Nedan följer en diskussion kring de viktigaste temana som framkom i relation till den relaterade forskningen från vår studie.
6.1 Förlust av översikt för ledaren
En intressant upptäckt som observerats utifrån resultatet är hur betydelsefulla de informella och spontana träffarna kan vara för en ledare. Ledaren visar sig behöva informella kontaktytor för att kunna behandla viktiga aspekter som gemenskap på organisationen. Innan pandemin och det distribuerade arbetet visade sig fikarummet och andra platser på den fysiska arbetsplatsen fylla viktiga funktioner för att ge ledaren en överblick över sin personal och arbetet. Samtliga respondenter uttrycker att de saknar gemenskapen på arbetsplatsen och att man börjar tappa kontakten med sina kollegor. Hinds och Bailey (2003) menar att rumslig gemenskap är en förutsättning för att skapa vänskapsrelationer, medan möten på distans innebär att man får svårare att skapa långsiktiga vänskapsrelationer. En risk som vi identifierar är att ledaren kommer få svårare
33
att skapa gemenskap på lång sikt med detta format. Med tanke på att respondenterna själva uppger att de kan läsa av sin personal på ett helt annat sätt på den fysiska arbetsplatsen, kan man konstatera att ledaren förlorar delar av sin överblick i det digitala formatet.
Samtidigt verkar det som att ledarna anstränger sig för att bibehålla de informella träffarna och gemenskapen trots det digitala formatet. En majoritet av respondenterna uppger att de anordnat digitala fikan eller samordningsaktiviteter. Detta är något som ligger i linje med Al-Ani et al. (2011) och Zigurs (2003) uppmaning att ledare bör samordna digitala aktiviteter för sin personal. Författarna menar att detta digitala relationsskapande ska hjälpa ledare att etablera grunder för effektiva arbetsförhållanden såsom autonomt arbete och värdefulla kommunikationsutbyten. Däremot rapporterar tre av respondenterna att dessa försök har känts “krystade” och sämre än sin fysiska motsvarighet. Detta kan bero på faktorer som den respondent 1 lyfter angående att videokonferensverktyg har sina begränsningar då endast en kan prata i taget till skillnad från ett fikarum där parallella konversationer kan pågå. Oavsett begränsningarna som finns görs det i alla fall ledarinsatser från respondenterna för att behålla gemenskap och få en bättre överblick över sin personal. Hinds och Bailey (2003) syftar på att ett förslag till förbättrad gemenskap är att träffas fysiskt över en begränsad tid för att erhålla den rumsliga gemenskapen. Värt att ha i åtanke är dock att en sådan insats av våra respondenter är svåruppnådd sett till de restriktioner som covid-19 pandemin medför samt att denna forskning bedrevs i en kontext med frivillig övergång till distribuerat arbete.
6.2 När dialogen tystnar
En direkt konsekvens av att ledare på den undersökta verksamheten har förlorat tillfällen där de kan få en generell överblick över sina anställdas situation är att de nu i större utsträckning måste avsätta tid för att ersätta det som försvann i samband med omställningen till distribuerat arbete. Majoriteten av respondenterna upplevde att det var svårare att ge medarbetare återkoppling och stöttning via digitala medel i jämförelse med hur det gjordes innan pandemin där det fanns fler tillfällen att göra det spontant. Kohntopp och McCann (2020) samt Zigurs (2003) menar att regelbunden kommunikation från ledare under distribuerat arbete fyller viktiga funktioner för de anställda vilket går i linje med respondenternas syn på saken. Övergången till distribuerat arbete upplevs av flertalet respondenter ha lett till att kommunikationen tycks ha blivit mer enkelriktad i den mening att det har blivit upp till ledaren själv att initiera kontakt och upprätthålla dialoger. Ur ledarens perspektiv blir detta viktigt för att kunna stötta sin personal samt att återfå delar av den förlorade överblick som de innan kunde få utan större ansträngning. Det framgår även i resultatet att möten som sker digitalt har lett till att mötena blir mer formella i karaktär och att de har en tendens att bli mer av ett föredrag där monologer hålls och diskussioner uteblir i viss grad. Detta uppges vara en anledning till att möten har blivit mer effektiva men belyser även ett tillfälle där dialog och diskussion får mindre utrymme. Rimligtvis bör mindre utrymme för dialog och diskussion leda till sämre kontakt mellan ledare och personal. Denna försämrade kontakt kan visa sig bli lidande för organisationen på längre sikt i och med Zigurs (2003) resonemang om att ledare som lägger stor vikt vid relationsskapande skapar öppna klimat och mindre missförstånd.
I resultatet framgår det att det har uppkommit nya utmaningar med att integrera nyanställda sedan övergången till distribuerat arbete. Respondent 6 uttryckte att de som
34
är nya på arbetsplatsen har haft svårare att skaffa sig en större bild av verksamheten då de är placerade i mindre arbetslag vilket begränsar deras helhetsbild. Detta går i linje med Hinds och Bailey (2003) som menar att det finns en risk att anställda håller fast vid gamla normer när de inte har möjlighet att ta del av större sammanhang som naturligt uppstår i exempelvis gemensamma ytor på en fysisk arbetsplats. För att kompensera för detta uppger respondent 1 att de med ledaransvar har behövt gå in för att försöka ge de nyanställda direktiv för hur man jobbar för att de ska få en klarare bild av hur normerna ser ut på arbetsplatsen. Detta anser vi kan hjälpa nyanställda att snabbare integreras på den nya arbetsplatsen.
6.3 Tekniken ändrar spelplanen för ledarskap
En grundläggande förutsättning för att driva en distribuerad organisation är att rätt teknik finns till hands. En väsentlig del av ”rätt teknik” är att verktygen möjliggör för medarbetaren att denne kan sköta sina arbetsuppgifter (Kohntopp & McCann, 2020). Universitetet verkar i stor utsträckning haft tillgång till rätt teknik redan innan pandemins utbrott. På frågan om de behövt hämta in nya IT-verktyg för att kunna bedriva verksamheten efter övergången till distansarbete svarade samtliga att de inte hämtat in något nytt verktyg, snarare har användningen av verktyg som zoom, mail och teams intensifierats. Zeike et al. (2019) förklarar att en definierande faktor för bra digitalt ledarskap är att besitta rätt attityder, kompetenser och vilja i sin användning av digitala verktyg. På universitetet har det redan innan den påtvingade omställningen till distribuerad organisation funnits en positiv inställning till användning av digital teknik i utövandet av arbetet. Många lärare hade sedan tidigare erfarenhet av att erbjuda föreläsningar digitalt, både live och i inspelat format. För de medarbetare som har haft svårt för den digitala omställningen har det erbjudits stöd och utbildning för att underlätta de tekniska utmaningarna som uppstått, vilket Kohntopp & McCann (2020) menar är ett viktigt inslag i en distribuerad organisation. Det har alltså funnits en sorts digital beredskap som kan förklara varför universitet på det stora hela har klarat övergången till distribuerad organisationsform väl. Vi kan även se att pandemin resulterat i att ledarna på organisationen blivit mer tekniskt kompetenta vilket ger positiva effekter på deras digitala ledningsförmåga.
Samtidigt har omställningen på vissa sätt varit utmanande och vi tror att det delvis kan förklaras av faktorer som lyfts av Zigurs (2003) och Quisenberry (2018). Zigurs (2003) menar att det är svårt att föra över strukturer och beteenden från en samlokaliserad organisation till en distribuerad. Anledningen är att det traditionella teamets kommunikationsmönster kommer från inrotade antaganden om hur den ska se ut men virtuell kommunikation inte är densamma som traditionell face-to-face kommunikation. Därför kan vi tänka oss att respondenternas uppfattning av vad som anses vara en bra och tillfredsställande kommunikation inom organisationen skiljer sig från de förväntningar ledare i ett ursprungligen virtuellt team har på hur kommunikation ska vara. Detta yttrar sig i deras upplevelser om exempelvis fikarummen, vilket är något som permanent distribuerade ledare har svårt att jämföra med. Utifrån detta resonemang kan de utmaningar som vi belyser väcka intressanta frågor för vidare forskning. De tillkortakommanden som lyfts angående digitala kommunikationsmedel som mail och zoom ställs i relation till upplevelsen av att mötas i ett sammanträdes- eller fikarum.
35
Därmed blir det inte konstigt att upplevelsen är att kommunikationen och ledarnas möjlighet att följa upp sina medarbetares arbetssituationer har försämrats trots att universitet på det stora hela lyckats väldigt väl med den distribuerade organisationsformen. Enligt Quisenberry (2018) är en vanlig anledning till misslyckade virtuella samarbeten dålig kommunikation mellan de inblandade och svårigheten att dela med sig av korrekt information. Detta innebär att det finns en inneboende risk att medlemmar i distribuerade team får olika perspektiv om informationen i ett arbete och misslyckas med att skapa en gemensam förståelse. Huffaker (2010) menar också att kommunikation som sker digitalt kräver att ledaren kan leverera meddelanden med precision. Respondenterna har vittnat om att ärenden som vanligtvis löser sig på två minuter i ett fikarum under dessa förhållanden krävt flera omgångar av mail fram och tillbaka vilket har varit tidskrävande. Möjligen är detta uttryck för en brist i precision som Huffaker (2010) menar är så viktig. Det kan bli problematiskt på längre sikt om småsaker kräver mycket tid då det lämnar mindre utrymme för att lösa andra övergripande arbetsuppgifter.
6.4 Etablerade strukturer är fördelaktigt för ledarskap
Harolds (2011) menar att en framgångsrik ledare inser att flera personers omdöme är bättre än en enstaka persons när det gäller vissa beslut. Att inkludera och engagera andra i beslutstagande stärker även känslan av tillhörighet och gör att beslut som fattas bemöts med mer acceptans i gruppen. Detta leder till att medlemmarna dessutom blir mer lojala och känner större tillit till ledaren. Inkludering och delegerande av ansvar och beslutsfattande var ett genomgående karaktärsdrag i hur respondenterna arbetade i sin roll som ledare. De uppgav att beslutsfrågor diskuterades i ledningsgrupper och att universitetet som organisation präglas av representation och gemensamt beslutsfattande. Av tidigare forskning och resultatet verkar det som att strukturen för hur beslut fattas som finns på universitetet är gynnsam för en digital miljö.
Som vi nämnt i kapitlet för tidigare forskning så utövar en god ledare inte en överdriven kontroll över sina medarbetare utan försöker snarare minska aspekter som byråkrati och hierarki (Harolds, 2011). Att ge anställda en frihet i sin yrkesroll gynnar personlig utveckling och ökar sannolikheten att fostra framtida kompetenta ledare. Kohntopp & McCann (2020) hävdar att tilliten till ledarna ökar när medarbetarna förtros med stort ansvar. Av att döma från resultatet i våra intervjuer kan vi konstatera att det ingår en stor grad av frihet i yrkesrollen för forskare och lärare vid universitetet. Den mest framstående kontrollfunktionen som uttrycktes var att studenter hörde av sig via mail om de var missnöjda med en kurs. Det sker ingen daglig övervakning av hur medarbetare sköter sina arbetsuppgifter och de har väldigt stort inflytande på sin egen arbetssituation, exempelvis hur och när de planerar genomförande av undervisning. Detta är i enlighet med Kohntopp och McCann (2020) samt Calefato och Lanubile (2018) en situation som skapar en ömsesidig tillit mellan ledare och anställd, vilket är positivt för en fortsatt trivsam arbetsmiljö.
Meyer (2010) menar att det är viktigt att ledare i virtuella teams utvecklar en medvetenhet om sina vanor för beslutsfattning. Tillvägagångssätt som är hämtade ur en samlokaliserad kontext kan medföra implikationer i en virtuell miljö. I virtuella miljöer är det exempelvis viktigt att det finns tydliga rutiner för hur beslut fattas. Utifrån intervjuresultaten bedömer vi att ledarskapet som bedrivs vid universitetet generellt sett
36
är bemyndigande och ger goda förutsättningar för medarbetarna att vara autonoma i sitt arbete på grund av den tillitsbaserade styrningen och delegationen. Detta ger organisationens medarbetare möjligheten att utvecklas och växa i sin yrkesroll såväl som personligt. Rutiner och metoder stämmer väl överens med de faktorer som Harolds (2011) påpekar utgöra grunden för ett gott ledarskap. Respondenterna har uppvisat en medvetenhet om rutiner för beslutsfattning men kanske har dessa inte ändrats på ett sätt som skulle kunna reducera de mer förekommande missförstånden i kommunikationen som har uppstått sen övergången till distribuerad organisationsform.
6.5 Alltid på jobbet, alltid hemma
Rumsligt separerade grupper kan ha svårt att skapa en tidslig rytm för när olika saker görs. Den här tidsliga rytmen är jätteviktig för koordination av gruppen (Hinds & Bailey, 2003). Distribuerade teams som inte får till sin tidsliga rytm löper risk för konflikt för att medlemmarnas förväntningar på kollegorna inte uppfylls och arbetet känns ofta osynkroniserat gentemot de andra (Hinds & Bailey, 2003). Utifrån utsagorna i intervjuerna ser vi tecken på att det har funnits utmaningar med att etablera en tidslig rytm sedan övergången till att arbeta distribuerat. Respondenterna upplever att både dem själva och deras kollegor har haft svårt att skilja på arbetstid och fritid. En bakomliggande orsak tros vara den höga graden av autonomi som skapar utrymme för medarbetarna att individuellt välja när de arbetar och att det ligger lite i yrkets natur att man alltid kan göra lite till. En viktig och intressant fråga som väcks för vidare studier är vad detta får för konsekvenser för arbetsrelaterad stress och om detta kan bli en anledning till framtida konflikter.
När det kommer till arbetsrelaterad stress uppger många respondenter att de har en förändrad vardag med väldigt uppbokade scheman. De berättar dessutom att denna upplevelse delas av personalen på universitetet. För att få klart denna arbetsmängd väljer många att jobba över inom universitetet. En anledning till denna problematik kan komma från en känsla av affektiv tillit, där en person utför sina uppgifter av moraliska skäl och för att upprätthålla goda relationella band enligt Calefato och Lanubile (2018). För att tackla denna problematik med att folk jobbar på sin fritid berättar två respondenter att man måste vara realistisk inför situationen de står inför genom att sänka ambitionsnivåerna. Kniffin et al. (2021) förklarar att en ledare i en distribuerad organisation måste förmedla realism och optimism angående arbetet på organisationen. Dessa två respondenter har alltså uppfattat den förändrade kontexten, och anpassat arbetssituationen för sin personal och sig själva för att rymma arbetet inom arbetstiden. Detta bör leda till positiva konsekvenser för personalens och respondenternas välmående, och förhoppningsvis leda till att folk slutar jobba över trots känslor av affektiv tillit.
6.6 Konfliktparadoxen
Hinds och Bailey (2003) menar att distribuerade arbetslag upplever fler konflikter än traditionella arbetsgrupper. Resultatet av vår studie visar i kontrast till detta att orsaker som leder till att konflikter uppstår har ökat på den undersökta verksamheten, men själva konflikterna upplevs inte ha blivit fler. En betydande orsak till konflikt som vi utifrån intervjuerna kunde identifiera var en ökad mängd missförstånd som uppstår i samband med svårigheter att kommunicera på ett likvärdigt sätt via de digitala kanaler som finns att tillgå. De missförstånd som sker tar dessutom längre tid att klara ut då det finns en påtaglig
37
svårighet att kunna uttrycka sig i text utan att det kan finnas plats för tolkning eller att ytterligare frågor uppstår. Quisenberry (2018) beskriver detta som en utmaning för distribuerat arbete där svårigheten ligger i att skapa sig en gemensam förståelse kring ett problem. Detta är enligt Hinds och Bailey (2003) en förekommande orsak till att konflikter uppstår. Flera respondenter uttryckte dessutom att det kan ta lång tid att få svar på mail som skickats då det finns andra uppdrag i deras respektive arbetsroller. Respondenterna uppgav att detta ledde till frustration och utgör därmed ännu en av de orsaker som vi identifierat som kan öka risken för konflikter. Trots detta uttrycker samtliga respondenter att konflikterna inte har ökat i antal, några upplevde till och med att konflikterna har minskat sedan den påtvingade övergången till distribuerat arbete. Det finns olika tänkbara förklaringar till att antalet konflikter inte upplevs öka i takt med underliggande orsaker. Respondent 2 uttryckte det genom att säga att det finns en sorts ökad tolerans och förståelse för att det ser ut som det gör. Detta kan tänkas bero på att det inte finns en syndabock att ge skulden utan alla berörda är lika tvungna att följa de riktlinjer och restriktioner som råder. Det verkar som att det finns undertryckta konflikter eller så kan det vara så att konflikterna förskjuts. Att konflikter inte uttrycks kan även bero på tanken att de snart är tillbaka på jobbet vilket leder till att personalen uthärdar det som anses vara bristande för tillfället. Detta får oss att fundera över huruvida konflikterna kommer komma i uttryck när de återgår till att vara en samlokaliserad organisation samt vad detta kan få för konsekvenser. Det kan visa sig att relationer mellan kollegorna har förändrats när man återgår till arbetsplatsen efter pandemin. Om statusen har försämrats kan detta ses som en direkt konsekvens av att de arbetat hemifrån och vidare studier som undersöker hur det distribuerade arbetet påverkade gemenskap och sammanhållning skulle bli intressant i form av exempelvis en longitudinell studie.