Mot detta missförstånd åberopar Flyvbjerg (2006) flera forskare som rapporterar att fallstudier visade att deras förutfattade uppfattningar var felaktiga.
5. “Att det är svårt att utveckla allmänna teorier på basis av specifika fallstudier.” (s.
314).
I kontrast mot detta sista missförstånd menar Flyvbjerg (2006) att kvalitativ forskning med små urval ofta ligger i framkant vad gäller teoretisk utveckling. Här verkar det enkelt att finna exempel som stödjer påståendet, bland annat Freud vars fallstudiebaserade teorier diskuteras än idag.
Att genomföra intervjuerna via Zoom var inte något vi ansåg som optimalt men var en nödvändig anpassning till rådande restriktioner med hänsyn till covid-19 pandemin. Det som var mest utmanande med att ha intervjuerna på distans var att det blev svårt att känna av när respondenten hade besvarat frågan klart vilket ledde till att de blev avbrutna i några av fallen. Detta hade varit enklare att kunna avgöra vid ett fysiskt möte där man rent intuitivt kan läsa av subtila tecken i personens kroppsspråk som föranleder en följdfråga eller ett ökat intresse gällande det som uppges. Som följd kan detta ha påverkat de svar vi fick men med det sagt kan det även finnas fördelar med att hålla intervjun på videolänk. Att respondenterna får vistas i en bekant miljö samt att fysiska attributer inte blir lika påtagliga kan tänkas leda till att de är mer avslappnade under intervjun och kan uppge mer konkreta svar då pressen kan upplevas som mindre.
4. Resultat
I detta avsnitt presenteras resultatet utifrån de områden som behandlades i intervjuerna.
4.1 En förändrad kontext för ledarskap
Vanligtvis är arbetsplatsen en miljö där de som vi intervjuat träffar många av sina kollegor och kan lösa saker på ett informellt sätt. Samtliga respondenter har uttryckt att fikarummet och korridoren fyller en viktig funktion under normala omständigheter. Under pandemin har möjligheten att ses på arbetsplatsen försvunnit och det har lett till ett antal konsekvenser. Från respondenternas utsagor kan vi se ett antal funktioner som exempelvis fikarummet fyller när medarbetarna jobbar på plats. En sådan är att fikarummet blir en mötesplats som skapar en social gemenskap. Av flera anledningar är det viktigt att känna en social gemenskap på jobbet men under pandemin så har detta påverkats. Flera av respondenterna, trots att de i allmänhet menar på att universitet lyckats göra en bra anpassning till covid-19 restriktionerna, hävdar att kollegorna är trötta på att jobba distribuerat och är uttråkade av att inte ha den här sociala gemenskapen som arbetsplatsen i normala fall erbjuder.
17
“Folk har långtråkigt, folk saknar gemenskapen. Det är en sak som jag verkligen försökt jobba med, att skapa en gemenskap, skapa en social stämning på arbetsplatsen och det faller lite nu när folk sitter hemma.” -Respondent 5
Respondent 5 beskriver även andra saker som uteblir i och med att arbetet har blivit distribuerat:
“Det är ju det där, att man missar ju det här dagliga, korridors- eller fikarumssnacket som är så viktigt. Att man kan stoppa in huvudet hos någon och fråga ‘Hur är läget?’ eller surra lite. Man märker ganska snabbt om det är någonting man behöver, ja alltså, läsa personers mående på ett helt annat sätt när man träffar dom i fikarummet.”
-Respondent 5
Det verkar också som att olika små ärenden har en benägenhet att lösas och redas ut snabbt och smidigt när folk spontant träffas på arbetsplatsen. Nu när denna möjlighet i stor utsträckning eliminerats har småsaker tenderat att ta upp onödigt mycket tid då respondenterna upplever en osäkerhet om när folk är anträffbara. Dessa småsaker är i någon mening viktiga men anses inte tillräckligt viktiga för att skapa och boka in ett zoommöte för vilket gör att de riskerar att skjutas upp och sopas under mattan.
“För de här stora grejerna som behöver samrådas kring, behöver lösas ut, jamen då kallar man till ett möte i zoom och så pratar man om det. Utan det är mer dom här mindre frågorna som i någon mening är viktiga och har betydelse men som kanske ändå inte känns så viktiga så att man besvärar chefen med.” -Respondent 6
Respondent 7 uttrycker liknande upplevelser:
“Så många av de här småsakerna som kan utredas på två minuter, det är svårt att ta det digitalt. Och så blir det ju som jag sa i början, att man ids ju inte sätta upp ett zoommöte för något som reds ut på tre minuter.” -Respondent 7
4.2 Ledarens överblick över verksamheten
Fikarummet benämns också som ett bra ställe för ledare att få inblick i sina medarbetares arbetssituation. Om någon exempelvis arbetar alldeles för mycket och inte har sovit på två nätter är det enklare för chefen att upptäcka det i fikarummet och därefter ge stöd till medarbetaren om hur den ska hantera sin situation. Möjligheten att skaffa sig en uppfattning om medarbetarnas generella mående är i hög grad reducerad nu under en distribuerad organisationsform.
“Jag har haft ett antal möten som jag liksom måste boka in som är såna möten som man i vanliga fall knackar på dörrar, sätter sig och snackar över en kopp kaffe som kan handla om 'hur går det?', hur man mår, om det är någonting som gått dåligt eller något som gått bra så man kan liksom lyfta upp och diskutera eller ge tips kring och så. Det blir liksom
18
på ett helt annat sätt för att man måste boka in dom i möten hela tiden och man måste ha dom via zoom i de flesta fall då. ” -Respondent 2
Flera av respondenterna har försökt att kompensera för de försvunna sociala interaktionerna i fikarummet men detta verkar som en nästintill omöjlig uppgift trots tillgång till modern teknik.
“Vi har ju provat på institutionen med digitalt fika men asså det blir ju väldigt krystat. [...]Det är som att ju mer folk försöker få till nåt sånt ju mer krystat blir det.”
-Respondent 7
Respondent 1 beskriver sin upplevelse angående skillnaderna mellan det fysiska fikarummet och den digitala motsvarigheten:
“I soffan i fikarummet kan det sitta 20 pers och så pågår det fem olika parallella samtal och så hoppar man emellan och hör vad någon annan säger, har man 20 inloggade personer på zoom så kan bara en åt gången prata. Och det blir en större grej att prata.”
-Respondent 1
Respondent 4 har liknande upplevelser:
“Efter ett formellt APT har man skickas ut till såna här kallade breakout rooms för att det här snicksnacka som man kanske annars gör i ett fikarum eller någonting så att ja det försöks men jag tror att det är det är svårt att göra dom här grejerna digitalt. Det tror jag många skulle hålla med mig om.” -Respondent 4
I samtliga intervjuer framgick det att fikarummet fyller många viktiga funktioner för ledare samt för deras medarbetare. Under pandemin har det uteblivna fikarummet gjort det svårare för ledare att hantera mindre ärenden med sina medarbetare och det har blivit svårare att kontrollera och sätta in insatser för medarbetarnas mående och arbetsbelastning. Flera av respondenterna anser att frågor gällande arbetsmiljö- och personalansvar är deras viktigaste ansvarsområden som chefer och det har setts som problematiskt att folk tappat den sociala kontakten som en samlokaliserad organisation erbjuder. Detta uppger respondenterna haft en delvis negativ effekt på medarbetarnas allmänna hälsa.
4.3 Personalansvar
Flera av respondenterna uttrycker att personalansvar är ett av det viktigaste, om inte det absolut viktigaste ansvarsområdet som ledare. Respondent 1 beskriver personalens betydelse för verksamheten:
“Jag menar, det är klart det är personalen som är vår viktigaste produktionskapacitet, alltså vi har inga maskiner som producerar - vi har personal. Det är personalen som är vår tillgång om jag ska uttrycka det så.” -Respondent 1
19
Att sköta detta personalansvar har på många sätt påverkats av pandemin och övergången till en distribuerad organisationsform. En svårighet som har uppstått för en ledare är att känna av personalens mående.
“Sen är det ju så att man är lite orolig för de som inte hör av sig, det är liksom lättare att någon glider undan lite så att det får man ha lite koll på, då i ledningsgruppen så brukar man ‘Är det någon som pratat med den där på sistone?’” -Respondent 3
Respondent 3 fortsätter:
“Samtidigt som en stor del av mitt jobb normalt när vi är normalt är att jag går runt och checkar in med folk. Att jag liksom knackar på och tittar in, är i fikarummet och försöker fånga upp om det är någonting särskilt och det är ju jättemycket svårare på distans.” -Respondent 3
En ytterligare del av ledarskapet som blivit svårare efter övergången till distribuerat arbete är att få till en sorts inskolning av nyanställda. Många nyanställda har inte kunnat träffa kollegor utanför sitt närmaste arbetslag och det har varit svårt för dem att skaffa sig en större bild av verksamheten. Respondent 6 beskriver:
“Vi har också rekryterat en handfull personer under det här året som ju får väldigt svårt att komma in fullt ut och lära känna alla för att man aldrig träffats. [...]De personer som det har berört känner väl att de under omständigheterna tycker att de kommit in väl i sina lärarlag. Men det är klart det hade varit något annat om de hade börjat här under normala omständigheter. Då hade de fått en mycket bättre bild av verksamheten och lärt känna fler utanför sitt lärarlag. Så det har ändå funkat rätt okej men lite problematiskt är det.” -Respondent 6
Respondent 1 belyser liknande typ av problematik:
“Största utmaningarna där är ju att skola in dom [nyanställda] på ett bra sätt och känna att vi lyckas ta emot ny personal på ett bra sätt. Den stora utmaningen för dom nya är att lära känna sina kollegor, vi har ju anställda som aldrig satt sin fot på jobbet, vi har anställda som aldrig har träffat sina kollegor fysiskt. Så det är klart att det är jätteutmanande på såna aspekter.” -Respondent 1
Respondent 1 utvecklar:
“Det är mycket svårare när man är ny på jobbet i en pandemi. Så där har vi, hur ska jag uttrycka mig, hälsoutmaningar, eller utmaningar med mående inom personalgrupperna.” -Respondent 1
En respondent uppger att eftersom distribuerat arbete innebär ännu mer flexibilitet i när och hur man kan jobba, så blir det svårare att som ledare att säkerställa att anställda inte arbetar för mycket.
20
“Men sedan har man ju ingen aning om vilka tider på dygnet folk jobbar, man märker ju att folk ofta mailar på kvällar till exempel. Då har man ju ingen aning, är det så att dom jobbar över eller gör dom något annat under dagen istället. Så gör ju jag ofta till exempel. Men då får du ju en annan nackdel, då får man inte tag i folk när man kanske förväntar sig att få tag i dem. Man räknar väl med att grovt sett är folk nog anträffbara, men börjar folk göra något annat för att det är fint väder då skiter det ju sig de kommunikationskanalerna [telefon, mail] också.” -Respondent 7
Det är däremot viktigt att man kommunicerar till sina anställda att man inte bör jobba över menar respondent 3, respondent 4 och respondent 5. Respondent 5 säger detta:
“Man ska längta till jobbet men man ska också längta till helgen och vara ledig. Det är många som jobbar jättemycket och tycker jobbet är fantastiskt roligt men det är en risk och ett problem att man brinner upp om man jobbar för mycket. Så jag tycker att man ska kunna ha en klok balans mellan arbetslivet och fritiden. Det är ju som en del i mitt jobb att försöka hitta den balansen för alla.” -Respondent 5
Respondent 3 uppmanar också sina anställda till att inte jobba på fritiden även om man tycker om sitt jobb.
“Hela min tanke är, som jag verkligen försöker va jättetydlig med, det är ju att det du gör ska rymmas inom arbetsveckan, det vill säga, du ska inte jobba på fritiden. Sen har vi folk som tycker ‘Åh, men jag brinner för det här’, ja men det får de jättegärna göra MEN, det ska ändå rymmas så att det blir hållbart. För stress är ett stort problem på universitetet och vi är inget undantag så att det gäller att, ja, vi jobbar jättemycket med det faktiskt.” -Respondent 3
4.4 Teknikens begränsningar
Respondent 7 uttrycker svårigheten att uppfatta personalens mående i digitala miljöer:
“Möter man folk fysiskt så kan man ju se på någon, eller att den personen kommer och vill prata om någonting. Det får man ju inte till på samma sätt digitalt. Och många sitter ju dessutom med kameran avslagen när vi har möten, då har man ju liksom ingen aning.”
-Respondent 7
I intervjuerna framgick det att kommunikationen tenderar att bli mer enkelriktad när den sker digitalt. Som en följd av detta upplever många av respondenterna att ansvaret i en avsevärt större utsträckning hamnar på dem när det kommer till att följa upp hur det går för kollegor och deras mående. Enligt deras egen utsaga är detta förvisso alltid deras ansvar men i rådande situation är det som att ansvaret att initiera kontakten för sådana samtal uteslutande har hamnat hos dem.
“För mig blir det att det blir ett större ansvar på mig att hålla det i huvudet än att man, ja, om vi ses så kan ju dom se mig också tänker jag, alltså om vi är på plats. Då kan det
21
lika gärna vara på den andras initiativ, men nu känner jag kanske att det blir lite mer från mitt håll.” -Respondent 3
Respondent 2 beskriver sin upplevelse gällande ansvar att initiera kontakt:
“Det är klart att det är väl ett ansvar man har i någon mening. Jag kan ju känna ansvar ibland att höra av mig till vissa personer som man inte har hört av någonting eller som hört av sig lite under under pandemin. Bara liksom boka in ett zoom-möte och fråga hur det är.” -Respondent 2
Respondenterna uttryckte vid flertalet tillfällen att användningen av den digitala tekniken både förenklade och försvårade deras utförande av ledarskap. Många av respondenterna menar att möten där komplexa frågor som kräver inslag av kreativitet och bollande av idéer för att lösas är svårare att hantera i digitala miljöer som i exempelvis mail eller zoom-möten i jämförelse med om man samlas i ett sammanträdesrum. Information som är relativt entydig och rakt på sak går bra att förmedla i zoom men när komplexiteten ökar blir det svårt.
“Dom största utmaningarna därutöver upplever jag när man ska baxa igenom lite mer komplexa frågor där man känner att, ja zoom i all ära men här behöver vi liksom prata en längre stund och vi behöver vända och vrida på saker och ting, det är knepigt, då behöver man nästan ändå ses för att bena ut det.”-Respondent 6
Ytterligare en respondent håller med om att ärenden som kräver en viss kreativitet är betydligt svårare att lösa på zoom:
“Men har man däremot möten om man behöver brainstorma om någonting eller bolla idéer så tycker jag det är skitsvårt att ha dem i zoom, det är enklare fysiskt.”
-Respondent 7
4.5 Att se och stötta
Det framgick i intervjuerna att samtliga respondenterna tycker det är viktigt att ge medarbetare feedback om arbetet. Detta upplevs av flera respondenter ha blivit svårare under pandemin. Små, positiva och upplyftande kommentarer anses inte falla sig lika naturligt via mejl eller i zoom-möte som i ett fikarum. Men trots denna “stelhet” försöker respondenterna gå runt det på vissa sätt. Respondent 6 återger att det är svårt att ge alla feedback i dessa tider, men att alla borde få märkas. Respondent 7 uttrycker det så här:
“Nu försöker jag ju göra det mycket via mail, om man ändå håller på att maila om en fråga, om någon har gjort nåt bra kan man lägga till ‘snyggt jobbat’. Och så försöker man ta det i zoom-möten.” -Respondent 7
Respondent 5 om feedback:
22
“Vi har ju digitala APT:er (arbetsplatsträffar), då brukar jag försöka lyfta personers insatser på samma sätt som jag gör i fikarummet, säger några ord där så syns det, fast det syns på ett annat sätt, det syns antingen via zoommöte eller skriftligt klapp på axeln. Så det är egentligen bara mediet som skiljer på något vis.” -Respondent 5
Respondent 6 om feedback:
“Men jag har ändå tyckt att det där är en viktig del och alla vill ju få nån sorts återkoppling på sitt jobb och synas och märkas lite grann och sådär och det är klart att det är ju svårt i såna här tider.” -Respondent 6
Under intervjuerna gav respondenterna en liknande beskrivning av hur ledarskap i allmänhet bedrivs vid universitetet. För personal med akademiska anställningar präglas arbetet av en nästan obefintlig detaljstyrning och en väldigt stor frihet att planera och genomföra sitt arbete som man själv föredrar. Respondent 1 uttrycker denna frihet vid två tillfällen:
“Ja absolut, vi är inte en kontrollinstans. Hela universitet har en tillitsbaserad styrning.”
Respondent 1 utvecklar:
“Vi har ju ett väldigt prestationsbaserat arbete. Som lärare styr man faktiskt ganska mycket över sin egen arbetstid, vi har ju faktiskt ett ganska speciellt arbetsavtal, där vi säger: du har det här uppdraget och du ska lägga såhär många timmar på att göra det här uppdraget. Sen är det ganska mycket upp till läraren själv att planera och genomföra det.” -Respondent 1
4.6 Att reda ut oklarheter
Av utsagorna framgick det även att risken för missförstånd ökar när kommunikation i en större utsträckning sker via mejl.
“En utmaning, man skulle kunna kalla det för att, det är lätt att man hamnar i det här med ‘management by mail’ på något vis, att man liksom försöker lösa allt via mail och det är ett problem då det kan uppstå missförstånd.” -Respondent 6
En annan respondent har en liknande uppfattning och tycker att dessa missförstånd tar längre tid att reda ut via mejl än när man träffar varandra.
“Nu har jag en diskussion med två lärarlag som båda är missnöjda med planeringen. Och i normala fall hade man kanske tagit det här i fikarummet och rett ut det på minuten men när folk är hemma kan det ta jävligt lång tid innan man får svar på ett mail. Och är dom på jobbet, då ser man ju om de är upptagna med något annat, när man går förbi varandra men det gör man ju inte nu. Nu sitter jag och egentligen bara väntar på svar från ett av de där lärarlagen om min idé om hur vi ska lösa det här problemet funkar för dem.” -Respondent 7
23
Som en följd av dessa missförstånd tenderar också konflikter att blåsas upp snabbare än under normala omständigheter.
“Möjligen, att som jag säger, att vissa saker kan bli väldigt stora väldigt fort därför att man hör inte tonlägen i mail så det kan misstolkas men då tycker jag ändå att det går ganska fort att reda ut också.” -Respondent 3
Respondent 6 delar en liknande erfarenhet:
“Man missförstod varandra och det vart nästan en konflikt av det hela där det egentligen, hade man bara suttit ner hade man kunnat löst ut det där, men eftersom man aldrig träffas så vart det mail åt höger och vänster.” -Respondent 6
Ingen av respondenterna upplevde att konflikterna på arbetsplatsen blivit fler sedan de börjat arbeta distribuerat även om fler konflikter har att göra med missförstånd som uppstår i kommunikationen som sker digitalt. Tre av respondenterna uttryckte att de upplevde att konflikterna till och med hade minskat sedan omställningen. Respondent 2 anar att det kan vara så att konflikter inte alltid uttrycks även om det finns ett underliggande missnöje då det för närvarande finns en tolerans för att arbetsförhållandena inte är optimala:
“När vi gick in i det här distansarbetet så fanns det ett väldigt högt krismedvetande hos lärarna och även hos studenter, väldigt hög acceptans kring liksom att man måste lägga ner mer arbete och att saker strular och så där. Och det är klart att det krismedvetande räcker och håller inte för alltid men en effekt av det kan ju vara så att konflikterna också