Hur fungerar det?

I det här avsnittet görs först en beskrivning av hur det fungerar på huvudmannanivå. Därefter beskrivs hur det fungerar på enhetsnivå. Slutligen redovisas en sammanställning av resultatet av litteraturstudierna.

4.5.1 Huvudmannanivå

Det framkommer av intervjuerna att det systematiska kvalitetsarbetet som bedrivs idag har börjat ifrågasättas av åtminstone tre av de som har intervjuats. En person uttrycker tydligt att hen inte upplever att det ger önskat resultat. Det framkommer också att kansliet inte har så mycket kunskap om hur det systematiska kvalitetsarbetet fungerar på enheterna. En av de svarande funderar till exempel på hur delaktig personalen är i analysarbetet. De sammanställer endast inrapporterat resultat.

Intervjusvaren pekar på att chefer inte alltid styr när det behövs, det saknas en tydlig ansvarsfördelning eller styrning/ledning. Det förekommer heller inget systematiskt

respondent och ett större elevfokus av två personer. I ett fall uppges att det pågår en

förändring, där pedagoger visar ett större elevfokus samt uppges det att enheterna tidigare har förklarat bristande elevresultat med att eleverna inte kan eller inte begriper.

Uppföljning uppges vara en svag punkt och tre uttalanden bekräftar att kansliet inte genomför några uppföljningar ute på enheterna, men det har diskuterats. I år hade en uppföljning på enheterna planerats, men den fick ställas in på grund av Coronapandemin. En av

respondenterna uppger att samtalsklimatet på enheterna har förändrats. Det händer något i pratet hos pedagogerna, de lägger inte allt på eleverna, de vill att barnen skall lyckas. Det märks särskilt på de skolor, där arbete har skett inom ramen för samverkan för bästa skola. Analys och utvärdering behöver förbättras både på förvaltnings- och enhetsnivå. Kansliet uppger att det är mer sammanställningar än analys som görs. Orsaken är att det som rapporteras in inte kan analyseras/utvärderas på grund av ett bristfälligt underlag. Bättre underlag och analyser från enheterna efterfrågas från alla de som har intervjuats för att kunna prioritera rätt saker och fatta rätt beslut. Analysunderlag behövs också för att kunna fördela resurser och identifiera kompetensbehov. Kansliet tittar på betygsresultaten ur olika

perspektiv, bland annat granskas hur eleverna har lyckats, om de kan gå vidare till gymnasiet. I nuläget har huvudmannen inte något strukturerat sätt att använda resultatet av det

systematiska kvalitetsarbetet på. Det beror, huvudsakligen på att det saknas en förankrad vision, långsiktighet och historik. Analyser är heller inte tillräckligt djupgående för att

identifiera de verkliga orsakerna till identifierade problem. Det saknas också strukturer för att dela lärdomar. Inget av det som idag dokumenteras uppfattas av de svarande som onödig dokumentation, det är snarare mer dokumentation som behövs för att kunna prioritera insatser och resursfördelning. Det finns idag ett samarbete mellan kansliet och enheterna i

förvaltningens ledningsgrupp, men det arbetet är enligt ett svar mer inriktat på att diskutera enheternas problem än att arbeta strategiskt med utveckling och förbättring.

Det finns inom gruppen olika uppfattningar om vilken utveckling/vilka förbättringar som har skett. Ett svar antyder att det har skett en stor förändring det senaste året genom att arbetet är mer förankrat i lagar och regler. En viss förbättring upplevs ha skett avseende inställningen till kansliets arbete med att erbjuda hjälp till enheterna. Det har svängt från motvilja till intresse. En annan person menar att betygsresultatet långsamt blir bättre och att

samtalsklimatet på vissa skolor har förändrats. Avseende klagomålshanteringen upplevs ingen förbättring, eftersom samma typ av klagomål återkommer. Begreppet klagomål börjar dock bli mer bekant på enheterna.

Det förekommer konflikter, både mellan personal på huvudmannanivå och enhetsnivå och mellan personal på enhetsnivå. Det sker också många anmälningar till Skolinspektionen avseende kränkningar och enheterna tar enligt kansliet inte uppföljningarna av ärendena på tillräckligt stort allvar. Kansliet måste trycka på för att få in redovisningar avseende vilka åtgärder som har vidtagits och vad de har lett till, ofta får de bara veta att det är på gång eller har planerats. Det framgår även att det är många sjukskrivningar och att viss personal har för mycket arbetsuppgifter.

Kansliet känner inte till om enheterna planerar med utgångspunkt i lagstiftning och nationella mål. Det är otydligt hur den delen fungerar. Ett av svaren antyder att det inte förekommer

några mål utöver de som har prioriterats med stöd av nämndens mål. En av respondenterna uppger att hen skulle vilja vända på det, så att målen bestäms med hänsyn till

verksamheternas analyser av resultat.

4.5.2 Enhetsnivå

Av resultatet kan det utläsas att det finns en stor variation mellan hur de olika grupperna uppger att de arbetar med det systematiska kvalitetsarbetet. Det är svårt att se några tydliga mönster, förutom att enheterna följer kansliets planering i årshjulet. Det framkommer även att det finns en variation inom respektive grupp i de fall det finns mer än en respondent.

Något som framkommer tydligt i enkätsvaren är att det finns en viss begreppsförvirring och otydlighet i vem som ansvarar/beslutar. Utifrån en helhetstolkning av svaren framgår det att ett systematiskt kvalitetsarbete för flera respondenter verkar vara något som inte innefattar det ordinarie arbetet, utan är en pålaga som måste göras utöver allt annat. Uppföljningen av verksamhetsplanen är för några chefer detsamma som uppföljningen av det systematiska kvalitetsarbetet. Även uppföljning, utvärdering och analys är begrepp som används på lite olika sätt.

Det går inte att utläsa direkt av enkätresultatet hur olika individer på enheterna upplever sin arbetssituation. Det faktum att svaren i de flesta fall var relativt kortfattade skulle kunna tyda på att engagemanget inte är särskilt stort, till skillnad från svaren från kansliet, där det var betydligt mer uttömmande svar. Mer tid för reflektion och diskussion efterfrågas också av personalen. Det framkommer att kansliets uppfattning är att det saknas engagemang för det systematiska kvalitetsarbetet på enhetsnivå, men eftersom inga intervjuer har genomförts med chefer eller personal på enheterna är det oklart hur det fungerar.

Resultatet av sökningar på ord i kvalitetsredovisningarna pekar också på att vissa ord, som till exempel läroplan och nationella mål, överlag används mycket lite i beskrivningarna av det systematiska kvalitetsarbetet. Ingen inom skolan, varken rektorer eller lärare, har nämnt läroplan eller nationella mål i sina enkätsvar (bilaga 4).

Enkätsvaren antyder också att det inte finns någon långsiktighet eller vision i det systematiska kvalitetsarbetet. Endast två personer har nämnt något om vision och en har nämnt

långsiktighet, men i det fallet handlade det om att det inte bedrivs något långsiktigt arbete. I de två fall vision nämns handlar det om att BUNs vision används som underlag för

verksamhetsplanen. Av nämndplanen framkommer det att det finns en vision för BUF. Det är huvudsakligen en medarbetare inom förskolan och en inom skolan som betonar elev-/barn-perspektivet.

Det framkommer också att det förekommer en del konflikter mellan lärare på skolorna och att lärare ibland lägger skulden för misslyckande på eleverna, de kan inte/begriper inte. Rektorn på en skola anser att personalen måste lära sig att samarbeta. För att lösa den konflikten föreslås teambuilding och gruppstärkande processer, men det framgår inte hur de åtgärderna skall genomföras eller bidra till ett bättre samarbete.

Det är i nuläget oklart hur enheterna arbetar med att analysera och utvärdera verksamheten. Personalen på enheterna skall, enligt en av de intervjuade, delta i analysarbetet, så de kan fråga sig hur de kan bidra till förbättring på olika sätt. Det är dock oklart i hur stor

Det fanns tidigare ett samarbete mellan lärare, som uppskattades, men handlade, enligt en av de intervjuade mer om att prata allmänt än om att dela erfarenheter med varandra.

Lärgrupperna upphörde när samverkan för bästa skola påbörjades. Det framkom också att det för två år sedan fattades ett beslut om förstelärare, som skulle bidra till en samverkan mellan olika skolor. Det beslutet har enligt en respondent inte verkställts. Den person som utsågs till samordnare fick ytterligare arbetsuppgifter och hade därmed inte någon tid för

samordningsuppdraget. I dagsläget finns förstelärare på skolorna, men det förekommer enligt intervjusvaren ingen samverkan mellan olika skolor.

4.5.3 Sammanställning av litteraturstudier

Den litteratur som har använts är kurslitteratur från kandidatprogrammet i ledarskap, kvalitet och förbättringar, artiklar om systematiskt kvalitetsarbete inom skolväsendet och böcker om systematiskt kvalitetsarbete i skola och förskola. I figur 9 har resultatet av litteraturstudierna visualiserats.

Identifierat behov för att få systemet att fungera, baserat på litteraturstudier (bilaga 5). - Långsiktig styrning med hänsyn till hela uppdraget och med ett bottom-up-perspektiv. - Ansvarsfördelning med beskrivning av roller och skyldigheter för de olika nivåerna. - Fokus på nationella mål ur ett elev-/barnperspektiv.

- Helhetsidé, med vision och pedagogisk verksamhetsidé, inom varje enhet, som tas fram gemensamt inom enheten.

- Ett engagerat ledarskap, som baseras på tillit, trovärdighet, tydlighet och kommunikation. Ledare fungerar som förebilder, kan delegera ansvar, har god självkännedom, vilja till personlig utveckling och har en förståelse för människors olika behov och drivkrafter. De har ett förhållningssätt som medger förändring och ger förutsättningar för individer att vara delaktiga och medansvariga.

- Delaktighet är en nyckelfaktor för att lyckas med ett systematiskt kvalitetsarbete. Lärgrupper med möjlighet till medskapande behövs.

- Ett ständigt lärande och ständiga förbättringar med hänsyn till konsekvenser av handlanden och där idéer för innovation och förändring omhändertas.

- Processyn, där processen för det systematiska kvalitetsarbetet beskrivs och tydliggörs för alla.