Framgångsfaktorer och problem under implementeringen av det balanserade styrkortet: Division Medicin - Landstinget i Värmland

1

Jessica Fong Sofia Zetterlund

Framgångsfaktorer och problem under implementeringen av det balanserade

styrkortet

Division Medicin - Landstinget i Värmland

Företagsekonomi C-uppsats

Termin: VT-2011 Handledare: Dan Nordin

2

Förord

Vi vill inleda arbetet med att rikta ett stort tack till de personer som varit oss behjälpliga och på så sätt möjliggjort denna uppsats. För det första vill vi tacka verksamhetsutvecklaren på Division Medicin, Landstinget i Värmland, som bidragit med nödvändig och intressant information om det balanserade styrkortet inom denna division. Ytterligare personer som delat med sig av sina erfarenheter och åsikter om det balanserade styrkortet och som vi vill tacka är de verksamhets- och enhetschefer inom Division Medicin, Landstinget i Värmland, som vi har intervjuat. Ett tack riktas även till vår handledare Dan Nordin som kommit med värdefulla råd.

Karlstad juni 2011

Jessica Fong Sofia Zetterlund

3

Sammanfattning

Syfte – Syftet med denna studie är att skildra de framgångsfaktorer och problem som kan uppstå vid implementeringen av det balanserade styrkortet inom en division i ett svenskt landsting. Vi avser även att undersöka i vilken omfattning det balanserade styrkortet har spridits inom organisationen.

Metod – För att uppnå vårt syfte ansåg vi att en kvalitativ fallstudie var passande. En fallstudie är att föredra om man vill studera och öka förståelsen av en specifik händelse eller plats. Vi valde att undersöka Division Medicin, Landstinget i Värmland. Information har delvis samlats in genom personliga intervjuer, där sju anställda inom divisionen har intervjuats. Frågorna som ställts berör bakgrunden till beslutet att använda det balanserade styrkortet, implementeringen och etableringen. Andra viktiga informationskällor har varit vetenskapliga artiklar samt litteratur som berör implementeringsteori om det balanserade styrkortet.

Slutsats – Vår undersökning visar att Division Medicin lagt ner mycket resurser för att få det balanserade styrkortet att passa in i sin verksamhet. Även om man inom divisionen försökt stötta genom att förmedla kunskap, sporra sina medarbetare, öka delaktigheten, förtydliga mål och arbetsrutiner samt arbeta med ständig uppföljning tunnas det aktiva styrkortet ut nedåt i kedjan. Mycket tyder på att mer tid och pengar bör läggas på att få ut styrkortet till hela verksamheten. Trots att mycket i vår undersökning med stöd från teorin tyder på att implementeringen av det balanserade styrkortet på Division Medicin, Landstinget i Värmland, inte varit optimal kan vi inte heller påstå att den varit misslyckad.

Nyckelord – Balanserat styrkort, offentlig verksamhet, landsting, implementering

4

Innehållsförteckning

1. Inledning ... 6

1.1. Bakgrund ... 6

1.2. Problemdiskussion ... 6

1.3. Problemformulering ... 8

1.4. Syfte ... 8

1.5. Avgränsningar ... 8

2. Metod... 9

2.1. Val av metod ... 9

2.1.1. Intervjuer ... 10

2.1.2. Kritisk granskning av metod ... 10

2.2. Informationsinhämtning ... 10

2.3. Analysmodell ... 11

3. Teoretisk referensram... 12

3.1. Ekonomistyrning ... 12

3.2. Det balanserade styrkortet ... 12

3.2.1. Ursprung och användningsområde ... 13

3.2.2. Styrkortets uppbyggnad ... 13

3.2.3. Styrkortet inom offentliga organisationer ... 16

3.3. Implementeringsteori ... 18

3.3.1. Motiv bakom införandet ... 18

3.3.2. Implementeringsprocessen ... 19

3.3.3. Framgångsfaktorer under implementeringen ... 21

3.3.4. Problem under implementeringen ... 22

4. Empiri ... 24

4.1. Landstinget i Värmland ... 24

4.1.1. Landstingsinformation ... 24

4.1.2. Motiv bakom införandet av det balanserade styrkortet ... 24

4.1.3. Landstingets val av perspektiv ... 25

4.1.4. Organisationsschema inom Division Medicin, Landstinget i Värmland .... 26

4.2. Sammanställning av intervjumaterial ... 27

4.2.1. Bakgrund ... 27

4.2.2. Implementering ... 31

5

4.2.3. Etablering ... 35

5. Analys ... 42

5.1. Implementering – Framgångsfaktorer och Problem ... 42

5.1.1. Nivå 1 ... 42

5.1.2. Nivå 2 ... 43

5.1.3. Nivå 3 ... 44

6. Slutsats ... 46

6.1. Slutdiskussion ... 46

6.1.1. Implementeringsfaktorer ... 46

6.2. Reflektioner ... 48

6.3. Metodkritik ... 49

6.4. Förslag på vidare forskning ... 50

Referenslista ... 51

Bilaga... 54

6

1. Inledning

Det inledande kapitlet ägnar vi åt att beskriva bakgrunden till uppsatsen, diskutera de problemområden vi har funnit samt redogöra för den problemformulering vi valt att undersöka. Avslutningsvis beskrivs syftet och de avgränsningar som har gjorts.

1.1. Bakgrund

Sveriges landsting står inför tuffa ekonomiska utmaningar med en allt mer ansträngd budget samt långa vårdköer (Landstinget i Värmland 2010a). Ansvarskommittén anser att det måste ske en förändring för att möta medborgarnas ökade krav på kvalitet och vård (Landstinget i Värmland 2011). Exempel på förändringar skulle kunna vara större regioner, införande av ledningssystem som hjälper personalen med arbetsrutiner eller höjd kvalitet genom effektivare arbetsmetoder (SOSFS 2005:12). Som ett svar på förändringskravet har det blivit allt mer aktuellt att försöka effektivisera den offentliga verksamheten, däribland landstingen.

Därför har det också blivit allt vanligare att offentliga företag i sin effektivitetssträvan, använder sig av styrmodeller som det balanserade styrkortet (Verket för näringslivsutveckling [Nutek] 2008). Det faktum att Sveriges landsting, från och med 2011, förlorar det extrabidrag som det tidigare har tilldelats minskar inte behovet av förändring, utan det ökar snarare (Landstinget i Värmland 2010b). Det finns dock ingen universallösning. Vad som fungerar bra i en verksamhet kanske fungerar annorlunda i en annan. Ofta är det förutsättningarna, det vill säga de resurser som finns till förfogande, som avgör utfallet. Den forskning, främst inom offentliga organisationer, som rör själva införandeprocessen av det balanserade styrkortet är något begränsad. Vi har därför valt att studera de faktorer som påverkar denna process genom att genomföra en fallstudie på en av divisionerna inom Värmlands landsting.

1.2. Problemdiskussion

I Landstingsplanen för år 2011 beskrivs det ekonomiska läget för landets landsting, inklusive Värmlands, som pressat. Regeringen har under en tid tillfälligt tilldelat landstingen extra pengar, för att dessa ska klara av den tuffa ekonomiska situation de just nu går igenom, men trots det upplever många landsting fortfarande läget som kritiskt. Regeringen har dock, enligt en prognos för budgetåret 2011, gjort bedömningen att ekonomin för landets landsting kommer att förbättras, dels på grund av ökade skatteintäkter och dels genom ökat ordinarie

7 statsbidrag. Därför ser regeringen det som försvarbart att ta bort det tillfälliga extrabidrag som har tilldelats kommunerna under det tidigare så låga konjunkturläget eftersom man menar att landstingen återhämtat sig och förväntas de närmaste åren redovisa ett överskott. I Värmlands landsting ser man två olika anledningar till ekonomisk oro. Den ena delen rör finansieringen, då de prognoser som har gjorts på uppdrag av Värmlands landsting för 2011 tyder på ett underskott eftersom de planerade kostnaderna kommer att överstiga intäkterna i nuläget. Det andra ekonomiska orosmomentet är att det är svårt att leva upp till den planerade verksamhet som har fastslagits i den fleråriga verksamhetsplanen för åren 2011-2013. Under nuvarande förhållanden anses denna verksamhetsplan endast kunna följas genom att verksamheten reduceras med en betydande del motsvarande 200 årsarbetare (Landstinget i Värmland 2010b).

Trots att den svenska hälso- och sjukvården i jämförelser med andra länder har visat sig vara effektiv, får den utstå viss kritik på grund av bland annat långa vårdköer och diverse felbehandlingar. För att inte vårdkvalité och tillgänglighet ska bli lidande behövs mer resurser snarare än mindre. Det är av stor vikt att varje krona utnyttjas maximalt för att undvika att vårdkvaliteten påverkas negativt. Oavsett om det handlar om att minska antalet onödiga utgifter eller om det gäller att omprioritera så att resurserna hamnar på de mest kritiska områdena handlar det om att effektivisera. Effektivisering tros ofta kunna uppnås genom minskade kostnader och personal som anstränger sig mer, vilket oftast är en feltolkning.

Däremot har en korrigerad företagsstrategi med ändrade rutiner många gånger visat sig ge bättre resultat inom samma ekonomiska ram (Ackerby 2008).

Oavsett om anledningen bakom en verksamhetsförändring är minskade resurser eller ökat tryck med samma budget påverkas naturligtvis organisationens verksamhet. Med tanke på de ekonomiska påfrestningar som Värmlands landsting just nu upplever blir det allt viktigare att titta på olika effektivitetslösningar. Även om budgeten minskar, minskar inte antal sjuka som behöver vård.

Det balanserade styrkortet är ett av de styrmedel som organisationer kan välja att använda i sin strävan efter förändring och förbättrat resultat (Olve et al. 1999). Vi har därför valt att titta på det balanserade styrkortet som landstinget i Värmland använt sig av sedan år 2004. Det område vi tyckte var mest intressant att undersöka var själva införandet av styrkortet.

Implementeringen är enligt forskare som Olve et al. (1999) samt Kaplan och Norton (1999)

8 viktig att kartlägga då den är avgörande för hur etablerat det nya styrmedlet blir i organisationen vilket i sin tur påverkar framtida resultat. Vår grundtanke är att undersöka i vilken utsträckning det balanserade styrkortet används idag inom Division Medicin, Landstinget i Värmland.

1.3. Problemformulering

 Vilka framgångsfaktorer samt problem ligger bakom den framgångsrika eller misslyckade implementeringsprocessen?

1.4. Syfte

Syftet med denna studie är att skildra de framgångsfaktorer och problem som kan uppstå vid implementeringen av det balanserade styrkortet inom en division i ett svenskt landsting. Vi avser även att undersöka i vilken omfattning det balanserade styrkortet har spridits inom organisationen.

1.5. Avgränsningar

Vi har valt att inte ta hänsyn till annan landstingsverksamhet än just hälso- och sjukvården.

Division Medicin var först med att implementera det balanserade styrkortet i Värmlands landsting och just därför ansåg vi att den enheten var mest intressant att undersöka. Tidigare forskare, bland annat Olve et al. (1999), anser att det är implementeringen som har betydande påverkan på etablering och framtida resultat. Olve et al. (1999) anser även att det är implementeringen som beskriver hur väl det balanserade styrkortet fungerar. Vi har valt att inte gå djupare in på varken utformningen eller etableringen av det balanserade styrkortet då fokus ligger på implementeringen och de framgångsfaktorer samt problem som påverkar denna process.

9

2. Metod

Metodkapitlet inleder vi med information om vilken metod som har använts i undersökningen.

Detta efterföljs av en kritisk granskning av vald metod samt en förklaring till den informationsinhämtning som har gjorts. Avslutningsvis presenterar vi vår analysmodell.

2.1. Val av metod

För att uppnå vårt syfte med att skildra hur det balanserade styrkortet har implementerats inom Division Medicin, Landstinget i Värmland, menar vi att en kvalitativ fallstudie varit passande. En fallstudie är att föredra om man vill studera och öka förståelsen av en specifik händelse eller plats, eller som i vårt fall en specifik division inom Värmlands landsting (Jacobsen 2002). Om vi hade valt att undersöka hela organisationen hade enkäter varit ett troligt alternativ, men en sådan undersökning hade varit för stor att ta sig an inom den givna tidsramen. Då vi är intresserade av hur styrningen fungerar inom detta landsting blev ett alternativ att undersöka en av landstingets nio divisioner. En jämförande studie mellan olika divisioner har inte varit aktuell, därför blev alternativet en fallstudie. Intervjuerna utgick från en vertikal infallsvinkel, det vill säga att vi intervjuade uppifrån och ner i divisionen för att få en inblick i hur det balanserade styrkortet har spridits i divisionens olika nivåer. Då vi endast studerat en division har inte några generella slutsatser dragits utifrån våra observationer, vilket ytterligare stärker motivet för att använda en fallstudie (Jacobsen 2002).

En kvalitativ metod innefattar oftast intervjuer av några få personer, till skillnad från en kvantitativ metod, där ett stort antal personer omfattas av studien. Vår problemformulering, innan genomförda intervjuer, var relativt oklar och vi ville ha möjlighet att anpassa densamma under pågående undersökningen och ansåg därför att en kvalitativ metod passade. Om en kvantitativ metod hade använts hade förändringar i problemformuleringarna kunnat leda till att trovärdigheten hos undersökningen hade ifrågasatts (Jacobsen 2002).

Vi vill undersöka hur införandet av det balanserade styrkortet inom en viss division genomförts samt studera det aktuella användandet av styrkortet. Det är av stor vikt att få en bild som överensstämmer med verkligheten och detta kan uppnås genom en kvalitativ metod då denna har en ”hög intern giltighet”, till skillnad från en kvantitativ metod som har en ”hög extern giltighet” (Jacobsen 2002).

10

2.1.1. Intervjuer

Intervjuerna bestod av sju personliga intervjuer. Sex av dessa gjordes ansikte mot ansikte och en genomfördes via telefon. Samtliga intervjuer spelades in på band för underlätta dokumentationen. Respondenterna utgjordes av en verksamhetsutvecklare, tre verksamhetschefer och tre enhetschefer inom Division Medicin, Landstinget i Värmland.

Tanken bakom val av respondenter var att fånga åsikter från tre olika nivåer för att på så sätt kunna få en uppfattning om hur långt ner i divisionen styrkortet har implementerats idag.

Frågorna som ställdes (bilaga 1) formulerades i förväg, men innehöll inte några på förhand givna svarsalternativ.

2.1.2. Kritisk granskning av metod

Den kvalitativa metodansatsen kräver mycket resurser i form av tid vilket har varit en nackdel i undersökningen, eftersom tiden har varit en bristfaktor. En annan nackdel med den kvalitativa metoden är att de som intervjuas bör representera åsikter som fler än den enskilde personen delar. En viss generalisering är nödvändig när få personer ska intervjuas, vilket bidrar till att en hög extern giltighet är svår att nå med denna metod (Jacobsen 2002).

På grund av bristande tillgänglighet av personer att intervjua har inte alla intervjuer som varit önskvärda kunnat genomföras, vilket naturligtvis kan ha påverkat undersökningsresultatet.

För att minimera den risken har en viss slumpmässighet i urvalet av respondenter varit nödvändig. Även det faktum att en av de intervjuade respondenterna inte varit anställd inom organisationen då man börjat implementera styrkortet kan ha haft en negativ påverkan på undersökningsresultatet. Respondenten i fråga hade dock tidigare erfarenhet av arbetet med det balanserade styrkortet.

2.2. Informationsinhämtning

Det finns två olika källor från vilka man kan hämta information. Den ena är primärkällor som innehåller information från en person som själv inhämtat och bearbetat data i form av egna undersökningar. Den andra är sekundärkällor som innehåller information som andra personer bidragit med (Jacobsen 2002). I vårt fall har vi använt oss av både primär- och sekundärkällor under informationsinsamlingen. Informationen har delvis samlats in genom personliga intervjuer, vetenskapliga artiklar samt litteratur som berör implementeringsteori för det balanserade styrkortet.

11

2.3. Analysmodell

Vår analysmodell presenteras i nedanstående bild. Teoridelen består av information som har samlats in genom bland annat vetenskapliga artiklar samt litteratur som berör implementeringsteori för det balanserade styrkortet. Empiridelen utgörs i sin tur av en sammanställning av de intervjusvar vi fått. I analyskapitlet knyts teori och empiri samman för att möjliggöra en analys av de framgångsfaktorer och problem som uppmärksammats under implementeringen av det balanserade styrkortet inom Division Medicin, Landstinget i Värmland. Utifrån analysen görs sedan en generell diskussion inom ämnet som utmynnar i uppsatsens slutsats.

Figur 2.1: Egenillustrerad analysmodell.

Teori

Empiri Intervjuer nivå 1 Intervjuer nivå 2 Intervjuer nivå 3

Analys Implementering

Spridning

Slutsats

12

3. Teoretisk referensram

Kapitlet inleds med en kort beskrivning av begreppet ekonomistyrning. Därefter presenteras den teori som har valts för att beskriva det balanserade styrkortet. Kapitlet avslutas med det centrala i denna uppsats, det vill säga den implementeringsteori som rör det balanserade styrkortet.

3.1. Ekonomistyrning

I Nationalencyklopedin är ekonomistyrningens definition följande: ”Avsiktlig påverkan på en verksamhet och dess befattningshavare i avsikt att nå vissa ekonomiska mål”

(Ekonomistyrning 2011).

Under 1990-talet blev den ursprungliga ekonomiska styrningen ifrågasatt. Den samtida marknaden hade förändrats och de tidigare stabila teknologiska förutsättningarna fortsatte att utvecklas i en allt snabbare takt. Då den traditionella ekonomistyrnigen inte hade förändrats nämnvärt, fanns behov av en ny strategi som tog hänsyn till fler aspekter än enbart den finansiella. Ekonomistyrningen kom att bli alltmer verksamhetsstyrd för att på så sätt tillmötesgå den nya marknaden, där inte enbart finansiella mått var viktiga. En rad nya idéer föddes inom den moderna formen av ekonomistyrning och det balanserade styrkortet kom att bli ett av de användbara verktygen (Olve et al. 1999).

3.2. Det balanserade styrkortet

Det balanserade styrkortet är ett verktyg som används av företag i ekonomistyrningssammanhang. Det är ett redskap som hjälper organisationen att mäta och analysera olika delar av dess verksamhet. Vanligtvis delar man in organisationens verksamhet i fyra perspektiv: finansiella aspekter, kunder, de olika processer som förtaget genomgår och lärandet som finns i verksamheten (Kaplan & Norton 1999). Det balanserade styrkortet

”avspeglar balansen mellan kort- och långsiktiga målsättningar samt mellan finansiella och icke-finansiella mått” (Kaplan & Norton 1999, s.7).

13

3.2.1. Ursprung och användningsområde

Kaplan och Norton, grundarna av det balanserade styrkortet, hade under 1990-talet åskådliggjort och kartlagt organisationers och företags svårigheter att mäta annat än finansiella delar av sin verksamhet. Att mäta de finansiella delarna var relativt enkelt, men att mäta icke-finansiella delar som kompetens, skicklighet och motivation upplevdes mer komplicerat. Detta främst eftersom direkta riktlinjer saknades, vilket gjorde att resultaten blev svåra att jämföra mellan olika perioder inom organisationen, och dessutom mellan olika organisationer inom samma verksamhetsområde. Som ett alternativ till tidigare styrning presenterade Kaplan och Norton, 1992, det balanserade styrkortet, vilket skulle hjälpa företag med deras problem att mäta olika delar av sin verksamhet. Eftersom det balanserade styrkortet var en ny modell fanns heller inga erfarenheter rörande till exempel implementeringen, det vill säga hur man på bästa och mest framgångsrika sätt skulle kunna gå till väga för att föra in den nya styrmodellen i organisationens verksamhet och få den accepterad och anammad av personalen (Kaplan & Norton 2001).

Det balanserade styrkortet framställdes för att åskådliggöra de icke-finansiella värden som går att finna i en verksamhet och som kan vara avgörande för att kartlägga effektivitet och förklara resultat (Olve et al. 1999). Kaplan och Norton förklarar att styrkortet är ett hjälpmedel för att införa och praktiskt använda en strategi i en organisation. För att de mest centrala delarna i verksamheten ska belysas, är det viktigt att begränsa antal prestationsmått som används inom organisationen. Detta för att tid och resurser ska läggas på det som är relevant utifrån den strategi verksamheten valt att använda (Kaplan & Norton 1999).

3.2.2. Styrkortets uppbyggnad

Innan vi går in på det balanserade styrkortet inom offentliga organisationer beskriver vi här kortfattat hur styrkortet är uppbyggt för att ge en bild av grundtanken bakom detta styrverktyg.

Styrkortets utseende anpassas efter den organisation det används i. Grunduppbyggnaden kan illustreras i sex punkter enligt Olve et al. (1999): vision, perspektiv, strategiska mål, nyckelmått samt handlingsplan. Vision är vad organisationen vill uppnå på både kort och lång sikt. Perspektiven delar upp organisationens vision i olika delar (Olve et al. 1999) (se figur 3.1). Dessa delar brukar vara indelade i finans, kund, process och utveckling (Kaplan &

14 Norton 1999). De strategiska målen innehåller de delmål som tas fram för respektive perspektiv. För att ett företag ska uppnå de olika delmålen krävs en identifiering och fokusering på vissa så kallade kritiska framgångsfaktorer. Framgångsfaktorer är de resurser företaget besitter som stärker det i konkurrensen med andra företag inom samma bransch. Ur framgångsfaktorerna bestäms en rad nyckelmått som hjälper företaget att åskådliggöra om och hur de olika delmålen har uppnåtts. Den slutliga delen i styrkortet innebär att företaget tar fram den handlingsplan man väljer att arbeta efter för att nå de olika mål som har tagits fram.

De fyra ursprungliga perspektiven, vilka utgör kärnan i styrkortet, används för att koppla samman företagets vision med arbetet att uppnå dess mål (Olve et al. 1999).

Det finansiella perspektivet innehåller de förväntningar och önskemål som företaget har.

Kundperspektivet svarar på hur företaget upplevs av dess kunder. Processperspektivet sammanfattar de områden företaget vill förbättra. Förnyelse- och utvecklingsperspektivet siktar på framtiden och beskriver de arbetssätt som ska leda till framgångar (Olve et al. 1999).

Orsak och verkan är ett samband som skildrar det balanserade styrkortets förhållanden mellan de fyra perspektiven (Funck 2009). Orsak och verkan beskriver hur mätningar inom olika målområden kan påverka varandra genom att finna mått som inverkar på andra mått (Olve et al. 1999). Enkelt beskrivet kan sägas att om A påverkas så påverkas även B. Med andra ord

Finansiella perspektivet Mål Mått

Idag Igår

Imorgon Process-

perspektivet Mål Mått

Förnyelse-& utveck- lingsperspektivet Mål Mått Kund-

perspektivet Mål Mått

Vision &

Strategi

Figur 3.1: Balanced Scorecard. Modifierad version av Olve et al. (1999), s.22

15 Påverkan på egna

verksamhetsförutsättningar

innebär detta att om arbetsmetoden ändras inom ett område, kan det automatiskt även påverka ett ytterligare område och på så vis har två mål uppnåtts. Därför kan sägas att detta samband hjälper styrkortet att knyta an till företagets strategi (Kaplan & Norton 1999). Bilden nedan beskriver hur de resurser man väljer att lägga på prioriterade områden i verksamheten påverkar framtida effekter genom att prestationerna förändras.

Ett exempel på en effektkedja som följer modellen ovan är de resurser som används sätts in för att marknadsföra organisationer. I och med en lyckad marknadsföring ökar medvetenheten om organisationen hos kunder på marknaden, vilket i sin tur även ökar försäljningen på sikt.

Detta exempel tar inte hänsyn till andra påverkande faktorer än de resurser som man inom organisationen avser att använda (Olve et al. 1999).

Nørreklit är kritisk mot sambandet mellan orsak och verkan då hon menar att det istället handlar om ett ömsesidigt beroende mellan de fyra perspektiven. Som exempel tar hon upp förnyelse- och utvecklingsperspektivet och det finansiella perspektivet, där satsning på forskning kräver pengar. Därför är förnyelse- och utvecklingsperspektivet beroende av det finansiella perspektivet, men för att få ett bra finansiellt resultat behövs forskning, vilket innebär att det finansiella perspektivet är beroende av förnyelse- och utvecklingsperspektivet.

Om det hade handlat om ett samband mellan orsak och verkan skulle företaget först generera resurser genom forskning. Resurserna är ett måste för att kunna möta kundernas behov. Nöjda kunder innebär att det finansiella resultatet kan uppnås. Sambanden mellan perspektiven är dock inte alltid enkelriktade. Nørreklit pekar på att det lika gärna kan börja med ett bra finansiellt resultat och avslutas med forskningsmöjligheter tack vare nöjda kunder som investerat i företaget (Nørreklit 2000).

Effekt Effekt

Effekt

Effekt Effekt Prestationer

Verksamhet Resurser

Figur 3.2: Input-output-modell. Olve (1999), s.176

16

3.2.3. Styrkortet inom offentliga organisationer

För att få en förståelse om hur det balanserade styrkortet fungerar i ett offentligt sammanhang beskriver vi här vissa skillnader mellan privata och offentliga organisationer samt de positiva och negativa effekter som ett styrkort kan ge upphov till.

Användandet av det balanserade styrkortet i offentliga organisationer skiljer sig från användandet i privata. Detta dels på grund av att de offentliga organisationerna karakteriseras av sitt icke-vinstdrivande syfte (Olve et al. 1999), men också på grund av att de oftast beskrivs som mer komplexa än andra organisationsformer. En av anledningarna till denna beskrivning är att man ofta finner flera särdrag hos offentliga organisationer som försvårar bland annat införandet av nya styrverktyg. Orsaker bakom dessa särdrag är dels att de yrkesgrupper som återfinns här inverkar på den dagliga verksamheten. Även det faktum att offentliga organisationer som hälso- och sjukvården delvis finansieras via skattepengar bidrar till en politisk påverkan. Även allmänhetens syn på organisationen försvårar för ledningen när nya beslut ska fattas eftersom hänsyn måste tas till både företagets och skattebetalarnas behov (Abernethy et al. 2007 refererad i Funck 2009).

Det balanserade styrkortet skapades främst för att illustrera andra viktiga delar i företagens verksamhet utöver de finansiella. Styrkortet kan med fördel brukas i icke- vinstdrivande företag, men måste alltid anpassas till den verksamhet som det är tänkt att användas i.

Styrkortet är konstruerat för att sträva efter balans på flera plan. Genom att skapa den stabilitet som krävs kan vinst på lång sikt uppnås. Inom hälso- och sjukvården kan långsiktighet och icke- finansiellt fokus vara en fördel (Olve et al. 1999). Inamdar och Kaplan som studerat detta område tar upp diverse fördelar som hälso- och sjukvården kan erhålla av det balanserade styrkortet. En fördel är att styrkortet sätter marknaden och kunden i centrum.

Det bidrar även till en större förståelse kring de arbetsrutiner som organisationen använder.

Genom att använda ett styrkort blir det också enklare att jämföra resultatmått inom en organisations olika delar, förutsatt att de olika delarna använder sig av likadana mått (Inamdar

& Kaplan 2002). Andra fördelar med att använda ett balanserat styrkort är, enligt Kaplan och Norton (1999) samt Nilsson (2011), främst en upplevd känsla av ökad delaktighet, positiv inverkan på resultatet och en till viss del förbättrad intern dialog.

Det balanserade styrkortet har inte bara mötts av stående ovationer. Det förekommer en del kritik mot konceptet (Aidemark & Funck 2009). Betydelsefullt är att belysa de fyra

17 ursprungliga perspektiven och att avgöra om samtliga ska inkluderas eller om något borde ersättas när styrkortet ska användas inom offentliga organisationer. Det finansiella perspektivet kanske inte är av lika stort intresse på till exempel ett sjukhus som i ett privat företag, eftersom ett sjukhus inte är vinstdrivande (Olve et al. 1997 refererad i Nilsson 2011).

Fyra perspektiv kan vara för många eller för få att ta hänsyn till (Aidemark & Funck 2009).

Det finns en anpassad styrkortsmodell som har skapats för främst kommunal verksamhet. Ett finansiellt perspektiv finns med som en del av kortet, men den mest framträdande delen är här de kommunala tjänsterna som till exempel vårdandet. Genom att inkludera fler faktorer i kundperspektivet skapas istället det mer omfattande omvärldsperspektivet där olika vårdande aspekter tas med i sammanhanget (Olve et al. 1999).

Olve et al. (1999) generaliserar den offentliga sektorns styrkortsmodell genom att placera fyra omarbetade fokusområden i tre tidsperspektiv. Som tidigare har nämnts är det inte bara de finansiella faktorerna som är viktiga i offentliga organisationer, därför byts det finansiella perspektivet ut mot ett prestationsmått som tar hänsyn till alla de resultat som verksamheten väljer att arbeta mot. Då relationer är viktiga i dessa organisationer har också kundperspektivet ersatts av relationsfokus. Aktiviteter av olika slag istället för processer är bättre anpassade till kommunal verksamhet. I den här modellen har även utvecklingsperspektivet bytts ut mot fokus på att bättre ta till vara på kommunernas framtida förutsättningar. Att använda ett balanserat styrkort där vinst inte är det enda eller det primära

Figur 3.3: En anpassad BSC-modell. Olve (1999), s.275 Prestations-

fokus

Relations- fokus

Framtids- fokus

Aktivitets- fokus

Igår

Idag

Imorgon

18 målet kan motiveras med den flermålssyn som det balanserade styrkortet representerar. Det svåra ligger inte i att finna ett skräddarsytt kort som passar verksamheten, utan hur politiska direktiv och mål- medel- synen kommer att samspela eller stå i vägen för varandra (Olve et al.

1999).

3.3. Implementeringsteori

Här presenteras den valda teori som ligger till grund för både analys- och slutsatskapitlet.

Följande delkapitel berör motiv bakom beslutet att införa det balanserade styrkortet,

implementeringsprocessen samt de framgångsfaktorer och problem som kan identifieras under implementeringen.Denna teori är viktig för att kunna besvara vår inledande

problemformulering.

3.3.1. Motiv bakom införandet

Hur väl implementeringen lyckas beror till viss del på motivet som ligger bakom införandet.

Hur man väljer att använda sig av det balanserade styrkortet har visat sig variera mellan olika typer av organisationer på grund av deras skilda behov och mål. Det balanserade styrkortet kan användas ur ett strategiskt eller ett operativt perspektiv eller en blandning av de båda. I de fall man valt att fokusera på den operativa styrningen har det främst handlat om ett behov av att använda det balanserade styrkortet parallellt eller som ett komplement. Orsaken bakom att använda flera styrmedel samtidigt kan vara en snäv finansiell ram eller ett behov av effektivitetsstimulans. En del företag är helt enkelt inte ute efter ett byte av styrmetod. Oavsett bakomliggande orsaker till införandet av en ny modell så är implementeringen intressant ur den aspekten att denna process till stor del avgör mottagandet hos samtliga berörda samt speglas i resultatet (Olve et al. 1999).

Innan ett byte av styrmodell genomförs är det viktigt att titta på de bakomliggande orsakerna till själva bytet. Inom verksamheten måste man ta ställning till om målet är att finna ett verktyg som underlättar planering och rapportering eller om målet är att få bättre kontroll över ekonomin. Kaplan och Norton anser att det balanserade styrkortet är ett av de styrverktyg som möjliggör samtliga nämnda motiv (Kaplan & Norton 2006). Genom undersökningar som McCunn (1998) genomfört har det framkommit att det balanserade styrkortet endast bör införas i en organisation om man är redo att satsa mycket resurser i form av tid och pengar.

19 McCunn (1998) menar, precis som Olve et al. (1999), att det är viktigt att man inom organisationen noggrant går igenom motiven bakom införandet av styrkortet. I en undersökning av 93 företag var det många av dessa företags högt uppsatta chefer som pekade på vikten av att förklara motiven bakom införandet av ett nytt strategiskt styrverktyg (Alexander 1985).

Begreppet isomorfism kan vara en förklaring till varför offentliga organisationer väljer att införa det balanserade styrkortet. Det finns en strävan hos organisationer, som bedriver samma typ av verksamhet, att likna varandra. Därför blir dessa organisationer allt mer homogena i sitt sätt att bedriva och styra sin verksamhet (DiMaggio & Powell 1983).

3.3.2. Implementeringsprocessen

Att besluta om att byta styrmodell är en sak, men att sedan få den nya modellen accepterad och använd är något som oftast kräver mer tid och kunskap än vad som hade förväntats. När en ledningsgrupp väl beslutat om att införa det balanserade styrkortet är det viktigt att inte bara informera de anställda om att styrkortet ska börja användas, utan också förmedla varför man beslutat att använda det. Om det är många förändringar som drabbat företaget är det av vikt att vinna de anställdas förståelse för att lyckas med kommande den implementeringen.

Bakgrunden till beslutet kan även vara viktig att komma ihåg då styrkortet ska utformas (Olve et al. 1999).

Första steget efter beslutet att införa ett balanserat styrkort i en verksamhet är att skapa ett styrkort som tar hänsyn till en rad olika förhållanden. En viktig aspekt i detta skede är i vilken utsträckning styrkortet ska implementeras, det vill säga om det ska ske i hela eller delar av verksamheten. Även implementeringstempo bör övervägas. Det är inte bara att fastställa mål och mått. De ska också kontinuerligt följas upp, utvärderas och justeras. Hur lång tid det tar att skapa, implementera och etablera ett styrkort beror på flera faktorer, bland annat företagets storlek. För större företag krävs oftast mer tid än för mindre företag. Mängden avsatt tid för att arbeta med det nya styrverktyget har också en avgörande betydelse. Om tid avsätts till samtliga berörda ökar också kunskapen och på så vis även förståelsen för styrkortsarbetet.

Från beslut till etablering beräknas styrkortsarbetet ta mellan 6 månader upp till 6 år att genomföra (Olve et al. 1999).

20 Det är dock viktigt att påpeka att arbetet med ett Balanced Scorecard aldrig blir

riktigt klart, eftersom en av dess fördelar, är att det är en del av verksamhetsstyrningen och ska därför ständigt anpassas efter företagets och organisationens föränderliga situation. (Olve et al. 1999, s.57)

Pfeffer och Markus har testat tre hypoteser på faktorer som kan påverka implementeringsresultatet i en organisation. Dessa antaganden är framtagna främst för att undersöka det motstånd som kan finnas inom en organisation när ett nytt system ska införas.

Genom att bland annat undersöka om de redovisnings- och kontrollsystem som är tänkta att implementeras går att kombinera med den rådande organisationskulturen framkommer intressanta implementeringsfaktorer som påverkar resultatet. Resultatet av studien visade till exempel att problem ofta uppstår på grund av att mycket tid och energi läggs på utformningen av själva systemet utan att ägna nämnvärd uppmärksamhet åt den verksamhet och det sammanhang som systemet sedan är tänkt att fungera i. Genom att utveckla kunskapen om själva sammanhanget ökar förmågan att avgöra vilka faktorer inom organisationen som kan komma att påverka mottagandet av ett nytt system och vilka faktorer som kan komma att bidra till ett systemhaveri. Även åtgärder för att minimera motstånd och systemfel blir möjliga att ta fram med denna fördjupade kunskap (Markus & Pfeffer 1983).

Motstånd inom en organisation kan påverkas mer eller mindre beroende på målet med implementeringen av det nya systemet. Är målet bäst resultat till minst motstånd kan systemet utformas så att det så långt det är möjligt härmar den befintliga organisationskulturen. Om målet däremot är att påverka och förändra organisationen på flera plan samtidigt kommer åtgärderna, för att motverka motstånd och systemfel, att behöva vara mer omfattande (Markus

& Pfeffer 1983). Enligt Markus (1981) kan ett av de viktigaste motiven bakom motstånd till ett nytt system komma från anställdas rädsla att mista eller förändra de maktpositioner de redan besitter (Markus 1981 refererad i Markus & Pfeffer 1983). Resultaten av Markus och Pfeffers (1983) studie tyder på att oavsett om den nya systemmodellen modifieras för att passa organisationen och underlätta införandet är det dock inte säkert att implementeringen lyckas, oavsett åtgärder.

21

3.3.3. Framgångsfaktorer under implementeringen

För att på bästa sätt implementera det balanserade styrkortet i en verksamhet är det viktigt att både chefer och medarbetare vill och försöker vara delaktiga (Chan 2004). Genom att förstå vikten av att vara delaktig reduceras risken för att styrkortet uppfattas som något påtvingat.

Därmed ökar även förutsättningarna för att de inblandade ska förstå hur de tillsammans kan arbeta mot de mål som har satts (Olve et al. 1999). Dessutom är det viktigt att samtliga individer i verksamheten får den kunskap som krävs för att förstå och använda sig av det balanserade styrkoret (Olve et al. 1999; Chan 2004). Styrkortet ska vara konstruerat på ett sätt som gör det enkelt att använda. Det ska även finnas tillräckligt med tid och pengar för hela implementeringsprocessen (Chan 2004). Det är också viktigt att hålla styrkortet aktivt för att nå ett lyckat implementeringsresultat. För att hålla det balanserade styrkortet levande är det viktigt med kontinuerlig uppföljning så att justeringar kan göras i tid (Olve et al. 1999).

Inamdar och Kaplan (2002) har gjort en undersökning av nio sjukvårdorganisationer och deras uppfattningar om det balanserade styrkortet. Samtliga sjukvårdsorganisationer nämnde bland annat vikten av att ha kunniga och engagerade chefer för ett lyckat införande av styrkortet. De tillfrågade ansåg att sjukvårdsorganisationer måste vara beredda på att lägga ned mycket tid och resurser för att lyckas bra med utvecklandet och implementeringen av styrkortet. I artikeln nämns två steg som berör implementeringen. Det första är att lyckas med utvecklingen och implementeringen av styrkortet på högsta nivå inom organisationen. Steg två är att lyckas få styrkortet etablerat. För att lyckas med detta måste styrkortets innebörd kunna spridas från högsta nivå ner till alla nivåer inom organisationen (Inamdar & Kaplan 2002).

Utifrån de resultat som framkommit i undersökningen sammanfattade Inamdar och Kaplan (2002) några riktlinjer för att lyckas med implementering och etablering av det balanserade styrkortet.

 Bedöm organisationens förmåga och förutsättningar att använda det balanserade styrkortet (Fri översättning Inamdar & Kaplan 2002).

För att bedöma detta nämner Inamdar och Kaplan en rad kvaliteter och resurser som organisationen behöver för att kunna utveckla och implementera styrkortet på ett önskvärt sätt. Det är viktigt med ett distinkt och engagerat ledarskap och att de högt uppsatta ledarna

22 dessutom har stor kunskap om styrkortet. Att sätta kundens behov i centrum är också av stor vikt (Inamdar & Kaplan 2002).

 Räkna med och ta till sig administrativa förändringar i styrkortets olika delar (Fri översättning Inamdar & Kaplan 2002).

En lyckad implementering kräver att var och en av yrkesgrupperna inom sjukvården får ett större ansvar än tidigare. Läkare och sjuksköterskor ska få vara mer involverade i ledningens arbete med beslutstagande. Med andra ord behövs ett utvecklat samarbete mellan olika yrkesgrupper inom sjukvården för att det balanserade styrkortet ska kunna implementeras på ett önskvärt sätt (Inamdar & Kaplan 2002).

För att lyckas med implementeringen fullt ut krävs det dessutom att samtliga nivåer inom organisationen utvecklar styrkort som stämmer väl överens med styrkortet på organisationsnivå. Detta skapar en bra sjukvård med en bra ekonomi (Inamdar & Kaplan 2002).

3.3.4. Problem under implementeringen

En del forskare anser att många implementeringar misslyckas. En av dessa är McCunn (1998), som menar att 70 procent av alla implementeringsförsök av det balanserade styrkortet misslyckas. Alexander (1985) har också gjort liknande undersökningar och funnit att det problem som de flesta företagsrepresentanter upplevt under implementeringen, hela 71 av de totalt 93 tillfrågade företagen, varit den omfattande tidsåtgången som uppfattats högre än förväntat. Al Ghamdi (1998) som utvecklat den undersökning som Alexander (1985) tidigare hade genomfört pekar också på den omfattande tidsåtgången. Beer och Eisenstat (2000) tar upp problem med bland annat toppstyrning och bristfällig kommunikation mellan den högsta nivån och de lägre nivåerna under implementeringen.

De nio sjukvårdsorganisationer som Inamdar och Kaplan studerat har även de redogjort för upplevda problem vid utvecklingen och implementeringen av det balanserade styrkortet. De chefer som intervjuats har berättat att de upplevt det som svårt att övertyga styrelsen om fördelen med att använda styrkortet inom sjukvården. Svårigheten ansågs ha berott på att ingen sjukvårdsorganisation tidigare använt sig av styrkortet, och därmed saknades argument för varför styrkortet skulle implementeras. För att samtliga inom organisationen ska bli

23 bekanta med det balanserade styrkortet och dess strategi samt förstå innebörden av det, krävs ett stort engagemang under en längre period menar Inamdar och Kaplan. Ett annat problem som togs upp är att medarbetarna inte fått tillräckligt med avsatt tid för att arbeta med styrkortet. Medarbetarna kände sig dessutom besvärade av den utvärdering av arbetsprestationen som styrkortet innebär (Inamdar & Kaplan 2002).

Det är viktigt att styrkortet hålls levande så att det finns utrymme för nödvändiga justeringar.

Det balanserade styrkortet ska vara konstruerat på ett sätt som gör det enkelt att använda. Ofta blir det problem när alltför många mått inkluderas. Det är viktigt att endast ta med mått som är relevanta för de mål som ska uppnås (Inamdar & Kaplan 2002).

Det finns en rad hinder som i allra högsta grad bör motverkas för att lyckas i implementeringsprocessen. Mål och handlingsplan måste vara lätta att förstå för samtliga inom verksamheten. Om dessa framstår som komplicerade finns en risk för feltolkningar vilket kan leda till en oenig arbetsgrupp. Om långsiktiga mål hamnar i glömska på grund av fokus på kortsiktiga, oftast finansiella mål, bidrar detta till att störa implementeringsprocessen. Det sker oftast då chefer med personalansvar inte lyckas samordna olika delmål. Resultatet av kortsiktig redogörelse blir att personalen inte får tillgång till helhetsinformation om den handlingsplan de följer och därför inte heller kan justera eller utveckla densamma (Kaplan & Norton 1999).

Sammanfattningsvis kan konstateras att det finns många olika faktorer som påverkar en implementeringsprocess. Genom vår fallstudie har vi försökt kartlägga de framgångsfaktorer och problem som respondenterna upplevt under implementeringen av det balanserade styrkortet. En sammanställning av de frågor vi ställt och de svar vi erhållit återfinns i empirikapitlet som följer.

24

4. Empiri

Empirikapitlet inleder vi med allmän information om Värmlands landsting för att därefter gå in på vilka motiv som ligger bakom införandet av det balanserade styrkortet. Sedan presenteras vilka perspektiv Värmlands landsting valt att arbeta utifrån. Därefter behandlas kapitlets huvuddel, som utgörs av implementering av styrkortet inom Division Medicin, Landstinget i Värmland. Huvuddelen inleds med en presentation av de personer som bidragit med intervjumaterial.

4.1. Landstinget i Värmland

I teorikapitlet under rubriken styrkortets uppbyggnad beskrivs en organisations vision som en del av det balanserade styrkortet. Eftersom Värmlands landsting är den övergripande organisation som ingår i vår fallstudie återger vi därför deras vision som en inledning i detta empirikapitel: ”Ett attraktivt, dynamiskt och hälsofrämjande Värmland” (Landstinget i Värmland 2010b).

4.1.1. Landstingsinformation

I Värmlands län bor knappt 300 000 invånare. Inom länet finns många stora och små arbetsgivare där den största arbetsgivaren är Värmlands landsting som sysselsätter 7000 individer varav 5500 återfinns inom vården. Till största delen finansieras landstingets verksamhet genom bidrag från staten och med skattemedel. Eftersom kommunernas verksamhet, landstinget inkluderat, i huvudsak baseras på utförandet av tjänster kräver den också många anställda. Därför är också den största utgiften just löner samt andra liknande poster som berör personalen (Landstinget i Värmland 2009).

Genom att bland annat beskriva antal anställda, finansieringskälla och den huvuduppgift man har inom verksamheten vill vi ge en bild av den övergripande organisation som ingår i vår studie inom vilken Division Medicin återfinns.

4.1.2. Motiv bakom införandet av det balanserade styrkortet

I teorikapitlet 3.3.1. diskuteras motivet bakom ett beslut att införa ett balanserat styrkort.

Motivet är viktigt eftersom det kan påverka hur lyckad implementeringen blir. Enligt

25 verksamhetsutvecklaren¹ för Division Medicin, Landstinget i Värmland, kom beslutet att införa det balanserade styrkortet från landstingsfullmäktige. Verksamhetsutvecklaren tillägger att det främsta och viktigaste argumentet var beslutet att titta närmare på verksamheten genom att mäta och följa upp ur fler perspektiv än enbart det finansiella. Samma mått och uppföljningsrutiner skulle också tillämpas enhetligt för att underlätta jämförelser och dokumentation. De motiv som angavs då styrkortet skulle införas var främst tydligare mål på kort och lång sikt tillägger verksamhetsutvecklaren.

4.1.3. Landstingets val av perspektiv

Värmlands landstings främsta motiv bakom införandet av det balanserade styrkortet var att mäta och följa upp ur fler perspektiv än det finansiella. Då vi i teorikapitlet kortfattat beskrev vad de fyra ursprungliga perspektiven innebär är detta delkapitel tänkt som ett exempel för att förklara hur en specifik organisation väljer att använda sig av perspektiven. Nedan presenteras de fyra perspektiv som landstinget i Värmland använder sig av.

Medborgarperspektivet – Jämlikhet och jämställdhet är två nyckelord inom medborgarperspektivet. Medborgarna inom Värmlands landsting ska erbjudas en bra och trygg vård där de känner sig välkomna. För att motverka ohälsa är det dessutom viktigt att det finns närhet till vården. Det är viktigt att satsningar görs på att inspirera människor till en sund livsstil (Landstinget i Värmland 2010b).

Verksamhetsperspektivet – Det karakteristiska vid beskrivningen av landstingets verksamhet ska vara effektivitet och kvalitet. Detta kan fås genom att bland annat försöka se till att det oavbrutet bedrivs ett kvalitetsarbete där patienten ska stå i centrum (Landstinget i Värmland 2010b).

Medarbetareperspektivet – Även i detta perspektiv är två nyckelord jämställdhet och jämlikhet. Det är viktigt för landstinget att kunna vara en attraktiv arbetsgivare, inte minst med tanke på de pensionsavgångar som väntar (Landstinget i Värmland 2010b).

Ekonomiperspektivet – Här är informationsspridning betydelsefullt så att medborgare och medarbetare har klart för sig vilka mål som gäller och vilka förutsättningar som finns. Det är

1 Verksamhetsutvecklaren vid Division Medicin, Landstinget i Värmland, intervju den 29 april 2011.

26 viktigt att se till helheten då beslut ska tas angående inom vilka områden det ska satsas mer resurser i form av pengar (Landstinget i Värmland 2010b).

4.1.4. Organisationsschema inom Division Medicin, Landstinget i Värmland För att förstå hur förändringar påverkar en verksamhet är det betydelsefullt att förstå hur den är uppbyggd. Nedan presenteras organisationsschemat för 2010 inom Division Medicin, Landstinget i Värmland. De skuggade rutorna illustrerar de sju personer som har intervjuats.

Verksamhetsutvecklaren utgör nivå 1, verksamhetscheferna nivå 2 och enhetscheferna nivå 3.

Figur 4.1: Egen bearbetning av organisationsschema inom Division Medicin, Landstinget i Värmland.

Verksamhetsutvecklare

Divisionschef Biträdande

Divisionschef

X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8

Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6 Y7 Y8

X = Verksamhetschef Y = Enhetschef = Respondent Nivå 2

Nivå 1

Nivå 3

27

4.2. Sammanställning av intervjumaterial

Detta kapitel inleds med en presentation av respondenterna och följs av en sammanställning av de frågor som har ställts under intervjuerna. Intervjumaterialet har delats upp i tre delar för att göra det lättöverskådligt. Den första delen inkluderar de frågor som rör motiven bakom införandet av det balanserade styrkortet och respondenternas personliga uppfattningar om styrkortet. Denna del har vi valt att sammanfatta under rubriken bakgrund. Nästa rubrik, implementeringen, behandlar de olika faktorer som respondenterna anser har påverkat implementeringsresultatet. Den tredje och sista rubriken, etablering, sammanfattar de frågor som har att göra med det aktiva användandet av styrkortet.

Vi valde att inte presentera intervjupersonerna vid namn, då deras namn inte skulle bidra med något avgörande för resultatet eller vara av betydelse för läsaren.

Nivå 1: Divisionen

Verksamhetsutvecklaren inom Division Medicin har varit vår huvudkontakt tack vare en god inblick samt sakkunskap i arbetet med styrningen inom hela organisationen.

Nivå 2: Verksamhetsområdet

På verksamhetsnivå har vi intervjuat verksamhetschef A, B och C. Samtliga har varit med under hela implementeringsprocessen.

Nivå 3: Enheterna

På enhetsnivå har intervjuerna genomförts med enhetschef A, B och C. Enhetschef A och B har varit med under hela implementeringsprocessen, men enhetschef C som har tidigare erfarenhet av det balanserade styrkortet var inte med ifrån första början.

4.2.1. Bakgrund

- Vilka motiv diskuterades bakom beslutet att införa styrkortet?

Nivå 1

Verksamhetsutvecklaren inom Division Medicin, Landstinget i Värmland, kom med beslutet att införa det balanserade styrkortet från landstingsfullmäktige. Det främsta och viktigaste

28 argumentet till införandet av styrkortet var enligt verksamhetsutvecklaren beslutet att titta närmare på landstingets verksamhet genom att mäta och följa upp utifrån fler perspektiv än enbart det finansiella. Samma mått och uppföljningsrutiner skulle också tillämpas enhetligt för att underlätta jämförelser och dokumentation. Verksamhetsutvecklaren anser dessutom att ett ytterligare motiv till införandet av styrkortet var tydligare mål på både kort och lång sikt.

Nu diskuteras inte motiven längre, eftersom de idag utgör en naturlig del av det dagliga arbetet avslutar verksamhetsutvecklaren.

Nivå 2

Vårdadministrationen, som är en relativt ny enhet, hade inget eget styrkort då verksamhetschef A ² började arbeta som chef och därför blev det denne som fick påbörja skapandet av ett styrkort. De motiv som låg till grund för styrkortet var enligt verksamhetschef A att det redan hade införts inom de andra verksamheterna inom Division Medicin. Motiven är nu, enligt A, att kunna följa upp och styra en verksamhet samt motivera medarbetarna: ”Den här vägen ska vi gå och det här målet har vi.”

Verksamhetschef B ³ anser att motivet bakom införandet av styrkortet var att det skulle finnas en enhetlig modell för ledning och styrning. Det ska finnas en verksamhetsplan som fungerar i praktiken samt att styrkortet ska vara huvudinstrumentet för ledning och styrning anser denne.

När verksamhetschef C ⁴ började sin chefstjänst, frågade denne personalen om det enligt dem fanns behov av förändringar i verksamheten. Svaret C fick, var att det saknades ett ledningssystem med mål och visioner, vilket då blev ett av motivet bakom införandet av styrkortet. Verksamhetschef C menar, att det idag inte längre finns något uttalat motiv bakom användandet av styrkortet, då det är mer inarbetat.

Nivå 3

Enligt enhetschef A ⁵ motiverades införandet av det balanserade styrkortet genom att andra landstingsrepresentanter bjöds in för att presentera det styrkort de själva redan infört och

2 Verksamhetschef A vid Division Medicin, Landstinget i Värmland, intervju den 2 maj 2011.

3 Verksamhetschef B vid Division Medicin, Landstinget i Värmland, intervju den 5 maj 2011.

4 Verksamhetschef C vid Division Medicin, Landstinget i Värmland, intervju den 4 maj 2011.

5 Enhetschef A vid Division Medicin, Landstinget i Värmland, intervju den 2 maj 2011.

29 börjat använda. Enhetschef A tillägger, att man på enhetsnivå vill se till att styrkortet används aktivt för att på så sätt hålla dokumentet levande i verksamheten för att undvika att det blir en passiv pappersprodukt. ”Idag försöker vi mer och mer att få det kopplat till verkligheten och de framgångsfaktorer som vi ser att vi har nytta av i den dagliga verksamheten”, fortsätter enhetschef A.

Enligt enhetschef B ⁶ var motivet att de andra verksamheterna inom Division Medicin hade infört styrkortet. Enhetschef B anser att motiven som används idag är att motivera medarbetarna och dessutom kunna följa upp och styra en verksamhet.

Enhetschef C ⁷ var inte med vid implementeringen och känner därför inte till vilka motiv som låg bakom införandet.

- Vilken åsikt har du om användandet av det balanserade styrkortet? Motivera.

Nivå 1

Verksamhetsutvecklaren anser att det är näst intill omöjligt att införa ett styrkort om man inte själv tror på det. Landstinget skulle inte ha kommit så långt med bland annat tillgänglighetsfrågor om det inte vore för styrkortet, menar denne. En av effekterna av styrkortet är att man skapat en klarare struktur inom fastställda områden och fastställda framgångsfaktorer. Utan detta hade man fortsatt med de skilda mål som tidigare funnits tillägger verksamhetsutvecklaren.

Nivå 2

Verksamhetschef A tycker att styrkortet hjälper till att ge en klarare inblick i de mål och mått verksamheten använder sig av. Denne berättar att styrkortet bidragit till en identifiering av verksamhetens arbetsrutiner, där man bland annat kartlägger tidsåtgång och vem som utför arbetsmomentet. A tar upp läkarna som ett exempel och menar att dessa ska fokusera på att vårda och därmed inte göra det arbete som sekreterarna kan göra. Det är viktigt att rätt personer gör rätt arbete inom rätt tid och detta har kunnat åstadkommas tack vare styrkortet, avslutar verksamhetschef A.

6 Enhetschef B vid Division Medicin, Landstinget i Värmland, intervju den 2 maj 2011.

7 Enhetschef C vid Division Medicin, Landstinget i Värmland, intervju den 5 maj 2011.

30 Verksamhetschef B är för styrkortet eftersom det beskriver verksamheten ur fyra perspektiv och därmed inte enbart ur det finansiella. Det finansiella perspektivet utgör, enligt denne, ramen för vad som kan göras inom de tre andra perspektiven.

Verksamhetschef C är för styrkortet då denne anser att styrning och kontinuerlig uppföljning av mål är viktiga för en fungerande verksamhet. C berättar att det nya uppföljningssystemet, som är under utveckling, är ett bra sätt att göra medarbetarna medvetna om olika resultat och prestationer som har åstadkommits inom hela divisionen och inom respektive enhet.

Nivå 3

Enhetschef A förespråkar det balanserade styrkortet, men medger att det finns vissa brister. A tycker att det är ett bra verktyg i vardagen som gör det möjligt att sätta upp tydliga mål under förutsättning att rätt mål identifieras. Ibland sätts mål upp som kan vara svåra att uppfylla och dessutom inte är relevanta tillägger enhetschef A. Bortsett från detta anser A att styrkortet fungerar bra då det ger möjlighet att koncentrera sig på en viss arbetsuppgift. Styrkortet kan också användas i exempelvis medarbetarsamtal, lönesamtal samt i olika former av planering tillägger denne. Enhetschef A anser att vid beskrivning av verksamheten för ny personal kan styrkortet vara ett bra sätt att visa kärnan av det arbete som sker inom verksamheten. På så sätt blir det enkelt att åskådliggöra hur verksamheten ligger till och hur den lyckas avslutar A.

Styrkortet är ett bra sätt att tydliggöra verksamheten för medarbetarna och även för andra yrkesgrupper tycker enhetschef B. Det är dessutom ett bra verktyg för att sätta upp mål och se hur dessa har uppfyllts.

Enhetschef C: ”Jag tycker naturligtvis att vi måste ha ett styrdokument som styr oss framåt.

Det här är en typ av ett sådant styrdokument.” C anser att ett lättöverskådligt styrkort är ett välfungerande styrkort. Enhetschef C tycker att kortsiktiga mål gör vägen för krokig, tillskillnad från de långsiktiga som gör det lättare att få en rak linje att gå efter: ”Det är viktigt att lägga ned tid på att titta på om det verkligen är hit man vill, och vad är det vi måste göra under den vägen för att nå dit.”

31 - Anser du att fler inom din division/verksamhetsområde/enhet delar din uppfattning

om det balanserade styrkortet?

Nivå 1

Verksamhetsutvecklaren tror sig vara mer positiv till det balanserade styrkortet än många andra inom divisionen på grund av allt jobb denne gjort inom området.

Nivå 2

Verksamhetschef, A som är positiv till styrkortet, menar att medarbetarna i början hade svårt att acceptera styrkortet, men att de nu är mer positiva.

Verksamhetschef B är för styrkortet. B förmodar att dennes uppfattning kan representera andra inom verksamheten.

Verksamhetschef C anser att dennes uppfattning kan representera andra inom verksamheten.

Styrkortet är så pass etablerat att de flesta känner till och accepterar det. Dock är C övertygad om att det finns de som upplever styrkortet som onödigt.

Nivå 3

Enhetschef A anser att det finns blandade åsikter kring styrkortet och även hur involverade cheferna och medarbetarna är. Chefernas engagemang i styrkortsarbetet är en faktor som kan påverka hur medarbetarna upplever styrkortet, tillägger A.

Styrkortet är ett levande dokument, men det är inte något som medarbetarna har framför sig och tittar på varje dag anser enhetschef B.

Enhetschef C är övertygad om att det finns andra med samma uppfattning, men även de som är av en annan uppfattning.

4.2.2. Implementering

- Hur skulle ni beskriva implementeringsprocessen i er division/verksamhetsområde/enhet?

32 Nivå 1

Avdelningscheferna erbjöds mycket stöd i arbetet med utformningen och implementeringen av det balanserade styrkortet berättar verksamhetsutvecklaren. Det utsågs en specialtillsatt projektgrupp för detta ändamål. Verksamhetsutvecklaren själv var i detta skede biträdande projektledare och arbetade under denna tid med stöttande arbete ute på fältet. Nyckeln till framgång i implementeringsprocessen är enligt denne engagerade chefer.

Nivå 2

För att nå ut till samtliga på verksamhetsnivå har alla fått vara delaktiga i implementeringsprocessen genom att det skett diskussioner kring styrkortet på våra avdelningsmöten berättar verksamhetschef A.

Enligt verksamhetschef B infördes handlingsplaner på respektive ambulansstation utifrån styrkortet.

Eftersom personalen sedan tidigare efterfrågat ett ledningssystem med tydliga mål och visioner var det inte helt främmande att börja använda det balanserade styrkortet som hjälpmedel anser verksamhetschef C

Nivå 3

Enhetschef A anser att arbetet med införandet på lanstingsnivå varit omfattande. På enhetsnivå inleddes implementeringsarbetet med en introduktionsdag för att ge en inblick i styrkortets upplägg, funktion och användningsområde.

Genom att diskutera styrkortet på diverse avdelningsmöten så har nödvändig information kunnat förmedlas till alla på enhetsnivå anser enhetschef B.

Enhetschef C var inte med vid implementeringens början.

- Vilka problem har ni stött på under implementeringen av det balanserade styrkortet och vilka åtgärder har ni vidtagit?

33 Nivå 1

Ett problem som tidigt identifierades var att styrkortet innehöll fem perspektiv. Då det femte perspektivet var utveckling, vilket på många sätt är knutet både till verksamhet och medborgare, upplevdes det som för komplicerat att hålla isär de olika perspektiven, enligt verksamhetsutvecklaren. Denne berättar, att den åtgärd som valdes var att reducera styrkortets fem perspektiv till fyra.

Nivå 2

Det som upplevdes som problematiskt, berättar verksamhetsutvecklare A, var att det i början fanns delmål i styrkortet som var svåra att förstå. Detta hanterades genom utformning av mer konkreta mål.

Verksamhetsutvecklare B anser att det ligger en svårighet i att få medarbetare att känna sig delaktiga i de mål och mått som används. Därför välkomnar B idag den nya uppföljningsfunktion som är under utveckling och som kommer att finnas på verksamhetens intranät. Enligt verksamhetsutvecklare B har de kortsiktiga målen fått för stort fokus och de långsiktiga hamnat i skymundan. Kortsiktighet kan medföra att alltför många delmål inkluderas i styrkortet menar denne: ”Just nu ligger vi väldigt lågt, vi är inte klara med styrkortet för 2011, utan vi ser det som ett övergångsår. Det vi däremot är klara med nu är målbilden för 2015.” Verksamhetsutvecklare B menar att grundtanken är: ”att vi ska jobba mer utifrån vår egen verksamhet, vad vi tror om framtiden, hur vi vill ha det i framtiden, hur vi tror att sjukvården kommer att se ut och kopplingarna till ambulanssjukvården.” Fokus kommer att ligga på medarbetarna, då det är medarbetarna som jobbar kring kunden och det är där styrningen ska synas.

Verksamhetschef C säger: ”Största risken är att styrkortet blir något som hamnar vid sidan av den dagliga verksamheten där man inte mäter för att leda.” C menar vidare, för att reducera risken är det viktigt att alltid titta på de samband som finns mellan den dagliga verksamheten och den målsträvan som kortet innebär. Det är därför viktigt att dra lärdom av tidigare misstag och erfarenheter avslutar denne.