Målarbete

4.2.1 Svalson

Vid ett årligt visionsmöte sätts målen av styrelsen. På detta möte läggs det långsiktiga mål som sträcker sig några år fram i tiden. Enligt Maud Spencer, VD Svalson, saknar de långsiktiga målen tidsplan på grund av att ”ju längre bort i tiden man kommer desto luddigare blir tidsplanen”. Det är vid styrelsemöten beslut fattas om att köra igång med nya projekt då de ser att de gamla projekten är avslutade. Målen kommuniceras ut av ledningen genom den öppna dialog som finns på Svalson samt på marknads- och informationsmöten till samtliga medarbetare. På marknadsmötena som hålls varannan vecka får medarbetarna ta del av vad som är färdigt, vad som skall göras och vad som är nytt. På mötena förs en öppen dialog där idéer från samtliga medarbetare tas med. De försöker lösa problemen som uppstår tillsammans.

På Svalson finns det en så kallad marknadsplan som fungerar som en prioriteringslista på olika mål, stora som små. Denna marknadsplan uppdateras ständigt. På denna lista står det vad som skall göras, vem som är ansvarig för vad och när det skall vara klart. Det blir en lång lista, därför prioriteras målen i en skala från ett till tre. Denna prioritering omvärderas och revideras varannan vecka. Vid dessa möten kan omprioritering ske om hur de skall arbeta med målen, skall målen göras större, mindre eller låta dem vara. Längst ned på listan ligger de makulerade målen i svart och sedan de avklarade målen i grönt. Medarbetarna tycker att det är roligt att se det som är avklarat och vem som har klarat av det och inte bara se vad som finns att klara av under året. När arbetet med prioriteringarna är klara är det ledningens ansvar att se till att medarbetarna har de rätta resurserna till att klara uppgiften. Ledningen fattar inte beslut om att något skall göras ifall de ser att det inte finns tillräckliga resurser för att genomföra projektet.

Som på många andra arbetsplatser är det tiden som oftast blir den avgörande faktorn för Svalson. Det är tidspressen som leder till att målen inte alltid nås i rätt tid. På kontorssidan kan de hjälpa till med att avlasta varandra med diverse arbetsuppgifter. Detta är något som inte görs i lika stor utsträckning på verkstaden utan där sköter de endast sitt eget arbete. Andra hinder för Svalson är sjukdomar eller att underleverantörerna inte kommer med material i rätt tid. När det blir en hög arbetsbelastning är det viktigt att kunna prioritera rätt arbetsuppgifter.

4.2.2 Sunderby sjukhus, kirurgkliniken

Trots att medarbetarna informeras varannan vecka om målen anser ledningen att medarbetarna inte riktigt vet vad målen är. Medarbetarna tror ofta att målen skall

vara stora och de behöver de inte alltid vara. Ledningen anser även att det är svårt att få medarbetarna att sätta egna mål. Enligt ledningen på kirurgkliniken är en av de största utmaningarna att nå ut med målen till medarbetarna. Enligt Elsa Lehtonen, avdelningschef på kirurgkliniken, är det ett stort problem och en svår uppgift hur man som chef på ett tydligt sätt skall förmedla målen. Elsa anser att det är viktigt att chefer skall få medarbetarna att förstå betydelsen av målarbete. För att lösa detta problem har kirurgkliniken startat upp ett processarbete i förbättringsteamen där de kommer att skapa en väg för hur de skall uppnå bättre förståelse hos medarbetarna om måluppfyllelse. På kirurgkliniken anser ledningen och medarbetarna att det är viktigt att alla strävar efter samma mål och att alla är med i målarbetet.

De som är ansvariga för att sätta mål på kirurgkliniken är chefer tillsammans med ansvariga läkare samt enhetschefer tillsammans med personal. Ledningen önskar att det sätts fler mål på planeringsmötena, att alla är med och deltar på planeringsdagarna och diskuterar fram målförslag. Elsa Lehtonen, avdelningschef kirurgkliniken, anser att för mycket tid vid mötena går åt gnäll och mindre viktiga frågor. De slutgiltiga målen fattas av klinikledningen. På arbetsplatsträffar tar medarbetare del av målen och där diskuteras även vad som skall göras för att nå de uppsatta målen. Ledningen talar mycket om målen och vill att de blir mer synliga. Medarbetarna anser att målen har blivit mer lättförståeliga nu då de är skrivna mer kortfattat än tidigare. Ledningen och två av medarbetarna anser att det är de gemensamma målen som är de viktiga eftersom de blir starka tillsammans. Endast en av medarbetarna anser att de individuella målen är de viktigaste.

De detaljerade målen är bundna till produktionsplanen och skall nås varje månad. På kirurgkliniken tar de del av målen genom att statistik hängs upp på en anslagstavla. Medarbetarna har själva fått bestämma vilka resultat de vill ha redovisade på anslagstavlan. Denna statistik är medarbetarna dåliga på att titta på. På arbetsplatsträffar tas det upp vilka mål de lyckats med och vad de inte lyckats med. Ledningen arbetar utifrån metoden ”mäta för att leda” och skriver även en verksamhetsberättelse som medarbetarna är skyldig att läsa, vilket de sällan gör. Kirurgkliniken mäter resultat från huvudprocessarbetet och mål som finns i verksamhetsplanen för att se hur det går, följa upp det som hänt och för att se hur de skall uppfylla målen. En gång i månaden rapporteras om vad som är gjort och vad som skall göras. Med uppföljning varje månad sätts mer press att bli klar. Kirurgkliniken ser dessutom hur effektiva de är, vad de producerar och allt dokumenteras i ett administrativt datasystem.

Enligt ledningen är en av fallgroparna på kirurgkliniken att alla inte strävar mot samma mål. Dock anser de allra flesta medarbetarna att de arbetar efter samma mål och att de har en bra stämning trots den höga pressen. Att de inte når sina mål beror på tidsbrist, långa väntetider och brist på läkare.

Ledningen och medarbetarna har många visioner som de skulle vilja få utveckla. Medarbetarna på kirurgkliniken anser att målen är precisa och att de får kämpa för att nå dem. Trots detta försöker medarbetarna alltid göra sitt bästa för att komma i mål. Medarbetarna anser att stressen leder till att de inte hinner planera alla sina arbetsuppgifter ordentligt. Stress för att nå målen leder till dålig arbetsmiljö. Ledningen vet om att medarbetarna har för stor arbetsbelastning som leder till att de inte mår bra. Ledningen håller på att utreda hur det skall åtgärdas.

4.2.3 SK Kraftliner, ledningen

Målarbetet (figur 6) börjar med att ledningen genom budgetarbetet tar fram övergripande mål för nästkommande år. Dessa mål innefattar:

 Ekonomi  Produktion  Säkerhet/arbetsmiljö  Produktkvalité  Yttre miljö  Personal

Utifrån dessa mål bildas en övergripande bild som VD: n Tore Persson presenterar för hela organisationen. Därefter skapar produktionschefen en processplan för produktionen. Avdelningscheferna tar tillsammans med medarbetare fram avdelningsmål. Utifrån processplanen tar respektive produktionsteam tillsammans med medarbetare och operatörer fram en processplan för sitt team. Detta resulterar i

handlingsplan/aktiviteter. Ett konkret mål är att rapportera tillbud och

säkerhetsbrister. Ledningen har olika perspektiv som de arbetar mot, vissa mål är spikade som produktionsmålet. Vid andra mål kan underavdelningar komma med förslag på målområden. När det gäller till exempel säkerhet väljer ledningen ut målområden och delegerar sedan ned till HSE som kommer med förslag över vad som kan förbättras. Tekniker och ingenjörer ger synpunkter, sedan går personalledare igenom förslagen med respektive team. Både de övergripande målen och de nedbrutna målen finns på linerweb. Det skall finnas en koppling mellan de övergripande och detaljerade målen men alla övergripande målbilder går inte bryta ned till alla team. Ett antal satta mål för i år är utan koppling till de övergripande. Ledningen anser att nedbrytningen av målen kan bli bättre men att de är på rätt väg. Utifrån processplanen gör teamen en egen plan tillsammans med medarbetare och underhåll som blir delaktiga i att ta fram den biten.

Det görs ingen omvärdering utav målen under året.

Enligt Bo Johansson, produktionschef på sulfatfabriken, är målsättningsprocessen enkel men ”det blir alltid på rus ändå”. Bo anser att de börjar för sent och att det blir därför ett hastverk. Delar blir bra medan andra delar inte blir riktigt genomtänkta. ”De mål som inte är väl genomtänkta blir tunga. Mål måste kunna vara uppnåeliga. Det är inte alltid som de träffar rätt nivå, men oftast”. Produktionsmålen är enkla 700000 ton liner skall produceras, andra mål kan vara knepigare till exempel energimålet enlig Bo ”satt väldigt, tufft och det är inte säkert att det uppfylls fullt ut." Han anser dock att det kan vara bra att hålla ett tufft mål för att höja ambitionen. Det viktiga är att man kan närma sig målet, de skall vara svåra men inte ouppnåeliga.

Det pågår just nu ett arbete med att förbättra målstyrning på ledningsnivå. Bo Johansson, skulle vilja börja med att gå ut till teamen med vilka mål som finns och samla ihop deras åsikter som sedan skulle analyseras och leda till en handlingsplan.

Figur 6: Arbetsgång av målarbete, Källa: Elisabeth Åström, samordnare av verksamhetssystem SK Kraftliner, 2008-08-02.

Målarbetet i praktiken sker till största del ute i organisationens team, det är där bidraget till målen sker. Teamen arbetar mot sina mål och ledningen är inte där och ”petar i hur de arbetar”. Utifrån målen som skapas i processplanen arbetar de inblandade tjänstemännen för att ta fram styrkor och svagheter. Medarbetarna medverkar genom att lista vad som skall prioriteras och på så vis är de delaktiga i målarbetet. Personalledarna tar sedan detta med sig till sina team. Det finns inga speciella rutiner för hur målen tas fram, utan det finns beskrivet i produktion hur processen går till, inklusive målen.

I samband med att målen definieras skapas uppföljning. Ledningen anser att uppföljning av målparametrar är viktigt för att skapa engagemang. På linerweb finns diagram med månadsvis uppföljning. Detta finns även på teamnivå och redovisas på möten. Målen tas upp på månadsmöten, här felsöks även avvikelser, de analyserar varför målen ej uppfyllts, det dokumenteras. Detta kan sedan användas som argument till ledningen varför förbättringar skall ske. Om inte målet uppfylls, skall

Budgetarbete - Ta fram övergripande mål för nästkommande år beträffande:

Ekonomi, Produktion, Säkerhet/Arbetsmiljö, Produktkvalitet, Yttre miljö/Energi och Personal

Processplan för produktionen. Mål för: Ekonomi, Produktion, Säkerhet/Arbetsmiljö, Produktkvalitet,

Yttre miljö/Energi och Personal

Varje produktionsteam (tillsammans med

avdelningspersonal/operatörer) tar fram processplan för sitt team. Mål för: • Ekonomi • Produktion • Säkerhet/Arbetsmiljö • Produktkvalitet • Yttre miljö/Energi • Personal

Plus - Nyckelparametrar med koppling till målen. Handlingsplan med aktiviviteter för att

uppnå målen upprättas.

Avdelningsmål Ledningsgrupp, Piteå VD Avd.chefer tillsammans med personal Team Koncernledning, Paris Produktionschef

styrning ske från den som är ledare eller chef. De skall vidta åtgärder som förhindrar att det sker igen. Det finns ingen rutin som säger att målen skall revideras men det kan finnas förutsättning som gör att någon målparameter kan förändras eller så får parametern stå som en förklaring till att målen ej uppnåtts. Anledningar till att målen ej uppfylls kan ibland vara dålig prognos över hur utvecklingen skall ske. Ledaren för sitt team ansvarar för att korrigera målbilden. Ifall kraven ändras från omvärlden eller koncernen. Yttre omständigheter kan vara stora störningar till exempel brott i elkablar, ökade elpriser, råvarupriser eller andra extraordinära händelser. Internt handlar det mer om att prioritera rätt saker.

På SK Kraftliner arbetar de med att förutsägbara fel inte skall uppstå. De kontrollerar var störningar sker och försöker bygga bort det. Det är ett högt tempo för alla och det gäller att prioritera rätt saker då det finns många arbetsuppgifter. Målen är ett styrmedel för att hjälpa medarbetarna att fokusera på rätt saker. Målen är deras rättesnöre. I uppföljningsmötena försöker de styra på vilka mål som skall fokuseras på. Ledningen känner själva att de är sämre på att klargöra vad som inte skall prioriteras. För att förhindra att fel prioriteringar uppstår försöker de ligga steget före i planering, utbilda och göra medarbetarna mer medvetna om vad som skall göras. Allt detta skall göras så billigt som möjligt.

För att lyckas med de uppsatta målen anser ledningen att det krävs engagemang från ledningen till medarbetarna. Från medarbetarna krävs förståelse för att målen är viktiga och att medarbetarna engagerar sig på olika sätt. Engagemang från medarbetarna skapas enligt ledningen via bonusen.

Som en del i den nya organisationen försöker ledningen aktivera medarbetarna i målarbetet, föra resonemang och fatta de dagliga besluten ute i verksamheten där medarbetarna har möjlighet att påverka. Medarbetarna kan vara med och bryta ner de övergripande målen men kan dock inte vara med och påverka framtagandet av produktionsmålet. Ledningen efterfrågar även input från medarbetarna. Två mål för i år är att få in förbättringsförslag inriktade på kostnadsreduktion och genomföra dessa. Helst skall alla medarbetarna komma in med förslag och då har de möjlighet att påverka de åtgärder som skall göras. Tidigare fanns förslagsverksamhet där belöning gavs för alla förbättringsförslag. Nu har de mer centrala reglerna från koncernledningen i Paris anammats vilka ställer krav på nyhetsvärde. Detta leder till att belöningen inte faller ut som förr och blir en konflikt mot att målet om ett antal genomförda kostnadsreducerande åtgärder inte fungerar.

Enligt ledningen finns inget heltäckande system för att säkerställa att informationen når alla medarbetare. Informationen finns tillgängligt men ledningen antar att det nog inte är alla som tar till sig det, ”de flesta tittar nog till vid slutet av året hur man ligger till med bonusen”. Produktionschef träffar varje skiftlag en gång per år och försöker även vara ute på fältet för att föra dialog med medarbetarna. Det är sagt att cheferna skall vara delaktiga på något morgonmöte någon gång i månaden. Det finns ingen kvittens för viktig information. Allt bygger på att personalen är delaktiga och att målen följs upp.

4.2.4 SK Kraftliner, medarbetare pappersmagasin

Medarbetare på pappersmagasin vet inte hur ledningen arbetar med måluppfyllelse då de anser att de har lite kontakt med cheferna, medarbetarna säger att ”ledningen har nog sina riktlinjer”. En medarbetare menar att det inte finns tydliga mål för pappersmagasin och en annan menar att ledningen tidigare inte arbetat med måluppfyllelse men börjat göra det nu. Hälften av de tillfrågade medarbetare anser att det är de individuella och gemensamma målen som motiverar mest medan resterande anser att det är de individuella.

Medarbetarna på pappersmagasin arbetar med måluppfyllelse genom att följa de rutiner som finns, ”ger järnet och lastar så fort det bara går”. De anser sig vara självstyrda och löser många problem själva. För att det skall fungera bra och smidigt måste de arbeta tillsammans som ett lag.

Det som förhindrar att målen uppfylls är sjukdomar, ledighet och trasiga truckar. Medarbetarna pratar även om att det blir mindre gjort på arbetsplatsen eftersom medarbetarna misstrivs. Det tas sällan in extra medarbetare vid frånvaro. Enligt medarbetarna händer inte mycket på kort sikt förutom att de får skäll om inte målen nås. Enligt en medarbetare är anledningen till att målen inte uppfylls, personalbrist. Denna medarbetare säger att det är något den högre ledningen vet om men blundar och skyller istället på att vagnarna är trasiga.

Ibland diskuteras nya målförslag på avdelningsmöten. Oftast får de på pappersmagasin färdigskrivna mål som de sedan arbetar efter på bästa sätt. Medarbetarna är eniga om att ledningen inte beaktar deras åsikter vid framtagandet av mål. För att klara de uppsatta målen anser medarbetarna att det är viktigt att de förstår målen och att ledningen ser till att de har de resurser som krävs för att klara målen.

Enligt de flesta medarbetarna behandlas målen på avdelningsmöten två gånger i veckan av avdelningschefen. En medarbetare anser att målen aldrig kommuniceras ut bland medarbetarna. På avdelningen kommunicerar medarbetarna med varandra under möten och på arbetsplatsen då de träffas hela tiden. Denna kommunikation kan förbättras genom att de som inte alltid kommer till tals borde få en chans att höras. Avdelningschef kommunicerar med avdelningen på veckomöten och enskilda möten om det behövs. Denna kommunikation tycker medarbetarna är bra men även den kan förbättras. Avdelningschef och ledningen skulle kunna bli bättre på att beakta det medarbetarna tar upp på möte. Medarbetarna anser att det är viktigt att avdelningschefen kliver in och styr upp och inte bara fungerar som en kompis. En medarbetare anser att ledningen borde närvara på minst ett möte per halvår och bli mer synliga.

4.2.5 SK Kraftliner, medarbetare rullhantering

Medarbetarna upplever att ledningen arbetar aktivt med måluppfyllelse, enligt dem sätter ledningen en ribba och kör sedan efter det. Varje team har sina mål att uppfylla och teamledaren har ansvar för att de uppfylls. ”Den högre ledningen följer de målparametrar teamen har och frågar de då de avviker och förklaringar till avvikelsen.” Enligt en av medarbetarna är attityden på de möten målen tas upp att det är tyst om de mål som de har klarat och det pratas mer om de mål som inte

uppnåtts. ”Då de tittar på siffrorna tittar de bara på de röda siffrorna, tid ska inte ödslas på det som är avklarat utan på avvikelser. När det går bra är det ingen som ödslar tid på att ta reda på varför det går bra, utan när det går dåligt utreder man varför det går dåligt”. Åsikterna bland medarbetarna skiljer sig något. Någon tycker att ledningen tar upp både det som är positivt och negativt. I pappersproduktionen blir målen påtagliga, det skall produceras papper med bra kvalitet och det arbetas ständigt med att pappersmaskinen ska gå.

För medarbetarnas egen del känner de att de bidrar till målarbetet via mötena med skiftlagen. Där får de tycka till och komma med förslag men de är inte direkt med och utformar målen. Medarbetarna tänker på vad som sagts, vet vad som skall göras och gör sitt bästa efter det. De anser att målen är lätta och tydliga att förstå.

När målen inte uppfyllts är det sällan de revideras men det tas upp och analyseras varför målen inte uppfylldes. Teamen söker efter flaskhalsar, de eftersträvar alltid så bra produktion som möjligt. Ser medarbetarna att det är orimliga mål tar de upp det med närmaste chef. Huruvida målen uppfylls eller ej beror på hur det går för fabriken, detta är något som medarbetarna till viss del inte själva kan påverka. Får de ett haveri på pannan påverkas produktionsmålen och bonusen negativt, detta är något medarbetarna inte kan påverka. Ledningen arbetar förebyggande i form av underhåll, mätning och kontroller samt att cheferna ständigt påminner om målen. Om medarbetarna inte når målen blir konsekvensen mindre i bonus men de anser att ”de gör sitt bästa och kör på det de kan”.

Enligt medarbetarna tar de del av målen via den budgetgenomgång VD: n redovisar en gång per år. Sedan kan medarbetarna se på linerweb hur de ligger till i produktions- och olycksfallsmålen. Under året förmedlas målen via skiftträffar där övergripande och avdelningsmål tas upp. Förra året utdelades ett pris för få olyckor av koncernen i Paris. Detta pris tilldelades Sk krafliner, Piteå då de lyckats bäst med detta, utöverpriset fick de extra bonus.

För att lyckas med de uppsatta målen krävs att fabriken går bra, maskinerna skall hålla samt att det finns meningsfulla mål. Ledningen och medarbetarna emellan krävs ett givande och ett tagande, en ömsesidig respekt. En av medarbetarna anser att de i kontoret lever i sin egen värld. ”Vi pratar inte samma språk, om samma saker.”

4.3 Motivation

4.3.1 Svalson

På Svalson får medarbetarna vara med och välja sina projekt. Medarbetarna diskuterar tillsammans hur de olika projekten går, ger varandra tips och idéer samt vilka möjligheter som finns. Därefter fastställer ledningen marknadsplanen. Uppmuntringen blir att medarbetarna klarat sitt projekt. Ibland får de även redovisa vad de klarat för övriga medarbetare.

Det är en hög motivation och engagemang bland de anställda på Svalson. Detta på grund av att möjlighet till utveckling finns, trots att det är ett litet företag. När en

medarbetare på Svalson är duktig på sitt arbete resulterar det i att denne får möjlighet till svårare uppgifter. Medarbetarna känner även att ledningen ger dem ansvar och litar på att de gör ett bra arbete. Medarbetarna känner sig trygg hos sin