Etablering

- Hur arbetar ni praktiskt för att kunna använda det balanserade styrkortet i er division/verksamhetsområde/enhet ?

Nivå 1

Verksamhetsutvecklaren berättar att de rutiner som används på divisionsnivå är att styrkortsrapporteringen alltid används i samband med till exempel tertialrapporteringarna.

Rapportering sker även i stor grupp en gång per år tillsammans med alla första linjens chefer

36 och alla verksamhetschefer, fortsätter denne. Här jämförs fjolårets mått med årets mått och dessutom sker planering inför kommande verksamhetsår avslutar verksamhetsutvecklaren. I rapporteringen till landstinget inkluderas de mått och resultat som har dokumenterats för den aktuella perioden från både divisionen och verksamhetsområdena. Däremot finns en viss osäkerhet angående i vilken utsträckning verksamhetsområdena efterfrågar sina avdelningars mätningar tillägger denne.

Nivå 2

En rutin som har skapats utifrån styrkortet inom vårdadministrationen är, enligt verksamhetschef A, att ta betalt för intyg. Trots att det fanns direktiv om att ta betalt för intyg innan styrkortet infördes gjordes inte detta då det ofta glömdes bort, förklarar A.

En stor utmaning, enligt verksamhetschef B, är att få alla medarbetare att känna sig delaktiga i arbetet med styrkortet. Då krävs att de får ökad insyn i verksamhetens uppföljning och rapportering. Verksamhetsutvecklarens lösning med ett lättöverskådligt och lättillgängligt uppföljningssystem via intranätet är därför välkommet menar verksamhetschef B.

Enligt verksamhetschef C är en viktig rutin kontinuerlig uppföljning och justering av de mål som har tagits fram inom verksamheten.

Nivå 3

En viktig rutin är de uppföljningar och rapporteringar som sker av styrkortet per tertial, berättar enhetschef A. ”När styrkortet som finns ovanför oss börjar bli färdigställt sätter vi igång och börjar arbeta med våra styrkort” tillägger A.

Att ta betalt för olika intyg är en rutin som vi själva skapat med hjälp av styrkortet berättar enhetschef B.

Enhetschef C berättar att en rutin är diskussioner i ledningsgrupper om hur arbetet med styrkortet ser ut. I Filipstad hade C avsatt tid för styrkortet, vilket kan ses som en annan rutin berättar denne. För att hålla styrkortet levande kan styrkortet diskuteras på arbetsplatsträffar, vilket är ännu en typ av rutin nämner C. Riktlinjer, som att till exempel att på varje

37 arbetsplatsträff ska styrkortet granskas, står inte nedskrivet berättar enhetschef C: ”Inte vad jag kommer ihåg i alla fall, men det är något vi diskuterat.” Styrkort skickas in till cheferna så att det syns att ett styrkort är gjort tillägger C.

- På vilket sätt syns det balanserade styrkortet i er division/verksamhetsområde/enhet?

Nivå 1

Enligt verksamhetsutvecklaren märks det balanserade styrkortet på olika sätt beroende på chef och verksamhet. Olika chefer använder styrkortet mer eller mindre aktivt vilket kan kopplas till personligt engagemang menar denne.

Nivå 2

Enligt verksamhetschef A märks styrkortet genom ökad medvetenhet i de delmål som används. Skrivtider och intyg är två viktiga områden som det talas mycket om och som det har satts stort fokus på påpekar A.

Verksamhetschef B: ”Jag skulle vilja säga att på ett sätt är styrningen stark då styrkortet är baserat på att styra den verksamhet vi har.” B tillägger: ”Den styrs också av andra faktorer, allt från introduktions- och befattningsutbildning till behandlingsriktlinjer till vårdprocesser som vi är med i.” B anser att styrkortet syns i den dagliga verksamheten, men kanske utan att medarbetaren tänker på att denne agerat efter styrkortet. Frågan är, tillägger verksamhetschef B, om det verkligen ska vara så att man medvetet agerar efter det.

Verksamhetschef C anser att det märks genom alla de delmål och de kvalitetsmål man valt att titta på.

Nivå 3

Enhetschef A anser att styrkortet märks i den dagliga verksamheten, men att det finns utrymme för förbättring.

Enhetschef B tror inte att medarbetarna alla gånger är medvetna om att det är ett styrkort de arbetar efter även om de är medvetna om de delmål som finns i det samma. Enligt B ligger

38 stort fokus på intyg och skrivtid och där är målet att alla diktat ska vara skrivna inom två arbetsdagar samt en förbättrad betalrutin för de avgiftsbelagda intygen. B anser att målet uppnås inom vissa områden, främst skrivtiden för högprioriterade patientfall.

”Vi vet inte vilka effekterna av styrkortet egentligen är, eftersom vi inte vet hur vi skulle ha haft det utan styrkortet” nämner enhetschef C.

- Är de anställda medvetna om att deras delaktighet påverkar styrprocessen?

Motivera.

Nivå 1

Enligt verksamhetsutvecklaren är medarbetarna mer involverade i planering och uppföljning idag jämfört med tidigare, och menar att förståelsen också ökat som en följd av det.

Nivå 2

Verksamhetschef A berättar att betydelsen av att vara delaktig har påpekats för de anställda.

De anställda har även själva kunnat se resultatet av de mätningar som gjorts genom att verksamheten fått mer pengar och mer personal tillägger denne.

Verksamhetschef B tror inte att de anställda förstått vidden av sin delaktighet: ”Svår fråga då det hänger ihop med vilka förutsättningar man har att jobba med.” B tror att många upplevt den nya styrprocessen som krånglig: ”Det är nog så att det behöver ta ett antal år innan den sätter sig.”

Verksamhetschef C berättar att dennes verksamhetsområde talar allt mer om processer och då främst rutiner och resultat, för att de anställda ska förstå att deras delaktighet är viktig. C tror även att arbetet med långtidsmål har ökat förståelsen så att man har förstått sambandet mellan orsak och verkan.

Nivå 3

Enhetschef A tror att de flesta förstått vikten av sin medverkan.

39 Enhetschef B är av samma åsikt som enhetschef A.

Enhetschef C: ”Jag tror inte att det är något man jublar för och tänker att gud så roligt.” C nämner dock att när man sitter i grupper och arbetar med styrkortet är det ett stort engagemang: ”Då är allihop delaktiga så man får i varje fall till någonting. Men om jag inte frågar om vi ska göra ett nytt styrkort är det säkert ingen som frågar om vi ska göra det heller.”

- På vilket sätt följer ni upp och justerar styrkortet?

Nivå 1

Verksamhetsutvecklaren berättar att alla chefer och sekreterare haft sin egen dokumentation av sina styrkort, men att problemet har varit att de varit svårtillgängliga för övriga medarbetare. ”Därför håller vi på att starta upp en funktion på vårt intranät.” Enligt verksamhetsutvecklaren ska man här finna all information på ett ställe och det ska vara öppet för alla. Detta skulle även bidra till en ökad samrapportering från de berörda enheterna i Torsby och Arvika. Alla ansvariga ska kunna rapportera in sina mått här samtidigt som man bidrar till en ökad medarbetarinsyn. Det man enligt Verksamhetsutvecklaren vill åstadkomma med det nya rapporteringssystemet är att samtliga anställda lätt ska finna inrapporterade resultat via intranätet med förhoppningen om att fler kommer att rapportera. En annan viktig aspekt är att det nya rapporteringssystemet kommer att underlätta jämförelser mellan perioderna.

Nivå 2

Även verksamhetschef A talar om tertialrapportering, det vill säga den rapportering som man är ålagd att göra var fjärde månad. A talar också om den rapportering som görs en gång om året där man justerar styrkortet och ser om är det fungerar önskvärt. Enligt A tittar man på om de mål som har använts varit rimliga och väsentliga.

Verksamhetschef B ger samma information om tertialrapporter som görs tre gånger per år. B tillägger även att från och med i år, 2011, ska rapporteringen göras på ett tydligare sätt.

40 Enligt verksamhetschef C justeras styrkortet varje år enligt egna initiativ, men även efter direktiv uppifrån. Man rapporterar främst genom tertialrapporter tillägger C.

Nivå 3

Enhetschef A säger att man går igenom resultat per tertial som sedan justerar en gång per år.

Enligt enhetschef B ges medarbetarna en chans att komma med synpunkter och förslag innan styrkortet justeras.

Enligt enhetschef C arbetas det inte så mycket med justering. Den justering som förekommer är när det nya styrkortet ska göras berättar C. En justering som kan förekomma då är till exempel att antal mål minskas berättar denne vidare. Uppföljningen sker i form av tertialrapporter som går nedifrån golvet och uppåt nämner C.

- Om ni hade haft möjlighet att göra om implementeringsprocessen, hur hade den sett ut idag?

Nivå 1

Verksamhetsutvecklaren tror att ökad medvetenhet på ledningsnivå om hur förändring slår igenom hade varit gynnsamt för implementeringsprocessen. ”Man tänker inte på att nu måste vi ändra på samtliga nivåer ända ut.” Denne tror också att ett gemensamt sätt att rapportera hade underlättat även om få riktlinjer ger en större frihet i utformnings- och implementeringsprocessen.

Nivå 2

Verksamhetschef A anser att styrkortet skulle kunna användas effektivare: ”På varje ställe borde man ha det mer som sitt tror jag, det är inte vårt, utan det är de som sitter ute i verksamheten.” Då skulle medarbetarna se och förstå fördelarna med varför vi mäter.

Verksamhetschef B önskar att de skulle ha varit mer konsekventa och hållit fast vid det långsiktiga perspektivet.

41 Verksamhetschef C anser att det är en ständig resa framåt och tror inte att själva implementeringsprocessen skulle kunna ha genomförts på annat sätt. C berättar att det aldrig varit någon katastrof där de fått lägga ned styrkortet för att sedan återuppta det. Entusiasmen var delad då och det är den säkert idag också avslutar C.

Nivå 3

Enhetschef A tror inte att det gått att göra på något annat sätt just på enhetsnivå: ”Vi började lite försiktigt och sedan har vi arbetat uppåt.”

Enhetschef B tror man kan använda styrkortet effektivare. ”På varje ställe borde man ha det mer som sitt tror jag.” Då tror jag att man skulle se fördelarna med och förstå varför vi mäter tillägger B.

När styrkortet introducerades fick enheterna hjälp av ledningsgruppen på nivå 1 upplyser enhetschef C. Följande år när vi själva gjorde styrkortet upplevdes det mer positivt än när personal uppifrån var med och styrde. Får man förtroendet får det heller inte bli för många pekpinnar förtydligar enhetschef C.

42