I detta kapitel knyter vi samman empiri och teori och ur detta skapas uppsatsens analys.
5.1. Implementering – Framgångsfaktorer och Problem
I följande delkapitel har vi valt att dela in framgångsfaktorer och problem efter de tre nivåer som har undersökts inom Division Medicin, Landstinget i Värmland. Detta för att underlätta jämförelsen av dessa faktorer.
5.1.1. Nivå 1 Framgångsfaktorer
En positiv aspekt som har identifierats inom nivå 1 inom Division Medicin, Landstinget i Värmland, är att cheferna har erbjudits extra stöd i implementeringsarbetet. De har också varit engagerade under hela styrkortsarbetet. Engagerat ledarskap och stor kunskap om styrkortet bland de högt uppsatta ledarna är viktigt under implementeringsprocessen (Inamdar & Kaplan 2002). Enligt Chan (2004) är det dessutom viktigt att både medarbetare och chefer är delaktiga samt att de, enligt Olve et al. (1999), känner sig delaktiga under hela processen.
Verksamhetsutvecklaren anser att det balanserade styrkortet bidrar till mer struktur inom de givna områdena. Inom samtliga nivåer anses det vara angeläget att hålla styrkortet levande.
Att de anställda använder styrkortet i den dagliga verksamheten är av betydelse för att undvika att styrkortet blir en statisk produkt (Inamdar & Kaplan 2002).
Verksamhetsutvecklaren menar att många chefer utgår ifrån det balanserade styrkortet i sitt dagliga arbete. För en förbättrad implementeringsprocess pekar denne på vikten av att ledningen har kunskap om hur förändring slår igenom och att samtliga nivåer berörs av förändringen. Inamdar och Kaplan (2002) menar att styrkortets innebörd måste kunna spridas från högsta nivå ner till alla nivåer för att på så sätt möjliggöra etableringen av styrkortet inom hela organisationen.
Problem
Verksamhetsutvecklaren berättar att samtliga chefer och sekreterare har sin egen dokumentation av sina styrkort. En av de negativa aspekterna under implementeringsprocessen har varit att dokumentationen upplevts vara svårtillgänglig för
43 implementeringen, men som åtgärdats för att bättre passa verksamheten.
5.1.2. Nivå 2 Framgångsfaktorer
Enligt verksamhetschef A har en viktig del av implementeringsarbetet gått ut på att medarbetarna fått delta i diskussioner som rör implementeringen och samtliga respondenter lyfter fram betydelsen av delaktighet i styrkortsarbetet. Enligt Kaplan och Norton (1999) samt Nilsson (2011) är förbättrade interna dialoger en fördel som det balanserade styrkortet medverkar till. Förutsättningarna ökar då för att de inblandade ska förstå hur de tillsammans kan arbeta med de mål som har satts upp (Olve et al. 1999). Genom att till exempel gemensamt ta fram och arbeta med de nya, strukturerade arbetsrutinerna, som styrkortet bidragit till anser verksamhetschef C att man ökat medarbetarnas förståelse rörande sambandet mellan arbetsrutiner och resultat. Inamdar och Kaplan (2002) beskriver att större förståelse för arbetsrutiner är en fördel som det balanserade styrkortet ger. På nivå 2 menar man att styrkortet har ökat medarbetarnas medvetenhet i de delmål som använts. Vidare anser man att styrkortet märks i den dagliga verksamheten, men kanske utan att medarbetarna är medvetna om att de arbetar efter ett styrkort. Verksamhetschef B anser att en positiv effekt av det balanserade styrkortet är att verksamheten kan ses utifrån fler perspektiv än det finansiella.
Problem
Efter beslut om att använda det balanserade styrkortet är det viktigt att informera de anställda så att de förstår motivet till beslutet (Alexander 1985 ; Olve et al. 1999). Både
44 verksamhetschef A och B anser att styrkortet borde verksamhetsanpassas i högre grad för att få medarbetarna att förstå fördelarna med varför mätningar görs. Enligt Inamdar och Kaplan (2002) krävs det att samtliga nivåer inom organisationen utvecklar styrkort som stämmer väl överens med styrkortet på organisationsnivå för att åstadkomma en lyckad implementering.
Motstånd till en ny styrmodell samt svårigheter att förstå kortets olika delmål har varit två faktorer som försvårat implementeringen på nivå 2, enligt verksamhetschef A. Enligt Markus och Pfeffer (1983) är inneboende motstånd till förändringar ett hinder på vägen för att lyckas med en implementering. Verksamhetschef B nämner att det är svårt att få medarbetare att känna sig delaktiga i de mål och mått som används. Risken är att styrkortet uppfattas som något påtvingat. Den risken minskar om de anställda förstår att deras delaktighet är betydelsefull (Olve et al. 1999 ). Enligt verksamhetschef B har även för stort fokus legat på kortsiktiga mål och på så sätt har de långsiktiga målen hamnat i glömska. Kaplan och Norton (1999) menar att detta bidrar till att störa implementeringsprocessen, vilket är ett problem som kan uppstå när chefer med personalansvar inte lyckas samordna diverse delmål.
Verksamhetschef B pekar också på att tiden har varit en bristfaktor vid implementeringen. För att utvecklingen och implementeringen av styrkortet ska fungera på ett bra sätt bör det inte råda brist på resurser (Alexander 1985 ; Al Ghamdi 1998 ; McCunn 1998 ; Inamdar & Kaplan 2002 ; Chan 2004). Enligt verksamhetschef B är det också viktigt att dra lärdom av tidigare misstag och erfarenheter för att undvika att styrkortet hamnar utanför den dagliga verksamheten.
5.1.3. Nivå 3 Framgångsfaktorer
Både på nivå 2 och 3 har styrkortsrelaterade diskussioner tagits upp på avdelningsmöten. Vid introduktionen fick enheterna även hjälp och stöd från ledningsgruppen på nivå 1. Liksom i nivå 1 ansågs även i nivå 3 att information och kunskap är viktiga ingredienser för att förstå styrkortet och det arbetssätt som det bidrar till. Medarbetarna jobbar efter de delmål som anges i styrkortet även om många anställda troligtvis är omedvetna om detta. Enhetschef C tror dock att de flesta förstått att deras medverkan är värdefull för att nå de uppsatta målen.
Enhetschef B anser att styrkortet är ett levande dokument i verksamheten. Det finns dock alltid en risk att styrkortet blir en skrivbordsprodukt om det inte aktivt används, följs upp och justeras. En positiv effekt är att styrkortet gör det möjligt att sätta upp tydliga mål, påpekar
45 enhetschef A. Enligt enhetschef C är det viktigt att alla får den tid som behövs för att arbeta med styrverktyget. Då kan styrkortet också bidra till den positiva effekt det är tänkt att göra.
Den tid de anställda får med att arbeta med styrkortet har enligt Olve et al. (1999) avgörande betydelse för utformningen, implementeringen och etableringen av det balanserade styrkortet.
Dessutom bidrar den avsatta tiden till att kunskapen och förståelsen för styrkortsarbetet ökar (Olve et al. 1999).
Problem
Ett problem är att de framgångsfaktorer som har lagts in i kortet från verksamhetsnivå inte alltid gått att relatera till. Styrkortet tenderar att kännas främmande på enhetsnivå.
Medarbetarna har svårt att se fördelarna med styrkortet och svårt att förstå varför man mäter.
Samtliga enhetschefer menar att denna toppstyrdhet skulle kunna undvikas om varje del inom organisationen utformade styrkortet för att bättre passa den enskilda verksamheten. När personalen själv fick vara med och utforma styrkortets innehåll upplevdes det mer positivt.
Liksom i Nivå 2 handlar det även här om att öka förståelsen om de mått som används och finna en relevans i de mål som har satts upp (Olve et al. 1999). Problemet att förstå delmål tas också med som en försvårande implementeringsaspekt där bristande kunskap om styrkortet tros vara orsaken. Även inom nivå 3 har tidsfaktorn kommit upp. Enhetschef A påpekar att styrkortet kanske inte varit så populärt från början, men att det kommit att bli mer accepterat med tiden. På nivå 3 menar man att trots den ökade medvetenheten om styrkortet når det troligtvis inte ut till samtliga medarbetare.
46