I denna del kommer den teoretiska referensramen kopplas samman med den insamlade empirin i en analys. I analysen ges vi som författare utrymme att själva tolka och koppla samman tidigare forskning och teori med den insamlade empirin vilket kan resultera i likheter eller olikheter. Analysen följer de olika teman som varit central i studien.
5.1 Glastaket och klibbiga golv
Glastaket är en metafor som används för att beskriva det mer eller mindre osynliga hindret för kvinnor att klättra inom hierarkierna i organisationer (van Ruler & de Lange, 2003; Burke & Vinnicombe, 2005). Flera av cheferna i vår studie uppgav att de inte känt av eller märker något glastak som begränsar deras möjlighet till karriärutveckling utan att det snarare handlar om engagemang och vilja. Utifrån deras svar ser vi att det borde vara mer jämställt än vad statistiken på könsfördelning över chefspositioner i hierarkierna visar, det vill säga att bara kvinnor vill kan de gå hur långt som helst oberoende vilket kön individen har. Vissa av respondenternas svar tyder dock på annat.
Med hjälp av Cotter et al. (2001) och författarens fyra kriterier för att identifiera ett glastak tycker vi oss se att det finns ett glastak inom bankbranschen, även om alla kriterier inte går att fastslå med säkerhet. Det första kriteriet som Cotter et al. (2001) ställer upp är att det skall finnas en skillnad i jämlikhet mellan kön som inte beror på individernas egna humankapital. Föga förvånande uppgav ingen av våra respondenter att det skulle finnas någon som helst koppling mellan kompetens och kön vilket gör att vi kan se detta kriterium som uppfyllt. Det andra kriteriet menar Cotter et al. (2001) är att skillnaden mellan könen blir högre i högre hierarkiska nivåer. Detta kan vi fastslå med hjälp av statistiken från SCB (2018) som visar att på mellanchefsnivå inom bankbranschen är fördelningen 43,5% kvinnor och 56,5% män. På ledningsgruppsnivå är andelen kvinnor 27 % och andelen män 73 % (Allbright, 2019) vilket gör att vi anser andra kriteriet uppfyllt. Det tredje kriteriet innebär att ojämlikheten vid rekryteringar ökar i takt med hierarkin. Detta kan vi inte med hjälp av vår empiri fastslå, men vi kan ändå skönja att det är mer sannolikt att en man rekryteras till högre nivåer. Detta då en del av respondenterna uppgav att de finner det sannolikt att män rekryterar andra män på högre positioner, så kallad homosocial reproduktion. Det fjärde och sista kriteriet som Cotter et al. (2001) ställer upp är att glastakets närvaro ökar i takt med karriärens gång, vilket vi med hjälp av vår insamlade empiri inte kan fastslå. Den samlade bedömningen vi gör är att vi, trots
43 att sista kriteriet inte kan fastslås som uppfyllt ändå menar att det går att skönja ett glastak inom bankbranschen.
Chef B och D trodde att underrepresentationen av kvinnliga chefer beror på att kvinnorna tror att det krävs mycket mer än vad det faktiskt gör för klara av en högre chefsposition, det vill säga att de försöker vara duktigare. Detta tyder på att det finns en föreställning om att
chefsposter, i synnerhet högre chefsposter kräver en viss typ av ledarskap som kvinnor anser att de saknar. En förklaring kan finnas i Ackers (1992) första genusprocess som beskriver hur arbeten blir indelade i bland annat kön, hierarkier och makt. Segregationen upprätthålls sedan av chefer och ledningsgrupper genom deras syn och beskrivning av yrket samt vilket kön arbetsuppgifterna kan tillskrivas, vare sig det är medvetet eller inte. Vilket leder till att vissa jobb eller tjänster blir markerade med ett kön. Acker (2006) menar att organisationer skapar en genusordning där interna strukturer och processer kategoriserar in män och kvinnor att utföra olika uppgifter. Procedurer och beslut i organisationens dagliga arbete skapar därför segregation, kontroll och konstruktion av hierarkier där kön, klass och etnicitet utgör sorteringsmarkörer. Med detta i åtanke skapar organisationer medvetet eller inte en genusordning där de högre posterna oftast förknippas med män vilket kan leda till att medarbetare inom organisationen ser vissa arbeten och arbetsuppgifter som mer tillgängliga och andra otillgängliga. Detta kan även vara en möjlig förklaring till varför respondenterna inte uppgav att det fanns ett glastak. De förklarade det helt enkelt som att kvinnor inte vill åt dessa tjänster i samma utsträckning som män eller att kvinnor har en för stor förväntansbild av tjänsterna. Detta tror vi kan förklaras med att kvinnor någonstans i det omedvetna har en bild av tjänsten som otillgänglig då organisationen könskodat arbetet och arbetsuppgifterna som manliga. Att det i sin tur påverkar en kvinna till att avstå från att söka sig uppåt i hierarkin även om det egentligen inte finns synbara hinder.
I ett försök att förklara vilka faktorer som påverkar glastaket bidrar Boone et al. (2013) och Sabharwal (2015) till att brist på mentorskap, begränsat stöd i ledarskapsutveckling, bristfällig karriärplanering och få kvinnliga förebilder hämmar kvinnor vid avancemang. Chef F
betonade vikten av att ha en karriärplan och få coaching som nyckeln till avancemang. Hon trodde inte det är något som särskiljer sig mellan könen och förklarade att en man inte klättrar automatisk bara för han är man utan måste få rätt stöttning. Chef F tillade dock att en kvinna kan behöva en extra stöt i rätt riktning vilket vi menar vittnar om att ett glastak kan existera. Chef B och Chef E belyste vikten av att ha kvinnliga förebilder på högre positioner för att visa
44 att det är möjligt att kombinera privatliv med karriär och att kvinnliga förebilder sporrar kvinnor till att klättra. Chef A, D, E menade dessutom att kvinnor är sämre på att ta hand om varandra än männen och att kvinnorna ser sig mer som konkurrenter vid avancemang. Detta skeende är något vi anser kan hänga ihop med Acker (1992) då kvinnor i en större utsträckning kan vilja skydda sina tjänster högre upp i hierarkin för att de är rädda för att tappa sin plats. Att de inte istället ser det som att kvinnorna kan ta en ytterligare en plats från männen högre upp i hierarkin utan att de konkurrerar om samma post ser vi kan bero på att jobben konstruerats som otillgängliga för kvinnor. Därför kan kvinnor vara mer benägna till att vara återhållsamma vid de faktorer som Boone et al. (2013) och Sabharwal (2015) beskriver.
5.2 Stereotyper
Under intervjuerna ställdes frågor om vad som kunde kategoriseras som typiskt manliga eller kvinnliga stereotyper. Majoriteten av studiedeltagarna poängterade eller tillade om frågor kring stereotyper att respondenten själv generaliserade i sina svar och att det finns män och kvinnor som kan gå emot sin stereotyp. Frågorna behandlade både ett ledarskapsperspektiv och ett medarbetarperspektiv för att få fram hur stereotyper verkar inom organisationen. Stereotyper bygger enligt Eagly och Carli (2007) på förutfattade meningar av hur människor tillhörande en viss grupp är och vad hen borde göra. Detta på grund av att människan har ett behov av att kategorisera och gruppera individer utefter kön, etnicitet, hudfärg och dylikt.
Ur intervjuerna framkom det i beskrivningar kring stereotypiska ledarskapsstilar att männen uppfattades inneha ett mer auktoritärt ledarskap som pekade med hela handen. Det fanns en stark tro bland männen på sin egen förmåga och ett fokus på vart de ville. Det är något som bekräftas av Eaglys (1987) social congruence theory som beskriver könsstereotypiska uppfattningar om vad som anses vara typiskt manligt och typiskt kvinnligt. Männen beskrivs som agentiska och kopplades till egenskaper som dominans, naturlig ledare, lätt för att ta snabba beslut och hög kompetens.
Under intervjuerna nämnde ingen att män skulle ses som naturliga ledare men flertalet nämnde att män ofta karaktäriseras av ett högre självförtroende och självsäkerhet vilket vi kopplar till att de kan antas finna sig, i större utsträckning än kvinnor, mer naturliga i
ledarrollen. Männen beskrivs också i intervjuerna från ett medarbetarperspektiv som att de vid olika gruppuppgifter snabbt kommer fram till ett resultat och går vidare. Männen svarar på det
45 de ska, sen går de vidare vilket gör att vi finner Eaglys (1987) beskrivning av manliga
stereotyper relevant. Vi vill dock inte tillskriva kompetens som något manligt attribut till skillnad från Eagly (1987) då studiedeltagarna i större utsträckning beskriver kvinnan generellt som mer analytiskt lagd och som tolkar frågor och uppgifter tills ett djupare svar kommit fram.
Det kvinnliga ledarskapet beskrevs i intervjuerna som ett mer mjukt ledarskap och att kvinnor är lyhörda och vårdande mot sina medarbetare. Kvinnor tänker mer till gruppen och helheten, inte enbart resultat. Eagly (1987) beskriver den kvinnliga ledarstilen som kommunal och kategoriseras som omhändertagande, vänlighet, hjälpsamhet och lyhördhet. Dessa stereotyper bekräftade studiedeltagarna som typiskt kvinnliga.
Acker (1992) beskriver hur organisationer kan vara könsbestämmande genom att förklara olika genusprocesser. En av genusprocesserna beskrivs som symbolisk där skapandet av olika symboler, föreställningar och olika former av medvetenhet avbildar och legitimerar
ojämlikheter mellan könen. En högt uppsatt chef porträtteras ofta som stark, beslutsam och rationell (ibid) vilket ofta härleds en manlig stereotyp (Alvesson & Billing, 1999) som leder till att en man kan ses som den naturliga ledaren.
Det som tidigare forskning och insamlade empiri till stor del bekräftar kring stereotyper kring ett manligt och kvinnligt ledarskap menar Shein et. al (1993) i samklang med Acker (1992) bidrar till att ledarskapet i sig skall vara manligt. Fenomenet beskrivs som “think man- think
male”. Detta bekräftar Eagly och Karau (2002) med att de agentiska egenskaperna anses vara
förknippade med ett effektivt ledarskap vilket leder till kvinnor måste anta dessa agentiska egenskaper för att anses mer effektiva. Detta skeende tycker vi går att applicera på den insamlade empirin eftersom majoriteten antingen beskrev sig vara mer enligt den manliga ledarskapsstilen eller att vi i vår tolkning ansett respondenterna vara mer av den manliga ledarskapsstilen.
Chef F uttryckte sig under intervjun att hon tror att det är mer framgångsrikt att anta ett manligt ledarskap om individen vill nå högre hierarkiska positioner och de kvinnor som verkar på dessa poster antar fler manliga attribut. Detta belyste också Chef D, att en ledare måste ha mer ”vässade armbågar” och kunna ”gå över lik” för att ta sig högre upp, vilket karaktäriserar ett mer manligt attribut. Även om det inte uttrycktes från de andra
46 studiedeltagarna att det är den manliga ledarskapsstilen som är bättre lämpad för avancemang bidrar detta till en intressant diskussion då ingen nämner att det är bättre med ett kvinnligt ledarskap vid avancemang.
Ingen av respondenterna menade dock att de typiskt kvinnliga egenskaperna skulle vara något negativt ur ett ledarskapsperspektiv då kvinnor generellt sett bryr sig mer om gruppen som helhet vilket är positivt. Detta menade Chef E är vad ledarskap handlar om, att få med sig människor. Ledare skall skapa resultat samtidigt som medarbetare mår bra. Detta synsätt på ledarskap som involverande och mer vårdande skulle gå att förklara som ett kvinnligt
ledarskap och visar att denna stil också är effektiv. Detta menar också Eagly och Carli (2007) att kvinnor förknippas med positiva egenskaper som omhändertagande, lyhördhet etc. Detta förknippande har dock en negativ konsekvens för kvinnor ur ett ledarskapsperspektiv, då egenskaperna inte förknippas med ledarskap utan mer omvårdande roller vilket kan vara en möjlig förklaring till varför kvinnor är underrepresenterade på höga hierarkiska positioner.
5.3 Syn på genus
Alvesson och Billing (1999) förklarar kvinnor och mäns ställning på arbetsmarknaden och beskriver bland annat hur förväntningar på könsroller och inflytande på mikronivå påverkar vem vi är, hur vi uppträder och hur andra ser på oss. Genom att acceptera de kulturellt överenskomna reglerna och att leva upp till dessa förväntningar begränsas vissa till de rådande könsrollerna genom att tro att vissa jobb eller beteenden tillskrivs ett kön. Vilket Acker (1992) också beskriver genom olika genusprocesser. Förväntansbilden över vilket kön ett visst jobb eller beteende har, menar Eagly (2007) skapar problem för kvinnliga ledare. Detta eftersom de ofta hamnar i en rollkonflikt då de dels måste leva upp till de förväntningar och normer de har som kvinnor, samtidigt som de måste leva upp till förväntningarna på dem som ledare. En ledare beskrivs enligt Eagly (2007) bygga på antagandet om ett manligt ledarskap och således hamnar kvinnor i en rollkonflikt då de i ledarskapet går emot sina kvinnliga normer.
Under intervjuerna tror en majoritet av deltagarna att kvinnor som går emot de kvinnliga stereotyperna och uppvisar fler manliga attribut väcker mer reaktion än om en man går emot vad som anses manligt. Detta bekräftas av Eagly och Karau (2002) som menar att en kvinna som bryter mot sin egen könsroll genast bli negativt bedömd, även om hon är lika effektiv som en man. Chef E och Chef G beskriver hur reaktioner mot kvinnor som går emot
47
könsrollen kan te sig med uttryck som: “Hon har skinn på näsan”, “aha, okej den där personen vet vad den vill” och “den ber nog inte om ursäkt”. Uttryck som Chef E menar aldrig sägs om en man som skulle gå emot sin stereotypiska bild. Chef A beskriver hur kvinnor som är motsatsen till sin könsroll på följande sätt:
“Då får de större kritik än en man som är likadan. Det är lättare att ge kritik mot en kvinna än män. Män blir lite mer urskulda och ursäktade. En kvinna blir mer ifrågasatt på mer punkter, det tycker jag fortfarande är så”. - Chef A
Hon beskriver vidare om en händelse kring en kvinnlig VD som avsattes och som fick ett stort medialt intresse där denne uttalade sig på ett kaxigt sätt vilket väckte en stor reaktion. Chef A menar att många retade sig mer på henne för att hon var kvinna och hade kaxiga uttalande och tror inte att en manlig VD hade fått lika mycket kritik om han hade gjort likadant.
Dessa uttalanden kring kvinnor som går emot sin stereotypiska bild stärks av Hirdman (1988) som beskriver genus som en social konstruktion där kvinnligt och manligt kategoriseras in i ett socialt kön vilket skapar ett genussystem. Genussystemet bygger i mångt och mycket på att kvinnligt och manligt inte bör blandas vilket kan vara en förklaring till varför respondenterna upplever att det ofta blir en reaktion när en individ går emot sin könsroll, alltså att kvinnligt och manligt blandas.
Chef A, C och G beskriver hur de vid kundbemötande likt Eagly (2007) kan hamna i en rollkonflikt. Respondenterna beskriver att kundens förväntansbild är att de ska möta en manlig chef och att kunderna kan bli lite ställda över den underliggande agendan de har. Chef A beskriver att kunderna förväntar sig att hon mest ska vara trevlig och glad men inte att hon förväntas bidra med strategiska råd. Chef C beskriver att om hon är ute på kundmötet med en manlig kollega vänder sig ofta kunden till mannen när de pratar. Även om de uppger att dessa händelser är något som de tycker har försvunnit bidrar detta med intressanta inspel om att kvinnliga chefer kan hamna i rollkonflikter i högre utsträckning än män. Även om det under intervjuerna inte uppges som ett hinder bidrar beskrivningen med en förståelse om en
förväntansbild som finns kring ledarskap som manligt och att kvinnor kan hamna i situationer där de tvingas vara normbrytande.
48 5.4 Karriärutveckling
Karriärutveckling ses för många av respondenterna som något som handlar om
självförverkligande mer än hierarkiska positioner vilket stämmer bra överens med den definition av karriärutveckling som Hall (2002) erbjuder. Hall (2002) beskriver
karriärutvecklingen som viktig för människan då den i mångt och mycket handlar om att skapa livskvalitet överlag.
Detta är även något Wahl (2003) bekräftar i sin forskning kring kvinnliga chefer och deras uppfattningar om karriärutveckling. Kvinnorna i Wahls (2003) studie beskriver karriären som en del av livsmålen och betydelsen blir att arbetet utvärderas i den totala livssituationen alltså att karriär, kärlek, familj, vänner och dylikt ska fungera i en helhet utan att komma i konflikt med varandra. Hall (2002) beskriver att kvinnor har en delad syn på karriär. Dels vill kvinnor liksom män, avancera på karriärstegen, men att kvinnor försöker integrera karriär med
familjelivet. Männen beskrivs ha ett fokus som är mer enkelriktat med fokus mot karriär och yrkeslivet.
Det som Wahl (2003) och Hall (2002) beskriver i deras forskning är något som kan appliceras i denna studie då respondenterna uttrycker sig på liknande sätt. En majoritet av
respondenterna beskriver att balansen mellan karriär och privatliv är något som haft betydande påverkan på deras karriär. Chef A och Chef C beskriver att de har funnit en bra balans mellan karriär och privatliv men att ytterligare avancemang skulle innebära avsteg från privatlivet vilket de inte ville. Chef C uttrycker även att ett avancemang skulle innebära att veckopendla till en storstad med långa arbetsdagar vilket känns främmande för henne då det inte skulle gå att kombinera med hennes privatliv. Den uppfattningen delades av Chef G som inte var beredd att pendla till en storstad sedan hon blivit förälder.
Detta skeende bidrar således med en möjlig förklaring till varför det är en underrepresentation av kvinnliga chefer på de högre hierarkiska positionerna inom bankbranschen. Att kvinnor i större utsträckning prioriterar en helhetslösning vad gäller karriär och privatlivet och att detta skiljer sig mellan könen. Chef D förklarar att kvinnor oftare tar med sig jobbet hem i tankarna och tänker mer på helheten och hur de ska få ihop den. Männen har lättare än kvinnor att koppla bort arbetet och tar inte med sig jobbet hem menar Chef F. Även Chef E är inne på skillnader mellan könen vad gäller att hitta en balans mellan karriären och privatlivet.
49
“Jag tror ju att killar lättare kan koppla av, jobb är jobb liksom. Medan jag kan tänka och ta med mig jobbet hem. För då vinner jag lite tid imorgon, men jag vet inte men känslan är att det är lite mer kvinnligt.”- Chef E
Att respondenterna upplever att kvinnor tar med sig jobbet hem i större utsträckning än männen tror vi kan bidra till att kvinnor inte väljer att söka sig till högre tjänster då de beskriver att de vill åt en helhetslösning mellan karriär och privatliv. Om ett avancemang innebär ett större ansvar kan de räkna med mer arbete och en större risk att de kommer behöva ta med sig arbetet hem vilket gör att de blir mer frånvarande från privatlivet. Därför tror vi att de väljer att se till helhetsbilden främst och väljer att avstå från avancemang i högre grad än vad männen gör.
Karriär inom bankbranschen beskriver Chef B för de flesta innebär att jobba på företagssidan men attityden för att nå dit skiljer sig mellan män och kvinnor vilket hon menar förklarar varför det är en upplevd överrepresentation av män på företagssidan.
“Jo men så är det och alltid varit, det sitter i väggarna. Man är inte i privat hela livet utan man ska vidare till företagssidan. Fast det kanske inte kvinnor tycker utan de följer mer vad de vill medan männen ser det som att dit ska man.” - Chef B
Att karriär inom bankbranschen kan skilja sig mellan kvinnor och män är något som Muhonen (2010) belyser i sin studie och menar att kvinnor inom bankbranschen är begränsade både horisontellt och vertikalt. Vertikalt på sådant vis att kvinnor är underrepresenterade högre upp i hierarkierna men även horisontellt då kvinnor tenderar till att få chefsroller med lägre status. Detta förklarar Muhonen (2010) med att kvinnor arbetar mot privatkunder medan männen har chefsbefattningar med högre status och arbetar mot företagskunder.
Vi ser därför att karriärutveckling inom bankbranschen skiljer sig mellan män och kvinnor i det avseendet att kvinnor och män har olika syn på karriär och att arbetet på företagssidan kan vara en större statusmarkör vilket kan förklara varför männen söker sig dit. Kvinnorna å andra sidan värderar som tidigare nämnts helhetsbilden och stämmer den bra kan de välja att hålla sig kvar inom privatsidan. Samtliga chefer menade dock att de inte uppfattade en förekomst