Analys

Detta avsnitt presenteras i tre delar där den första delen sammanfattar svaren kring de olika situationsvariablerna och analyserar kring huruvida dessa talar för att företaget bör använda mekanistisk eller organisk styrning. Andra delen i analysen sammanfattar svaren kring

styrsystem och analyserar huruvida företaget faktiskt använder mekanistisk och organisk styrning. Tredje delen av analysen består av en diskussion som jämför huruvida

situationsvariablerna stämmer överens med det styrsystem som används på företaget.

5.1 Contingency theory

Miljö/Omvärld

Utifrån VD:ns svar anses den miljö som företaget verkar inom vara relativt stabil och säker eftersom de har många långsiktiga kundrelationer samt levererar sina produkter till flera olika branscher. Vidare verkar deras kundrelationer även vara relativt stabila eftersom de har några få nyckelkunder som är återkommande samt att de är restriktiva när de knyter nya kundrelationer. Fortsättningsvis indikerar VD:ns svar på att deras omvärld är säker genom att tillverkningsindustrin trots konjunkturer och kraftiga prisökningar trots allt är en förhållandevis långsiktig bransch där det finns ett brett kundnät att nå ut till. Sammanfattningsvis kan därför företagets miljö och omvärld indikera på att de bör använda sig av mekanistisk styrning eftersom en stabil och förutsägbar miljö talar för ett mekanistiskt styrsystem.

Teknologi

Det som framstår som tydligt genom hela produktionskedjan på JS Maskin är det ömsesidiga beroendet av alla steg eftersom tillverkningsprocessen kräver moment på flera avdelningar som är beroende av varandra. Vidare finns det en kombination av relativt enkla och komplexa arbetsuppgifter eftersom vissa arbetsmoment kräver utbildning medans andra inte gör det. Denna skillnad är särskilt tydlig mellan vissa delar av verkstaden då vissa av maskinerna kräver mer specialiserad kompetens än andra maskiner. Teknologin på JS Maskin talar således för att de bör använda mekanistisk styrning genom att många av de anställda har spetskompetens inom ett område och sällan roterar mellan arbetsstationerna. Samtidigt finns även ett behov av

organisk styrning på JS Maskin eftersom det finns ett ömsesidigt beroende av alla moment i produktionskedjan.

Struktur

På JS Maskin finns det två personer som har chefsroller, det vill säga personer som har ansvar för personalen. Den första är VD:n som är högsta chef på företaget och den andra är produktionschefen som har det huvudsakliga ansvaret för personalen i verkstaden. Givet deras struktur kan JS Maskin tolkas som en platt organisation vilket i sin tur talar för organisk styrning. Detta eftersom en platt organisationsstruktur ökar de anställdas frihet vilket i sin tur uppmuntrar effektiv problemlösning där personalen hjälper varandra när problem uppstår.

Storlek

JS Maskin är ett förhållandevis litet företag med sina 24 anställda. Storleken på företaget kan således tala för att de bör använda organisk styrning eftersom ett mindre antal anställda medför en lägre grad av komplexitet vilket minskar kraven på ett formellt styrsystem. Vidare innebär ett mindre antal anställda att informell kommunikation används i större utsträckning. Detta eftersom att ett mindre antal anställda gör att kommunikationen ofta är lättare och därför kan kommunikationen anses ske på ett mindre formellt sätt mellan medarbetare.

Strategi

JS Maskins strategi är att konkurrera med kvalité snarare än pris. Detta gör att de positionerar sig på marknaden med att tillverka differentierade produkter där flexibilitet är viktigt för deras kunder. Att JS Maskin konkurrerar med kvalité och anpassar sig efter kundernas behov, kan således tala för att de bör använda ett organiskt styrsystem eftersom flexibilitet och differentiering motiverar mer organisk styrning. Samtidigt betyder inte en innovativ miljö nödvändigtvis att de bör använda organisk styrning eftersom produktutvecklingen på JS Maskin är centraliserad till en viss del av personalen, det vill säga till de som jobbar på kontoret. Såldes talar deras strategi att tillverka differentierade produkter snarare för mekanistisk styrning eftersom det främst är de som jobbar på kontoret som utvecklar produkterna och gör ritningarna.

Kultur

Den kultur som finns på JS Maskin, det vill säga att de som har mycket kunskap respekteras, talar för ett organiskt styrsystem eftersom detta innebär att samarbetet mellan medarbetarna sker horisontellt snarare än vertikalt. Eftersom medarbetarna sällan vänder sig till deras chef utan snarare frågar den som kan mest, kan styrsystemet anses tala mer för ett organiskt styrsystem snarare än ett mekanistiskt styrsystem

5.2 Styrsystem

Ledarskapsstil

Det som framgick av intervjuerna är att de anställda och företagets VD är överens om att de anställda får vara med och påverka beslut inom företaget i relativt stor utsträckning. Förutom att vara med och påverka viktiga beslut ansåg både de anställda och VD:n även att de anställda är relativt fria att bestämma över deras egna arbete. Vidare framgick det i intervjuerna att de har ett kontrollsystem där varje operation måste signeras av två medarbetare men att ingen av de anställda upplever att deras chef kontrollera deras arbete. Sammanfattningsvis tycks ledarskapsstilen JS Maskin tyda på att de använder organisk styrning eftersom de anställda får vara delaktiga i viktiga beslut och där ledaren uppmuntrar medarbetare att ta egna beslut snarare än att kontrollera dem.

Kommunikation

Den kommunikation som uppvisas på JS Maskin är de fasta veckovisa mötena samt kommunikationen som sker mellan kontoret och verkstaden genom att det frekvent sker formella ändringar i ritningar. Vidare uppvisade kommunikationen på JS Maskin att den saknar hierarkiska riktlinjer när det kommer till vem de anställda bör vända sig till när problem uppstår. JS Maskins kommunikation är således snarare uppbyggt av en informell nätverksstruktur där den som stöter på problem får frihet att fråga valfri kollega för att få hjälp. I övrigt verkar den främsta kommunikationssvårigheten uppstå mellan kontoret och verkstaden. VD:n upplever att det ibland blir ett “vi och dom” och problematiken kan tänkas vara en följd av att de arbetar i två separata delar i fastigheten samt att ändringar i ritningarna kräver ändring både digitalt och fysiskt i ritningarna vilket ibland skapar missförstånd. Sammanfattningsvis anses kommunikationen på JS Maskin vara mer mekanistisk genom att de har fasta veckovisa möten samt att ändringar måste ske formellt i ritningar. Vidare kan även JS Maskins kommunikation

tolkas som organisk genom att de anställda sällan vänder sig till chefen när det uppstår problem utan snarare vänder sig till en kollega för att få hjälp.

Arbetsuppgifter

På JS Maskin är arbetsuppgifterna tydligt planerade i form av ett produktionsschema och det finns även strikta regler i verkstaden som rör säkerheten. Vidare kräver mycket av de anställdas arbete en viss spetskompetens vilket gör att arbetet till stor del blir rutinbaserat och medarbetarna roterar inte särskilt mycket kring arbetsstationerna. Å andra sidan följs inte produktberedningarna särskilt noggrant utan anpassningen till effektivisering av produktionen är snarare viktigare vilket tyder på att de anställda får mycket eget ansvar där de tar egna beslut trots att det egentligen finns en tidsram som de ska följa. De anställda upplever också att deras jobb är varierande och beroende på vilken produkt de tillverkar mer eller mindre rutinbaserat. Trots att de anställda till stor del arbetar enskilt upplever de organisationen som ett team där de anpassar sitt arbete efter varandra. Tilläggningsvis visade det sig att arbetsuppgifterna på kontoret kräver mer flexibilitet eftersom det främst är de på kontoret som bidrar till kreativa i kundlösningar. Sammanfattningsvis anses arbetsuppgifterna på JS Maskin präglas av mekanistisk styrning genom att de anställdas spetskompetens och det faktum att de sällan roterar mellan de olika arbetsstationerna. Vidare kan styrningen anses som mekanistisk eftersom arbetsuppgifterna är tydligt planerade i form av ett produktionsschema. Å andra sidan följs inte tidsramen särskilt noggrant och det egna ansvaret kan således anses tyda på att organisationens arbetsuppgifter är mer åt det organiska hållet. Ytterligare aspekter som gör att arbetsuppgifterna kan anses vara mer organiska är att de anställda upplever att deras arbete är team-baserat och inte alltid rutinbaserat. Tilläggningsvis tycks de på kontoret vara lite mer åt det organiska hållet, medan de som arbetar i verkstaden styrs mer mekanistiskt.

Motivation

Flera av de anställda tycker det är viktigt att de får lära sig nya saker och att den industri de arbetar inom är en del av deras fritidsintresse. Behovet av vidare utbildning och kunskap kan kopplas till en drivkraft att bidra till mål snarare än finansiell belöning, De anställda hävdar därtill att den årliga bonusen som baseras på företagets resultat inte är något som de arbetar mot, vilket tyder på att de inte prioriterar monetär belöning. Samtidigt tror VD:n att om bonusen togs bort, skulle det skapa missnöje vilket tyder på att de anställda troligtvis motiveras mer av pengar än vad det framgår i intervjuerna. Sammanfattningsvis tyder således motivation enligt

de anställda på att de använder mer organisk styrning på JS Maskin eftersom de anställda upplever att de motiveras mer av att utvecklas i sin arbetsroll snarare än pengar. Enligt VD:n kan däremot JS Maskin delvis upplevas som mekanistisk genom att de anställda troligtvis motiveras mer av pengar än vad de uppger.

Fokus

Överlag tycks VD:n vara den personen vars arbetsuppgifter påverkas mest av externa förhållanden. Dock styrs alla på JS Maskin till viss del av externa förhållandena, men de externa förhållandena är samtidigt inget som direkt påverkar till exempel verkstadspersonalen. De på kontoret som har externa kontakter med kunder och leverantörer, men som skickar över större frågor till VD:n, upplever delvis att deras arbete präglas av externa förhållanden medans medarbetarna i verkstaden upplever att deras arbetsuppgifter endast har ett internt fokus. Sammanfattningsvis präglas således VD:ns och delvis kontorspersonalens arbete till stor del av organisk styrning medan verkstadspersonalen präglas mer av mekanistisk styrning.

Planering och prestationsmätning

De anställda tycks arbeta mot en finansiell prestationsmätning i form av ordar och deadlines, samt produktionskostnader som kontrolleras av VD:n. Det tycks finnas en motsättning här mellan de anställda och VD:ns strategi i form av kvalitet, då vissa av de anställda upplever att VD:n skyndar på processer vilket resulterar i bristfällig kvalitet. VD:n hävdar dock att det ska vara rätt kvalitet för priset framför bästa kvalitet, då han har ett stort fokus på att få en så hög omsättning som möjligt. Många av hans beslut tycks grundas i finansiella mått snarare än finansiella, exempelvis framgick inga direkta framtidsvisioner att expandera eller andra icke-finansiella mål. Sammanfattningsvis utifrån intervjuerna kan JS Maskins planering och prestationsmätning anses vara av mer mekanistisk sort, även om de anställda tycks önska mer åt det organiska hållet. Ytterligare aspekter som gör att de anses använda mekanistisk styrning är VD:ns prioritering av snabba processer snarare än kvalité, eftersom auktoritärt ledda grupper tenderar att fokusera på effektivitet.

5.3 Diskussion

Sammanfattningsvis talar storlek, struktur och kultur för mer organisk styrning medans omvärlden, strategin och delvis teknologin talar för mekanistisk styrning. Utifrån situationsvariablerna, bör således JS Maskin enligt contingency theory använda en kombination av mekanistisk och organisk styrning eftersom situationsvariablerna tillsammans förespråkar en kombination av båda styrsystemen. Fortsättningsvis visade det sig även att styrsystemet som JS Maskin använder är en kombination av både mekanistisk och organisk styrning eftersom ledarskap, motivation och delvis arbetsuppgifter talar för organisk styrning medans fokus, planering och delvis kommunikation talar för mekanistisk styrning. Detta stämmer således överens med teorin, det vill säga att mekanistisk och organisk styrning är två extremer som sällan speglar verkligheten och att företag ofta använder både mekanistisk och organisk styrning i någon utsträckning (Burns & Stalker, 1961). Vidare visade studien att JS Maskins styrning teoretiskt sett kan anses påverkas av situationsvariablerna eftersom deras förutsättningar som talade för en kombination av organisk och mekanistisk styrning, även matchade styrningen de använde. Att JS Maskins situationsvariabler bör spegla vilket styrsystem de använder stämmer således överens med contingency theory (Chenhall 2003) som menar att styrningen bör matchas mot situationsvariablerna.

Dock visade sig det råda en motsättning mellan specifika situationsvariabler och styrningen på JS Maskin. Detta genom att kontoret skickar ut tydliga prouduktionsscheman för att säkerhetsställa deadlines, men som dock inte alltid används av verkstadspersonalen eftersom de ibland producerar liknande serier efter varandra och vill minska ställtider av maskiner. Därmed följs inte produktionsschemat alltid enligt kontorets satta tider vilket således tyder på att det råder en motsättning mellan att använda en mekanistisk och en organisk styrning där kontorets anses vilja kontrollera verkstaden som i sin tur vill vara flexibla för att minska ställtider på maskiner.

Att JS Maskin har denna specifika utformning av mekanistisk och organisk styrning kan däremot ha påverkats av ytterligare faktorer än de sex situationsvariabler som studerats i denna undersökning. Forskaren Hofer kom under mitten av 1970-talet kom fram till att det finns upp till 54 olika situationsvariabler som kan påverka en organisation. Således kan de sex situationsvariablerna inte ses som uttömmande då det kan finnas fler variabler som inte är

beaktade. Vidare är samspelet mellan de olika situationsvariblerna inte vara helt kartlagt i denna studie, då exempelvis en variabel kan vara korrelerad med en annan. (Fisher, 1998)

Ytterligare aspekter som bör beaktas med detta resultat är att situationsvariablerna är olika omfattande (Fisher, 1998). Kritiken som riktas mot contingency theory hävdar bland annat att det inte är strategiskt för organisationer att anpassa sig till alla situationsfaktorer eftersom det blir ineffektivt på längre sikt att ta hänsyn till alla omständigheter och ändra styrningen därefter. (Donaldson, 2001; Chandler, 1962). Således kan det till exempel tänkas att variablerna teknologi och omvärld är de som har haft störst påverkan på JS Maskins styrning och det därför är de faktorerna som främst bör beaktas. Följaktligen bör därmed vikten av de olika variablerna tas hänsyn till eftersom till exempel storlek, struktur, strategi och kultur kan anses ha mindre betydelse för vilket styrsystem som JS Maskin använder.

Tilläggningsvis bör det även nämnas att JS Maskins styrning verkar ha växt fram i takt med att deras förutsättningar har förändrats och att det därmed inte finns ett formellt beslutat styrsystem på företaget. De rutiner och arbetssätt som finns är inte formellt beslutade utan det är tydligt att styrningen snarare är något som utvecklats med tiden. Vidare bör tolkningar av resultatet ta hänsyn till att intervjufrågorna kan vara missvisande i frågan om företagets mekanistiska och organiska styrning eftersom de anställda själva har fått svara på hur de upplever deras arbete. Intervjufrågorna sätts inte i relation till något annan bransch eller yrke vilket kan göra att svaren kan visa att de är på ett visst sätt, trots att de kanske inte är det i jämförelse med andra organisationer. Till exempel upplevde personalen på JS Maskin att de jobbar i team, vilket de gör i en viss utsträckning, men möjligtvis inte jämfört med andra branscher. Avslutningsvis bör även vidare tolkningar av resultatet ta hänsyn till att olika avdelningar på JS Maskin, det vill säga kontoret och verkstaden, kan vara olika i balansen mellan organisk och mekanistisk. Således kan resultatet med en viss försiktighet dra en generell slutsats om hela företagets styrning.