Implementering

- Hur skulle ni beskriva implementeringsprocessen i er division/verksamhetsområde/enhet?

32 Nivå 1

Avdelningscheferna erbjöds mycket stöd i arbetet med utformningen och implementeringen av det balanserade styrkortet berättar verksamhetsutvecklaren. Det utsågs en specialtillsatt projektgrupp för detta ändamål. Verksamhetsutvecklaren själv var i detta skede biträdande projektledare och arbetade under denna tid med stöttande arbete ute på fältet. Nyckeln till framgång i implementeringsprocessen är enligt denne engagerade chefer.

Nivå 2

För att nå ut till samtliga på verksamhetsnivå har alla fått vara delaktiga i implementeringsprocessen genom att det skett diskussioner kring styrkortet på våra avdelningsmöten berättar verksamhetschef A.

Enligt verksamhetschef B infördes handlingsplaner på respektive ambulansstation utifrån styrkortet.

Eftersom personalen sedan tidigare efterfrågat ett ledningssystem med tydliga mål och visioner var det inte helt främmande att börja använda det balanserade styrkortet som hjälpmedel anser verksamhetschef C

Nivå 3

Enhetschef A anser att arbetet med införandet på lanstingsnivå varit omfattande. På enhetsnivå inleddes implementeringsarbetet med en introduktionsdag för att ge en inblick i styrkortets upplägg, funktion och användningsområde.

Genom att diskutera styrkortet på diverse avdelningsmöten så har nödvändig information kunnat förmedlas till alla på enhetsnivå anser enhetschef B.

Enhetschef C var inte med vid implementeringens början.

- Vilka problem har ni stött på under implementeringen av det balanserade styrkortet och vilka åtgärder har ni vidtagit?

33 Nivå 1

Ett problem som tidigt identifierades var att styrkortet innehöll fem perspektiv. Då det femte perspektivet var utveckling, vilket på många sätt är knutet både till verksamhet och medborgare, upplevdes det som för komplicerat att hålla isär de olika perspektiven, enligt verksamhetsutvecklaren. Denne berättar, att den åtgärd som valdes var att reducera styrkortets fem perspektiv till fyra.

Nivå 2

Det som upplevdes som problematiskt, berättar verksamhetsutvecklare A, var att det i början fanns delmål i styrkortet som var svåra att förstå. Detta hanterades genom utformning av mer konkreta mål.

Verksamhetsutvecklare B anser att det ligger en svårighet i att få medarbetare att känna sig delaktiga i de mål och mått som används. Därför välkomnar B idag den nya uppföljningsfunktion som är under utveckling och som kommer att finnas på verksamhetens intranät. Enligt verksamhetsutvecklare B har de kortsiktiga målen fått för stort fokus och de långsiktiga hamnat i skymundan. Kortsiktighet kan medföra att alltför många delmål inkluderas i styrkortet menar denne: ”Just nu ligger vi väldigt lågt, vi är inte klara med styrkortet för 2011, utan vi ser det som ett övergångsår. Det vi däremot är klara med nu är målbilden för 2015.” Verksamhetsutvecklare B menar att grundtanken är: ”att vi ska jobba mer utifrån vår egen verksamhet, vad vi tror om framtiden, hur vi vill ha det i framtiden, hur vi tror att sjukvården kommer att se ut och kopplingarna till ambulanssjukvården.” Fokus kommer att ligga på medarbetarna, då det är medarbetarna som jobbar kring kunden och det är där styrningen ska synas.

Verksamhetschef C säger: ”Största risken är att styrkortet blir något som hamnar vid sidan av den dagliga verksamheten där man inte mäter för att leda.” C menar vidare, för att reducera risken är det viktigt att alltid titta på de samband som finns mellan den dagliga verksamheten och den målsträvan som kortet innebär. Det är därför viktigt att dra lärdom av tidigare misstag och erfarenheter avslutar denne.

34 Nivå 3

Ett upplevt problem är, enligt enhetschef A, att förändringar av det här slaget kan betraktas som nymodigheter. A anser att ett nytt verktyg eller nytt arbetssätt i början endast innebär fina ord för många, vilket man blir mättad av när man jobbat ett tag och varit med om många olika varianter. Ju längre tid som fortlöper desto mer accepteras det nya styrverktyget och motståndet till det minskar. Åtgärden har alltså varit tid. Ett ytterligare problem är att styrkortet tenderar att kännas främmande när det väl nått enhetsnivå berättar enhetschef A:

Man skulle inte vilja ta med dessa framgångsfaktorer för de känns inte så viktiga.

Vi skulle vilja ha andra saker med egentligen, men det passar inte in i helheten av styrkortet. Det blir lite toppstyrt på det sättet och det kan vara ett problem i vissa fall. Man vill att det ska vara ett styrkort som verkligen styr det som vi behöver för vår verksamhet här. (Enhetschef A)

I början var det svårt att förstå vissa delmål och därför fanns ett behov av justering för att målen bättre skulle passa in på enhetsnivå anser enhetschef B.

Enhetschef C anser att en brist på avsatt tid stör implementeringen. Det måste finnas både pengar och resurser så att all personal gemensamt kan jobba med det balanserade styrkortet.

- Hur har ni uppfattat implementeringsprocessen? Framgångsrik? Misslyckad?

Nivå 1

Införandeprocessen upplevs på divisionsnivå ha varit så framgångsrik som en metod av det här slaget kan vara enligt verksamhetsutvecklaren. Troligtvis känner inte varje person ute på avdelningarna till styrkortet, men de flesta är medvetna om att prestationsmätningar av olika slag blivit allt viktigare inom verksamheten, fortsätter denne. Många chefer, men troligtvis inte alla, rapporterar idag med stöd av styrkortet till sin personal och använder sig även av styrkortets kriterier när det gäller medarbetarsamtal, avslutar verksamhetsutvecklaren.

35 Nivå 2

Verksamhetschef A berättar, att när styrkortet infördes fanns ett visst motstånd. Idag, anser A, arbetar de flesta som berörs av styrkortet mer eller mindre aktivt efter dess mål och därför kan införandeprocessen betraktas som tämligen framgångsrik.

Enligt verksamhetschef B har införandeprocessen varit tämligen framgångsrik, men man har upplevt en viss tidspress vid införandet. B menar att tid är en viktig faktor för att få styrkortet implementerat och etablerat inom alla nivåer.

Verksamhetschef C anser att det balanserade styrkortet är väl etablerat inom hennes verksamhet och tycker därför att införandeprocessen varit framgångsrik.

Nivå 3

Enhetschef A tycker att införandeprocessen varit framgångsrik på det stora hela.

Enhetschef B: ”jag tror inte att styrkortet är något som man som medarbetare kanske tänker på att man jobbar efter.” B anser dock att det är ett levande dokument i verksamheten.

Enhetschef C anser att enheten inte kommit så långt som varit önskat:

Jag tror inte att vi når riktigt ut till alla dem som ska använda sig av det. Sådana här saker får inte bara vara en skrivbordsprodukt. Bara namnet styrkort låter jättetråkigt för vissa. Jag tror många gånger att det handlar om att man inte kan tillräckligt mycket om själva arbetssättet för att få fram det bästa av produkten. (Enhetschef C)