I analyskapitlet sammanlänkar författarna teori och empiri samt analyserar motivation, målarbete och verksamhetsrutiners betydelse. Utöver detta redogörs även förslag på förbättringar.
När det gäller motivation anser ledningen på SK Kraftliner att det är bonusen som ger störst effekt hos medarbetarna. Medarbetarna själva anser att bonusen är en bra morot men det som motiverar mest är det vardagliga berömmet vilket medarbetarna till viss del saknar. Vardagligt beröm är något som förekommer i stor utsträckning på Svalson. Här arbetar ledningen kontinuerligt med att uppmärksamma varje medarbetare i vardagen, både kontors- och verkstadspersonal. Medarbetarna på Svalson känner att de blir uppmärksammade när de gör sitt arbete bra och får då större ansvar. De känner sig trygga med ledningen och vågar ta på sig det större ansvaret. På Svalson anser ledningen att det är viktigt att medarbetarna känner av när det går bra för företaget detta är också något som bekräftas av medarbetarna. Tillskillnad från Svalson anser medarbetarna på SK Kraftliner att de får för lite av det vardagliga berömmet och att det fokuseras för mycket på de röda siffrorna. På RH känner medarbetarna i större utsträckning att de är med i mål och rutinarbete än vad medarbetarna på Magasin gör. Detta kan bero på att RH har en mer utvecklat förbättringsarbete än på magasin. Detta leder även till att medarbetarna på RH har en högre arbetsmotivation samt att de känner att deras åsikter beaktas.
Enligt ledningen på SK Kraftliner är det viktigt att medarbetarna uppmärksammas i vardagen, att de känner att ledningen litar på dem, att de får utvecklas och får stöttning i sin kompetensutveckling. Vidare anser ledningen att det är viktigt att motivera sina medarbetare genom frihet, befogenheter, ansvar och lön. Detta är i enlighet med Berglunds teori om att huvuduppgiften för ledaren är att utöva ledarskapet så att kompetensen ökar hos personalen. Förtroende hos ledningen för medarbetarens förmåga att ta ansvar och initiativ ger självförtroende hos medarbetaren. (Berglund, et.Al, 1990) Dock anser medarbetarna att de ibland skulle vilja ha hjälp med prioritering då arbetsuppgifterna blir fler och resurserna minskas. Något som återkommer bland medarbetarnas kommentarer på samtliga företag är att det är viktigt att få klara och tydliga beslut från ledningen. De pratar även om att det är viktigt att ha en bra ledare som är rättvis och står för sina beslut. Chefen skall vara en ledare inte en kompis. Att Svalson har en öppen dialog mellan ledning och medarbetare beror på att de har ett öppet arbetslandskap för kontorspersonalen samt att verkstadspersonalen arbetar nära kontorspersonalen och ledningen. Här pågår en ständig diskussion mellan de olika befattningarna.
Det finns stora skillnader i motivation (figur 8) mellan medarbetarna på pappersmagasin och rullhantering. Som utomstående får man snabbt intrycket att medarbetarna på pappersmagasin känner sig utanför. Detta är något medarbetarna bekräftar då samtliga pratar om ”muren” som skiljer dem från övriga fabriken. Förbättringar har skett sedan den närmaste chefen flyttat ned på avdelningen. I teorin framgår att motivation och mål hör ihop, enligt Jacobsen et Al (1998) vet inte medarbetarna klart och tydligt varför de skall utföra arbetet på det sätt som de gör
ifall bestämda mål inte finns. Utan tydliga mål blir arbetet omotiverande och medarbetare presterar inte det lilla extra för att arbetsuppgifter skall bli bra. Avsaknaden av mål leder även till funderingar om det verkligen är nödvändigt att arbeta hårt när de ändå inte vet vad de arbetar för. Om företag saknar mål är det svårt att utvärdera hur effektiva företaget varit, då målen även fungerar som kriterier för utvärderingar i det arbete som utförts. Detta stämmer överens med pappersmagasin då flera säger att de vill lasta så fort som möjligt så de kan fara hem.
Hög Låg Medel Både och
0 1 2 3 4 5 NLL SVALSON RH MAGASIN
Figur 8: Är det en hög arbetsmotivation bland er medarbetare?
Det som främst framgår i det empiriska materialet är att rullhanteringen har i genomsnitt bättre motivation än pappersmagasin. På rullhanteringen känner medarbetarna att de blir lyssnade på/har delaktighet i fabriken och får vara med i diskussioner. Vidare har de egna mål som leder till att de uppnår ett resultat som kan belönas. På pappersmagasin känner de sig osedda och att deras åsikter ej tas i beaktning. På pappersmagasin saknar de även egna mål och kan därmed aldrig uppnå resultat som belönas. Pappersmagasin belönas av andras resultat. Detta är något som medarbetarna på pappersmagasin känner är tråkigt. De blir på nytt utanför gemenskapen. De känner att de aldrig kan nå ett resultat som hela fabriken och de själva kan vara stolta över. Medarbetarna på pappersmagasin känner att de saknar information om vad som händer på övriga fabriken och vad som händer med de rullar som skickats i väg.
Gemensamt för båda avdelningarna är att medarbetarna anser att de ser för lite av de högre cheferna på SK Kraftliner. Det kan finnas brister i informationen till medarbetarna då det är varierande svar på frågorna. De flesta medarbetare är medvetna om vilken personalvård och arbetsförmåner SK Kraftliner har till sina anställda, dock finns det ett antal som inte vet vad som gäller. Detta leder till att dessa medarbetare anser sig vara orättvist behandlade och att de inte får tillräcklig motivation från ledning. Denna syn skiljer sig mellan avdelningarna på SK Kraftliner beroende på hur bra arbetsledaren är på att sätta ut resultat och beröm på linerweb. Att det står bra jobbat på linerwebb är något som enligt de flesta medarbetare skulle öka motivationen. Medarbetarna tycker att det är viktigt att ledningen ser dem och lyssnar på vad de har att komma med.
Gemensamt för ledningarna på de företag som undersökts är att de tycker att det är svårt att nå ut med mål och information till sina anställda. Ett sätt att engagera medarbetarna är att involvera dem i så stor utsträckning som möjligt som förbättringsteamen på kirurgkliniken. Dessa team arbetar enligt Jacobsen et. Al (1998) med att kartlägga vad som skall göras för att uppnå organisationens mål, uppgifter prioriteras, de nedbrutna målen lokaliseras på en lägre nivå och målen bryts ned ytterligare så att de kan förverkligas på rätt nivå.
För att uppnå effektivt målarbete behövs tydliga rutiner för hur det ska gå till, att de följas upp och utvärderas. Medarbetarna anser att rutiner för målarbete och andra rutiner skall vara tydliga och finnas till av en anledning. För att rutinerna skall bli bra är det viktigt att de som skall arbeta efter dem är med och utformar dem (figur 9). Flera av medarbetarna på SK Kraftliner anser att det som står i rutinerna är ett annat språk än det som talas. Problem uppstår oftast då den person som skriver en rutin har dålig insyn om hur det fungerar i praktiken och det är för lite samarbete med operatörer. Detta kan i sin tur leda till att rutinerna inte används i praktiken (figur 10). Bergman et.Al(1990), anser att om avståndet mellan de som tar order och de som leder är för stor, finns risken att bra idéer på lägre nivåer aldrig når ledningen. Många rutiner som finns kanske inte behövs medan andra som skulle effektivisera företaget inte kommer fram.
Ett verktyg för att få ett strukturerat förbättringsarbete är PDSA– cykeln vilket kirurgkliniken arbetar kontinuerligt med i sina förbättringsteam. Att detta arbetssätt fungerar har kirurgkliniken bevisat med bra resultat. Enligt kirurgklinikens ledning får man vara beredd på att satsa i form av tid och resurser för att slutligen nå ett bra resultat. Det stora felet många företag gör är att de avsätter för lite tid och blandar inte olika befattningar vid träffarna. Detta leder till att kunskapen längre ned i organisationen inte tas tillvara, något som kan ses på pappersmagasin där de anser att deras åsikter och erfarenhet inte tas i beaktning. Medarbetarna på pappersmagasin upplever att den högre ledningen inte vet vad deras arbetsuppgifter består av. Ja Nej Vet ej 0 1 2 3 4 5 NLL SVALSON RH MAGASIN