Analys - "Vi gör orosanmälningar och de begär ut journaler": BVC-sköterskors erfarenheter av at

I följande kapitel analyseras resultatet utifrån Luhmanns (2006) teorier om sociala system och begreppen systemkomplexitet och miljökomplexitet. Analysen kompletteras med domänteori för att fördjupa förståelsen för dynamiken mellan BVC och

socialtjänsten.

Systemkomplexitet

För att förstå de hinder och möjligheter som finns inom systemet för att göra

orosanmälningar är ambitionen här att, med hjälp av begreppet systemkomplexitet i

29 kombination med domänteorin, förklara hur betingelser inom den egna organisationen påverkar BVC-sköterskorna att anmäla upplevd oro.

BVC-sköterskorna beskriver att de på arbetsplatserna har ett gott stöd av varandra och de framhåller vikten av att stötta nya kollegor när de för första gången står inför att behöva göra en orosanmälan. BVC-sköterskorna socialiseras och motiveras till att agera i enlighet med omgivningens krav och anpassar sig därmed efter dessa krav och

förväntningar. Efter att denna process internaliserats i personligheten har den enskilda medarbetaren socialiserats och det uppstår en känsla av förpliktelse och respekt. Utifrån vad studiens resultat har visat så tolkar vi att de BVC-sköterskor som intervjuats har internaliserat det normativa tvånget och ser det som självklart att uppfylla

anmälningsskyldigheten. De visar detta också genom att beskriva hur de självpåtaget socialiserar in nya medarbetare i arbetsplatsens kultur (Luhmann, 2006).

Handlingar kan alltid kopplas till specifika sociala och kulturella sammanhang och att individen själv väljer vilken del av kulturen den vill vara en del av och visar genom sina handlingar upp för omgivningen vem man är och vad man står för (Luhmann, 2006).

Om det på arbetsplatsen finns en kultur som uppmuntrar orosanmälningar så ökar också benägenheten att dessa också utförs. Vår tolkning är att BVC-sköterskorna bygger sin identitet som just BVC-sköterskor genom arbetsplatsens kultur, det skulle kunna betyda att tydliga riktlinjer för att genomföra orosanmälningar ökar möjligheten för att dessa utförs. Enligt Luhmann (2006) behöver systemet sända en signal till dess medlemmar om att upprätthålla ageranden som det vill ska återupprepas. Resultat kan utifrån det tolkas som att BVC-sköterskorna, vare sig de känner till arbetsplatsens rutiner eller inte, sänder signaler till nya medarbetare att agerandet “göra orosanmälningar” är något som systemet vill upprätthålla. Med andra ord, att arbetsplatsen förespråkar att det är viktigt att orosanmälningar genomförs när det finns oro för att ett barn far illa och att nya medarbetare socialiseras in i arbetsplatsens kultur.

Enligt de intervjuade BVC-sköterskorna är det inte främst enhetschefernas uppgift att förse personalen med nödvändig fortbildning, de berättar att det ansvaret istället huvudsakligen åligger regionen. Resultatet visar också att två av informanterna inte anser att stödet från chefen är avgörande samt att en informant uppger att hen inte vet om chefen anser att orosanmälningar är ett prioriterat område inom verksamheten.

Utifrån begreppet systemkomplexitet (Vermeer, 2006) går det att förklara det som att det inte är cheferna inom systemet som ansvarar för att sända signaler till

BVC-30 sköterskorna att orosanmälningar ska genomföras. Å andra sidan uppger informanterna att det finns ordnade träffar på arbetsplatserna där informanterna kan få handledning i ärenden, och det kan tolkas som att det formella systemet på något vis sänder en signal om att det vill att barns utsatthet ska uppmärksammas och följas upp.

BVC-sköterskorna berättar att de upplever att de har en unik möjlighet att upptäcka om barn far illa men de uppger att de upplever att de har alldeles för lite tid tillsammans med familjen för att kunna upptäcka allt. Tidsbristen BVC-sköterskorna upplever kan i kombination med att det inte finns konkreta belägg för att barnet riskerar att fara illa kan bidra till att BVC-sköterskorna avstår att anmäla oro. Informanterna berättar också om vikten av att ha en god relation till föräldrarna eftersom det annars finns en risk att barnet inte kommer på de inplanerade besöken. Med hjälp av domänteorin kan detta förstås som att den politiska domänen och lednings- och administrationsdomänen har fattat beslut som den professionella domänen behöver konfronteras med (Kouzes &

Mico, 1979). Den förändring som behöver ske måste komma från någon av de andra domänerna än den professionella domänen. Den politiska domänen kan behöva bidra med en tydligare lagstiftning och se till att den efterföljs. Lednings- och

administrationsdomänen kan behöva lägga mer arbete på att BVC-sköterskorna får den kunskap och tid som är nödvändig för att de ska kunna följa den lagstiftning och de rutiner som finns.

BVC-sköterskorna uttrycker en stark önskan om att kunna samverka med socialtjänsten och kommer med förslag på i vilken omfattning och under vilka premisser de anser en sådan skulle kunna ske. Inom det egna systemet behövs det någon, en chef, som sänder en sådan signal till systemet socialtjänsten. Luhmann (2006) skriver att det finns behov av att undersöka intentioner när det finns tvivel och frågor om ansvar. Det är därför rimligt att undersöka vem som initierar förändring inom organisationen för att utröna vem som bär ansvaret för att en samverkan mellan BVC och socialtjänst ska bli av.

Handlingar är inte skapade av subjektiva motiv och intentioner utan de är skapade i ett system hänvisade till varandra (Luhmann, 2006). Utifrån det uppstår frågan om vem det är som tar ansvar för att orosanmälningar genomförs, om det är den formella ledarens ansvar, om det finns en informell ledare som tar ansvar eller om det helt och hållet är upp till den enskilda medarbetaren att ta eget ansvar. Enligt Luhmann (2006) är handlingar händelser som försvinner så fort de har hänt och om inte systemet ger signaler om att de ska ske igen så kommer systemet så småningom att upphöra. Det är

31 en lagstadgad uppgift för professionella som möter barn att göra orosanmälningar, vilket är en signal som inte kommer att upphöra.

Inom ett system kan en individ tilldelas en roll som informell ledare. En informell ledare har stora möjligheter att påverka resten av systemets medlemmar och alltså ha förmåga att forma arbetsplatsens kultur (Thylefors, 2016). En av BVC-sköterskorna hade många år i yrket och var tydlig med att hen själv inte bryr sig om något annat än barnets bästa. Informanten berättar att det för hen är en självklarhet att göra

orosanmälningar vid misstanke om att ett barn far illa och uttrycker det snarare som en moralisk skyldighet än att den lagstadgade skyldigheten skulle vara det avgörande.

Informanten förklarar att hen är noggrann med att informera, motivera och stötta nya kollegor när de ska göra sin första orosanmälan för att de inte ska undvika att göra orosanmälningar även om det upplevs vara obehagligt. Enligt informantens utsaga så sköter de på hens BVC sig mycket själva utan chefens inblandning. Vår tolkning är att behovet av en informell ledare av den anledningen är särskilt stort för informanten och hens kollegor och att den informelle ledaren därför får en ännu starkare position i arbetsgruppen.

Informanterna berättar att de på sina arbetsplatser stöttar kollegor som står inför att göra sin första orosanmälan. Till skillnad mot vad tidigare forskning visar så har aldrig någon av informanterna avstått från att göra en orosanmälan som de i efterhand känt att de borde ha gjort. Utifrån systemkomplexitet går det att förstå hur dessa hänger ihop på så vis att arbetsplatsens kultur har en stark inverkan på enskilda och ibland ännu starkare än vad lagar och normer har. Det har betydelse att det på arbetsplatserna finns rutiner och en kultur som uppmuntrar “rätt saker”, det vill säga, att följa lagen och göra orosanmälningar när det finns misstanke om att ett barn far illa. Om det finns en kultur inom systemet som uppmuntrar genomförandet av orosanmälningar kan denna ha en större påverkan på individerna inom systemet än vad lagar har. Det skulle kunna innebära att även om det inte fanns en skyldighet enligt lag att genomföra

orosanmälningar skulle BVC-sköterskorna kunna känna en moralisk skyldighet att orosanmäla eftersom deras arbete går ut på att se till så att barnen har det bra. I kontrast till detta skulle BVC-sköterskorna enligt samma logik kunna avstå från att göra

orosanmälningar om det inte fanns en lag som tvingade dem att göra det.

Skillnaden mellan systemet och dess omgivning är det som definierar individerna inom systemet och det är också det som definierar systemets handlingar (Luhmann, 2006).

32 Med andra ord, det som är speciellt med gruppen eller systemet är vad som utförs där och som inte alla andra gör. Det är också det som ger gruppen dess kultur och identitet.

I BVC-sköterskornas berättelser finns utsagor som kan tolkas som en stolthet över att de inom systemet kan besitta en unik kunskap om barns utsatthet och en frustration över att de inte får uppskattning för den kunskapen i och med att de inte invigs i ett förtroende av att ta del av socialtjänstens kännedom om barnen och familjerna.

Miljökomplexitet

För att förstå hur BVC-sköterskornas erfarenheter av hinder och möjligheter som finns i samverkan mellan BVC och socialtjänsten avser vi här använda begreppet

miljökomplexitet.

BVC-sköterskorna uppgav att de önskade mer samverkan med socialtjänsten, att de upplevde frustration över att inte kunna dela information mellan organisationerna och att de hade för lite kunskap om socialtjänstens verksamhet. I det sammanställda resultatet tolkar vi att det i vissa avseenden finns en negativ attityd gentemot

socialtjänsten som grundar sig i en upplevd maktojämlikhet och en frustration över att inte få den information man anser sig behöva för att kunna fullfölja sitt uppdrag. Risken med det, är enligt vår tolkning, att BVC som system inte får de signaler som det

behöver för att återupprepa beteendet “orosanmälningar”. Det finns en oförmåga för BVC att relatera till socialtjänsten vilket skapar motsättningar mellan systemen istället för att de länkas samman genom gemensamma “händelsekedjor” (Luhmann, 2006).

Med hjälp av domänteorin (Kouzes & Mico, 1979) kan det förklaras som att domänerna BVC och socialtjänsten sinsemellan har olika principer och normer för hur man kan uppnå effektivitet, i förekommande fall, hur man bäst samarbetar runt barn som riskerar att fara illa.

En av informanterna uppgav att det märks tydligt att det skett ett generationsskifte på socialtjänsten och att de nya, yngre, socialsekreterarna gärna försöker gå den “mjuka”

vägen med familjerna vid tillfällen då man egentligen behöver ta den “hårda”, även om informanten inte utvecklade vad hen menade med den mjuka respektive hårda vägen.

Informanten menade att det såklart är svårt när man är ny på arbetsplatsen och inte helt trygg i sin roll men hen upplevde att det försvårar samverkan mellan domänerna BVC och socialtjänsten. Enligt Kouzes och Mico (1979) tenderar domänerna betrakta varandra som motståndare även om de egentligen är samarbetspartners som ska sträva

33 mot ett och samma syfte, i det här fallet barnens bästa. Positiva förändringar för den ena domänen kan generera negativa konsekvenser för den andra och även att förändringar som är negativa inom en domän kan ge negativa konsekvenser för den andra. Vår tolkning av resultatet är att även om informanten är medveten om att ett

generationsskifte så småningom är oundvikligt blir detta skifte ett hinder för samverkan mellan de två domänerna och i informantens utsaga finns en viss frustration över detta.

Vår uppfattning är att om detta generationsskifte diskuteras på BVC i negativ

bemärkelse och att frustrationen och den negativa attityden befästs är risken att det kan påverka samverkan mellan domänerna negativt även när den yngre generationen på socialtjänsten kommit tillrätta i sin roll.

Informanterna önskade att det kunde finnas ett tätare samarbete mellan BVC och socialtjänsten och uttryckte att de ville ha någon form av ordnad samverkan. Den positiva attityden som BVC-sköterskorna uppvisade gentemot samverkan kan ses som en möjlighet för ett framtida samarbete eftersom det visar att de som system har en förmåga att relatera till socialtjänsten som ett system utanför deras egna (Luhmann, 2006). Även om alla BVC-sköterskorna kunde relatera till socialtjänsten som ett positivt element utanför sitt eget system så kommer detta dock inte förutsättningslöst utan är villkorat att de får vara en del av det nya system som uppstår genom samverkan mellan verksamheterna.

Socialtjänsten har rätt till information från BVC men inte tvärtom. Vår analys är också att den negativa attityden är ett resultat av att de skilda domänerna BVC och socialtjänst är beroende av varandra, men i och med att det finns en inneboende känsla av att vara motståndare så blir, i likhet med det Thylefors (2016) skriver, konflikterna mellan verksamheterna till slut oundvikliga. Den tidigare forskningen visade att ett ömsesidigt informationsutbyte med socialtjänsten kunde öka BVC-sköterskornas benägenhet att göra orosanmälningar. Tidigare forskning har också visat att om socialtjänsten tar BVC-sköterskornas oro på allvar så får de en mer positiv attityd gentemot socialtjänsten. En slutsats vi drar från resultatet är att den känsla informanterna har av att inte ha något ömsesidigt informationsutbyte med socialtjänsten kan vara ett hinder för att den oro som BVC-sköterskorna upplever inte anmäls i den utsträckning som den skulle kunna göra. Detta på grund av de motsättningar och negativa attityder det skapar gentemot socialtjänsten.

In document "Vi gör orosanmälningar och de begär ut journaler": BVC-sköterskors erfarenheter av att samverka med socialtjänsten vid misstanke om att ett barn far illa (Page 35-41)