mutual genom ett fientligt förvärv. Förvärvet innebar att Skandia övergick från att vara ett publikt bolag noterat på Stockholmsbörsen, till att tillhöra Old Mutualkoncernen som ett helägt dot-terbolag. Innan förvärvet hade Skandia varit Sveriges äldsta börsbolag, då det var det enda företag som hade funnits på börsen ända sedan dess upprättande år 1863. (Svensson 070503.) Julian Roberts är vd för Skandia (Skandia 2007a).

Skandia är uppdelat i tre geografiska divisioner: UK & Offshore, Europe & Latin America samt Nordic. Skandias affärskoncept betonar närheten till marknaden och lokal närvaro, vilket gör att verksamheten, inklusive utvecklingen av marknader och produkter, drivs från de geo-grafiska divisionerna. Mellan ledningsgruppen och de tre divisionerna återfinns Skandia

Cor-porate Center och Support Services. Dessa enheter innefattar funktioner inom

kommunika-tion, IT, human resources, juridik, ekonomi och marknadsföring och har till uppgift att stödja Skandias organisation. (Skandia 2007a.)

4.3 Old Mutuals förvärv av Skandia

I maj 2005 offentliggjordes de första uppgifterna om att Old Mutual var intresserade av att köpa Skandia (Affärsvärlden 2005; DN 2005a). Skandias dåvarande vd Hans-Erik Andersson och majoriteten av ledningen tog strax efteråt ställning mot budet och utarbetade en plan, kal-lad Turboplanen, för hur Skandia skulle nå ökad tillväxt som ett fortsatt självständigt bolag (SvD 2005a). Även den övervägande delen av Skandias styrelse var emot ett uppköp, men då styrelsen var oenig dröjde det till slutet av augusti 2005 tills de officiellt ställde sig negativa till det budförslag som diskuterades på 42 kronor per aktie (SvD 2005b). Av styrelsens totalt elva medlemmar var åtta stycken negativt inställda till förvärvet, medan resterande tre: ordfö-rande Bernt Magnusson, vice ordföordfö-rande Björn Björnsson samt finansmannen Christer Gar-dell, välkomnade Old Mutuals budförslag (DN 2005b).

Till en början sade Old Mutual att villkoren för att budet skulle gälla var att Skandias styrelse rekommenderade budet till sina aktieägare, och att sedan 90 procent av dessa ägare acceptera-de buacceptera-det. Old Mutuals villkor för uppköpet var även att inget konkurreranacceptera-de bud laacceptera-des på Skandia under processen. (DN 2005c; SvD 2005c.) Dessa premisser modifierades med tiden och i mitten av september 2005 meddelande Old Mutual att budet skulle stå kvar oavsett Skandiastyrelsens ställningstagande (DI 2005b). Strax efter detta tog styrelsen officiellt ställ-ning mot det slutgiltiga budet på 43,60 kronor per aktie, som i och med det värderade Skandia till 45 miljarder kronor. Styrelsens nej innebar därmed att budet hade blivit fientligt. (DI 2005a.) I slutet av oktober meddelade Old Mutual att affären skulle genomföras även om bu-det endast accepterades av 60 procent av aktieägarna; en ytterligare ändring i de ursprungliga villkoren (SvD 2005d). Budtiden sattes från början till den 14 november 2005 men förlängdes tre gånger och slutdatumet för inlämnandet av aktier blev till sist den 9 februari 2006 (SvD 2005e; DI 2005c; GP 2005a; SvD 2006a). I slutet av januari 2006 tillkännagavs dock budet som ovillkorat då 72,3 procent av Skandias ägare hade lämnat in sina aktier till Old Mutual. Detta innebar att köpet skulle fullföljas oavsett hur stor acceptens budet i slutändan uppnådde. Samtidigt meddelades att Skandia inte längre skulle stå kvar som ett publikt bolag då Old Mu-tualaktien istället skulle presenteras på Stockholmsbörsen under februari 2006. (SvD 2006a.) Den 22 februari 2006 tillträdde Old Mutuals dåvarande finansdirektör Julian Roberts som tillförordnad chef för Skandia och Jim Sutcliffe utnämndes till ny styrelseordförande för bola-get (GP 2006a).

Uppköpet av Skandia fick stor medial uppmärksamhet, främst i negativ bemärkelse då majori-teten av de berörda personerna både inom och utanför bolaget var emot förvärvet. Motstånda-re till affäMotstånda-ren ansåg dels att det officiella budet prismässigt var för lågt (GP 2005b; SvD 2005f; DN 2005d; SvD 2005g), dels att ett utländskt ägande kunde vara förenat med större risker än om köparen hade varit ett svenskt bolag, både trygghets- och kontrollmässigt (SvD 2005h; DI 2005d; DI 2005e; DI 2005f; SvD 2005a). Motståndare trodde även att uppköpet inte skulle gynna Skandia på lång sikt då det befarades att Old Mutual endast hade kortsiktiga intressen i bolaget, och att Skandia därför skulle klara sig bättre som ett fortsatt självständigt bolag (SvD 2005h; DN 2005e; SvD 2005i; DI 2005g). Aktörer som var negativt inställda till affären ansåg även att det fanns en risk att Skandias dotterbolag Skandia Liv skulle avvecklas och att den internetbaserade Skandiabanken skulle kunna komma att styckas (DI 2005e; SvD 2005j). Motståndare till uppköpet talade även om Skandias betydelse för Sverige och svenskt näringsliv och betonade att det var Sveriges äldsta börsbolag (DI 2005h; DI 2005d; SvD 2006b).

4.3.1 Strukturförändringar i samband med uppköpet

Före uppköpet då Skandia var ett noterat börsbolag hade företaget en koncernchef och under honom fanns olika staber och divisioner. I Skandias nuvarande form som helägt dotterbolag till Old Mutual, har stabernas roll minskats ner och divisionerna har istället fått ökad betydel-se. Vissa funktioner i Skandia har i samband med förvärvet upphört, främst funktioner som var kopplade till det faktum att företaget innan uppköpet var ett publikt bolag. Old Mutual har infört sin kontroll och sitt regelverk i Skandia och bolaget har därmed fått nya styrningsmo-deller och ett nytt sätt att rapportera på. Enligt Hans G Svensson, kommunikationsdirektör under förvärvsprocessen, har företaget en fortsatt självständighet vad gäller deras affärer och affärsmodeller, under förutsättning att de får godkännande av huvudbolaget. Integrationspro-cessen mellan de båda bolagen är dock i dagsläget ännu inte avslutad och Skandia befinner sig fortfarande under omorganisation. (Svensson 070503.) Enligt samtliga respondenter är det ledningen, vissa chefer och ett antal specialistfunktioner som märker av förändringarna som har skett medan ingenting har ändrats i medarbetarnas dagliga arbete. (Svensson 070503; Paju 070503; Knutsson & G. Svensson 070507; Månsson 070509.)

Innan Old Mutuals förvärv fanns det en kommunikationsavdelning inom Skandia som skötte både den interna och externa kommunikationen gällande bolaget. I samband med uppköpet

har detta ändrats till att varje division ansvarar för sin egen internkommunikation medan kommunikationen med externa parter sköts gemensamt för hela koncernen. I Skandia Sverige som tillhör division Nordic är Carl-Henrik Knutsson internkommunikationsansvarig och un-der honom finns ett antal personer som skriver artiklar och publicerar material för intranätet. (Svensson 070503.)

4.4 Internkommunikation i Skandia

Samtliga tillfrågade respondenter i denna studie är överens om att internkommunikation är viktigt inom företag. Genom en aktiv internkommunikation informeras berörda personer om vad som händer i företaget, och den minskar samtidigt ryktesspridning och osäkerhetskänslor. Internkommunikationen gör att medarbetarna känner sig delaktiga i organisationens aktivite-ter och influerar även vad personer inom företaget tycker och tänker. Vidare fungerar den interna informationen som ett kommunikationsunderlag vid kontakt med externa aktörer så-som kunder och leverantörer. Det är därmed ett sätt för företaget att förmedla sina mål och affärsidéer för de anställda och på samma gång kunna påverka vad medarbetarna berättar för utomstående parter. (Svensson 070503; Paju 070503; Knutsson & G. Svensson 070507; Månsson 070509.) Samtliga respondenter beskriver internkommunikationen gällande uppkö-pet som en mycket aktiv kommunikation. Hans G Svensson motiverar detta med att ”… i ett sånt här stort företag kan interninformationen aldrig vila. Man måste vara på tå om det ska fungera på ett bra sätt.” (Svensson 070503). Anders Månsson menar att ansvaret för att infor-mationen förmedlas internt på ett tillfredsställande sätt finns hos kommunikationsansvariga i företaget, men samtidigt har den enskilda individen ett eget ansvar att aktivt söka och ta del av informationen som ges.

Hans G Svensson menar att det blir än mer väsentligt att ha en välfungerande internkommu-nikation när det, som i det undersökta fallet, rör sig om ett fientligt förvärv eftersom ”en sådan här fusion kan väldigt lätt gå snett om man inte sköter internkommunikationen väldigt bra” (Svensson 070503). Anledningen till detta är att fientligheten i situationen ledde till att majo-riteten av Skandias anställda från början var emot förvärvet. Om ingen information hade getts om vad händelsen skulle kunna innebära, och de nya ägarna inte hade presenterat sig själva och sina visioner, skulle det ha varit svårt att motivera personalen att fortsätta arbeta för före-tagets bästa. Hans G Svensson menar även att ”… behovet att samla trupperna, att samla människor, är ju större om man utsätts för en fientlig handling. Då gäller det att använda

kommunikativa verktyg som snabbt gör att man känner en tillit och trygghet till varandra ef-tersom det finns ett yttre hot som man måste förhålla sig till.” (Svensson 070503.) Uppköpet av Skandia väckte dessutom stor medial uppmärksamhet, vilket ytterligare ökade behovet av en aktiv internkommunikation då det dagligen förekom negativa spekulationer i media om hur händelsen skulle påverka Skandia. (Svensson 070503.)

4.4.1 Utformning av kommunikationsstrategierna

Hur kommunikationen ska utformas, vilka kanaler som ska användas och vilken information som ska ges, avgörs enligt Hans G Svensson genom en dialog inom ledningen (Svensson 070503). Till sin hjälp köper företaget in konsulttjänster inom kommunikationsrådgivning, för att därmed kunna utforma kommunikationen på bästa sätt (Knutsson & G. Svensson 070507). Enligt Carl-Henrik Knutsson och Gunilla Svensson är det av betydande vikt att faktorer som rör internkommunikationens utformning hålls inom en begränsad krets. Anledningen till detta är att kontrollen över vilken information som ges till övriga parter ska kunna bibehållas, och även för att kunna förhindra att rykten sprids. Tidsperioden som ges för utformningen av kommunikationen är enligt Hans G Svensson i de allra flesta fall begränsad och ofta sker det utan någon planering alls. Vissa events kan förberedas i god tid, men många gånger då något oförutsägbart inträffar krävs en omedelbar reaktion.

4.4.1.1 Utformning av kommunikationsstrategier före övertagandet av Skandia

Vad gäller uppköpet av Skandia är det Carl-Henrik Knutsson och Gunilla Svensson tillsam-mans med en konsult som har avgjort hur informationen ska läggas fram och vad som kan och bör sägas. Enligt Hans G Svensson har det sedan varit han i rollen som kommunikationsdirek-tör som har tagit det yttersta beslutet om utformningen. Enligt Carl-Henrik Knutsson och Gu-nilla Svensson fokuserade arbetet på att utforma adekvata Frågor och Svar som Skandias medarbetare kunde ta hjälp av, dels om de själva hade frågor, men främst syftade dessa till att fungera som ett underlag vid kontakt med externa parter. Utformningen av Frågor och Svar inleddes i augusti 2005, det vill säga innan ett verkligt bud hade lagts. Olika scenarion togs fram: styrelsen accepterar budet och uppköpet går igenom, styrelsen accepterar inte men upp-köpet sker, uppupp-köpet sker inte, etcetera. För varje scenario togs det fram specifika frågor och svar angående vilka lagar som gäller i denna typ av situation och det syftade även till att så långt som möjligt behandla de betänkligheter Skandias kunder och medarbetare kunde tänkas

ha. Detta underlag uppdaterades kontinuerligt under hela uppköpsprocessen. (Knutsson & G. Svensson 070507.)

4.4.1.2 Utformning av kommunikationsstrategierna efter övertagandet av Skandia

I samband med övertagandet den 22 februari 2006 tog Old Mutual över kontrollen av intern-kommunikationen för att kunna påbörja integrationsprocessen mellan de båda bolagen. Old Mutual tog därför in ett konsultteam från London som medverkade i internkommunikationens utformning, som nu hade fått ett nytt budskap och en ny inriktning. Dessa konsulter utforma-de information på engelska som personer på Skandia sedan översatte till svenska. Old Mutual använde sig även av olika kommunikationsbyråer i Stockholm i sitt arbete. Hans G Svensson, Carl-Henrik Knutsson och Gunilla Svensson beskriver övergången till Old Mutual som pro-fessionell då de anser att bolaget hade kompetensen att kunna hantera en situation där de viss-te att deras motpart hade varit negativt inställda till det som hade skett. Då uppköpet var ett faktum tog ovanstående respondenter kontakt med sina motsvarigheter i Old Mutual för att börja planera det nya samarbetet. Carl-Henrik Knutsson och Gunilla Svensson betonar att Skandia var ägarstyrt, vilket innebar att det var ägarna som bestämde om bolaget skulle bli uppköpt eller ej. Ägarnas ja till affären innebar att Skandias tjänstemän, som inte hade någon talan i Skandias framtid, måste acceptera situationen och fortsätta arbeta för företagets bästa.

Då uppköpet var fientligt innebar detta att bolagen inte hade haft någon kontakt med varandra och att Old Mutual därför inte hade haft någon insyn i Skandia innan övertagandet skedde. Det var först då Old Mutual hade gått in som nya ägare som Skandias kvarvarande ledning fick reda på hur det förstnämnda bolaget hade tänkt sig den fortsatta verksamheten och vilka förändringar som skulle komma att ske. (Svensson 070503; Knutsson & G. Svensson 070507.) Om uppköpet istället hade varit vänligt hade bolagen, enligt Hans G Svensson, sam-arbetat från starten för att finna lösningar på hur uppköpet skulle ske på bästa sätt och hur parterna skulle kunna integreras med varandra, och därmed även hur affären skulle kommuni-ceras till berörda personer. Budskapet om att förvärvet var det bästa alternativet för Skandia hade även blivit starkare om parterna hade varit överens från början och det skulle, enligt Hans G Svensson, ha eliminerat den oro och misstänksamhet som fanns hos de anställda. Carl-Henrik Knutsson och Gunilla Svensson anser dock inte att hanteringen av förvärvet eller utformningen av kommunikationen har skilt sig från en situation med ett vänligt uppköp. De menar att börsreglerna har följts och om uppköpet hade välkomnats i Skandia hade samarbetet

möjligtvis kunnat komma igång lite tidigare, men annars var det en fullt normal uppköpssitua-tion där verksamheten i bolaget löpte på som vanligt.

4.4.2 Information och handledning

Uppgifterna om förvärvet kommunicerades enligt samtliga respondenter samtidigt till interna och externa parter (Svensson 070503; Paju 070503; Knutsson & G. Svensson 070507; Måns-son 070509). Orsaken till detta är att börsbolag enligt svensk lag är skyldiga att behandla alla aktörer lika och därmed inte får ge mer information till de anställda i företaget än vad mark-naden får. Om detta skulle ske finns det risk att insiderhandlingar sker i företaget och där vis-sa personer utnyttjar förhandsinformationen för personlig vinning. (Svensson 070503; Knuts-son & G. SvensKnuts-son 070507.) Det första som sker kommunikationsmässigt i Skandia är att ett pressmeddelande går ut och senare offentlig information, både extern och intern, baseras på vad som har sagts i detta eller i efterföljande pressmeddelanden (Knutsson & G. Svensson 070507). I detta fall bekräftade det första pressmeddelandet, som publicerades den 13 maj 2005, endast att det hade uppstått spekulationer beträffande bolagets fortsatta verksamhet, men inga kommentarer gavs angående ämnet (Skandia 2005a).

4.4.2.1 Information och handledning före övertagandet av Skandia

Enligt Hans G Svensson, Jan Paju och Anders Månsson informerades de anställda innan upp-köpet om förvärvsprocessens fortlöpande och vilka fördelar som fanns med ett självständigt Skandia. Hänvisningar gjordes till den tillväxtplan den dåvarande vd:n Hans-Erik Andersson och hans ledning hade utarbetat. (Svensson 070503; Paju 070503; Månsson 070509.) Hans G Svensson betonar att den officiella internkommunikationen under denna period bestod av ar-gument för en fortsatt självständig verksamhet, medan nackdelar med ett nytt ägande inte kommenterades. På så sätt lämnades en dörr öppen till det andra alternativet, det vill säga för en framtid som ett dotterbolag till Old Mutual. Han menar dock att det samtidigt blev ett slags dubbelkommando i internkommunikationen då det, trots att ett självständigt Skandia kommu-nicerades som det bästa alternativet, fanns en medvetenhet hos de anställda att personerna som styrde bolaget inte kunde enas. Carl-Henrik Knutsson och Gunilla Svensson menar där-emot att kommunikationen innan övertagandet var mycket sparsam och att budprocessens fortlöpande inte kommenterades internt. Om anställda hade frågor angående uppköpet fick de beskedet att inga kommentarer kunde ges då börsreglerna inte tillåter att någon information

lämnas om detta ämne. Den enda information som gavs innan förvärvet hade genomförts, var fakta i form av Frågor och Svar som distribuerades till medarbetarna. Carl-Henrik Knutsson och Gunilla Svensson menar att de arbetar efter principen att de informerar sin personal om de har något att berätta, annars ges inga kommentarer.

Då affären fick stor medial uppmärksamhet och spekulationer om vad som skulle hända med Skandias verksamhet förekom dagligen i media, kommenterade Skandias ledning, enligt Hans G Svensson, Jan Paju och Anders Månsson, löpande dessa påståenden på intranätet. Viss in-formation, såsom uppgifter om hur många konkurrenter Old Mutual hade, är dock sekretess-belagd vid denna typ av händelser (Svensson 070503). Enligt Carl-Henrik Knutsson och Gu-nilla Svensson bestod kommentarerna på intranätet före uppköpet endast av uttalanden att inga kommentarer kunde ges från Skandias sida. Anledningen till detta är att bolaget själva inte visste vad som skulle ske och inte ville öka på ryktesspridningen. Samtidigt fick, som tidigare nämnts, ingen information ges internt före externa parter fick ta del av den. (Knutsson & G. Svensson 070507.)

4.4.2.2 Information och handledning efter övertagandet av Skandia

I början av 2006 då det stod klart att Skandia skulle bli uppköpt, ändrade internkommunika-tionen inriktning och började istället fokusera på vilka fördelar och möjligheter som Skandia erbjöds i att tillhöra en större koncern. Fördelarna sades vara att bolaget fick tillgång till ökat kapital som skulle leda till ökad tillväxt. Då sammanslagningen med Old Mutual gör att Skandia nu tillhör en internationell koncern med cirka 50 000 medarbetare och verksamhet i 48 länder, sades en annan fördel vara ökade utvecklingsmöjligheter både för anställda och ledare. Kommunikationen handlade vidare om hur integrationen mellan de båda bolagen skul-le gå till, där det sades att bolagen kompskul-letterade varandra, och bestod även av fakta om de nya ägarna. (Svensson 070503; Knutsson & G. Svensson 070507.) Både Skandia och Old Mutual har traditioner av att arbeta som en good citizen, det vill säga med CSR (Corporate

Social Responsibility)1, och enligt Hans G Svensson betonade Old Mutual detta och andra likheter i sin internkommunikation för att få de anställda att känna att de båda bolagen

1

Old Mutuals CSR-arbete är inriktat på utbildning, hälsa, lokal ekonomisk utveckling samt miljö, och finns främst i Sydafrika, där företaget stödjer välgörenhetsorganisationer men även har startat egna projekt (Old Mutu-al 2007c). Skandias svenska verksamhet bedriver en verksamhet kMutu-allad Idéer för Livet, som genom samarbete med ideella föreningar, skolor och kommuner, utvecklar och stödjer arbetet med Sveriges barn och ungdomar (Skandia 2007b).

de ihop. Denna internkommunikation syftade enligt Hans G Svensson till att minska oron som många anställda upplevde. (Svensson 070503.) Både Jan Paju och Anders Månsson menar att informationen som gavs gjorde att de fick uppfattningen att uppköpet innebar att två gamla organisationer som kompletterade varandra väl slog sig samman.

Underlaget med Frågor och Svar uppdaterades kontinuerligt under hela förvärvsprocessen och fanns tillgängligt för rådgivare, säljare och kundcenter på Skandia, för att handleda kontakten med kunder, distributörer och andra externa parter. Denna typ av underlag gavs även till che-fer för att fungera som ett stöd då de hade samtal med sina medarbetare. Dessa underlag gav även information om vem som skulle kontaktas om personen i fråga inte kunde besvara frågan som ställdes. (Svensson 070503; Knutsson & G. Svensson 070507.)

4.4.3 Kommunikationskanaler

För att informera sina anställda har Skandia under hela uppköpsprocessen använt sig av sitt intranät, som enligt samtliga respondenter används aktivt vid all typ av internkommunikation inom företaget. På intranätet har Frågor och Svar lagts ut, uppköpets utveckling följts och där har även spekulationerna i media kommenterats. (Svensson 070503; Paju 070503; Knutsson & G. Svensson 070507; Månsson 070509.) Enligt Hans G Svensson spelades videointervjuer in under uppköpsprocessen: före uppköpet med dåvarande vd Hans-Erik Andersson där han förklarade sina visioner med ett självständigt Skandia, och efter övertagandet med den nya vd:n Julian Roberts och styrelseordförande Jim Sutcliffe där dessa två berättade om fördelarna med uppköpet. Dessa filmer lades sedan ut på intranätet så att de skulle bli lättillgängliga för alla medarbetare. Jan Paju tittade på videointervjuerna, men Anders Månsson gjorde det inte då Skandias säljare har begränsad åtkomst till materialet på intranätet och dessa filmer inte fanns tillgängliga för honom.

Under hela uppköpsprocessen har kanalerna även utgjorts av e-post, månadsbrev, broschyrer, fysiska möten samt telefonmöten (Svensson 070503; Paju 070503; Knutsson & G. Svensson 070507; Månsson 070509). När informationen har syftat till att snabbt nå samtliga anställda på Skandia har e-post och intranätet använts. För att hålla medarbetarna uppdaterade om hän-delser i uppköpsprocessen har bolaget använt sig av månadsbrev, videofilmer samt möten som chefer har hållit för sina anställda. Två dagar efter att uppköpet var färdigt inrättades även på Skandias intranät en frågelåda kallad ”Ask J” [”Ask Julian”] där anställda kunde

stäl-la frågor angående den fortsatta utvecklingen av Skandias verksamhet. Denna funktion fanns kvar i tre till fem månader innan den togs bort. (Svensson 070503.)

De fysiska mötena under uppköpsprocessen bestod främst av kontinuerligt återkommande chefsmöten där ledarna på Skandia fick information om situationen som de sedan i sin tur skulle förmedla till sina medarbetare. Cheferna fick på dessa sammanträden även ett färdigt underlag, oftast i form av ett Power Point-kit, som de skulle använda på mötena med sina an-ställda. Om informationen var brådskande användes främst telefonmöten där cheferna fick uppdateringar som de snabbt kunde gå vidare med till de anställda. (Svensson 070503.) Jan Paju säger att han har deltagit i möten med sin chef och även med delar av ledningen, där han har fått information som han sedan vidarebefordrat till sina anställda. Anders Månsson kan däremot inte minnas att hans chefer har informerat honom angående uppköpet, utan menar att upplysningarna främst gavs genom intranätet och via e-post.

4.4.3.1 Användning av kommunikationskanaler efter övertagandet av Skandia

Fientligheten i uppköpet gjorde att Old Mutual inte kunde kommunicera direkt till Skandias anställda före övertagandet. För att förmedla sitt budskap till anställda, kunder och andra in-tressenter annonserade Old Mutual därför istället i svenska dagstidningar, samt höll informa-tionsmöten för Skandias aktieägare. (Svensson 070503; Knutsson & G. Svensson 070507.)

Direkt efter att uppköpet var ett faktum kom Julian Roberts och Jim Sutcliffe till Skandias huvudkontor i Stockholm som en inledning av integrationsprocessen mellan de båda bolagen Svensson 070503; Knutsson & G. Svensson 070507). Hans G Svensson säger att Old Mutuals representanter lade stor vikt vid att i början av integrationsprocessen ha en aktiv närvaro i Skandias svenska verksamhet. De nya ägarna inledde med en bolagsstämma där de förklarade sina visioner för Skandia. Därefter hölls två informationsmöten för samtlig personal i Stock-holm, och senare likadana möten i Göteborg och Sundsvall då Skandia har många funktioner utplacerade på dessa orter. (Svensson 070503; Knutsson & G. Svensson 070507.) Hans G Svensson, Carl-Henrik Knutsson och Gunilla Svensson samt Jan Paju väljer alla ordet ”show” då de beskriver mötena eftersom dessa var påkostade och välgjorda. Hans G Svensson funge-rade som moderator på dessa möten där han hälsade den nya ledningen och styrelseordföran-den välkomna och därefter fick Roberts och Sutcliffe presentera sig. En film visades även för att påvisa fördelarna med förvärvet. (Svensson 070503; Paju 070503; Knutsson & G.

Svens-son 070507.) Jan Paju menar att han under detta stormöte fick intrycket att Old Mutual var ett sympatiskt bolag med en stor erfarenhet och ett stort kunnande inom sitt verksamhetsområde. Anders Månsson säger att han fick intrycket att Old Mutual var erfarna och tycktes ha varit med om denna typ av händelser tidigare i andra delar av världen.

Strax efter dessa informationsmöten gjorde Julian Roberts och ett antal nyckelpersoner från Old Mutual som skulle ha kontakt med den svenska verksamheten, en rundvandring på samt-liga avdelningar på Skandias huvudkontor tillsammans med Hans G Svensson. Julian Roberts bekantade sig med företaget och presenterade sig själv och sina medarbetare för den svenska personalen. (Svensson 070503; Paju 070503.) Jan Paju säger att han ansåg att Roberts gav ett trevligt intryck under denna rundvandring. Då Anders Månsson arbetar på ett kontor i Täby och inte på Skandias huvudkontor, besökte inte Julian Roberts hans avdelning.

4.4.4 Reaktioner på uppköpet och internkommunikationen

Både Jan Paju och Anders Månsson säger sig endast minnas vagt uppköpsprocessens förfa-rande och tillhöförfa-rande kommunikationsinsatser och deras tankar kring dessa. Jan Paju menar att detta är ett tecken på att kommunikationen kring händelsen var välfungerande och att över-gången till de nya ägarna fungerade smidigt och att han därmed inte funderade särskilt mycket kring detta efter att övertagandet var ett faktum. Anders Månsson anser att det faktum att Skandia inte var ett företag i kris samt medvetenheten om att medarbetarna, på grund av att Skandia var ägarstyrt, inte kunde påverka situationen, gjorde att han inte engagerade sig så djupt i informationen som gavs. När sedan övertagandet skedde var han av uppfattningen att Skandias verksamhet skulle klara sig bra i händerna på de nya ägarna, men bolaget hade även gjort det om det hade fortsatt vara självständigt.

4.4.4.1 Reaktioner innan övertagandet av Skandia

Enligt Hans G Svensson, Jan Paju och Anders Månsson var majoriteten av Skandias anställda emot uppköpet innan övertagandet hade skett. Ledningen argumenterade vid denna tidpunkt för ett självständigt Skandia och, enligt ovanstående respondenter, stora delar av företaget stod bakom denna vision. Enligt Jan Paju påverkades han och hans medarbetare innan uppkö-pet av stämningen som fanns inom Skandia där ett självständigt bolag sattes som det mest önskvärda. Motståndet mot affären ökades ytterligare av den mediala uppmärksamheten och