Analys

Det finns inga specifika metoder för hur en kvalitativ analys bör gå till, utan det finns snarare riktlinjer samt generella strategier och tillvägagångssätt (Bryman & Bell, 2005). Vi har valt att ta inspiration från de redan befintliga tillvägagångsätten och skapa en analysmetod som lämpar sig för denna studie. När all data var insamlat valde vi att analysera materialet i fyra steg, vilka visas i figur 3.

Figur 3 - Analysens tillvägagångssätt

När intervjuerna hade spelats in följdes det av att samtliga intervjuer transkriberades. Vi såg det som betydelsefullt att avsätta mycket tid till utskrivningen för att få ner det bra på papper, vilket enligt Bryman & Bell (2005) är av vikt för att kunna skapa en bra analys av transkriberingen. Därefter gick vi igenom de transkriberade intervjuerna och diskuterade dem med varandra. I nästa steg valde vi ut meningsenheter och sedermera kodade vi materialet genom att markera delar av texten och lade till kommentarer i marginalen, där vi skrev vad vi såg att texten hade för mening och innehåll. Vid kodningen antogs en stor försiktighet i att inte förlora kontexten och sammanhanget som respondenterna talade inom. Transkriberingsmaterialet kan fås vid förfrågan.

METOD

32 Då frågorna som ställdes under intervjuerna baserades på Teeces (2007) nedbrytning av begreppet dynamiska kapabiliteter, valde vi att ha de olika byggstenarna som kategorier vid analysen. Det gjorde att hela analysen styrdes av nedbrytningen av begreppet och dess redan befintliga kategorier. Därmed styrdes kodningen genom att det som sågs som intressant inom ramen för dynamiska kapabiliteter kodades. Då denna studies frågeställning är tvådelad och även inkluderar chefens medverkande, kom vi intill varje kategori att se hur chefen medverkade i byggstenarna till dynamiska kapabiliteterna. Analysen av chefens medverkande började med att vi tog ut meningsenheter, där vi såg chefens arbete i företaget. Sedan kodades meningsenheterna och de koder som kunde kopplas till byggstenarna för de dynamiska kapabiliteterna, placerades i dessa kategorier för att se hur chefen medverkade i detta. Det gör att det huvudsakligen är teorin i avsnitt 2.1.4 som vi utgått från vid analysen. Resterande teori användes för att ge en bred bild av teorin och för att ge en uppfattning om vad studien har för utgångspunkt i dynamiska kapabiliteter och synen på chefens roll, samt chefens roll i dynamiska kapabiliteter. Med det sagt kommer dock denna teori kopplas samman med företaget i analysen i den mån det identifieras. Meningsenheterna valdes ut på basis för Teece (2007) olika byggstenar för dynamiska kapabiliteter, vilka också utgjorde kategorier. Meningsenheterna valdes ut från transkriberingen genom att se till Teece (2007) kring de olika byggstenarna och därefter såg vi till Zollo och Winter (2002) om att dynamiska kapabiliteter är en process och inte enstaka händelser. Om därför ett flertal meningsenheter klassades in under en kategori och utgjorde flera komponenter såg vi det som att den byggstenen för dynamiska kapabiliteten var identifierad i det studerade företaget. Nedan i tabell 1 visas ett exempel på hur meningsenheter från intervjuerna analyserades, genom att kodas och placeras i lämplig kategori. Vid förfrågan kan allt analysunderlag ges. Analys av dokument skedde genom samma analysprocess som de transkriberade intervjuerna.

Menings- enhet

Vi arbetar mycket med att sätta ut produkter i test och försöka jobba nära våra slutkonsumenter och därmed skapar produkter för dem. Och är det någon sektor som vi inte finns i så är vi ofta intresserade av att göra tester med nya kundgrupper. Så exempel så är det ett stort sjukhus i Norge som egentligen är fyra sjukhus, och de har över 10 000 anställda, så att det blir ganska stor volym på skor. De håller nu på att göra ett test för att se om de ska satsa på att skapa en uniform för de här sjukhusen, där det både ingår kläder och skor. Så där vill man ta fram och se vad de ska ha för skor och så vidare, så där är vi med i det testet. Det skulle kunna vara ett sätt att nå en ny målgrupp.

Vi har ju försökt att ta kunskapen som finns sedan företaget startade 1952, men även innan det hur man gör skor som håller bra och sen får man anpassa sig till dagens teknik och material och göra det ännu bättre.

Kod Hitta nya marknadssegment och anpassa produkt efter kundbehov

Tar vara på gamla kunskaper och nya möjligheter

Kategori Processer för att identifiera marknadssegment, förändrade kundbehov samt kundinnovationer

Kunskapsstyrning

METOD

33 Då dynamiska kapabiliteter inte är engångs-händelser utan processer, genomfördes studien med fokus på en 10 års-period. Det gör att för att kunna kategorisera något som en dynamisk kapabilitet, krävs det att det går att identifiera minst två komponenter, som byggstenarna består av, under 10 års-perioden. Slutligen placerades de hos företaget identifierade byggstenarna för dynamiska kapabiliteterna, dess komponenter samt chefens medverkande i en gemensam analysmodell, vilken visas i avsnitt 4.6. Vidare i analysen kring chefen bedömdes dennes roll vid dynamiska kapabiliteter genom att se till dess medverkandegrad. Detta genom att se till tre nivåer av medverkande; beslutsfattande, medverkande samt högt medverkande. Chefens medverkande klassades in i dessa nivåer genom att se till det empiriska hur mycket och ofta vi kunde se att denne var aktiv i de olika dynamiska kapabiliteterna. Beslutsfattande innebär att vi inte kunnat se att chefen medverkar aktivt, men var delaktig genom att fatta de slutgiltiga besluten. Medverkande innebär att vi har kunnat se att chefen har medverkat lite eller i vissa komponenter av den dynamiska kapabiliteten. Slutligen innebär högt medverkande att vi har kunnat se att chefen var högt aktiv i arbetet inom flera komponenter i den dynamiska kapabiliteten.