Analys av hur det fungerar

I avsnitt 4.5.1-4.5.2 har beskrivningar gjorts av hur respondenterna upplever att det fungerar på huvudmannanivå och enhetsnivå. Tolkningar har gjorts med stöd av enkäter, intervjuer och dokumentgranskning.

För ett systematiskt kvalitetsarbete behövs det en tydlig ansvarsfördelning (Håkansson, 2017, s.10) med beskrivning av roller och skyldigheter för de olika nivåerna (Hansson och

Wihlborg, 2016). Det behövs också tydliga mål med utgångspunkt i de nationella målen. Tydliga mål har en stark påverkan på verksamheten, både på kort och lång sikt (Håkansson, 2017, s.29). Kansliet efterfrågar en ansvarsfördelning och med tanke på variationen i enkätsvaren och att personalen har dålig koll på vem som skall göra vad tyder det på att det saknas även på enhetsnivå. En otydlig ansvarsfördelning har medfört att kansliet har tagit på sig rollen att styra det systematiska kvalitetsarbetet. På enheterna är det enligt skollagen (2010:800) rektorerna som skall styra det arbetet.

Två vanliga orsaker till att organisationer misslyckas med ett systematiskt kvalitetsarbete är att det brister i ledarskap och delaktighet (Norberg, 2019a, s.4). Att utveckla ett engagerat ledarskap är oerhört viktigt för att skapa en kultur för offensiv kvalitetsutveckling och även för förändringsarbete i allmänhet (Bergman och Klefsjö, 2012, s.50). Även i skollagen (2010:800) och i de allmänna råden om systematiskt kvalitetsarbete inom skolväsendet framhävs betydelsen av delaktighet, både när det gäller personal, elever och vårdnadshavare (Skolverket, 2015). Allas delaktighet och en ständig närvaro på alla nivåer är grundläggande i ett kvalitetsarbete.

Det har varit en stor omsättning på chefer inom organisationen och det saknas en tydlig styrning och långsiktighet i kvalitetsarbetet. Att samtalen i förvaltningens ledningsgrupp i stor utsträckning handlar om annat än strategiskt arbete är enligt den egna tolkningen också ett tecken på att cheferna inte har kommit in i sin ledarroll. För att få ett systematiskt

kvalitetsarbete att fungera är det viktigt att arbeta långsiktigt (Scherp och Scherp, 2016, ss.22-24) och vanliga orsaker till att organisationer misslyckas med att implementera offensiv kvalitetsutveckling är att de underskattar den långsiktighet och de resurser som krävs för arbetet (Bergman och Klefsjö, 2012, s.424). Långsiktighet saknas både på huvudmannanivå och enhetsnivå.

Det behövs oftast även en kulturförändring för att lyckasmed implementeringen av offensiv kvalitetsutveckling (Bergman och Klefsjö, 2012, s.424). Kulturen har en stor betydelse för hur organisationer fungerar, från strategisk förändring, till vardagligt ledarskap, hur chefer och anställda förhåller sig till och samverkar med varandra och kunder (barn/elever). Kulturen påverkar också hur kunskap skapas, delas, vidmakthålls och används (Alvesson, 2015). I dagsläget förekommer det en hel del konflikter, kränkningar, elevfrånvaro och

sjukskrivningar, vilket är tecken på att det finns behov av kulturförändringar inom

organisationen och för att åstadkomma förändringen behövs ett tydligt ledarskap. Ett starkt och engagerat ledarskap är viktigt för att åstadkomma en kultur som gynnar förändringsarbete

(Bergman och Klefsjö, 2012, s.50) och högre befattningshavare i organisationer influerar alltid kulturen – de betonar vad som är viktigt och vad som inte är det (Alvesson, 2015). Det är därför viktigt för cheferna att vara förebilder för den kultur de vill skapa. Tar chefer inte itu med problem, som till exempel handlar om att kränka andra människor, skapar de en kultur som tillåter den typen av handlingar.

Bergengren (2018, ss.146-147) och Skolinspektionen (2015b) betonar vikten av tillit, för att kunna skapa varaktiga förändringar, resultat och utveckla individerna samt få en

sammanhållen styrkedja. Konflikter är ett tecken på att det saknas tillit och bristande tillit beskrivs både mellan kanslipersonal och rektorer, mellan rektorer och lärare och mellan lärare och elever. Det har också visat sig att kansliet inte kan lita på att de anmälningar om

kränkningar som görs till Skolverket åtgärdas på enhetsnivå.

Att skapa förutsättningar för delaktighet är nödvändigt för att ett kvalitetsarbete skall nå framgång (Bergman och Klefsjö, 2012, s.48). Kommunikation, information, delegation och utbildning är viktiga delar för att underlätta för medarbetarna att vara delaktiga. Skolverket (2015, s.11) hävdar också att allas delaktighet och en ständig närvaro av kvalitetsarbetet på alla nivåer är grundläggande för att få det att fungera. I nuläget verkar den ständiga närvaron saknas på flertalet av enheterna, förskolan undantagen. För att chefer skall kunna skapa delaktighet och påverka olika medarbetares beteende i en organisation behöver de bland annat förstå människors olika behov och drivkrafter. McClellands behovsteori fokuserar på inre behov. Prestationer påverkas av ett prestations-, samhörighets- eller maktbehov. Varje individ behöver alla tre men ofta är ett av behoven mer framträdande (Norberg, 2019a, s.24).

En ledare kan involvera medarbetarna till exempel genom att ge dem tillgång till information som ger en helhetssyn, fråga om deras åsikter, ge dem möjlighet att vara med och sätta mål, vara delaktiga i beslutsfattande och få ta ansvar (Bergengren, 2018, s.147). Medarbetarna i organisationen har inte någon helhetssyn, det vet till exempel inte alltid hur det systematiska kvalitetsarbetet är tänkt att fungera eller vem som skall göra vad. När människor involveras i mål, slutsatser, ambitioner och lärdomar i högre grad bidrar det till ett bättre genomförande och resultat jämfört med om mål och åtgärder har formulerats av andra (Sherp och Sherp, 2016, s.11). I organisationens formuleras de övergripande målen av nämnden/kansliet och enheterna prioriterar sina mål utifrån nämndens mål, vilket innebär att medarbetarna på enheterna inte involveras i det arbetet.

Enligt Kahn (Norberg, 2019a, s.32) blir medarbetare engagerade när arbetet är meningsfullt, den sociala miljön är trygg och när det upplevs att tillräckliga resurser finns tillgängliga. Engagemanget minskar om det blir en obalans mellan krav och tillgängliga resurser. Att skapa en trygg arbetsmiljö och studiero är något organisationen arbetar med, både på medarbetar- och elevnivå, vilket tyder på att det i nuläget inte fungerar optimalt. Hur arbetet genomförs framkommer inte i studien. Det bristande engagemanget på enhetsnivå kan tyda på att det systematiska kvalitetsarbetet inte upplevs som meningsfullt. När individerna i en organisation har en trygg arbetsmiljö, eftersträvar de social gemenskap, uppskattning, utökat ansvar och utveckling (Norberg, 2019a, s.33). Lön och förmåner blir också av mindre betydelse för medarbetare när de upplever personlig tillfredsställelse och en mening med arbetet (Philipsson, 2004, s.73).

En annan orsak till misslyckad implementering av ett systematiskt kvalitetsarbete är att högsta ledningen delegerar ansvar och inte inser hur viktigt det är att ledningen är engagerad, till exempel i att kommunicera varför arbetet skall göras och vart organisationen är på väg samt visa sin övertygelse om att det är rätt väg att gå (Bergman och Klefsjö, 2012, ss.424-425). På kansliet efterfrågas styrning av det systematiska kvalitetsarbetet, vilket tolkas som att det finns ett behov av ett tydligare ledarskap för att visa vägen framåt.

För att få engagerade medarbetare är det också väsentligt att chefer är trovärdiga, tydliga, föredömen och skickliga kommunikatörer (Bergman och Klefsjö, 2012, s.50). Det har visat sig både i den här studien och i förstudien (se figur 1) att kommunikationen är bristfällig. Visionen är till exempel inte förankrad i hela organisationen. Kansliet får inte heller svar på frågor från enheterna. Att det brister i tydlighet framkommer bland annat genom att

medarbetare efterfrågar struktur, ansvarsfördelning och att begrepp används på olika sätt. Även målen är otydliga, eftersom de inte kan utvärderas. De bristande analyserna talar också för att det är otydligt vad som förväntas av personalen och de analyser som görs på enhetsnivå medför att kansliet får ett bristfälligt underlag att använda för sin utvärdering/prioritering. I slutändan leder bristfälliga analyser och avsaknad av historik till att verksamheten inte utvecklas.

Individer har ett medfött behov av att motivera och anstränga sig enligt

självbestämmandeteorin (Deci, Olafsen och Ryan, 2017). Chefer behöver kunna tillgodose individernas behov genom att motivera och i varje individ ta fram det som kan vara till nytta för verksamheten (Bergengren, 2018, ss.146-147). Ledarskapet behöver utgå ifrån att

människor engagerar sig mer i arbetet om de får möjlighet att påverka. Med

självbestämmande menas att av egen fri vilja kunna reglera sina handlingar (Deci, Olafsen och Ryan, 2017). Det handlar om en inre tillfredsställelse att få utveckla sin kompetens, sina relationer och sin självständighet, vilket innebär att individer engagerar sig för att det är roligt, intressant och/eller utmanande (Norberg, 2019a, s.32). Uppfattningen utifrån studien är att individerna på enheterna engagerar sig för att de måste, inte för att de vill.

Om den egna insatsen också är viktig i ett större sammanhang är individer beredda att satsa tid och kraft (Philipsson, 2004, s.73). I ett kvalitetsarbete handlar det om att verka i ett större sammanhang genom att gemensamt lära sig hur verksamheten kan utvecklas för att nå en vision (Scherp och Scherp, 2016). Gemensamma visioner skapar samhörighet, en vilja att tillsammans uppfylla visionen, men visionen får inte uppstå genom order uppifrån, eftersom människor inte utan vidare ger upp sina personliga strävanden (Bergman och Klefsjö, 2012, s.416). En gemensam vision i en grupp medför förståelse och acceptans för hur medlemmarna på bästa sätt kompletterar varandra för att nå visionen. När personal får vara delaktiga i analysarbetet skapas ett större engagemang, som leder till att slutsatser/lärdomar får konsekvenser för det egna sättet att handla (Scherp och Scherp, 2016).

Resultatet visar att kansliet inte vet hur delaktiga personalen på enheterna är i kvalitetsarbetet. En av rektorerna uppger att hen inte har delegerat något ansvar avseende det systematiska kvalitetsarbetet, men vad det innebär framgår inte. Det är viktigt för en ledare att kunna delegera ansvar och skapa möjligheter för individerna att utvecklas (Norberg, 2019a, s.33). Det kan ibland vara problematiskt att skapa förutsättningar för delaktighet, eftersom vissa chefer kan uppleva det som hotfullt eller ha uppfattningen att medarbetarna inte vill engagera

sig (Norberg, 2019a, ss.2-3), men det går inte att dra någon slutsats om någon av cheferna i den här organisationen upplever det hotfullt att skapa delaktighet eller delegera ansvar. Chefer har makt genom sin position och förväntas av omgivningen att kunna hantera den makten för att gynna både resultat och arbetsförhållanden (Bergengren, 2018, ss.148-149). Det innebär till exempel att en chef behöver använda sin makt för att styra när det är något som inte fungerar, att utreda konflikter är ett exempel på när makten kan behöva användas. Det gäller också att inte missbruka sin makt, till exempel ge förmåner till vänner eller använda makten för att trycka ned människor i organisationen.

Stödjande kollegor, ett positivt arbetsklimat, ledarskap, att ha kontroll över arbetssituationen, variation, möjligheter till återhämtning, feedback och utvecklingsmöjligheter är viktiga aspekter för att hitta en balans (Norberg, 2019a, s.32). En av de intervjuade uppger att det tidigare fanns ett forum, där lärare träffades över skolgränserna, vilket uppskattades av lärarna. En annan kommentar till det arbetet antyder att det inte fungerade, eftersom det inte fanns något fokus på arbetet utan mer handlade om att prata allmänt. Enligt Scherp och Scherp (2016, s.101) behövs det lärgrupper och delaktighet i analysarbetet, där det ges

möjlighet till medskapande för medarbetarna och förutsättningar som möjliggör en lärprocess av hög kvalitet för att få det systematiska kvalitetsarbetet att fungera.

Senge (Bergman och Klefsjö, 2012, ss.414-416) beskriver fem discipliner som är kritiska för en lärande organisation. Det handlar för det första om att ha ett helhetstänkande/system-tänkande för att kunna se interaktioner, eftersom en oförmåga att kunna se dessa kan leda till stora förluster för det övergripande systemet. För det andra behöver varje individ i

organisationen få möjlighet att utvecklas och förverkliga sig själv genom att växa och lära, vilket är en förutsättning för att skapa en lärande organisation. För det tredje är det viktigt att förstå sina egna och andras, ibland omedvetna, mentala modeller, hur de styr oss och andra både i ett individ- och organisationsperspektiv. För det fjärde behöver förmågan att lära i grupp utvecklas, eftersom en framgångsrik grupp lär sig att utvecklas tillsammans. Slutligen behövs gemensamma visioner för att uppnå gemensamma mål.

Mycket av det som karakteriserar lärande organisationer framstår även som viktiga aspekter ur andra perspektiv, till exempel menar Scherp och Scherp (2016) att helhetstänkande och vision är det första steget i det systematiska kvalitetsarbetet och att det behöver finnas på alla enheter samt att rektorers, chefers och skolchefens helhetsidé utgör utgångspunkten för ledarskapet (Scherp och Scherp, 2016, s.143). Konsonans påverkar enligt författarens mening om visionen kan uppfyllas. Konsonans är enligt Philipsson (2004) viktigt för att uppnå kvalitet i verksamheter (se figur 7). Om ledning och medarbetare har gemensamma värderingar avseende vad som skall uppnås i organisationen skapas en vertikal

värdegemenskap, som medför att alla kommer att jobba för organisationens bästa, men det innebär inte att alla behöver ha samma värderingar i andra sammanhang.

Skolverket (2015, s.25) anser att systematik innebär att se helheten och att varje fas i det systematiska kvalitetsarbetet är beroende av den förra och påverkar den senare. Precis som i hörnstensmodellen (Bergman och Klefsjö, 2012, s.40) betonas ett kundfokus inom

skolväsendet, det krävs enligt skollagen (2010:800) ett fokus på nationella mål ur ett elev-/barnperspektiv. I skollagens (2010:800) inledande bestämmelser, tydliggörs också att lagen

skall främja alla barns och elevers utveckling/lärande och en livslång lust att lära. Hänsyn skall tas till elevernas och barnens olika behov.

Elevernas behov och förväntningar behöver även ställas i relation till kvalitet (Bergman och Klefsjö, 2012, s.40). Kvalitet inom skolväsendet är en samlingsbeteckning för hur väl en verksamhet uppfyller nationella mål, krav och riktlinjer, andra mål, krav och riktlinjer som är förenliga med de nationella samt kännetecknas kvalitet av en strävan efter förnyelse och ständiga förbättringar (Skolverket, 2015, s.45). Lite förenklat behöver alltså barnens/elevernas lärande och utveckling ställas i relation till de nationella målen och ständigt förbättras/

utvecklas i det systematiska kvalitetsarbetet. Det är viktigt att värna om kvaliteten, eftersom det är i en pedagogisk verksamhet av hög kvalitet som barn utvecklar självkänsla och en positiv inställning till ett livslångt lärande (Asplund et al, 2001, ss.24-26). Resultatet av den här studien visar att det kan ifrågasättas om det alltid finns ett tydligt elevfokus i

verksamheten med tanke på att kränkningar inte tas på allvar och den stora elevfrånvaron. Sammanställningen av identifierade förbättringsbehov efter analys av hur det fungerar redovisas i tabell 6.

Tabell 6. Analysresultat av hur det fungerar.

Huvudmannens perspektiv Enheternas perspektiv

Ansvarsfördelning Identifiera begrepp

Tydliga mål med utgångspunkt i de nationelle målen Utbildning om systematiskt kvalitetsarbete Bristfällig styrning Fokus på nationella mål

Elevfokus Långsiktighet

Utvärderingsbara mål Vision

Uppföljningar (särskilt ute på enheterna) Elevfokus Analys och utvärdering på både huvudmanna- och

enhetsnivå ^{Kulturförändring (inställning till uppdraget och} varandra behöver förändras) Analyser på enheterna behöver identifiera orsaker till

att något inte fungerar ^{Bristande engagemang} Enheternas underlag för analys

Ingen utveckling Gemensam vision Långsiktighet Historik

Strukturer för att dela lärdomar

Strategiskt samarbete mellan huvudman och rektorer/chef

Klagomålshantering