”INTE ETT ZOOMMÖTE TILL”

Examensarbete på kandidatnivå, 15 hp

Beteendevetenskapliga programmet med inriktning mot IT-miljöer

SPB 2021.33

”INTE ETT ZOOMMÖTE TILL”

- En fallstudie om

ledarskapsutmaningar och teknikens roll i en temporär

distribuerad organisation

Wilhelm Ryman Hellsing, Joel Brimark, Gabriel von Bahr

Abstract

The aim of this study is to examine the challenges of practicing leadership in temporary distributed organizations. Due to the covid-19 pandemic, organizations have had to face unique challenges when adapting their organization. One of the most prolific universities in Sweden was forced to become a distributed organization in a matter of days. This has put immense pressure on leaders to take responsibility and figure out solutions to effectively lead staff and manage the organization. Former research suggests that technology is at the core of distributed work and leaders must consider how to utilize it.

Furthermore, leaders in a distributed organization are required to be digitally competent and understand the complexity of leading from a distance. The goal of this study was to better understand how leaders can effectively lead a temporary distributed organization.

We managed to gain knowledge towards this goal by analyzing previous research regarding distributed organizations and teams as well as analyzing the empirical material from the completion of 7 interviews from leaders at the university. The interviews were methodologically analyzed using a thematic analysis which led to six emergent themes. These themes showcased a set number of challenges for leaders at the university such as loss of oversight, communicative challenges and digital disadvantages.

Because of the uniqueness of the pandemic, prior research regarding distributed organizations is lacking the perspective of forced and temporary distributed organizations. The result of this is that our respondents’ perspectives are new and interesting to the area of research. This makes our case stand out and contributes to further research concerning leadership in distributed organizations.

Förord

Vi vill rikta ett stort tack till vår handledare Rikard Harr som bidragit med väldigt stor hjälp under utformandet av detta arbete. Vi vill dessutom tacka samtliga respondenter på universitetet för deras deltagande i våra intervjuer.

Innehållsförteckning

1. Inledning ... 1

1.1 Syfte och frågeställningar ... 2

2. Relaterad forskning ... 3

2.1 Ledarskap ... 3

2.2 Digitalt Ledarskap ... 4

2.3 Ledarskap i distribuerade teams och organisationer ... 5

2.4 Ledarskapsutmaningar i distribuerade organisationer ... 7

2.5 Sammanfattning ... 9

3. Metod ... 10

3.1 Metodval ... 10

3.2 Datainsamling ... 10

3.2.1 Intervjuer ... 10

3.2.2 Urval ... 11

3.2.3 Genomförande ... 12

3.2.4 Forskningsetiska principer ... 12

3.3 Dataanalys ... 13

3.4 Metodkritik ... 15

4. Resultat ... 16

4.1 En förändrad kontext för ledarskap ... 16

4.2 Ledarens överblick över verksamheten ... 17

4.3 Personalansvar ... 18

4.4 Teknikens begränsningar ... 20

4.5 Att se och stötta ... 21

4.6 Att reda ut oklarheter ... 22

4.7 Teknikens möjligheter ... 24

4.8 Värdet av etablerade strukturer för ledarskap ... 25

4.9 En annorlunda vardag; otydliga arbetstider ... 26

4.10 En ledare som sätter realistiska krav ... 27

5. Analys ... 28

5.1 Förlust av översikt för ledaren ... 28

5.2 När dialogen tystnar ... 29

5.3 Tekniken ändrar spelplanen för ledarskap ... 29

5.4 Etablerade strukturer är fördelaktigt för ledarskap ... 30

5.5 Alltid på jobbet, alltid hemma ... 31

5.6 Konfliktparadoxen ... 32

6. Diskussion ... 32

6.1 Förlust av översikt för ledaren ... 32

6.2 När dialogen tystnar ... 33

6.3 Tekniken ändrar spelplanen för ledarskap ... 34

6.4 Etablerade strukturer är fördelaktigt för ledarskap ...35

6.5 Alltid på jobbet, alltid hemma ... 36

6.6 Konfliktparadoxen... 36

7. Slutsats ... 37

8. Referenser ... 39

Bilaga 1 – Intervjuguide ... 42

1

1. Inledning

Att vara en ledare är inte enkelt. I olika typer av mänskliga organisationer har det alltid funnits tvivel om vem som ska leda en grupp och hur man ska göra det. Vad det är som gör att en individ är en bättre ledare än den andra var redan 1959 ett av de mest studerade områden på inom beteendevetenskaplig forskning (Bennis, 1959). Bennis (1959) beskrev att ledarskap handlar om olika stilar och egenskaper vilket skapar ett scenario där en eller flera människor influerar vad några följare tar för beslut. Trots den mer byråkratiska och auktoritära ledarskapssynen som fanns 1959, förblir Bennis (1959) förklaring om ledarskap aktuell i relation till nyare definitioner av ledarskap från Jansson och Ljung (2011) och Harolds (2011). Om vi då utgår ifrån att en ledare inspirerar människor att ta beslut efter vissa ideal, hur gör ledare detta bäst i den nuvarande distribuerade organisationen år 2021?

Under covid-19 pandemin som bröt ut år 2020 har många organisationer tvingats gå från en samlokaliserad organisationsform till att vara en distribuerad organisation.

Distribuerade organisationer består av sammansatta arbetsgrupper där medlemmarna arbetar på olika platser, ofta med en viss grad av autonomi. Den grundläggande förutsättningen är teknologisk anslutning (Kohntopp, 2020). Al-Ani et al. (2011) beskriver distribuerade teams som grupper av personer, eventuellt okända för varandra sen innan, som befinner sig på olika geografiska platser och jobbar över digitala medel i projektgrupper för att nå sina mål. I kontrast är medlemmarna i en distribuerad organisation kända för varandra sen tidigare och deras arbete har en fortlöpande natur utan att vara i projektform. Detta medför vissa skillnader mellan distribuerade organisationer och virtuella teams, även om det i båda fallen finns gemensamma utmaningar i det avseendet att medlemmarna är geografiskt separerade vilket får konsekvenser för hur ledarskap kan utövas. Forskning gällande distribuerade teams är därmed till stor del applicerbar på distribuerade organisationer och har således också använts i denna studie. Detta eftersom tidigare forskning om den påtvingade och temporärt distribuerade organisationen är nästintill obefintlig eftersom pandemisituationen är ett såpass nytt fenomen.

En ledare inom ett distribuerat arbetslag bör vara relationsskapande, kommunikativ och uppmuntrande enligt modern ledarskapsforskning (Zigurs, 2003; Calefato & Lanubile, 2018; Kniffin et al., 2021; Roy, 2012). Samhällets digitalisering och i synnerhet Covid-19 pandemin har drastiskt ökat andelen anställda som arbetar hemifrån. Dagens organisationer har övergått från att jobba i små virtuella teams, till att jobba i helt distribuerade organisationer. SCB:s (2020) statistik visar att mer än var tredje svensk för närvarande (November 2020) jobbar hemifrån. Dessutom rekommenderar Folkhälsomyndigheten (2020) alla människor som kan att jobba hemifrån under pandemin. Det är den rådande situationen som skapar intresset av att utöka kunskapen om hur ledarskap bör utövas och anpassas för det virtuella rummet.

Studieobjektet för den här studien är ett svenskt universitet som med hänsyn till pandemin tvingats att övergå till en distribuerad organisationsform. Covid-19 har påtvingat en temporär övergång där organisationen är tänkt att gå tillbaka till samlokaliserad form, men ett datum för detta har inte kunnat fastställas på grund av

2

ovissheten i hur länge pandemin varar. Detta skiljer sig från organisationer som valt och planerat för att operera distribuerat.

1.1 Syfte och frågeställningar

Syftet med denna uppsats är att öka förståelsen för hur ledarskapsrollen påverkas av en framtvingad och temporär övergång till en distribuerad organisationsform. En distribuerad personalstyrka ändrar förutsättningarna för att organisera arbete och detta får konsekvenser för hur ledarskap kan utövas effektivt. Den digitala tekniken och dess möjligheter samt begränsningar får en väldigt stor roll för en ledares insats i en distribuerad organisation. Eftersom distansarbete är och kommer bli ett allt mer förekommande inslag i arbetslivet är det viktigt att vi ökar vår kunskap om hur ledarskap kan behöva anpassas för en helt digital organisationsform. Med utgångspunkt i denna problemsituation har vi formulerat följande frågeställningar:

1. Vilka utmaningar ställs en ledare inför i en temporär distribuerad organisation?

2. Vilken roll spelar digital teknik för ledarskap i en temporär distribuerad organisation?

Att generera svar på dessa frågeställningar är värdefullt för de organisationer som tvingats övergå till en distribuerad form men även för organisationer som till viss del styrs distribuerat eller står inför en omställning till distribuerat arbete. Eftersom pandemin påverkat hela samhället är svaren på dessa frågor intressant för många fler än bara vår undersökta organisation.

3

2. Relaterad forskning

Följande avsnitt presenterar en genomgång av den relaterade forskning som finns inom ledarskap, distribuerade organisationer och distribuerade teams. Avsnittet presenterar först forskning angående ledarskap och digitalt ledarskap. Därefter presenteras forskning om ledarskap inom distribuerade organisationer och teams som sedan följs av ledarskapsutmaningar i distribuerade organisationer. Kapitlet avslutas med en sammanfattning.

2.1 Ledarskap

När det kommer till ledarskap menar Bass (1990) att det finns ungefär lika många definitioner av ledarskap som det finns människor som försökt definiera begreppet. Detta innebär i sin tur att det inte vore möjligt att redogöra för samtliga definitioner som gjorts.

En sammansatt tolkning av begreppet ledarskap görs av Jansson och Ljung (2011) där de skriver: “Ledarskap är en process där en individ påverkar andra individer att agera i en speciell riktning” (s. 245). Med denna definition som grund blir det således relevant att undersöka vad processen innefattar och vad för påverkan det kan antas få på övriga anställda. Harolds (2011) redogör för specifika egenskaper och tillvägagångssätt som karaktäriserar en bra ledare. Först och främst hjälper en ledare till att sätta upp värderingar och mål för organisationen. Genom att göra detta blir gemenskapen starkare då man jobbar tillsammans mot gemensamma ändamål som man ämnar uppnå. Detta kräver därmed även att ledaren besitter kompetens för att kunna sätta upp rimliga mål samt konkreta metoder för hur dessa kan uppnås. Med detta sagt innebär det inte att ledaren alltid tar alla beslut själv. Harolds (2011) menar att en framgångsrik ledare inser att flera personers omdöme är bättre än en enstaka persons när det gäller vissa beslut. Att inkludera och engagera andra i beslutstagande stärker även känslan av tillhörighet och gör att beslut som fattas bemöts med mer acceptans i gruppen. Detta leder till att medlemmarna dessutom blir mer lojala och känner större tillit till ledaren. En stark moralisk kompass är en viktig egenskap hos en ledare (Harolds, 2011). I utbytet mellan ledare och följare krävs det att ledaren till viss del är en sorts förebild som är värd att följa och försöka efterlikna och här vägs saker som integritet, etik och moral in. Med denna syn på det hela innebär det att övriga medlemmar i gruppen indirekt utbildas till att bli efterträdande ledare inom organisationen. Att delegera vissa uppgifter är inte enbart nödvändigt för att ledaren ska kunna ha tid för att fokusera på annat utan hjälper även till att stärka upplärningen av potentiella framtida ledare inom organisationen. Day (2012) menar att det är viktigt för organisationer att inse samtligas roll inom ledarskapsprocesser och att det i många fall där ledarskap tycks brista snarare handlar om att resurser fokuserats på enbart formella ledare som anses vara exceptionella individer. Harolds (2011) hävdar att det kan påstås att alla professionella har en sorts ledarskapsroll. Med detta synsätt som utgångspunkt för organisationer hjälper det till att säkra organisationens framtid och överlevnad genom att se och behandla alla som potentiella ledare som kan efterträda nuvarande ledare.

Att till viss del vara självuppoffrande utan att gräva ner sig och grubbla över sina misstag anser Harolds (2011) är något som karaktäriserar en god ledare. En ledare har ansvar över sina underordnade och är på så vis även ansvarig över de misstag som kan ske. Den bästa av ledare är den som tar på sig skulden för misstag och ger andra förtjänsten för framgångar (Harolds, 2011). Om något går fel så bör ledaren vara öppen med det och kommunicera ut

4

varför det blev så. Öppenhet och transparens av detta slag blir återigen exempel för övriga inom organisationen för hur en ledare bör agera och hjälper dem att utvecklas i sin egen ledarskapsroll. Harolds (2011) menar att en god ledare inte utövar en överdriven kontroll över sina underordnade utan snarare försöker förminska aspekter som byråkrati och hierarki som i vanliga fall är medel för övergripande kontroll inom en organisation. Detta tyder på att kontroll till viss del motverkar det man försöker uppnå då det hämmar tillit och motivation hos de anställda. Att jobba mer med ett bemyndigande ledarskap blir därmed ännu ett sätt att säkerställa utbildandet av tänkbara framtida ledare inom organisationen genom att inte låta kontroll hindra deras personliga utveckling.

2.2 Digitalt Ledarskap

Tidiga definitioner av ledarskap härstammar från en tid då utvecklingen av digitala verktyg inte hade kommit särskilt långt. Digitalt ledarskap har uppstått i och med den samhällsdigitalisering som har skett. Digitalt ledarskap innebär att ledare styr sina projekt och organisationer över virtuella rum (Kohntopp & McCann, 2020). Att beskriva digitalt ledarskap innebär att faktorer som kommunikation, tillit och tillgänglighet blir högaktuella. Att inspirera och leda människor i virtuella miljöer innebär att en ledare behöver leverera meddelanden med precision i innehåll, men också meddelanden som uttrycker eller skapar känslor för att de ska bli väl bemötta på digitala plattformar (Huffaker, 2010).

Zeike et al. (2019) förklarar hur digitalt ledarskap främst handlar om att besitta rätt attityder, kompetenser och vilja i användning av digitala verktyg. Saknar ledaren en positiv inställning till IT och dessutom kunskapen till hur den ska användas innebär det att en digital transformation varken kommer ske eller bli lyckosam ifall den sker. Ett intressant tillägg som Petrucci och Rivera (2018) gör är att ledaren behöver dessa egenskaper eftersom allt fler digitalt upplysta personer är på väg in på arbetsmarknaden. Detta handlar om generationer som har stor vana att använda sig av IT på fritiden, där de spenderar minst fem timmar varje dag uppkopplade. Dessa generationer ställer enligt Petrucci och Rivera (2018) stora krav på ledare att vara kommunikativa och bidra med lärandemöjligheter. Det förväntas av en kommunikativ ledare att ge kontinuerlig feedback på sina anställdas arbete.

Det traditionella medarbetarsamtalet är i dagens digitala klimat förlegat enligt författarna, och menar att många som har detta upplever missnöje. Genom digitala verktyg bör ledare kunna bidra med återkoppling och idéer mer än vid ett eller ett par tillfällen per år. Att bidra med lärandemöjligheter innebär att de anställda får möjligheten till autonomt lärande genom att få jobba med projekt och människor som ligger inom deras intresseområden och kompetenser (Petrucci & Rivera, 2018).

Zeike et al. (2019) nämner att ledarens förmåga att leda är en bidragande faktor till framgångsrikt digitalt arbete eller digital transformation. Detta handlar om att skapa en förståelse för de anställdas behov och attityder till förändringsarbete och IT för att kunna motivera och inspirera de anställda till digitalt arbete. Kane et al. (2016) kompletterar denna forskning och jämför organisationer som bedöms ha kommit olika långt i sin anpassning till det digitala företagsklimatet. De identifierar ett antal karaktärsdrag i ledarskapet som särskiljer de företag som lyckats väl med digitalt ledarskap. För dessa organisationer har digitala teknologier övergått från att vara begränsade till vissa avdelningar till att utgöra ett genomsyrande understöd för affärsstrategi och att ta vara på

5

framväxande möjligheter för värdeskapande. Ett annat gemensamt drag är att de viktigaste egenskaperna hos ledare inte ligger i deras egen kunskap i användande av digitala teknologier utan snarare att de inspirerar andra, kan hantera komplexitet och att de lyckas skapa digitala kulturer som främjar framgång i en snabbt föränderlig miljö (Kane et al., 2016). Ett recept för framgång i den digitala organisationen är att digitalt mogna organisationers ledare värdesätter experimenterande och en villighet att prova nya saker vilket kan innebära en risk. De tror på delegerat ledarskap och kollaboration mellan olika avdelningar och de är mer benägna att fatta beslut på tillgängliga data snarare än intuition eller magkänsla (Kane et al., 2016).

2.3 Ledarskap i distribuerade teams och organisationer

Till följd av Covid-19 pandemin har mycket förändrats i samhället. Framför allt, har pandemin inneburit drastiska förändringar för organisationers arbetssätt och framtida överlevnad. Ledare och chefer för organisationer har behövt tänka om och hitta lösningar för att säkerställa fortsatt effektivt arbete (Kramer & Kramer, 2020). Distribuerade organisationer och virtuella teams är till naturen liknande varandra och delar gemensamma utmaningar vad gäller ledarskap. Detta blir ett faktum eftersom distribuerat arbete, oavsett team eller organisation, innebär arbete över digitala verktyg där de anställda befinner sig geografiskt utspritt (Kohntopp & McCann, 2020; Al-Ani et al., 2011). Att arbeta i distribuerade organisationer innebär att anställda jobbar hemifrån över digitala medel.

Distribuerade organisationer är inte ledarlösa, utan kan genomföra lyckade ledarinsatser även under extrema förhållanden som Covid-19 pandemin (Kniffin et al., 2021) Författarna syftar på att ledare under distribuerade organisationer bör agera med en blandning av optimism och realism inför arbetet man står framför. Detta innebär att en ledare inspirerar de inom organisationen att jobba mot sina mål genom uppmuntran och gemensamma insatser (Kniffin et al., 2021).

En grundläggande förutsättning för att kunna leda en distribuerad organisation eller virtuellt team är att det finns rätt teknik till hands. Framgångsrika distribuerade organisationer är de som besitter den samhällsrelevanta tekniken och kunskapen för att utnyttja digitala verktyg. För att kunna jobba distribuerat krävs det dock att den digitala tekniken har egenskaperna att kunna skapa arbetsuppgifter åt de anställda (Kohntopp &

McCann, 2020). I utförandet av arbetsuppgifterna ska de anställda då kunna navigera de digitala verktygen och plattformarna utan att större problem uppstår. Därför menar man att det viktigaste i slutändan blir personerna som jobbar i det distribuerade arbetslaget, för det är dem som behöver ha färdigheterna att utföra uppgifter över digitala plattformarna.

Ledare måste därför vara drivande i att stötta och lära ut teknik som implementerats för att se till att de anställda får en god vana i teknikanvändandet (Kohntopp & McCann, 2020).

Kohntopp och McCann (2020) presenterar i sin artikel gemensamma nämnare för ledaraktioner som ökar engagemanget på en distribuerad arbetsplats. Ledaren som erbjuder kontinuerlig kommunikation till sina medarbetare på en distribuerad arbetsplats upplevs vara de bästa ledarna. Kontinuerlig kommunikation från ledarpositioner gör att medarbetaren känner sig mer involverad i organisationens stora beslut, vilket gör att man blir mer engagerad i sitt arbete. Enligt författarna ökar tilliten till ledarna när medarbetarna förtros med ett stort ansvar. Genom detta ansvar skapas en känsla av

6

förtroende hos medarbetare, och därför uppstår en större motivation vilket leder till engagemang. Engagemanget innebär att organisationen får bättre förutsättningar till lyckosamma utfall vilket underlättar ledarens roll (Kohntopp & McCann, 2020).

Meyer (2010) nämner fyra sätt som virtuellt ledarskap skiljer sig från ledarskap i en samlokaliserad organisation. För det första måste virtuella ledare på ett tydligare och detaljrikt sätt utse definierade roller och ansvarsområden för medarbetare såväl som för sig själv. För det andra är det viktigt att ledare utvecklar en medvetenhet om sina vanor för beslutsfattning. Dessa kan vara grundade ur en samlokaliserad kontext vilket kan medföra implikationer i virtuell miljö. Exempelvis behöver distribuerade organisationer klart utformade rutiner för hur man fattar beslut. Vidare skiljer sig förutsättningarna för att skapa tillit i distribuerad organisation kontra samlokaliserad. Tillit i virtuella grupper skapas genom att medarbetarna levererar arbete där uppgifterna är väldefinierade av ledaren. Genom upprepning av sådana processer blir resultaten synliga och tillit byggs upp över tid. Till sist är en ledares kommunikativa förmåga fundamental i en distribuerad organisation eftersom meddelanden i skrift inte kan fånga kommunikativa ledtrådar som uppstår när människor möts öga mot öga. I videomöten ingår ansiktsuttryck men en begränsning utgörs av uteblivna ledtrådar genom kroppsspråk. Dessa fyra element och ett engagemang kring mänskliga faktorer, inspiration och motivation, tillit, tydlig och frekvent kommunikation är essentiella för att driva en framgångsrik distribuerad organisation (Meyer, 2010).

Att arbeta i distribuerade teams är något man gjort länge, men inte i lika stor utsträckning som organisationer behöver göra under pandemin. Al-Ani et al. (2011) beskriver distribuerade teams som grupper eller individer av människor som befinner sig på olika platser och eventuellt tidszoner och kommunicerar samt samarbetar genom digitala verktyg. Distribuerade teams kännetecknas av att individerna som ingår i teamet befinner sig på olika geografiska platser (Al-Ani et al., 2011).

Forskning av Zigurs (2003) visar på vad som fungerade bäst i virtuella teams när forskningsområdet var relativt nytt. Zigurs (2003) menar att en av de viktigaste faktorerna till framgång i virtuella teams är tillit till varandra. Det är tilliten som tillåter individerna i teamen att dela med sig av sina idéer och kommunicera på ett smärtfritt sätt. Författaren menar att denna tillit yttrar sig tidigt i samarbetet, och att det första intrycket spelar stor roll för vilken tillit man bygger till teamet. Det är svårt att förflytta vanliga strukturer och beteenden från den traditionella arbetsgruppen till det virtuella teamet, eftersom den traditionella arbetsgruppens kommunikationsmönster kommer från inrotade antaganden om hur den ska se ut. Eftersom virtuell kommunikation inte är densamma som traditionell face-to-face kommunikation, innebär det att teams behöver ta extra steg för att bygga tillit och en öppen kommunikation till varandra (Zigurs, 2003). På grund av dessa extrasteg man behöver ta för att skapa tillit och bra kommunikationsmöjligheter läggs stor betoning på ledarens roll i virtuella teams. Zigurs (2003) nämner att ledarskap i virtuella teams karaktäriseras av hög grad av autonomi och låg grad av kontroll. Detta innebär att varje individ i teamet måste vara en ledare för sig själv, och att ledarskapet därmed kan fördelas och tas i uttryck av den som är bäst lämpad inom teamet. Zigurs (2003) menar att framgångsfaktorer för virtuella ledare är ledarna som underlättar arbetet för teamet, de som upprätthåller regelbunden kommunikation och de som synliggör individerna och dess kompetenser i teamet. En ledare i ett virtuellt team bör lägga stor vikt vid

7

relationsskapande för att skapa ett öppet klimat där det sällan blir missförstånd. Denna syn på ledarskap är mycket lik den Kniffin et al. (2021) argumenterar för i den distribuerade organisationen. Precis som Zigurs (2003) lägger Kniffin et al. (2021) och Roy (2012) stor vikt vid relationsskapande och uppmuntrande ledarskap när man jobbar distribuerat, oavsett om det är i team eller inte. Mycket av det sociala utbytet missas när man jobbar virtuellt, och Zigurs (2003) beskriver att många virtuella teams fokuserar mer på arbetsuppgifterna än relationsbyggandet. Författaren menar att man däremot borde göra tvärtom i virtuella teams, fokusera mer på relationsbyggandet för att etablera förutsättningar till autonomt arbete och bättre kommunikationsutbyte.

Al-Ani et al. (2011) diskuterar att distribuerade teams kräver en form av ledarskap som bemästrar särskilda aspekter av ledarskap. Förutom de viktiga egenskaperna som krävs när teams jobbar på kontoret behöver distribuerade teams ledarskap som säkerställer en god förståelse av tekniken man använder. Dessutom behöver en ledare skapa fungerande och effektiva arbetsförhållanden för distansarbete genom att jobba med digitalt relationsskapande, samordna aktiviteter för medarbetarna och vara medveten om att alla individer är olika vad gäller kultur och personlighet (Al-Ani et al., 2011).

2.4 Ledarskapsutmaningar i distribuerade organisationer

Hinds och Bailey (2003) hävdar att det finns empiri som visar att distribuerade teams upplever mer konflikter än traditionella arbetsgrupper. Denna empiri beskriver fenomenet utförligt men tycks inte identifiera orsakerna som framkallar konflikt i distribuerade teams (Hinds & Bailey, 2003). Tidigare fältstudier indikerar att geografiskt utspridda teams går igenom konflikter som ett resultat av två anledningar. Dessa är att de är fysiskt separerade och de måste förlita sig på teknologi för att kommunicera och jobba tillsammans (Hinds &

Bailey, 2003). Till följd av konflikter tyder forskning från Quisenberry (2018) på att fler distribuerade arbetslag misslyckas än lyckas. Quisenberry (2018) menar att dimensioner som samarbetsförmåga, tillit, relationsbyggande och planerande är svårare för ledare att utföra virtuellt än i det fysiska rummet.

Deras analys föreslår att arbete i distribuerade teams kommer att ha stor effekt i tre identifierade konfliktorsaker vilka är uppgift, affektiv och process. Uppgiftskonflikt syftar på oenigheter kring arbetsinnehåll. Affektiv konflikt är känslo- eller relationsgrundad och innehåller ofta ilska och illvillighet mellan gruppmedlemmar. Processkonflikt uppstår från en oenighet om hur gruppen ta sig an en uppgift eller andra aspekter av hur teamet arbetar (Hinds & Bailey, 2003).

Då gruppmedlemmar är geografiskt utspridda kan det uppstå svårigheter att etablera ett gemensamt sammanhang. För att skapa en uppfattning om ett gemensamt sammanhang och mål är det viktigt att man kultiverar referenspunkter som cementerar en sorts gemensam förståelse om arbetsuppgiftens natur och hur arbetet ska fortsätta för att lösa problemet. Hinds och Bailey (2003) lyfter ett exempel där det visat sig att fabriksarbetare och ingenjörer hade svårt att lösa tekniska problem över telefon för att ingenjörerna behövde se problemet själva för att förstå vad som behövde göras. Enligt Quisenberry (2018) är en vanlig anledning till misslyckade virtuella samarbeten dålig kommunikation mellan de inblandade och svårigheten att dela med sig av korrekt information. Så det finns en inneboende risk att medlemmar i distribuerade teams får olika perspektiv om informationen i ett arbete och misslyckas med att skapa en gemensam

8

förståelse, vilket blev tydligt i fabriksexemplet (Hinds & Bailey, 2003; Quisenberry, 2018).

Det här ökar risken för uppgiftskonflikter där gruppmedlemmarna har skapat sig olika uppfattningar om problemet blir svårlösta (Hinds & Bailey, 2003).

Medlemmar i distribuerade teams kommer också ha svårt att skapa och etablera gemensamma normer. Fysiska mötesplatser som kontor, mötesrum och kafeterior skapar sociala normer om vilket beteende som är lämpligt på den specifika platsen. För grupper där sociala sammanhang som dessa saknas finns en risk att medlemmarna håller fast vid egna normer (Hinds & Bailey, 2003).

Utöver svårigheter att skapa en gemensam förståelse och gruppnormer kan rumsligt separerade teams få svårt att skapa en tidslig rytm för när olika saker görs. Den här tidsliga rytmen är jätteviktig för koordination av gruppen (Hinds & Bailey, 2003). Distribuerade teams som inte får till sin tidsliga rytm löper risk för konflikt för att medlemmarnas förväntningar på kollegorna inte uppfylls och arbetet känns ofta osynkroniserat gentemot de andra (Hinds & Bailey, 2003).

Rumslig gemenskap verkar vara en förutsättning för utveckling av vänskap. Främlingar är benägna att etablera en vänskap när de slumpmässigt stöter på varandra (exempelvis grannar) och har spontana konversationer (Hinds & Bailey, 2003). I kontrast har det visat sig att människor som endast möts på distans har svårt att etablera långsiktiga vänskapsrelationer (Hinds & Bailey, 2003). Man har även identifierat att i grupper som arbetar på distans där medlemmarna är vänner sen innan, så är risken för affektiv konflikt större. Detta antas bero på att vänner har en tillit som gör de mer villiga att visa sina ärliga åsikter gentemot varandra. När affektiv konflikt uppstår är grupper med vänskapsband också mer sannolika att lösa konflikten på ett konstruktivt sätt som för arbetet framåt (Hinds & Bailey, 2003). Men även om affektiv konflikt är mer sannolik för grupper med vänskapsband argumenterar Hinds och Bailey (2003) för att affektiv konflikt kommer att vara större i distribuerade teams. De utgår från sambandet mellan uppgifts- och affektiv konflikt. I teams med låg tillit leder uppgiftskonflikter lätt till affektiva konflikter. När tilliten är låg är personer mer benägna att överse situationella faktorer och tillskriva att orsaken till konflikt är personliga brister hos den andra parten (Hinds & Bailey, 2003).

Det presenteras ett antal förslag för att förebygga de ökade riskerna till konflikt i distribuerade teams. Det första förslaget är att öka frekvensen och längden av face—to-face kontakt. Det kan handla om att ses över videosamtal snarare än e-mail, vilket ökar bekantskapen. Det bästa är kanske om det finns möjlighet att samla gruppmedlemmarna över en begränsad tid så att de får spendera tid tillsammans och lära känna varandra. På så sätt kan man öka upplevelsen av ett gemensamt sammanhang (Hinds & Bailey, 2003).

Ett annat sätt är att låta medlemmarna dela med sig av kontextuell information om deras tillfälliga situation, exempelvis struktur för deras arbetstimmar eller planerade resdagar.

Detta kan resultera i att medlemmarna kommer varandra närmare och bygger mer tillit till varandra (Hinds & Bailey, 2003). Ytterligare kan ledare försöka återskapa en liknande kontext på olika platser. Det är främst för att skapa ett gemensamt sammanhang och underlätta samarbetet mellan medlemmarna i distribuerade teams (Hinds & Bailey, 2003).

Tillit är en av de utmaningar som är mest framträdande av den tidigare forskningen. För att lyckas som en distribuerad arbetsgrupp är det viktigt att det finns en tillit mellan ledare och anställda. Tillit behandlar dimensioner som ärlighet, rättvisa och relationsmässig stabilitet och i distribuerade arbetsgrupper besitter varje individ dessa komponenter för att

9

utföra arbetsuppgifter utan en strikt övervakande kontroll (Lukić & Vračar, 2018). Att arbeta i distribuerade teams kan innebära problematik som bygger på svag tillit, och att ta sig igenom problemen som uppstår underlättas av ledarens skapade förutsättningar för tillit i teamet. Calefato och Lanubile (2018) beskriver hur distribuerade teams har en större sannolikhet att mötas av en lägre grad av tillit mot vad ett team i en fysisk miljö har.

Kommunikation i den fysiska miljön är den form av kommunikation som lättast bygger förståelse av teamets olika normer, värderingar och tekniska jobbaspekter som kan komma att bli viktiga. Författarna visar på att utan denna fysiska etablering blir det svårare att skapa tillit till varandra inom en grupp. För att bygga en ömsesidig tillitsrelation mellan ledare och anställda menar Kohntopp och McCann (2020) att man som ledare måste vara den som tar första steget. Detta första steg innebär att ledaren visar att den litar på sina anställda genom att betona hur ett virtuellt samarbete innebär att ledaren kommer lita på att de anställda att utföra sina arbetsuppgifter genom att ge dem autonomi i sitt arbete.

Detta kan enligt författarna skapa känslan av tillit hos de anställda, och därför kommer de även att lita på sina ledares kompetenser. Anledningen till att tilliten blir så viktig i distribuerade teams är eftersom den fysiska distansen redan blir påtaglig för teams, och tillit inom ett distribuerat team skulle innebära att man känner sig mindre distanserade psykologiskt också. Denna psykologiska distans skulle kunna leda till en motvilja att dela med sig av information och en skild syn på vad målet med uppgifterna är. Det finns också kognitiva respektive affektiva aspekter av tillit. Kognitiv tillit handlar om att man kan ha förtroende för en persons färdigheter och kunskaper i utförandet av en uppgift man inte själv kan bevaka. Affektiv tillit handlar om att man känner relationella band till den andra personen, vilket gör att man kan lita på den. I affektiv tillit mellan två individer vill personer utföra sina uppgifter av moraliska skäl och för upprätthållandet av goda relationer (Calefato & Lanubile, 2018). Calefato och Lanubile (2018) syftar på att misslyckade projektgrupper är de teamen som inte lägger tid på sociala samband i början av projekt utan hoppar direkt på arbetsuppgifterna.

2.5 Sammanfattning

Sammanfattningsvis kan vi konstatera att det finns bristfällig tidigare forskning om det specifika studieobjektet som denna uppsats berör. Forskningen som finns är riktad mot organisationer som från början var tänkta att vara distribuerade. Om så är fallet kan man forma en organisationsstruktur efter det distribuerade sättet och inblandade personer är införstådda med vilka förutsättningar som kommer gälla för organisationen. De organisationerna som nu är distribuerade skiljer sig på det sättet att övergången från samlokaliserad till distribuerad organisation var påtvingad av coronaviruset. Förändringen är inte heller permanent eller ses som en utveckling eller en omorganisation, utan det är endast temporärt. Denna historiskt unika situation som i någon mening handlar om krishantering är utmanande ur ett ledarskapsperspektiv. Att driva igenom en så plötslig förändring av den magnitud som pandemin krävt är det nog inga anställda vid universitetet som har erfarenhet av i sitt tidigare yrkesliv. Detta medför utmaningar för ledare gällande samordning och att skapa en tillit hos personalen att arbetet kan fortsätta någorlunda bra och effektivt trots de omvälvande och plötsliga förändringarna. Frånvaron av erfarenhet att bemöta en situation som denna gör studieobjektet intressant.

10

3. Metod

I det här avsnittet redogör vi för studiens metodval, datainsamling, urval, genomförande, forskningsetiska principer och metodkritik.

3.1 Metodval

En kvalitativ ansats är lämplig när forskaren söker förståelse av en social verklighet (Mason, 2002). I den kvalitativa metodologin anses kunskap existera kontextuellt i förhållande till en situation. Avgränsningen i en studie utgörs av att forskaren intresserar sig för en viss typ av upplevelser eller erfarenheter (Mason, 2002). En kvalitativ ansats är passande för vår studie eftersom vi söker att öka förståelsen för hur förutsättningarna att bedriva ledarskap har förändrats för prefekter, föreståndare och studierektorer vid ett svenskt universitet sedan pandemin har tvingat fram en övergång från samlokaliserad till distribuerad organisation. Ledarskap är ett komplext, socialt fenomen som bygger på en sorts mellanmänsklig förståelse. Därför är en kvalitativ metod bäst lämpad för att förstå hur förutsättningarna för ledarskap förändrats efter en övergång till distribuerad organisation. Vi valde att genomföra semistrukturerade intervjuer där de förbestämda intervjufrågorna baserades på relevant forskning i ämnet. Öppna frågor och möjlighet för eget reflekterande från respondenterna var lämpligt då erfarenheter och upplevelser ansågs viktiga för att öka förståelsen av vilka konsekvenser en distribuerad organisationsform får på ledarskap (Fejes & Thornberg, 2019).

Undersökningen har bedrivits som en fallstudie. I bakgrund mot rapportens syfte blir informationen i sig viktig. Den insamlade informationen kan också inspirera till förslag för nya vägar att utforska och skapa förståelse för fallet (Denscombe, 2014). Vi har bedömt att genomföra undersökningen som en fallstudie var lämpligt eftersom vi studerade aktuella skeenden i ett konkret socialt sammanhang och som forskare inte har manipulerat miljön som studieobjektet befinner sig i. Denna kontext stämmer överens med Yins (2007) beskrivning av när fallstudie som metod bör användas: “Generellt sett är fallstudier den metod som föredras då frågor om ‘hur’ eller ‘varför’ ställs, då man har ringa kontroll över den situation som studeras och då fokus ligger på aktuella skeenden i ett konkret socialt sammanhang.” (s. 17)

Fallet är hämtat från ett svenskt universitet. Vid universitetet finns fyra fakulteter vilka samlar närbesläktade ämnesområden. Inom dessa fakulteter finns institutioner.

Institutionen utgör grundenheten vid universitetet och där bedrivs forskning och undervisning inom ett eller flera besläktade ämnesområden. Institutionen är den huvudsakliga arbetsplatsen för både studenter och lärare. Institutionsledningen har en prefekt som högsta chef. Studierektor utses i regel av prefekt och är pedagogiskt ansvarig vid institutionen. De har det övergripande ansvaret för alla kurser och program vid en institution. En av respondenterna är föreståndare för en enhet, titeln är motsvarigheten till prefekt på en institution.

3.2 Datainsamling

3.2.1 Intervjuer

Datainsamling har gjorts genom sju semistrukturerade intervjuer av två prefekter, en föreståndare, tre studierektorer och en blivande studierektor vid ett svenskt universitet.

11

Semistrukturerade intervjuer bedömdes passa bäst för samtal i zoom. Vi skulle exempelvis kunna ha valt att genomföra en studie med fokusgrupper men på grund av begränsningarna vad gäller sociala ledtrådar och kroppsspråk som finns med att mötas i zoom var det inte ett bra tillfälle. Möjligheterna att genomföra en observationsstudie begränsas också avsevärt av pandemin. En fallstudie genom semistrukturerade intervjuer uppfattades som en bra metod då vi hade ett specifikt område vi ville undersöka men samtidigt var intresserade av informanternas egna reflektioner och upplevelser av undersökningsområdet (Fejes & Thornberg, 2019). Innan genomförandet av de semistrukturerade intervjuerna skapades en intervjuguide (se bilaga 1) med frågor relevanta för våra frågeställningar. Frågorna i intervjuguiden var anpassade efter den tidigare forskningen om ledarskap och distribuerade organisationer som vi hade i syfte att undersöka. Frågorna var dessutom ställda på ett sätt som skapar rum för följdfrågor och därav skapades den semistrukturerade intervjun. I metodkritiken diskuterar vi mer djupgående bristerna av metoden för denna studie.

3.2.2 Urval

För att kunna beröra vårt undersökningsområde och besvara våra frågeställningar var det viktigt att urvalet av respondenter gjordes noggrant. Det var viktigt att respondenterna vi valde att intervjua hade tillräcklig kunskap för att kunna besvara de ämnesspecifika frågorna vi ställde. Vi använde oss därför av ett selektivt urval för att skapa så bra förutsättningar som möjligt för att samla in empiri (David & Sutton, 2016). Det var bland annat viktigt att respondenterna jobbade på en distribuerad organisation för att svaren skulle få relevans för våra resultat. Dessutom var det viktigt att samtliga respondenter inom den distribuerade organisationen hade en ledarroll. Detta begränsade urvalet till att handla om studierektorer, föreståndare eller prefekter på olika institutioner eller enheter på universitetet. Två av våra respondenter är prefekter, tre av respondenterna är studierektorer och en fjärde är blivande studierektor. Däremot var den blivande studierektorn under inskolning till en ledarroll. Vi är medvetna om att denna intervjuperson inte ger samma perspektiv som en ledare med erfarenhet i rollen. Vi valde att analysera denna intervjupersons intervju trots detta. Vi var noggranna med att tydliggöra när denna persons data presenteras i resultatet.

Figur 1. Genomförda intervjuer, befattning och samtalets längd i minuter.

12

För att genomföra datainsamlingen genomförde vi sju semistrukturerade intervjuer med sju respondenter. Vi kontaktade dessa personer om en förfrågan till intervju via mejl efter samtal med vår handledare. Av de sju kontaktade personerna tackade samtliga sju ja till medverkan. Frågorna från intervjuguiden mejlades sedan ut till samtliga respondenter dagen innan intervjutillfället. Av sju deltagande respondenter identifierade sig tre som kvinnor och fyra som män. Två respondenter låg inom åldersintervallet 49–59 och fem respondenter låg inom åldersintervallet 39–49. Intervjuerna varierade i tid där den kortaste intervjun varade i 24 minuter och den längsta varade i 46 minuter. Samtliga intervjuer genomfördes genom videokonferensverktyget Zoom på grund av pandemin Covid-19. Samtliga respondenter lämnade sitt samtyckande till inspelning i Zoom för transkriberingssyfte.

3.2.4 Forskningsetiska principer

Humanistisk- och samhällsvetenskaplig forskning bör bedrivas utifrån fyra forskningsetiska principer som är utformade av Vetenskapsrådet. Nedan följer en redogörelse utifrån Vetenskapsrådets (2002) forskningsetiska principer:

Informationskravet: Uppgiftslämnare och undersökningsdeltagare ska bli informerade om deras uppgift i undersökningen och villkoren som gäller för deras deltagande samt upplysas om att det bygger på frivillighet och att de har rätt att avbryta sin medverkan.

Vid undersökningar där deltagaren undersöks från något perspektiv genom exempelvis intervjuer bör förhandsinformation lämnas (Vetenskapsrådet, 2002). Innan intervjutillfället skickades ett mejl ut till samtliga respondenter om syftet till intervjun och undersökningen. Respondenterna fick veta inför intervjutillfället att de har rätt att avbryta sin medverkan när de vill.

Samtyckeskravet: I undersökningar som bygger på deltagarnas aktiva insats ska samtycke alltid inhämtas. I undersökningar där information inhämtas från exempelvis myndighetsregister och resultaten inte kommer offentliggöras krävs inte samtycke. I samtyckeskravet ingår också att deltagare när som helst kan dra sig ur undersökningen utan att detta resulterar i några negativa konsekvenser för individen (Vetenskapsrådet, 2002). Samtliga respondenter fick veta i mejl att intervjutillfället är frivilligt och att en önskan till att spela in samtalet fanns. Vid intervjutillfället lämnade samtliga respondenter samtycke till inspelning av intervjun.

Konfidentialitetskravet: Undersökningsdeltagare ska ges största möjliga konfidentialitet. Insamlade personuppgifter ska bevaras så att obehöriga inte kan ta del av dem. Alla uppgifter om deltagare, i synnerhet sådana som är av etiskt känslig natur ska lagras på ett sådant sätt att det är praktiskt omöjligt att komma åt uppgifterna för utomstående (Vetenskapsrådet, 2002). I ett mejl inför intervjutillfället fick samtliga respondenter veta att de kommer vara anonyma i den slutgiltiga rapporten. Vissa intervjusvar har redigerats i den slutgiltiga rapporten för att behålla konfidentialiteten.

Nyttjandekravet: Data som samlas in används enbart för ett forskningssyfte. Detta innebär att insamlade uppgifter inte får säljas i kommersiellt syfte eller till andra icke- vetenskapliga syften. Insamlade uppgifter om en deltagare får inte användas för beslut som direkt påverkar denne (Vetenskapsrådet, 2002). Samtliga respondenter fick veta att intervjuerna grundar sig i datainsamlingen till vårt examensarbete och kommer inte användas för något annat syfte.

13

3.3 Dataanalys

Vid analysen av vår data valde vi att göra en tematisk analys i enlighet med Braun och Clarke (2006). Vi valde att göra en tematisk analys eftersom intervjuguiden var utformad för att fånga respondenternas upplevelser och värderingar av hur förutsättningarna att bedriva ledarskap har förändrats sedan en påtvingad övergång till en distribuerad organisationsform. Utöver avgränsningen att undersöka ledarskap ville vi inte begränsa respondenterna att förhålla sig till ett teoretiskt ramverk utan vi sökte komma åt deras fria reflektioner. Detta gör en tematisering till en bra analysmetod just eftersom den tillåter en frihet från teori. Vi valde därmed att göra en induktiv analys vilket innebär att forskaren jobbar utan bestämda ramar och med styrning av den insamlade datan (Braun & Clarke, 2006). Genom att identifiera återkommande teman i datamaterialet som återgivits av flera av respondenterna har vi sökt efter återkommande och signifikanta konsekvenser som en distribuerad organisationsform har haft på respondenternas förutsättningar att bedriva ledarskap på universitetet.

Den tematiska analysen gjordes grundligt utifrån de steg som Braun och Clarke (2006) presenterar som en steg för steg guide som presenteras nedan.

I steg 1 ska forskaren bekanta sig med materialet. Detta innebär att efter verbala intervjuer ska forskarna transkribera samtliga intervjuer. Transkriberingen ska fungera som en inlärningsprocess där man kan reflektera över det man skriver och skapa tankar om hur det kan bli viktigt för analysen. Därefter ska forskarna läsa materialet om och om igen och leta efter initiala mönster eller intressanta passager som kan komma att bli viktiga (Braun & Clarke, 2006). Transkriberingen av intervjuerna valde vi att dela upp mellan oss.

Efter transkriberingarna var klara bestämde vi att varje skribent ska läsa alla intervjuer enskilt. Vi valde att inte dela upp läsningen för att varje person skulle få en bredare förståelse för varje respondents data. Läsningen hjälpte oss att förstå vilka passager i materialet som kunde bli intressanta att koda senare.

I steg 2 förklarar Braun och Clarke (2006) att man bör börja markera passager av text som ser ut att vara återkommande i flertalet intervjuer. När man markerar dessa passager gör man det efter intresset hos forskarna, och det kan man göra genom att antingen tolka passagernas underliggande mening eller genom att avläsa passagerna ord för ord utan att göra en djupare tolkning av dem. Valet av passager görs efter de mönster som forskarna anser kan vara meningsfulla i en senare analys (Braun & Clarke, 2006). Var och en av oss läste och kodade samtliga intervjuer. Detta var för att inte riskera att eventuella intressanta passager som har potentiellt värde missades. Intressanta passager i texten markerades av samtliga skribenter med överstrykningspenna och jämfördes sedan med varandra.

Utgångspunkten för vad som var intressant yttrade sig i en viss tolkning av materialet, vilket vi gjorde beroende på kontexten. Detta innebär att det i vissa passager ansågs finnas en underliggande mening med det som sas som då vägdes in i vår kodning (se figur 2).

14

Figur 2. Exempel på kodning som utmynnade i ett tema.

Steg 3 av Braun och Clarkes (2006) guide handlar om att forskaren ska studera sina koder för att se om några teman uppstår. Koderna kan sedan kombineras för att skapa egna teman, eller försvinna om de inte medför någon relevans i analysen. När alla koder är analyserade har forskaren ett antal teman som senare kommer analyseras i steg 4 (Braun

& Clarke, 2006). Under steg 3 diskuterade alla tillsammans vilka koder som borde kombineras och vilka teman som uppstår av dem. Vi landade i en mängd olika temporära teman som uppstod av koderna. Ett tema som uppstod av koderna “relationsskapande, integration och feedback” var det temporära temat “Personalen är vår viktigaste tillgång”.

Steg 4 av guiden uppmanar forskaren att gå igenom samtliga temans koder för att se om vissa koder faller under ett annat tema (Braun & Clarke, 2006). Detta kan få effekten att vissa teman är så pass lika att de kan kombineras, eller att vissa teman blir för allmänna om koderna ser ut att passa in överallt. Det rekommenderas också att läsa om allt material en gång till för att leta efter koder som kan ha blivit lämnade vid den initiala kodningen, men blivit relevanta nu när tematiseringen har påbörjats. Forskaren måste också fråga sig själv om dessa teman verkligen är det som datan handlar om (Braun & Clarke, 2006). När vi gick igenom våra temporära teman började vi identifiera koder som kunde passa in på ett flertal teman. Efter genomgången hade vi identifierat 6 teman.

I steg 5 förklarar Braun och Clarke (2006) att forskaren behöver lära sig förstå sina teman för fortsatt anpassning av dem. I detta steg börjar forskaren fundera över om det är möjligt att göra en analys av de befintliga temana. Forskaren behöver se till att temat inte behandlar för många olika områden då det riskerar att förlora sin essens. Temat måste vara analyserbart på egen hand och ska kunna beskrivas kort med ett par meningar för att temat ska vara tillräckligt precist och definierbart. Det är i detta steg man slutligen namnger sina teman så som de ska presenteras i analysen (Braun & Clarke, 2006). Steg 5 bestod av

15

flertalet diskussioner kring vad som bör ingå under de specifika temana. Bland annat upptäckte vi att vissa teman behandlade allt för spridda områden, och valde därför att ta bort de områden som inte passade under temat. Till slut valde vi att döpa om samtliga teman så de skulle få en mer relevant beskrivning över avsnittet. “Det oersättliga fikarummet” blev “Förlust av översikt för ledaren”, “Personalen är den viktigaste tillgången” blev “När dialogen tystnar”, “Teknikens begränsningar och möjligheter” blev

“Tekniken ändrar spelplanen”, “En gynnsam organisationsform” blev “Etablerade strukturer är fördelaktigt för ledarskap”, “Arbetstid kontra fritid” blev “Alltid på jobbet, alltid hemma” och ett tema adderades som gavs namnet “Konfliktparadoxen”.

Steg 6 innebär produktion av rapporten. Det viktigaste när man presenterar temana är att de är för en läsare tillräckligt övertygande. Läsaren ska snabbt kunna förstå temat, och koder samt exempel man använder för att styrka sin analys ska ha tillräckligt stark koppling för att inte bli ifrågasatta (Braun & Clarke, 2006). I detta steg var vi noggranna med att välja ut rätt koder som pekar och styrker våra teman och analysen. Vi presenterade temana var och en för sig och var noggranna med att det framgick vilket tema vi presenterade.

3.4 Metodkritik

Då det kommer handla om en fallstudie kan man bli begränsad i att generalisera slutsatser då det kan skilja sig om samma studie utförs på en annan verksamhet. Den kvalitativa ansatsen ställer även krav på forskarens intellekt, färdighet och kreativitet då data som samlas in på ett opartiskt vis måste tolkas för att ha en mening. Även detta faktum påvisar att slutsatser för denna studie kan bli svåra att generaliseras för något annat än den specifika kontext som undersökts.

Fallstudie som strategi har varit objekt för en del kritik men Flyvbjerg (2006) förkastar fem missförstånd om fallstudieforskning. Kvale och Brinkmann redogör för dessa i sin bok Den kvalitativa forskningsintervjun (2014):

1. “Att generell, kontextoberoende kunskap är viktigare än konkret, kontextberoende kunskap.” (s. 313).

Filosofiskt utgör kontextoberoende kunskap om mänskliga förhållanden en omöjlig ambition eftersom mänsklig verksamhet sker i lokala praktikkontexter. Av denna anledning blir det viktigare att söka kontextberoendekunskap än att finna en universell teori (Flyvbjerg, 2006).

2. “Att man inte kan generalisera på basis av ett enskilt fall.” (s. 313).

Flyvbjerg (2006) nämner flera exempel där det varit möjligt att generalisera utifrån enskilda fallstudier. Bland annat Galileos förkastande av Aristoteles tyngdlag byggde på ett enda experiment med fallande kroppar.

3. “Att fallstudier bara är användbara när man ska bilda hypoteser.” (s. 314).

16

Argumentationen mot det andra missförståndet påvisar att fallstudier kan användas när man ska pröva och falsifiera hypoteser och inte bara när man ska bilda dem (Flyvbjerg, 2006).

4. “Att fallstudier är snedvridna till fördel för verifiering.” (s. 314).

Mot detta missförstånd åberopar Flyvbjerg (2006) flera forskare som rapporterar att fallstudier visade att deras förutfattade uppfattningar var felaktiga.

5. “Att det är svårt att utveckla allmänna teorier på basis av specifika fallstudier.” (s.

314).

I kontrast mot detta sista missförstånd menar Flyvbjerg (2006) att kvalitativ forskning med små urval ofta ligger i framkant vad gäller teoretisk utveckling. Här verkar det enkelt att finna exempel som stödjer påståendet, bland annat Freud vars fallstudiebaserade teorier diskuteras än idag.

Att genomföra intervjuerna via Zoom var inte något vi ansåg som optimalt men var en nödvändig anpassning till rådande restriktioner med hänsyn till covid-19 pandemin. Det som var mest utmanande med att ha intervjuerna på distans var att det blev svårt att känna av när respondenten hade besvarat frågan klart vilket ledde till att de blev avbrutna i några av fallen. Detta hade varit enklare att kunna avgöra vid ett fysiskt möte där man rent intuitivt kan läsa av subtila tecken i personens kroppsspråk som föranleder en följdfråga eller ett ökat intresse gällande det som uppges. Som följd kan detta ha påverkat de svar vi fick men med det sagt kan det även finnas fördelar med att hålla intervjun på videolänk.

Att respondenterna får vistas i en bekant miljö samt att fysiska attributer inte blir lika påtagliga kan tänkas leda till att de är mer avslappnade under intervjun och kan uppge mer konkreta svar då pressen kan upplevas som mindre.

4. Resultat

I detta avsnitt presenteras resultatet utifrån de områden som behandlades i intervjuerna.

4.1 En förändrad kontext för ledarskap

Vanligtvis är arbetsplatsen en miljö där de som vi intervjuat träffar många av sina kollegor och kan lösa saker på ett informellt sätt. Samtliga respondenter har uttryckt att fikarummet och korridoren fyller en viktig funktion under normala omständigheter. Under pandemin har möjligheten att ses på arbetsplatsen försvunnit och det har lett till ett antal konsekvenser. Från respondenternas utsagor kan vi se ett antal funktioner som exempelvis fikarummet fyller när medarbetarna jobbar på plats. En sådan är att fikarummet blir en mötesplats som skapar en social gemenskap. Av flera anledningar är det viktigt att känna en social gemenskap på jobbet men under pandemin så har detta påverkats. Flera av respondenterna, trots att de i allmänhet menar på att universitet lyckats göra en bra anpassning till covid-19 restriktionerna, hävdar att kollegorna är trötta på att jobba distribuerat och är uttråkade av att inte ha den här sociala gemenskapen som arbetsplatsen i normala fall erbjuder.

17

“Folk har långtråkigt, folk saknar gemenskapen. Det är en sak som jag verkligen försökt jobba med, att skapa en gemenskap, skapa en social stämning på arbetsplatsen och det faller lite nu när folk sitter hemma.” -Respondent 5

Respondent 5 beskriver även andra saker som uteblir i och med att arbetet har blivit distribuerat:

“Det är ju det där, att man missar ju det här dagliga, korridors- eller fikarumssnacket som är så viktigt. Att man kan stoppa in huvudet hos någon och fråga ‘Hur är läget?’ eller surra lite. Man märker ganska snabbt om det är någonting man behöver, ja alltså, läsa personers mående på ett helt annat sätt när man träffar dom i fikarummet.”

-Respondent 5

Det verkar också som att olika små ärenden har en benägenhet att lösas och redas ut snabbt och smidigt när folk spontant träffas på arbetsplatsen. Nu när denna möjlighet i stor utsträckning eliminerats har småsaker tenderat att ta upp onödigt mycket tid då respondenterna upplever en osäkerhet om när folk är anträffbara. Dessa småsaker är i någon mening viktiga men anses inte tillräckligt viktiga för att skapa och boka in ett zoommöte för vilket gör att de riskerar att skjutas upp och sopas under mattan.

“För de här stora grejerna som behöver samrådas kring, behöver lösas ut, jamen då kallar man till ett möte i zoom och så pratar man om det. Utan det är mer dom här mindre frågorna som i någon mening är viktiga och har betydelse men som kanske ändå inte känns så viktiga så att man besvärar chefen med.” -Respondent 6

Respondent 7 uttrycker liknande upplevelser:

“Så många av de här småsakerna som kan utredas på två minuter, det är svårt att ta det digitalt. Och så blir det ju som jag sa i början, att man ids ju inte sätta upp ett zoommöte för något som reds ut på tre minuter.” -Respondent 7

4.2 Ledarens överblick över verksamheten

Fikarummet benämns också som ett bra ställe för ledare att få inblick i sina medarbetares arbetssituation. Om någon exempelvis arbetar alldeles för mycket och inte har sovit på två nätter är det enklare för chefen att upptäcka det i fikarummet och därefter ge stöd till medarbetaren om hur den ska hantera sin situation. Möjligheten att skaffa sig en uppfattning om medarbetarnas generella mående är i hög grad reducerad nu under en distribuerad organisationsform.

“Jag har haft ett antal möten som jag liksom måste boka in som är såna möten som man i vanliga fall knackar på dörrar, sätter sig och snackar över en kopp kaffe som kan handla om 'hur går det?', hur man mår, om det är någonting som gått dåligt eller något som gått bra så man kan liksom lyfta upp och diskutera eller ge tips kring och så. Det blir liksom

18

på ett helt annat sätt för att man måste boka in dom i möten hela tiden och man måste ha dom via zoom i de flesta fall då. ” -Respondent 2

Flera av respondenterna har försökt att kompensera för de försvunna sociala interaktionerna i fikarummet men detta verkar som en nästintill omöjlig uppgift trots tillgång till modern teknik.

“Vi har ju provat på institutionen med digitalt fika men asså det blir ju väldigt krystat.

[...]Det är som att ju mer folk försöker få till nåt sånt ju mer krystat blir det.”

-Respondent 7

Respondent 1 beskriver sin upplevelse angående skillnaderna mellan det fysiska fikarummet och den digitala motsvarigheten:

“I soffan i fikarummet kan det sitta 20 pers och så pågår det fem olika parallella samtal och så hoppar man emellan och hör vad någon annan säger, har man 20 inloggade personer på zoom så kan bara en åt gången prata. Och det blir en större grej att prata.”

-Respondent 1

Respondent 4 har liknande upplevelser:

“Efter ett formellt APT har man skickas ut till såna här kallade breakout rooms för att det här snicksnacka som man kanske annars gör i ett fikarum eller någonting så att ja det försöks men jag tror att det är det är svårt att göra dom här grejerna digitalt. Det tror jag många skulle hålla med mig om.” -Respondent 4

I samtliga intervjuer framgick det att fikarummet fyller många viktiga funktioner för ledare samt för deras medarbetare. Under pandemin har det uteblivna fikarummet gjort det svårare för ledare att hantera mindre ärenden med sina medarbetare och det har blivit svårare att kontrollera och sätta in insatser för medarbetarnas mående och arbetsbelastning. Flera av respondenterna anser att frågor gällande arbetsmiljö- och personalansvar är deras viktigaste ansvarsområden som chefer och det har setts som problematiskt att folk tappat den sociala kontakten som en samlokaliserad organisation erbjuder. Detta uppger respondenterna haft en delvis negativ effekt på medarbetarnas allmänna hälsa.

4.3 Personalansvar

Flera av respondenterna uttrycker att personalansvar är ett av det viktigaste, om inte det absolut viktigaste ansvarsområdet som ledare. Respondent 1 beskriver personalens betydelse för verksamheten:

“Jag menar, det är klart det är personalen som är vår viktigaste produktionskapacitet, alltså vi har inga maskiner som producerar - vi har personal. Det är personalen som är vår tillgång om jag ska uttrycka det så.” -Respondent 1

19

Att sköta detta personalansvar har på många sätt påverkats av pandemin och övergången till en distribuerad organisationsform. En svårighet som har uppstått för en ledare är att känna av personalens mående.

“Sen är det ju så att man är lite orolig för de som inte hör av sig, det är liksom lättare att någon glider undan lite så att det får man ha lite koll på, då i ledningsgruppen så brukar man ‘Är det någon som pratat med den där på sistone?’” -Respondent 3

Respondent 3 fortsätter:

“Samtidigt som en stor del av mitt jobb normalt när vi är normalt är att jag går runt och checkar in med folk. Att jag liksom knackar på och tittar in, är i fikarummet och försöker fånga upp om det är någonting särskilt och det är ju jättemycket svårare på distans.”

-Respondent 3

En ytterligare del av ledarskapet som blivit svårare efter övergången till distribuerat arbete är att få till en sorts inskolning av nyanställda. Många nyanställda har inte kunnat träffa kollegor utanför sitt närmaste arbetslag och det har varit svårt för dem att skaffa sig en större bild av verksamheten. Respondent 6 beskriver:

“Vi har också rekryterat en handfull personer under det här året som ju får väldigt svårt att komma in fullt ut och lära känna alla för att man aldrig träffats. [...]De personer som det har berört känner väl att de under omständigheterna tycker att de kommit in väl i sina lärarlag. Men det är klart det hade varit något annat om de hade börjat här under normala omständigheter. Då hade de fått en mycket bättre bild av verksamheten och lärt känna fler utanför sitt lärarlag. Så det har ändå funkat rätt okej men lite problematiskt är det.” -Respondent 6

Respondent 1 belyser liknande typ av problematik:

“Största utmaningarna där är ju att skola in dom [nyanställda] på ett bra sätt och känna att vi lyckas ta emot ny personal på ett bra sätt. Den stora utmaningen för dom nya är att lära känna sina kollegor, vi har ju anställda som aldrig satt sin fot på jobbet, vi har anställda som aldrig har träffat sina kollegor fysiskt. Så det är klart att det är jätteutmanande på såna aspekter.” -Respondent 1

Respondent 1 utvecklar:

“Det är mycket svårare när man är ny på jobbet i en pandemi. Så där har vi, hur ska jag uttrycka mig, hälsoutmaningar, eller utmaningar med mående inom personalgrupperna.” -Respondent 1

En respondent uppger att eftersom distribuerat arbete innebär ännu mer flexibilitet i när och hur man kan jobba, så blir det svårare att som ledare att säkerställa att anställda inte arbetar för mycket.

20

“Men sedan har man ju ingen aning om vilka tider på dygnet folk jobbar, man märker ju att folk ofta mailar på kvällar till exempel. Då har man ju ingen aning, är det så att dom jobbar över eller gör dom något annat under dagen istället. Så gör ju jag ofta till exempel.

Men då får du ju en annan nackdel, då får man inte tag i folk när man kanske förväntar sig att få tag i dem. Man räknar väl med att grovt sett är folk nog anträffbara, men börjar folk göra något annat för att det är fint väder då skiter det ju sig de kommunikationskanalerna [telefon, mail] också.” -Respondent 7

Det är däremot viktigt att man kommunicerar till sina anställda att man inte bör jobba över menar respondent 3, respondent 4 och respondent 5. Respondent 5 säger detta:

“Man ska längta till jobbet men man ska också längta till helgen och vara ledig. Det är många som jobbar jättemycket och tycker jobbet är fantastiskt roligt men det är en risk och ett problem att man brinner upp om man jobbar för mycket. Så jag tycker att man ska kunna ha en klok balans mellan arbetslivet och fritiden. Det är ju som en del i mitt jobb att försöka hitta den balansen för alla.” -Respondent 5

Respondent 3 uppmanar också sina anställda till att inte jobba på fritiden även om man tycker om sitt jobb.

“Hela min tanke är, som jag verkligen försöker va jättetydlig med, det är ju att det du gör ska rymmas inom arbetsveckan, det vill säga, du ska inte jobba på fritiden. Sen har vi folk som tycker ‘Åh, men jag brinner för det här’, ja men det får de jättegärna göra MEN, det ska ändå rymmas så att det blir hållbart. För stress är ett stort problem på universitetet och vi är inget undantag så att det gäller att, ja, vi jobbar jättemycket med det faktiskt.” -Respondent 3

4.4 Teknikens begränsningar

Respondent 7 uttrycker svårigheten att uppfatta personalens mående i digitala miljöer:

“Möter man folk fysiskt så kan man ju se på någon, eller att den personen kommer och vill prata om någonting. Det får man ju inte till på samma sätt digitalt. Och många sitter ju dessutom med kameran avslagen när vi har möten, då har man ju liksom ingen aning.”

-Respondent 7

I intervjuerna framgick det att kommunikationen tenderar att bli mer enkelriktad när den sker digitalt. Som en följd av detta upplever många av respondenterna att ansvaret i en avsevärt större utsträckning hamnar på dem när det kommer till att följa upp hur det går för kollegor och deras mående. Enligt deras egen utsaga är detta förvisso alltid deras ansvar men i rådande situation är det som att ansvaret att initiera kontakten för sådana samtal uteslutande har hamnat hos dem.

“För mig blir det att det blir ett större ansvar på mig att hålla det i huvudet än att man, ja, om vi ses så kan ju dom se mig också tänker jag, alltså om vi är på plats. Då kan det