Det är viktigt att ledningen har i åtanke att ett förbättringsarbete är något som är tidskrävande men att det i slutändan leder till ett gott resultat som gagnar alla. Genom att medarbetare och ledning arbetar nära varandra stärks medarbetarnas och ledningens förtroende för varandra. Förbättringsarbete leder till att samtliga är delaktiga och strävar efter att uppnå samma mål. Genom detta förenklas implementering av förändringar i organisationen. Till skillnad från Svalson reviderar inte SK Kraftliner sina mål kontinuerligt. På Svalson arbetar de ständigt med målen genom sin prioriteringslista. Detta gör att medarbetarna är ständigt medvetna om målen och det blir tydligt hur det skall prioriteras, vem som skall göra vad och när det skall vara klart. Utöver detta kan medarbetarna se vad som är gjort under året och känna sig nöjda över det. På Svalson har medarbetarna en övervägande hög motivation mycket på grund av ledningens engagemang i sin personal. Här sker även ett kontinuerligt motivationsarbetet som medarbetarna väl känner av. Något som leder till hög arbetstillfredställelse och att medarbetarna vill göra det lilla extra för företaget.
På Sunderby sjukhus arbetar de med förbättringsteam. Detta är en arbetsmetod som engagerar samtliga medarbetare i alla nivåer. Detta leder till att det blir ett bättre samarbete och förståelse för varandras arbetsuppgifter. På detta vis kommer förbättringsförslagen nerifrån och upp vilket leder till en lättare implementering.
Författarna har i sin studie kommit fram till att mål- och rutinstyrt arbete fungerar relativt bra på rullhantering i jämförelse med magasin. Medarbetarna är mer införstådda i vad rutiner och målarbete innebär. Detta beror troligen på att de arbetar mer systematiska med förbättringsarbete på rullhanteringen. Medarbetarna på rullhanteringen läser rutinerna i större utsträckning än på magasin (figur 10)
Regelbundet Sällan Aldrig
0 1 2 3 4 5 NLL SVALSON RH MAGASIN
Figur 10: Hur ofta läser ni medarbetare rutinerna?
De på rullhanteringen blir genom det systematiska förbättringsarbetet mer engagerade och motiverade. På magasin finns inga egna mål, inget pågående förbättringsarbete för avdelningen och de känner att deras åsikter inte beaktas. Medarbetarna känner att ledningen vet av den låga arbetsmotivationen men blundar
för detta. Dessa faktorer medför att medarbetarna känner sig utanför, oengagerade och omotiverade.
Gemensamt för samtliga organisationer som studerats är att medarbetarna talar om hur viktigt det vardagliga berömmet är vilket ledningen på Svalsons tagit fasta på. Det behöver inte vara stora saker som höjer motivationen utan det räcker med en klapp på axeln eller ett bra jobbat. Till skillnad från medarbetarna SK Kraftliner anser ledningen att bonusen är det som främst motiverar medarbetarna medan medarbetarna anser att bonusen är viktig men inte så viktig för det vardagliga engagemanget.
Enligt samtliga medarbetare som intervjuats på SK Kraftliner, är det en trygg arbetsgivare och samtliga säger att de trivs och att de är stolta över att vara anställda på SK Kraftliner.
6 FÖRBÄTTRINGSFÖRSLAG
Detta kapitel innehåller författarnas förslag på förbättringar.
För att SK Kraftliner ska kunna förbättra de motivationsproblem som finns på pappersmagasin skulle de kunna införa förbättringsteam som vid kirurgkliniken samt använda verktygen PDSA- cykeln och de Sju Ledningsverktygen. Genom detta löser medarbetarna tillsammans med ledningen de problem som uppstår. Det är viktigt att dessa team består av mindre grupper med varierande arbetsuppgifter och befattningar som arbetar med en fråga i taget. I dessa team kommer medarbetarna själva med svar på problemen och blir delaktiga i det som sker. Sedan är det viktigt att ledningen ger medarbetarna den tid som krävs för att lösa de aktuella problemen. Ledningen måste komma ihåg att det är medarbetarna som är närmast arbetet som oftast bäst vet hur det praktiskt fungerar. Om medarbetarna inte tas med vid framtagning av till exempel arbetsrutiner tappas gratis kunskap på vägen. Eftersom förbättringsteamen är blandade ges nya vinklar på samma problem. För att kunna genomföra dessa förbättringsteam skulle en timme i månaden kunna avsättas för enbart detta. Uppstarten skulle kunna ske genom att förbättringsteamet/teamen tillsammans med närmaste chef och någon från ledningen startar upp med något av ledningsverktygen släktskapsdiagram eller relationsdiagram. En bra mall för detta arbetssätt finns i boken ”De Sju ledningsverktygen”. Genom att ha förbättringsteam med olika befattningar representerade kan kommunikationen samt samarbetet mellan medarbetare och chefer förbättras. Genom detta arbete kan variationerna minskas, tid besparas och kvaliteten öka, små enkla förändringar kan ha stor påverkan på en hel process.
Det är viktigt att redovisa det som sker så att medarbetarna vet vad deras arbete har för värde. Detta kan ske med enkla metoder som att sätta in resultat på linerweb eller anslagstavlor om vad den specifika avdelningen presterat. Som det är nu upplever medarbetarna att det bara är produktions- och ekonomiska mål som redovisas. För att kunna engagera medarbetarna skulle respektive avdelning få sina egna mål att uppnå, avdelningarna skulle själva kunna komma med förslag på egna mål.
SK Kraftliner har många förmåner men då ett flertal av medarbetarna inte vet vad som gäller kring förmånerna och det i sin tur leder till irritation skulle informationen om var medarbetarna hittar detta förtydligas. På magasin finns ingen enkom dator för medarbetarna vilket leder till att medarbetarna inte kan läsa sin mail, rutiner eller övrig information på linerweb. En dator i till exempel lunchrummet eller annan lämplig plats är en enkel åtgärd för detta problem.
För att öka motivationen ytterligare bör cheferna bli bättre på att visa de resultat som uppnåtts under året och lyfta fram det som är positivt.
7 DISKUSSION
Författarnas anser att deras val av metod för datainsamling varit relevant för denna studie. Intervjuerna gav en bra överblick över de olika organisationernas rutin- mål och motivationsarbete. Om författarna på nytt gjorde frågorna skulle de utvecklat frågorna ytterligare och inte följt frågeformuläret till punkt och pricka vid intervjuerna. Detta för att säkert kunna veta vad den intervjuade verkligen menar. Skillnaden mellan en enkätundersökning och den metod författarna valde är att en enkät ger snävare svar. De ger inget utrymme för den som besvarar frågorna att beskriva eller förklara närmare. Genom att vara på plats vid intervjuer får författarna en uppfattning om hur stämningen vid arbetsplatsen är samt att vid intervjun ges tillfälle för följdfrågor.
Författarna har i efterhand funderat på vad skillnaden på resultatet blivit om de själva fått välja ut sina intervjukandidater eller om de blivit slumpvist valda istället för att respektive arbetsledare valt ut personerna i fråga. Författarna har kommit fram till att de som intervjuats gett en representativ bild av arbetsplatsen.
Under arbetetsgång har en djupdykning av relevant litteratur gjorts, tillsammans med kunskapen från litteraturen och intervjuerna har sedan författarna kommit fram till slutsatser och analys.
Eftersom det under intervjuerna framkommit att medarbetarna överlag vill ha mer vardaglig uppmuntran, att det fokuseras för mycket på de röda siffrorna samt att de vill ha mer hjälp med prioritering av arbetsuppgifterna anser författarna att SK Kraftliner kommer att ha användning av de förbättringsförslag som presenterats. Detta gäller i synnerhet på magasin.
Författarna anser att resultaten av denna studie kan bidra till att organisationer av olika slag för upp ögonen för hur viktigt arbetet med mål, motivation och verksamhetsrutiner är. Eftersom samtliga medarbetare på de olika organisationerna hävdar att det är de små vardagliga gesterna som leder till ökad motivation och engagemang kan resultatet anses ha en hög generaliserbarhet.
För fortsatt forskning skulle författarna välja att fokusera på hur en organisation skulle kunna bygga upp ett system där medarbetare arbetar med målarbete och rutiner som en självklarhet i deras arbetsuppgifter samt hur detta system kan få medarbetarna motiverade.
REFERENSLISTA
Litteratur
Berglund, K. Jonsson, L. Jonsson, U. Liukkonen,P. Siven C-H. Ta temperaturen på företaget. Stockholm: Norstedts Tryckeri, 1990. ISBN: 91-7152493-2
Camp, R.C. Lär av de bästa! Benchmarking i tio steg. Studentlitteratur, Lund, 1993. ISBN: 91-4437771-1
Deming, W. E. Out of the crisis. United State of Americ, Massachusetts Institute of technology, 1986. ISBN: 0-521-30553-5
Eriksson, L.T, Wiedersheim-Paul.F. Att utreda forska och rapportera. Malmö: Liber, 2006. ISBN: 91-47-08605-x
Ekman, R. Arnetz,B. Stress- Individen, Samhället, Organisationen, Molekylerna, Stockholm: Liber AB, 2005. ISBN: 91-47-05258-9
Etzioni, A. Moderna organisationer, Stockholm: Aldus, 1972. ISSN: 0516-5628; 139 Holme, I.M. Solvang.B.K. Forkningsmetodik- om kvalitativa och kvantitativa metoder. Lund: Studentlitteratur, 1997. ISBN: 91-44-31741-7
Jacobsen, D.I, Thorsvik, J. Hur moderna organisationer fungerar. Lund: Studentlitteratur 1998. ISBN: 91-44-00545-8
Jacobsen, J.K. Intervju konsten att lyssna och fråga. Lund: Studentlitteratur: 1993. ISBN: 91-44-38361-4
Klefsjö, B. Eliasson, H. Kennerfalk, L. Lundbäck, A. Sandström, M. De sju
ledningsverktygen för effektivare planering av förbättringsarbetet. Lund:
Studentlitteratur 1999. ISBN: 918-91-44-00607-9
Klefsjö, B. Bergman, B. Kvalitet från behov till användning. Polen: Studentlitteratur 2007. ISBN: 978-91-44-04416-3
Nilsson, N. Organisation och ledarskap, Malmö, Daleke Grafiska AB, 2003. ISBN: 91-47-07326-8
Patel, R. Davidsson, B. Forskningsmetodikensgrunder, att planera, genomföra och rapportera en undersökning. 2: upplagan studentlitteratur Lund 1994
ISBN 91-44-30952-x
Porter, L.W, Lawler, E.E. Managerial attitudes and performance, Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, inc., 1968. ISBN: 99-0160954-2
Weber, M. Ekonomi och samhälle, 3, Lund: Argos, 1987. ISBN: 91-7006-026-6. Weiner, B. Human Motivation, Newbury Park, Calif: Sage, 1992. ISBN 0-8039-4658-9 Webbadresser NLL http://www.nll.se/upload/ib/lg/info/annons/annonser_pdf/2005/051207_Kortare_v%C3 %A4ntetider_gav_pris_till_kirurgkliniken_i_Sunderbyn.pdf, 2008-06-16 http://www.nll.se/twosection.aspx?id=9983, 2008-06-11 Smurfit Kappa Kraftliner
http://www.smurfitkappa-kraftliner.com/DropdownMenu/About+us/History/, 2008-06-10
http://www.smurfitkappa-kraftliner.com/DropdownMenu/About+us/, 2008-06-10
Övriga Internetkällor
12 Manage, the executive fast track.
http://www.12manage.com/methods_demingcycle_sv.html, 2008-08-28 LVN, Landstinget Västernorrland.
http://www.lvn.se/upload/om%20ditt%20landsting/Pressmeddelande/2003/stod_servi cefunktioner.doc
, 2008-09-04
Linerweb, Smurfit Kappa Kraftliner
Företaget och dess ledning
Bilagor
Bilaga 1Intervju motivations studie, Tjänsteman
Namn:Vilken avdelning arbetar du på och vad är din befattning? Antal år på för på företaget?
Beskriv kort dina arbetsuppgifter:
Har du haft andra tjänster på företaget? Hur många anställda ingår i ditt arbetslag? Vad har de för arbetsuppgifter och befattningar?
Arbete med rutiner
Vilka är delaktiga i framtagandet av rutiner?
På vilket sätt medverkar medarbetarna i framtagandet av rutiner? Vilka faktorer påverkar rutinernas effektivitet och att de följs? Arbetar ni kontinuerligt med att förbättra era rutiner?
Ser ni någon koppling mellan måluppfyllelse och rutinernas utformning?
Hur ofta informerar ni era medarbetare om de skriftliga/ muntliga arbetsrutinerna? Vad händer om medarbetarna eller ni avviker från arbetsrutinerna?
Hur informeras nyanställda eller vikarier om arbetsrutinerna? Anser ni att rutinerna är lättförståeliga?
Målarbete
På vilket sätt uppmuntrar ni medarbetarna till att uppnå de uppsatta målen? Hur arbetar ledningen aktivt med måluppfyllelse?
Hur arbetar medarbetarna aktivt med måluppfyllelse?
Vilka faktorer förhindrar att målen uppfylls hos er i ledningsgruppen? Vilka åtgärder vidtas för att motverka att målen ej uppfylls?
Hur går det till när ni sätter mål?
Vilka personer är inblandade i processen?
Finns det rutiner kring hur man skapar och följer upp mål? Hur ofta revideras målen? Vem ansvarar för detta?
Vilka faktorer leder till att de övergripande verksamhetsmålen måste omarbetas? På vilket sätt kommuniceras målen ut i verksamheten?
På vilket sätt är de detaljerade målen förbundna med de övergripande målen? På vilket sätt är medarbetarna involverade i arbetet med att sätta mål?
Finns det rutiner kring hur man mäter måluppfyllelsen? Vad händer om målen inte uppfylls?
På vilka sätt redovisar ni de uppfyllda eller ej uppfyllda målen till era medarbetare? Vad krävs av ledningen och medarbetarna för att lyckas med de uppsatta målen? På vilket sätt säkerställs det att information når ut till samtliga medarbetare?
På vilket sätt kommunicerar ni med varandra i ledningen? Hur kan kommunikationen förbättras?
På vilket sätt kommunicerar ni med medarbetarna? Hur kan kommunikationen förbättras?
Motivation
Vad motiverar dig i dina arbetsuppgifter? Hur arbetar du för att motivera dina anställda?
På vilket sätt tror du att dina medarbetar uppfattar ditt motivationsarbete?
Vilka är de viktigaste faktorerna som medverkar till att engagera och motiverar personalen?
Är det de Individuella eller gemensamma målen, som enligt dig, engagerar och motiverar personalen i störst utsträckning?
Enligt dig, har ledningsgruppen en tillräcklig arbetsmotivation? Finns det något som kan förbättra motivationen i ledningsgruppen? Enligt dig, har medarbetarna en tillräcklig arbetsmotivation?
Finns det något som kan öka motivationen hos medarbetarna?
Vad kan hindra er från att utföra ert arbete på ett bra sätt? Ex högt satta mål, otydliga rutiner, brist på resurser
Bilaga 2 Intervju motivations studie, medarbetare
Namn:Vilken avdelning arbetar du på? Antal år på för på företaget? Beskriv kort dina arbetsuppgifter:
Har du haft andra arbetsuppgifter på företaget? Hur många anställda ingår i ditt arbetslag?
Arbete med rutiner
På vilket sätt medverkar ni i framtagandet av rutiner?
Beaktar ledningen era åsikter vid framtagandet av nya rutiner? Vilka faktorer påverkar rutinernas effektivitet och att de följs? Arbetar ni kontinuerligt med att förbättra era rutiner?
Hur ofta läser du arbetsrutinerna? Vet du vart du hittar arbetsrutinerna?
Arbetar samtliga på avdelningen på samma sätt efter rutinerna? Hur informeras ni om ändringar i arbetsrutinerna?
Vad händer om ni avviker från arbetsrutinerna?
Hur informeras nyanställda eller vikarier om arbetsrutinerna? Anser du att rutinerna är lättförståeliga?
Ser ni någon koppling mellan måluppfyllelse och rutinernas utformning?
Målarbete
Hur arbetar ledningen aktivt med måluppfyllelse? Hur arbetar medarbetarna aktivt med måluppfyllelse? Anser du att målen är tydliga och lätta att förstå?
På vilken sätt kommuniceras de nya målen ut på avdelningen? Vilka är ansvariga för att kommunicera ut målen på avdelningen? Hur uppmuntras ni till att nå de uppsatta målen?
Vilka faktorer förhindrar att målen uppfylls hos er medarbetare? På vilket sätt tar ni del av resultat av målarbetet?
Vilka åtgärder vidtas för att motverka att målen ej uppfylls? På vilket sätt uppmärksammas att ni lyckats uppfylla målen? Vad händer om ni inte når de uppsatta målen?
På vilket sätt medverkar ni vid framtagandet av nya mål?
Vad krävs av ledningen och medarbetarna för att lyckas med de uppsatta målen? På vilka sätt kommunicerar ni på avdelningen mellan varandra?
På vilket sätt kommunicerar ledningen med er på avdelningen? På vilket sätt kan kommunikationen förbättras på avdelningen?
Motivation
Berätta om vad som motiverar dig i ditt arbete? På vilket sätt kan du motivera dina arbetskamrater? På vilka sätt motiveras ni av ledningen?
Vilka faktorer i ditt arbete leder till ökad motivation hos dig?
Är det de individuella eller de gemensamma målen som motiverar dig mest i ditt arbete?
Anser du att det är en hög arbetsmotivation bland er medarbetare? Finns det något som kan förbättra motivationen?
Anser du att ledningen har en hög arbetsmotivation? Finns det något som kan förbättra motivationen?
Vad kan hindra er från att utföra ert arbete på ett bra sätt? Ex högt satta mål, otydliga rutiner, brist på resurser.
Bilaga 3. Slutrapport: Team Sunderby sjukhus, kirurgkliniken
SLUTRAPPORT
Team Sunderby sjukhus, kirurgkliniken
Syfte med deltagandet i Genombrott Teammedlemmar
Ökad tillgänglighet och trygghet för patienter, med bröstcancerdiagnos, vid undersökning och behandling och behov
att komma på återbesök till
kirurgmottagningen.
Vårdchef Birgitta Ahlman, kontaktperson
www.birgitta.ahlman@nll.se
Överläkare Pia Näsvall. www.pia.nasvall@nll.se
Sjuksköterska Anette Gustafsson. anette.gustafsson@nll.se
Bakgrund och problem
Väntetiden för patienter med bröstcancerdiagnos, som ska komma på återbesök till kirurgmottagningen, är otillfredsställande lång. Detta leder till att patienter ringer och uppger att de känner oro och otrygghet.
Vi började med att gå igenom antalet återbesök som inte ägt rum inom fastställd tid. Det visade sig vid projektstart, att 26 patienter var mer än tre månader försenade till återbesök. Variationen var 1 - 7 månaders försening utöver fastställd återbesökstid.
Mål
100% av patienter med bröstcancerdiagnos, ska efter *behandling på
kirurgmottagningen, ges tid för återbesök inom fastställd tid. *Behandling innebär i detta fall efter operation, cytostatikabehandling, strålbehandling och/eller hormonell terapi.
90 % av patienterna ska uppleva trygghet genom att: få vara delaktiga i sin vård, få tillgänglighet till vården, få information utifrån behov samt få ett bra bemötande.
I det sammanfattande omdömet ska 90 % ange åtta (8) på VAS-skalan 1-10. Målen ska vara uppnådda 2004-12-31.
Mått
- Totala antalet bröstcancerpatienter som är försenade till sitt återbesök
- Patientenkät där patienten får delge sina synpunkter på trygghet angående den information, det bemötande, den tillgänglighet och den delaktighet patienten får.
Balanserande mått
Inga balanserande mått har använts
Hur gjordes mätningarna?
Patientenkät till 16 patienter som genomgått operation, cytostatikabehandling och strålbehandling har skickats ut. Enkäterna besvarades anonymt. Urval av patienter gjordes enligt:
Patientenkät 1: Till alla patienter som opererades för bröstcancer oktober 2003 skickades i februari 2004 en enkät.
Patientenkät 2: Till alla patienter som opererades för bröstcancer april 2004 skickades enkät i september 2004.
Patientenkät 3: Till alla bröstcancerpatienter som opereras i november 2004 skickas enkät ut i februari 2005.
Resultat Antal cancerpatienter som inte fått komma på återbesök inom utsatt tid
Från mars månad – 05 blir alla patienter kallade inom planerad optimal tid.
Procent andel nöjda patienter som uppgett 8 eller mer på VAS-skalan 1 - 10 0 20 40 60 80 100 120
Oktober 2003 April 2004 Mars 2005
Serie1
Vid patientenkät 1 och 2 tillfrågades totalt 32 patienter. Av dessa svarade 28 patienter vilket motsvarar 88 procent. Resultatet visar att omvårdnaden upplevs bra, men att informationen har vissa brister som till exempel, att läkaren ”verkar ha ont om tid”. Djupintervju med tre slumpmässigt utvalda patienter, har kompletterat enkäterna.
Där framkom att informationen har vissa brister och att läkarna i större omfattning borde använda pennan d v s rita vid information till patienter
Förändringar som testats:
Test 1 Vi kontrollerade handläggningstiden för analys av PAD svar efter
bröstoperation. Som mål satte vi upp att det kompletta PAD svaret skulle finnas analyserat inom 14 dagar d v s när patienten kommer på återbesök. Totalt testades tolv, 12, PAD. Testen visade att svarstiden för ett komplett PAD svar varierade mellan 5 och 26 dagar. Personalen ringde och efterlyste svar. Vid vissa tillfällen krävdes tre samtal innan det kompletta svaret fanns. Det gjorde att patienten fick onödiga mottagningsbesök på grund av att inte fullständiga PAD fanns. Vi
presenterade testresultatet för vår patolog och idag fyra månader senare ligger svarstiden inom 14 dagar.
Test 2 Nya rutiner för uppföljning av bröstcancer togs fram. Dessa rutiner är
presenterade för kirurgerna i länet och även för primärvårdsläkarna. Uppföljning sker nu enligt dessa rutiner och patienterna får tidigt information om kommande
uppföljning.
Test 3 Bröstkonferens har funnits sedan tidigare men har nu strukturerats upp så att alla remisser, pre- och postoperativt, handläggs av specialister inom kirurg,
mammografi, patolog, onkolog och bröstsjuksköterska.
För att få en kvalitativ bedömning av inkomna remisser har en test gjorts enligt följande:
- var 14: e dag träffas ovanstående specialister och alla remisser föredras av
kirurgen. Varje fall diskuteras och patientbehandlingen fastställs. Testen har gjorts vid fyra tillfällen och är nu permanentad.
Test 4 Tillgängliga tider på mottagningen är en begränsande faktor. Därför har
utbildningsinsatser gjorts för ST-läkarna. Under vecka 38 testades att ST-läkarna har egen mottagning under handledning av specialist. Detta har gjort att fler patienter kallats till återbesök. Både ST-läkare och specialister anser att detta varit värdefullt. Test 5 Standardiserad operationsjournal är framtagen och är för närvarande ute på remiss. Vid införande frigörs tid, som kommer patienten till del, för både läkare och sekreterare.
Test 6 Bröstsjuksköterskan testar för närvarande egen mottagningsverksamhet av studie- och lågriskpatienter. Dessa har tidigare gått på läkarbesök och nu frigörs läkartid för patienter. Läkare finns tillgänglig om bröstsjuksköterskan bedömer att konsultation krävs.
Test 7 Vid polikliniska bröstoperationer har bröstsjuksköterskan träffat patienten innan hemgång vilket ledde till flera besök på dagkirurgiska enheten. Arbetsdagen blev svår att planera. Därför testades telefonkontakt av bröstsjuksköterskan dagen efter operation.
Detta har inneburit effektivare arbetstid för bröstsjuksköterskan och för patienten positivt med ett uppföljande samtal dagen efter operation.