Analys

Respondent 4 nämner också att man bör vara mer förstående mot sin personal under en sådan här omfattande omställning:

“Man behöver inte alltid göra sitt yttersta, alltså, att ens lägstanivå är kanske helt okej. Alltså att just med tanke på att du ska hålla i längden så tror jag att man måste också sätta sina ambitioner därefter och med det menas absolut inte att göra ett dåligt jobb, men jag tror att det handlar om att hitta en ambitionsnivå som håller i det långa loppet.”

-Respondent 4

Respondent 4 motiverar detta resonemang med att förklara hur det är många som jobbar så pass mycket att de går in i väggen och behöver rehab. Respondent 4 menar att man borde börja prata mer om prehab, en preventiv metod som fångar upp folk innan man går in i väggen.

“Man vill ju inte hamna att de ska bli utbränd och hamna i någon slags rehab-snurra utan man har börjat prata mycket mer om prehab, alltså och det menas så att när man börjar ana, särskilt för det som har varit under den här pandemiperioden, har ju varit att de som har varit ledare på institutionen, alltså både prefekt och biträdande prefekt, studierektorer och det är ändå en skara på 7-8 personer har liksom ansvarat för några medarbetare var och kontinuerligt liksom mejlat eller ringt bara för att liksom checka av vad är liksom statusen just här och nu.” -Respondent 4

5. Analys

Efter sammanställning av intervjuerna växte ett antal återkommande teman fram som i flera fall lyftes av samtliga respondenter.

5.1 Förlust av översikt för ledaren

Studiens resultat visar på att respondenternas upplevelser av distribuerat arbete innebär en förlust av översikt för ledaren. Temat uppstod av koderna gemenskap, informell

kommunikation och ledarinsatser. Förlusten av översikt för ledaren kommer från

respondenternas berättelser om hur de själva missar att fånga upp sina medarbetares frågor och mående på grund av bristen av en fysisk informell kommunikationsmiljö som exempelvis fikarummet som annars har en viktig roll i den aspekten. Bortfallet av denna miljö har därmed bidragit till att gemenskapen upplevs som något sämre och mer krystad över digitala miljöer. Bland annat har samtliga respondenter rapporterat att man brukar lösa många problem i fikarummet genom att få “snacka av sig lite”. Samtliga respondenter talar om de ledarinsatser som gjorts för att skapa bättre digitala kommunikationsytor och därmed gemenskap. Däremot bekräftar samtliga respondenter att detta inte är något som anses vara likvärdigt med en informell kommunikationsyta på arbetsplatsen.

29

Vi har valt att namnge temat till förlust av översikt för ledaren då den fysiska arbetsplatsen hade en viktig funktion där ledaren kunde få en övergripande inblick och göra insatser för att skapa goda förutsättningar för informell kommunikation och gemenskap. I nedanstående citat vittnas det om förlusten av översikt och att tekniken utgör en sorts tröskel när man vill upprätthålla en informell kontakt:

“Jag har haft ett antal möten som jag liksom måste boka in som är såna möten som man i vanliga fall knackar på dörrar, sätter sig och snackar över en kopp kaffe som kan handla om 'hur går det?', hur man mår, om det är någonting som gått dåligt eller något som gått bra så man kan liksom lyfta upp och diskutera eller ge tips kring och så. Det blir liksom på ett helt annat sätt för att man måste boka in dom i möten hela tiden och man måste ha dom via zoom i de flesta fall då. ” -Respondent 2

5.2 När dialogen tystnar

Resultatet visar på att följden av den förlust av översikt som beskrivs leder till att det har uppkommit nya utmaningar när det kommer till att hantera och uppfatta personalens generella mående. Detta tema kommer från koderna integration av nyanställda, feedback och relationsskapande. Resultatet beskriver hur ledaren aktivt behöver försöka behålla goda relationer med sin personal. Detta gör de genom att höra av sig till personal som dragit sig undan för att kolla av deras mående. Det framgår i resultatet att initiativ till att starta och föra dialoger i många fall hamnar på ledaren vilket är en tydlig förändring i jämförelse med hur det såg ut innan. Detta innebär att ledare i större utsträckning får mindre feedback av sin personalstyrka, vilket begränsar deras egen möjlighet att ge värdefull feedback tillbaka. En av orsakerna till ledarens begränsade möjlighet till att ge värdefull feedback kan vara att medarbetarna känner sig obekväma med att besvära chefen med mindre saker via mejl. En annan problematik som flera respondenter uppger är att nyanställda får svårt att integreras in på den nya digitala arbetsplatsen. Då personalen är deras viktigaste tillgång och produktionskapacitet så kan detta innebära problem i längden när dialoger uteblir och ersätts av direktiv.

Vi har valt att namnge temat “När dialogen tystnar” eftersom mycket av det personalansvar som tidigare innebar dialoger mellan personal och ledare nu blir mer enkelriktad kommunikation och feedback från ledaren. Respondent 3 ger uttryck för vilka konsekvenser det kan ha att inte träffa sina medarbetare dagligen:

“Sen är det ju så som man är lite orolig för de som inte hör av sig, det är liksom lättare att någon glider undan lite så att det får man ha lite koll på, då i ledningsgruppen så brukar man: ‘är det någon som pratat med den där på sistone?’. […] Det som är utmaningen det är ju att inte tappa någon egentligen och det är svårt. Det är ju lättare att inte tappa någon när man inte ses dagligen, om man säger så. Därför att vips vips har det gått två veckor och man ba ojdå, hoppsan, ja just det jag skulle ha följt upp hur det gick med det där.” -Respondent 3

5.3 Tekniken ändrar spelplanen för ledarskap

Utifrån resultatet kunde vi identifiera möjligheter och begränsningar med att jobba distribuerat. Tekniken får en väsentlig roll för att utföra effektivt ledarskap under rådande

30

situation vilket yttrar sig i respondenternas upplevelser. Temat behandlar koderna

teknikens möjligheter och teknikens begränsningar. En återkommande uppfattning är att

det påtvingade distribuerade arbetet har lett till en slags ökad digital mognad inom organisationen. En respondent uppger att en direkt konsekvens av pandemin är att de har uppnått sina digitaliseringsmål långt i förväg på grund av det påtvingade distansarbetet. Detta betyder då att det distribuerade arbetet bidrar till en ökad digitalisering och även förståelse för teknik. En majoritet respondenter menar att mediets natur tillåter för att man kan ha effektivare planeringsmöten, vilket respondenterna funderar på om det kan utnyttjas även i en framtida samlokaliserad organisation. Däremot är den allmänna uppfattningen hos respondenterna att tekniken begränsar deras arbete som kräver kreativa inslag. Det kreativa arbetet kräver aktivt socialt utbyte, vilket är svårt att uppnå när bara en person i taget kan tala då det finns brister i videokonferensverktyg som begränsar möjligheterna till att ha naturliga diskussioner. Dessutom tillåter tekniken att personer kan sitta med sin kamera avstängd vilket leder till svårigheter att skapa uppfattningar om den allmänna responsen till vad som sägs. Förutom videokonferensverktygen har en allt större mängd mejlkontakt skapat svårigheter med att kommunicera. Vi ser att kommunikation via digitala medel är lite mer krävande än att exempelvis fånga upp någon i fikarummet och att det finns en tröskel med att initiera kontakt.

Vi har valt att namnge temat Tekniken ändrar spelplanen för ledarskap eftersom utövandet av ledarskap via digitala medel skiljer sig från de tillvägagångssätt som tidigare fungerat i en samlokaliserad organisationsform. Respondent 7 belyser hur tekniken kan skapa kommunikationssvårigheter och förändrar hur en ledare kan agera för att lösa dessa:

“Nu har jag en diskussion med två lärarlag som båda är missnöjda med planeringen. Och i normala fall hade man kanske tagit det här i fikarummet och rett ut det på minuten men när folk är hemma kan det ta jävligt lång tid innan man får svar på ett mail. Och är dom på jobbet, då ser man ju om de är upptagna med något annat, när man går förbi varandra men det gör man ju inte nu. Nu sitter jag och egentligen bara väntar på svar från ett av de där lärarlagen om min idé om hur vi ska lösa det här problemet funkar för dem.” -Respondent 7

5.4 Etablerade strukturer är fördelaktigt för ledarskap

Utifrån resultatet framgick det att respondenterna jobbade i en gynnsam organisationsform med goda förutsättningar att utföra sitt ledarskap på distans. Temat behandlar koder som autonomi, kontroll, tillit och delegation. Två av respondenterna inledde sina intervjuer med att berätta om hur universitetet är en arbetsplats som innefattar ett fördelat ansvar med representation i många led. Att delegera sitt beslutsfattande och arbete är något samtliga respondenter i någon mån gör, och det betyder att de inte fattar alla beslut på egen hand. Detta innebär att ledarna på universitetet har en stor tillit till sin personal, och att det finns en hög grad av autonomi och självbestämmande gällande sitt arbete bland de anställda. Ingen respondent uttrycker att det är nödvändigt att vara en kontrollinstans i sitt utövande av ledarskap, utan samtliga respondenter syftar på att kontrollen kommer från studenterna som hör av sig om arbetet inte sköts ordentligt. Vi har valt att namnge temat Etablerade strukturer är fördelaktigt för ledarskap eftersom de etablerade strukturerna som redan fanns för kontroll, tillit, autonomi och

31

delegation stämmer överens med den struktur som den tidigare forskningen hävdar är passande för ledarskap i distribuerat arbete. Respondent 6 förklarar genom citatet nedan hur de etablerade strukturerna skapar tydliga riktlinjer för tillit, kontroll och delegation på arbetsplatsen.

“Universitetet är väl igen annorlunda där jämfört med många andra så det finns en enorm frihet som lärare och forskare i sitt uppdrag. I princip är det så att så länge allting rullar på bra och studenterna är nöjda och man levererar det man ska göra i tid, då är det inte så många som frågar hur och när och var man gör det. Så det är egentligen ingen skillnad utan det är väl snarare så att om man hade haft ett system med daglig styrning där man börjar varje morgon med att komma överens om vem som skulle göra vad under dagen så är det väl klart att då hade man haft en större utmaning.” -Respondent 6

5.5 Alltid på jobbet, alltid hemma

Resultatet visar att respondenterna upplever att det har blivit svårare att skilja på vad som är arbetstid och fritid både för dem själva och sin personal. Detta kan delvis ha att göra med den autonomi som uppges finnas på universitetet och det faktum att man alltid kan göra lite till. Detta tema handlar om koderna arbetstid och fritid, arbetsklimat och ledarens

vardag. Eftersom universitetspersonal disponerar sin arbetstid lite som de vill innebär det

att egna preferenser styr när man väljer att arbeta. Detta leder till att personal jobbar på olika tider vilket komplicerar förståelsen för när man kan kontakta en kollega eller ledare, speciellt vid arbete på distans då man inte på samma sätt kan avgöra om de befinner sig på arbetsplatsen eller inte. En respondent berättar om tillfällen de har blivit kontaktade utanför kontorstid, medan en respondent berättar om att den väljer att jobba utanför kontorstid av olika anledningar. Flera respondenter uppger att svårigheten med skillnaden i arbetstid och fritid främst beror på den kultur och arbetsklimat som finns på universitetet. Bland annat uppger respondenterna att det alltid finns saker man kan jobba extra på, vilket skapar en anledning att jobba mer än nödvändigt. Respondenterna antyder dock att man ska vara tydlig med att berätta för sin personal att man inte bör jobba mer än vad som ryms under arbetstiden. Två respondenter uppger dessutom att man kan underlätta för personalen genom att kommunicera en slags acceptans för att saker kan bli fel och att saker inte alltid behöver bli perfekta.

Vi har valt att namnge temat Alltid på jobbet, alltid hemma eftersom temat belyser svårigheten för en ledare att särskilja arbetstid och fritid samt visar på ett förändrat arbetsklimat hemma där jobbet kan göra sig påmint på kvällen. Respondent 7 uttrycker, med egna ord, svårigheterna med att kunna avgöra när personalen arbetar eller inte:

“Men sedan har man ju ingen aning om vilka tider på dygnet folk jobbar, man märker ju att folk ofta mailar på kvällar till exempel. Då har man ju ingen aning, är det så att dom jobbar över eller gör dom något annat under dagen istället. Så gör ju jag ofta till exempel. Men då får du ju en annan nackdel, då får man inte tag i folk när man kanske förväntar sig att få tag i dem. Man räknar väl med att grovt sett är folk nog anträffbara, men börjar folk göra något annat för att det är fint väder då skiter det ju sig de kommunikationskanalerna [telefon, mail] också.” -Respondent 7

32

5.6 Konfliktparadoxen

Respondenterna uppger att missförstånd lättare uppstår på grund av att man tolkar saker olika i textform, vilket ökar risken för konflikter. Samtidigt rapporterar samtliga respondenter att konflikterna på arbetsplatsen inte har ökat. Temat har uppstått från koderna konflikter och kommunikationsbrister. Som tidigare nämnt finns en större acceptans för att saker kan gå fel under den temporära arbetssituationen. Ett fåtal av respondenterna har rapporterat att känslorna av missnöje från personalen har varit gömda en längre tid för att plötsligt uppdagas. Dessa konflikter rapporterar två respondenter kan ha gått ett steg längre än vad de nödvändigtvis behövde. En anledning till detta kan vara att den isolerade tillvaron folk befinner sig i leder till färre tillfällen att uttrycka konflikter samt att det saknas kanaler där man kan kommunicera sina synpunkter. En konsekvens av detta blir att konflikterna upplevs vara mer svårlösta och tar längre tid att reda ut till skillnad från på en fysisk arbetsplats. Digital kommunikation lämnar större utrymme för tolkning vilket leder till missförstånd. Missförstånden skapar frustration som inte ventileras vilket kan vara en anledning till att respondenterna upplever att konflikterna inte har blivit fler. Vart tar då konflikterna vägen?

Vi har valt att namnge temat Konfliktparadoxen eftersom respondenterna rapporterar föreliggande orsaker som bör leda till fler konflikter, men trots detta uppger respondenterna att konflikterna inte har blivit fler. Respondent 7 befarar att det för närvarande finns ett krismedvetande som gör att konflikterna kan komma till ytan senare:

“När vi gick in i det här distansarbetet så fanns det ett väldigt högt krismedvetande hos lärarna och även hos studenter, väldigt hög acceptans kring liksom att man måste lägga ner mer arbete och att saker strular och så där. Och det är klart att det krismedvetande räcker och håller inte för alltid men en effekt av det kan ju vara så att konflikterna också minskar. Man har större tolerans för vissa saker men jag befarar nog att det finns en risk att de verkliga konflikterna skjuts på framtiden lite grann eftersom man inte får pysa ut dem så där, men vi får se.” -Respondent 2