Ett mindre företags användning av mekanistisk och organisk styrning

Ett mindre företags användning av

mekanistisk och organisk styrning

-En fallstudie på JS Maskin

Sammandrag

Enligt teorin kan ett väl implementerat styrsystem anses vara en självklarhet för företag som verkar på dagens allt mer konkurrensutsatta marknad. Vidare har det samtidigt visat sig att styrsystem i många mindre företag sällan är till större nytta och att dessa företag således inte har ett formellt implementerat styrsystem. Syftet med denna studie är att undersöka hur mindre företag på grund av deras förutsättningar, använder mekanistisk och organisk styrning. Vidare syftar även studien att klargöra i vilken utsträckning som styrsystemet stämmer överens med deras förutsättningar.

Den teoretiska referensramen består av två huvudsakliga teorier, contingency theory samt mekanistisk och organisk styrning. Genom att göra en fallstudie på ett mindre plåtföretag i tillverkningsindustrin, syftar denna studie att få en djupare förståelse för ett företags styrning och hur styrningen påverkas av företagets förutsättningar.

De slutsatser som kan dras utifrån studien är att ett mindre företags förhållanden kan anses påverka företages styrning samt att situationsvariablerna speglar vilket styrsystem de använder. Fortsättningsvis kan däremot andra faktorer än de som undersökts i denna studie haft en påverkan på styrningen. Tilläggningsvis kan även de situationsvariabler som undersökts haft olika stor påverkan på styrningen. Ytterligare slutsatser är att mindre företag sällan är medvetna om att de format deras styrning efter deras förhållanden och att deras styrsystem snarare vuxit fram i takt med att deras förutsättningar har förändrats.

Abstract

According to the theory, a well-implemented control system can be regarded as mandatory for companies that operate in today's increasingly competitive market. At the same time, it has also been found that smaller companies rarely benefit from management control systems (MCS), thus these companies do not have a formally implemented MCS. The purpose of this study is to investigate how smaller companies, due to their prerequisites, use mechanistic and organic MCS. Furthermore, the study aims to clarify the extent to which the MCS is in line with the contingencies.

The theoretical framework consists of two main theories, contingency theory and mechanistic and organic MCS. By doing a case study on a small industrial company with support of interviews, this study aims at gaining a deeper understanding of a company's MCS and how it is affected by the contingencies of the company.

The conclusions that can be drawn from the study are that the circumstances of a smaller company can be regarded as influencing companies' MCS. Additionally, the contingencies are also considered to reflect the MCS they use, although these contingencies might not be exhaustive and there might be other factors that can affect the MCS. Further conclusions are that smaller companies rarely consciously form their MCS according to their circumstances and it is more likely that they grow in line with the changes of the conditions.

Innehållsförteckning

1. Introduktion………...4

1.1 Bakgrund... 4

1.2 Problematisering ... 4

1.4 Teoretisk och praktisk relevans ... 6

2. Teoretiskt ramverk... 7

2.1 Contingency theory ... 7

2.2 Mekanistiskt och organiskt styrsystem ... 11

2.2.1 Mekanistiskt styrsystem ... 11 2.2.2 Organiskt styrsystem ... 12 3. Metod ... 14 3.1 Val av undersökningsmetod/forskningsansats ... 14 3.1.1 Fallstudie ... 14 3.1.2 Kvalitativ metod ... 14 3.1.3 Intervjuer ... 15 3.1.4 Observationer ... 15 3.2.1 Val av studieobjekt... 15

3.2.2 Kritisk granskning av studieobjekt ... 16

3.2.3 Val av respondenter ... 17 3.4 Operationalisering... 18 4. Empirisk data ... 23 4.1 Beskrivning av fallföretag ... 23 4.2 Contingency theory ... 23 4.3 Styrsystem... 26 5. Analys ... 32 5.1 Contingency theory ... 32 5.2 Styrsystem... 34 5.3 Diskussion... 37 6. Slutsats ... 39

6.1 Förslag till framtida forskning ... 39

Referenser ………...………....40

1. Introduktion

Första delen i detta avsnitt presenterar en beskrivning av studiens bakgrund som behandlar organisatoriska styrsystem. Andra delen i introduktionen består av en beskrivning av contingency theory samt två åtskilda styrsystem, mekanistisk kontra organisk styrning. Avsnittet avslutas med problematiseringen som leder till forskningsgapet som denna studie ämnar undersöka.

1.1 Bakgrund

Omvärldsförändringar och ständiga fluktuationer på̊ marknaden kan sägas vara karaktäristiska drag för dagens företagsvärld och som även har medfört att konkurrensen på marknaden har hårdnat allt mer (Augustsson, 1999). En mer föränderlig och konkurrensutsatt miljö har även ökat kraven på styrning inom organisationer i syfte att överleva och nå framgång (Mullins, 2011). Styrsystem kan definieras som system vars syfte är att utföra en strategisk uppsättning av aktiviteter som används av företagsledningen för att styra organisationens verksamhet (Anthony et al. 2014). Att implementera ett fungerande styrsystem i företag kan underlätta styrning av medarbetarna samt göra att beslut stämmer överens med företagets mål och syfte med verksamheten (Malmi & Brown, 2008; Merchant, Van der Stede, 2012).

1.2 Problematisering

organisationen presterar bättre om de matchar styrningen mot så kallade situationsvariabler (Fisher, 1998), det vill säga företagets nuvarande förhållanden.

Fortsättningsvis har Burns och Stalkers (1961) forskning kring contingency theory lett till att de identifierat två skilda extremer av styrsystem som betecknas som mekanistiska respektive organiska. Vilken typ av styrsystem ett företag använder beror på hur deras förutsättningar ser ut, till exempel vilken miljö de verkar inom och huruvida miljön är stabil eller inte. I en stabil och förutsägbar miljö fungerar ett mekanistiskt styrsystem effektivt genom hierarkisk ledning där arbetsfördelningen är tydligt uppdelad mellan de anställda. I en osäker miljö där det finns ett behov att anpassa sig efter förändringar är ett organiskt styrsystem lämpligast genom mer horisontell kommunikation där organisationen präglas av en nätverksstruktur. (Burns & Stalker, 1961).

Samtidigt som situationsvariabler anses vara avgörande för utformingen av styrsystem har den ökade globalisering och digitalisering gjort att situationsvariablerna blivit allt mer föränderliga. Detta har i sin tur ställt allt större krav på organisationer och deras förmåga att kunna agera snabbt på det som sker i omvärlden för att följa med i utvecklingen. (Brynjolfsson & McAfee, 2015). Då företagen agerar på en föränderlig marknad blir organisationsstyrningen ett viktigt verktyg för att kunna anpassa sig till omvärlden givet olika interna och externa förhållanden (Angel-Sveda, 2012). Samtidigt som företag vill vara anpassningsbara är en organisationsförändring tidskrävande och kostsamt. Att hantera förändring genom utveckling och implementering av nya styrsystem är resurskrävande och tar tid från kärnverksamheten. Om företag däremot inte väljer att anpassa sig kan de riskera att konkurreras ut från marknaden. För att en organisation ska klara av att leva i förändring krävs det således att de kan anpassa sig både snabbt men också effektivt utefter rådande förutsättningar. (Weiner, 2009)

krav på effektivitet vid enkla specialiserade arbetsuppgifter, då ett mekanistiskt styrsystem kan anses mer lämpligt. Således kan det tänkas att företags mekanistiska eller organiska styrning nödvändigtvis inte stämmer överens med deras förhållanden då det verkar finnas en problematik att matcha styrningen med rådande situationsvariablerna.

1.3 Syfte

Genom att analysera ett företag ur ett organisationsperspektiv syftar denna uppsats till att ta reda på hur mindre företags styrning kan påverkas av olika situationsfaktorer. Vidare syftar även uppsatsen till att studera hur styrsystemet utifrån deras förhållanden får inslag av mekanistisk respektive organisk karaktär.

Frågeställningen blir således: I vilken utsträckning påverkas styrningen av situationsfaktorerna? Hur får styrsystemet inslag av mekanistisk respektive organisk karaktär?

1.4 Teoretisk och praktisk relevans

2. Teoretiskt ramverk

I detta avsnitt redogörs de två teoretiska grundstenarna som används för att analysera det erhållna resultatet. I första delen beskrivs contingency theory och dess sex variabler och i den andra delen beskrivs Burns och Stalkers två olika varianter av styrsystem; det mekanistiska och det organiska.

2.1 Contingency theory

Den grundläggande principen i contingency theory beskrivs som att hitta en "passform" mellan de interna och de externa organisatoriska faktorerna. En korrekt anpassning mellan variabler kan därtill positivt påverka företaget att uppnå hög prestanda (Lumpkin & Dess, 1996; Woodward, 1965). Vidare finns det ett antal forskare kring contingency theory som har undersökt idén kring hur styrsystem bör anpassa sig till situationen och om det finns “ett bästa sätt anpassa sig” (Linton, 2016). Merton (1968) påstår att organisationer anpassar sig efter omvärlden, därför förändras successivt organisationer “fit” till en annan (Parsons, 1956).

Burns & Stalker (1961) var tidiga forskare som studerade hur effektiva styrsystem kan se ut beroende på olika situationer. Deras arbete resulterade i att företagen kan delas upp i två olika kategorier av organisationsstrukturer, mekanistisk kontra organisk struktur. Mekanistiska strukturer betonar hierarki, centralisering och uppgiftsspecialisering medan organiska strukturer lägger vikt på flexibilitet och delat ansvar mellan uppgifter. De teoretiserande att organisationer som befinner sig i föränderliga miljöer och oförutsägbara tekniska förändringar bör anta en organisk struktur för att snabbt kunna anpassa sig till förändringar. Däremot kan organisationer som befinner sig i stabila miljöer med förutsägbar teknik dra nytta av att anta en mekanistisk organisationsstruktur där beslutsfattandet är centralt och uppgifterna förblir lika över tiden.

styrsystem, vilket omfattas av omvärld, teknologi, struktur, storlek, strategi och kultur. (Morgan, 2006; Chenhall, 2003)

Figur 1: Styrsystemets relation till contingency theory. (Källa: Egenutvecklad modell utifrån Burns & Stalker, 1961). Figuren visar passformen mellan ett företags förutsättningar och det styrsystem de använder där situationsvariablerna är den oberoende variabeln och styrsystemet är den beroende variabeln.

Omvärld

Lawrence och Lorsch (1986) kom fram till att omvärldsfaktorer både begränsar och möjliggör organisationens interna struktur. De externa faktorerna inkluderar alla delar som är utanför organisationens kontroll vilket ständigt påverkar osäkerheten hos företagen. Osäkerheten är den främsta faktorn inom ett företags omgivning. I sammanhanget urskiljs risk och osäkerhet, då risk förknippas med alla situationer där sannolikheter kan kopplas till händelser. Osäkerheten däremot omfattar situationer då sannolikheten inte kan kopplas till en specifik situation. (Chenhall, 2003; Griffin & Moorhead, 2007)

Teknologi

Teknologi är variabeln som beskriver den grundläggande arbetsprocessen, med andra ord hur input förvandlas till output. Teknologin utgörs av tillgångar som i maskiner, arbetskraft, material, kunskap och mjukvaror etcetera. Tre grundtyper av teknologin som påverkar styrningen kan klassificeras som komplexitet, osäkerhet i arbetsuppgift och ömsesidigt beroende. (Emmanuel et. al, 1995; Chenhall, 2003)

Komplexiteten beror på hur standardiserat arbetet är där verksamheter som kännetecknas av massproduktion och skalfördelar präglas av låg komplexitet medan företag med högteknologiska arbetsuppgifter präglas av hög komplexitet. Osäkerhet i arbetsuppgifter syftar till graden av variation i arbetsuppgifter och analysbarheten i de tekniker som används för att lösa uppgiften. Vid hög osäkerhetsgrad har organisationen mindre kännedom om de förhållanden som i framtiden kan skapa värde för verksamheten. Det ömsesidiga beroendet omfattar företagets behov av flexibla relationer med värdekedjan som exempelvis kunder, leverantörer och interna enheter. En hög grad av ömsesidigt beroende medför koordinationssvårigheter för verksamhetens implementering av styrsystem (Chenhall, 2003). När en verksamhet däremot har teknologi med låg grad av komplexitet, osäkerhet samt ömsesidigt beroende passar ett mekanistiskt styrsystem. Vid motsatta förutsättningarna då det råder hög komplexitet, osäkerhet och ömsesidigt beroende bör företaget implementera ett mer organiskt styrsystem. (Burns & Stalker, 1961)

Struktur

Storlek

Företagsstorlek är ytterligare en situationsfaktor som studeras i förhållande till dess påverkan på företagets styrsystem. Storleksfaktorn syftar till antalet anställda på̊ företaget då en storleksökning medför högre grad av komplexitet vilket ökar kraven på formella styrsystem. I växande företag ökar successivt behovet av att klara av att hantera större mängder av information som vidare leder till att mer formella styrverktyg implementeras. För skapa fungerande styrverktyg i större företag behövs således verktyg i form av regler, dokumentering, specialisering samt utökade hierarkier. (Chenhall, 2003; Donaldson, 1995) Följaktligen innebär ett större antal anställda mer formell och mekanistisk styrning medans ett mindre antal anställda innebär informell och organisk styrning. (Burns & Stalker, 1961)

Strategi

Macintosh (1997) definierar strategin som organisationens handlingsplan och resursfördelning för hur företaget kan konkurrera med sin omgivning. En strategi är nödvändig för att organisationen skall kunna planera hur de ska agera på lång sikt för att vara konkurrenskraftiga. Utformningen av strategin sker under en pågående process i samverkan med omgivningen då den måste anpassas efter de yttre omständigheterna. Hot och möjligheter är två faktorer som måste analyseras innan organisationen kan välja en lämplig strategi (Nilsson & Olve, 2013). Den övergripande strategin påverkar både organisationen och företagets anställda (Donaldson, 1995). Företaget kan exempelvis konkurrera genom en mekanistisk lågkostnadsstrategi eller fokusera på att vara mer organiska genom differentierade produkter (Burns & Stalker, 1961).

Kultur

2.2 Mekanistiskt och organiskt styrsystem

Som tidigare nämnt anses en organisation enligt Burns och Stalker (1961) utgå̊ från två olika typer av styrande; ett mekanistiskt eller ett organiskt styrsystem. Vilken typ av styrsystem ett företag använder beror på vilken miljö de verkar inom och huruvida miljön är stabil eller inte. Befinner sig företaget i en stabil miljö passar ett mekanistiskt styrsystem medans i en komplex miljö passar ett organiskt styrsystem mer effektivt. Däremot beskriver Burns och Stalker (1961) dessa som två extremer av styrsystem som därmed ligger längst ifrån varandra på en skala. I praktiken menar de att organisationer varken tillhör den ena eller den andra utan snarare befinner sig någonstans emellan dessa. Syftet med att beskriva dessa två extremer är dock att tydliggöra de generella dragen av ett företags styrsystem trots att dessa extremer sällan speglar verkligheten.

2.2.1 Mekanistiskt styrsystem

Ett mekanistiskt styrsystem passar i en förutsägbar och stabil miljö (Burns & Stalker 1961) och karaktäriseras av centralisering, formella regler och riktlinjer samt välutvecklade rapporteringsstrukturer (Wilden et al,. 2013). Med ett mekanistiskt styrsystem är samarbetet mellan medarbetare och chefer vertikalt orienterade då det finns tydliga och formella instruktioner kring arbetsuppgifter. Vidare karaktäriseras arbetet av specialisering där det finns ett större fokus på processen snarare än målet. Med relativt enkla och repetitiva arbetsuppgifter passar ett mekanistiskt styrsystem för att uppnå effektivitet eftersom tekniken och rutinerna möjliggör en effektiv arbetsprocess. Ytterligare karaktärsdrag för ett mekanistiskt styrsystem är att fokus ofta ligger på interna processer. (Burns & Stalker, 1961) Genom att beslut tas högst upp i hierarkin centraliseras utvecklingen och utformningen av produkten medans själva produktionen sker längre ner i hierarkin. Således kan ett mekanistiskt styrsystem fortfarande karaktäriseras av innovation och dynamik men att denna process ofta är begränsad till en centraliserad del av personalen. (Mintzberg, 1983; Morgan, 1999)

mekanistisk karaktär kan få problem med tröghet, det vill säga effektiva reaktioner på förändringar i sin omgivning. (Morgan, 1999)

Ledarskapsstilen i ett mekanistiskt styrsystem har en viss tendens att vara auktoritär där ledaren inte låter medarbetarna vara aktiva i planering och genomförande. Således håller ledaren ofta en viss distans till medarbetarna genom att hen fördelar arbetet inom

organisationen. Vidare tenderar auktoritärt ledda grupper arbeta snabbare än demokratisk ledda grupper som istället har mer fokus på kvalité. (Maltén, 1998) I ett mekanistiskt styrsystem är planering och budgetering också viktigt och följs upp frekvent där avvikelser analyseras noga. Anställda inom organisationer som använder mekanistisk styrning

motivereras ofta av pengar, vilket leder till att olika belöningssystem ofta används inom dessa organisationer. Trots att många påstår att de flesta organisationer idag karaktäriseras av komplexitet och osäkerhet, vilket egentligen inte förknippas med ett mekanistiskt styrsystem, använder många företag trots allt ofta ett mer mekanistiskt än organiskt styrsystem idag genom till exempel centralisering och standardisering av arbetsuppgifter.(Anthony et al., 2014) Vidare jämför Hatch (2002) organisationer med ett mekanistiskt styrsystem, med en maskin som kan utföra olika funktioner där organisationen förväntas handla rutinmässigt och förutsägbart precis som en maskin. Detta synsätt har lett till att företagsledare ses som

ingenjörer vars uppgift är att utforma och underhålla maskinen, det vill säga organisationen.

2.2.2 Organiskt styrsystem

I organisationer som använder ett organiskt styrsystem är kommunikation mellan de anställda av stor betydelse eftersom kollegor anses arbeta i samma process för att kunna lösa problem och förbättra arbetsprocessen (Anthony et al 2014). Kommunikationen mellan individer på olika hierarkiska nivåer är av samrådande karaktär snarare än delegering av arbete. I jämförelse med ett mekanistiskt styrsystem präglas ett organiskt styrsystem mer av en nätverksstruktur. (Burns & Stalker 1961) Såldes finns det ett ömsesidigt beroende av varandra och det finns ett större fokus på organisationens anpassning till omgivningen (Morgan, 1999, s.77, 78). Ytterligare en egenskap med ett organiskt styrsystem är den innovationsfrämjande strukturen. Trots att ett mekanistiskt styrsystem många gånger också främjar innovation och nytänk, finns det en tydligare prioritering av innovation i ett organiskt styrsystem på grund av den flexibla och dynamiska strukturen (Morgan 1999, s.79).

Eftersom ett organiskt styrsystem passar i en föränderlig miljö har icke-finansiella mått en större betydelse inom dessa organisationer. Ju större osäkerhet en miljö präglas av, desto svårare blir det att göra prognoser för framtiden. Således används finansiella data inte i samma utsträckning eftersom det är svårare att förutspå framtiden i en osäker miljö och till exempel utforma en budget. (Shank & Godvindarjan, 1993)

3. Metod

I metodavsnittet beskrivs tillvägagångssättet i studien och motivering kring metodvalen. De metodval som redogörs är kvalitativ metod, intervjuer samt observation. Därefter beskrivs insamling av primära och sekundära data samt operationalisering av teorin.

3.1 Val av undersökningsmetod/forskningsansats

3.1.1 Fallstudie

För att besvara frågeställningen kommer denna uppsats bestå av en fallstudie på företaget JS Maskin i syfte att kunna genomföra en detaljerad studie av ett mindre företag. Stake (1995) menar att en fallstudie kan hjälpa att studera den komplexitet och specifika natur som det specifika fallet uppvisar. Genom att göra en fallstudie syftar denna studie att få en djupare förståelse för ett företags styrning och hur den påverkas av företags situation. En fallstudie genomförs ofta för att kunna illustrera ett fenomen i verkligheten och pröva teorier. (Lundahl & Skärvard, 1999). Följaktligen anses fallstudie som en lämplig metod i denna studie i syfte att kunna förklara hur ett företag kombinerar mekanistisk och organisk styrning.

3.1.2 Kvalitativ metod

3.1.3 Intervjuer

För att få en tydlig översikt av situationsvariablerna och kombinationen mellan olika styrsystem kommer datainsamlingen genomföras med hjälp av semistrukturerade intervjuer på tillsammans med företagets anställda samt VD. Med semistrukturerade intervjuer kan det underlätta att få svar på mer komplexa och öppna intervjufrågor samt även fånga meningsskiljaktigheterna i respondenternas svar (Justesen & Mik-Meyer 2011). Semistrukturerade intervjuer utgår från ett antal områden och huvudfrågor, som kan komma att ändras under intervjuns gång beroende på hur respondenten svarar (Saunders, 2012) Vidare kommer intervjufrågorna att anpassas efter vilken respondent som intervjuas eftersom det krävs intervjuer med både anställda och företagets VD och därmed kan intervjufrågorna behöva anpassas efter vilken roll de har på företaget.

3.1.4 Observationer

För att få en djupare förståelse för organisationen kommer denna studie även använda observationer för att studera studieobjektet. Observationer av den dagliga verksamheten kommer göras för att bilda en egen uppfattning av organisationsstrukturen och för att

undersöka potentiella styrsystem. Enligt Patel och Davidson (2003) är observation lämpligt då forskarna önskar få information som berör beteenden i naturliga situationer. Studien kommer använda sig av ostrukturerad observation, som precis som framgår av namnet, är en av form av observation som inte använder sig av något observationsschema för att studera beteende. Vidare kommer det även vara en icke-deltagande observation vilket innebär att observatören iakttar men inte aktivt deltar i det som sker i miljön. (Bryman & Nilsson, 2008) Genom att använda observation som ett komplement till intervjuer kommer denna studie kunna få en bättre förståelse för hur till exempel arbetsuppgifter, kommunikation och arbetsfördelning fungerar på företaget.

3.2 Insamling av primärdata

3.2.1 Val av studieobjekt

kombination med en marknad som kräver kundanpassning behöver de således fasta rutiner samtidigt som de måste vara flexibla. Ytterligare argument för det valda studieobjektet är att en studie av ett mindre företag kan ge mer utrymme för att djupare undersöka företagets struktur, vilket kommer resultera i en bättre helhetsbild av företaget.

Vid insamling av relevant data för att besvara studies syfte kan det vara till nytta att använda sig av redan etablerade kontakter (Saunders, 2012). Genom att välja en organisation där en av uppsatsförfattarna har en relation till företags vd samt arbetslivserfarenhet från företaget, har denna uppsats dragit nytta av detta och fått en bättre förståelse för organisationen. Vidare kan igenkänning och en relation till flera av medarbetarna skapa ett visst förtroende och därmed en större vilja att samarbeta. (Saunders, 2012)

3.2.2 Kritisk granskning av studieobjekt

Som tidigare nämnt kan utnyttjandet av redan etablerade kontakter inom organisationen resultera i flertalet positiva aspekter men kan även leda till negativa konsekvenser. Risken finns att respondenterna inte svarar helt ärligt på intervjufrågorna samt att de undanhåller information som kan upplevas som obekväm att dela med sig av, med tanke på att de kände till att en av de som intervjuade har en nära relation till organisationens VD. För att undvika detta genomfördes därför intervjuerna enskilt med varje respondent, där de informerades om att deras svar endast skulle användas till studien och inte i andra sammanhang. För att motverka “dolda sanningar” har intervjuerna även använt observationen som grund till följdfrågor i syfte att få en bättre bild av hela företaget och få ut mer av frågorna.

3.2.3 Val av respondenter

För att ta fram data som har relevans för forskningsfrågan samt få en rättvis bild av fallföretaget har urvalet baserats på sju respondenter. Dessa respondenter har olika ansvarsområden på företaget och med hänsyn till företagets mindre storlek anses antalet respondenter tillräckligt för att få en rättvis bild av företaget. VD:n som även är ägaren av företaget, är den respondent som har haft störst inflytande på undersökningen. Övriga respondenter som valts ut är kundansvarig, produktionsansvarig, kvalitetsansvarig samt verkstadspersonal inom olika områden. VD:n har varit den huvudsakliga kontakten med företaget som dessutom har hjälpt till att hitta passande respondenter till intervjuer efter författarnas krav. VD:en ansåg att dessa respondenter var passande då de hade tid och var villiga att ge utförliga svar. Att urvalet gjordes med hjälp av VD:n anses inte ha varit till nackdel för studiens resultat.

3.2.4 Insamling av data

Tillvägagångssätt vid intervjuer

Genomförandet av intervjuer skedde under en arbetsdag på företaget där totalt sju intervjuer genomfördes. Intervjuerna skedde individuellt med var och en av respondenterna där intervjufrågorna utformades efter vilken operativ nivå̊ de tillhörde. De frågor som berörde situationsvariablerna ställdes endast till företags VD då han ansågs vara den som hade bäst överblick av hela företaget samt den som har mest kunskap om det som frågorna berörde. Eftersom frågorna som baserades utifrån contingency theory krävde en övergripande syn av hela företaget, ställdes inte dessa frågor till några av de anställda då de inte har lika mycket kunskap om till exempel företagets omvärld. Däremot har resultatdelen kring contingency theory förutom VD:ns svar, även grundats utifrån observationen för att få ytterligare information kring vissa av situationsvariablerna. Frågor som gällde styrsystemet ställdes också till företagets VD men även till resterande respondenter, det vill säga anställda som jobbar i verkstaden och på kontoret.

Tillvägagångssätt vid observationer

kontoret. Följande steg ledde ner till verkstaden där kundansvarige visade hur de olika avdelningarna i maskinparken arbetar tillsammans samt hur produktionsprocessen ser ut i de olika stegen. Kundansvarige förklarade även var problem var vanligt förekommande i produktionskedjan och hur dessa problem uppstod. Observationen avslutades sedan i sista steget av arbetsprocessen, det vill säga där produkterna packas och sedan skickas ut till kund.

3.3 Insamling av sekundära data

Eftersom frågeställningen syftar att besvara hur mindre företag använder en kombination av ett mekanistiskt och organiskt styrsystem har insamling av sekundärdata främst bestått av att samla in fakta om Burns och Stalkers (1961) två olika typer av styrande; ett mekanistiskt och ett organiskt styrsystem. För att få en djupare insikt i teorin och bredda förståelsen för organisk och mekanistisk styrning, har även andra källor som berört begreppen använts. Trots att Burns och Stalker (1961) är de som anses som mest tongivande inom ämnet, ansågs andra källor vara till stor nytta för att få en djupare förståelse för hur en organisation använder de olika styrsystemen. Genom att använda Burns och Stalker (1961) som utgångspunkt i det teoretiska ramverket och sedan komplettera med andra källor, har detta bidragit till en bredare förståelse för vad ett organiskt och mekanistiskt styrsystem karaktäriseras av. Insamling av sekundärdata har även bestått av att samla in fakta om contingency theory eftersom frågeställningen syftar att besvara hur olika situationsfaktorer påverkar ett företags styrning. Contingency theory ansågs vara bäst lämpad som teori i denna studie för att förklara hur ett mindre företag som inte har ett beslutat styrsystem trots allt påverkas av olika situationsfaktorer som i slutändan gör att de använder styrsystem i någon utsträckning. Insamling av data om Contingency Theory har främst bestått av Chenhalls (2003) definition som bygger teorin om sex olika situationsfaktorer; omvärld, teknologi, struktur, storlek, strategi och kultur. För att hitta sekundärdata har Uppsala Universitets sökmotor använts där använda sökord till exempel har varit management control

system, contingency theorysamt mekanistiskt och organiskt styrsystem. För att hitta relevant

sekundärdata har även tidigare uppsatser som berört ämnet använts för att se vilka författare som verkar vara mest tongivande inom ämnet.

3.4 Operationalisering

contingency theory. Nyckelorden symboliserar de huvudsakliga variablerna som framgår i teorin och därefter har intervjufrågorna utformats utifrån dessa för att vidare i analysen koppla hur situationsvariablerna förespråkar ett organiskt eller mekanistiskt styrsystem.

Situationsvariabler Nyckelord Intervjufråga

Omvärld/miljö

Osäker - Säker

Komplex - Enkel

Hur ser era kundrelationer ut?

Hur ser era

leverantörsrelationer ut?

Hur ser konkurrenssituationen ut?

Hur påverkas företaget av konjunkturer eller andra samhällsförändringar/trender?

Teknologi

Hur ser produktionsförloppet ut?

Struktur

Centralisering

Hur ser ansvarsfördelningen ut?

Hur går beslutfattande till?

Storlek

Litet

Medelstort

Stort

Vad har ökningen inneburit för förändringar?

Strategi

Kultur

Den andra delen i empirin är den beroende variabeln och berör företagets styrsystem. Då styrsystemets teoridel inte är strukturerade på samma sätt som contingency theory har uppsatsförfattarna valt att operationalisera teorin så att den har liknande upplägg som går att koppla till contingency theory. De olika styrmedlen har därför uppsatsförfattarna själva valt att dela upp i sex olika delar och titulera utifrån Burns och Stalker (1961). Detta förenklar för läsaren att förstå analysens sammanlänkning mellan de två teorierna och därefter kunna kartlägga JS Maskins och besvara huruvida de är mekanistiska eller organiska i varje aspekt. De fullständigt formulerade intervjufrågorna till VD:n är bifogade i bilaga A och

intervjufrågorna till de anställda är bifogade i bilaga B.

Styrmedel Nyckelord Intervjufrågor

Ledarskapsstil Organisk Mekanistisk Demokratisk Auktoritär Uppmuntran Uppföljning

Hur mycket får de anställda får vara med och påverka deras egna arbete?

Kontrolleras de anställdas arbete? Om ja, hur?

Kommunikation Organisk Mekanistisk Vertikal Horisontell Informell Formell Nätverksstruktur Hierarkisk

Hur förmedlas viktig/ny information i företaget?

Finns det rutiner för hur kommunikation ska ske? T.ex. fasta möten osv.

Vem vänder sig de anställda till i första hand när ett problem uppstår?

Arbetsuppgifter Organisk Mekanistisk Flexibla Planerade Kreativitet Regler

Anpassningsbara Rutinmässiga Samarbete Definierat ansvar

Är varje produktionsförlopp väl planerat i form av tid eller kan de anställda vara mer flexibla så länge de är klara till deadline?

Är arbetssättet mycket baserat på rutin eller mer varierande?

Är kollegorna ömsesidigt beroende av varandra i sitt arbete? Det vill säga, är det teambaserat arbete eller mer självständigt?

Motivation Organisk Mekanistisk Bidra till mål Pengar

Har de anställda möjlighet att utvecklas genom t.ex. nya utmaningar eller

utbildningar?

Har de anställda möjlighet till finansiell belöning om de presterat enligt målen?

Fokus Organisk Mekanistisk Externt Internt

Präglas det dagliga arbetet av att anpassas till externa förhållanden eller att

förbättra interna processer?

Planering & Prestationsmätning

Organisk Mekanistisk Icke-finansiell Finansiell

Används mål och visioner eller mer finansiella mål vid planering av framtiden? Fokuserar

4. Empirisk data

I detta avsnitt presenteras resultatet från genomförda intervjuer samt observation. Empirin består av två olika delar där den första delen berör svaren om contingency theory och de sex olika situationsvariablerna. Denna del består således av svaren från företagets VD, men även data som samlats in genom observationen. Den andra delen i empirin berör svaren kring styrsystem som går att identifiera på företaget vilket är uppdelat i sex olika delar. Empirin är strukturerade enligt intervjufrågorna för att underlätta för läsaren.

4.1 Beskrivning av fallföretag

JS Maskin AB startades av Johan Svärdgren år 1991 som fortfarande är verksam VD i företaget. JS Maskin är ett högteknikföretag inom tunnplåtsbearbetning vad gäller både maskinpark och personal. Företagets ambition är att vara ledande inom området gällande snabba prototyparbeten samt hög kvalitet på serie- och stycktillverkning. Företaget är beläget i en egen fastighet i Västberga som är utrustad med en maskinpark som består av stansning, laserskärning, svetsning samt bockning av plåtdetaljer. Företaget tillverkar produkter i både små och medelstora serier i flera olika material.

4.2 Contingency theory

Omvärld

JS Maskin har i dagsläget omkring 50 kunder, varav fem utav dessa anses som nyckelkunder som de främst fokuserar på att sälja till. Företaget har långsiktiga kundrelationer, ungefär tio år, där VD:n och kundansvariga anser att de är restriktiva när de knyter nya kundkontakter. “De slussas in försiktigt för bådas skull för att undersöka om vi passar för varandra.” säger VD:n.

Efterfrågan på olika typer av produkter varierar mycket och det är tämligen konjunkturkänsligt. Flera utav kunderna utvecklar nya produkter hela tiden, vilket gör att de gamla går ur tiden som i sin tur gör det svårt att förutspå framtida beställningar av specifika produkter. För att undvika risken att påverkas allt för mycket av konjunkturer tillverkar JS Maskin många olika typer av produkter med kunder från många olika branscher exempelvis inom medicin, telekom, fordon, försvar och elektronik.

JS Maskin har fasta leverantörer som utvärderas efter hand och som kan bytas ut om VD:n inte är nöjd. VD:n anser att han har säkra leverantörsförhållanden, men att priserna på vissa material är konjunkturkänsliga. Till exempel är stålpriserna något som har haft kraftiga prisökningar i samband med Donald Trumps tullar. “Alla aviserar jättestora prishöjningar på aluminium, det påverkar hela branschen” säger VD:n. Trots att marknaden är cyklisk och konjunkturkänslig anser ändå VD:n att tillverkningsindustrin är relativt långsiktig och säker bransch. Dessutom är företagets breda kundnät en betydande fördel då konjunkturer sällan drabbar samtliga branscher under samma tidsperiod.

Teknologi

Den obligatoriska utbildningen som krävs på JS Maskin beror på vilken avdelning den anställde arbetar inom då arbetsuppgifter handlar om allt från administration, programmering till specialiserade verkstadsarbeten. Vissa av avdelningarna i verkstaden kräver särskild kunskap och därför sker utbildning på JS Maskin efter behov. Trots att det mesta går att lära sig på plats skickas ibland personal på externa utbildningar. De flesta har specialkompetens inom ett specifikt område vilket i sin tur gör att medarbetarna inte växlar så mycket kring arbetsstationerna. Några av de som jobbar i verkstaden har fått mer utbildning inom vissa maskiner då dessa maskiner kräver det medans andra maskiner som innebär relativt enkelt och repetitivt arbete endast kräver en enklare upplärning. VD:n, produktionschefen samt kvalitetsansvarige som har arbetat länge på företaget, är de som har en bred kunskap kring samtliga områden.

kommit överens om pris och leveranstid. De kundansvariga gör en utförlig produktberedning för diverse operationer och material som måste beställas hem. När allt material är levererat påbörjas själva produktionen nere i verkstaden som alla på kontoret kan följa genom att de olika avdelningarna i verkstaden gör “stämplingar” för samtliga operationer. Detta underlättar för att spåra fel och gör det möjligt att spåra vem som gjort vad. Vidare är alla moment i produktionsförloppet beroende av varandra för att produktionen ska fungera och uppstår det en flaskhals kan det hända att personalen måste hjälpa varandra med ett visst moment. Vissa av operationerna som utförs i verkstaden är av mer varierande karaktär där det krävs mer problemlösning medans vissa är operationer är mer enkelt och repetitivt arbete. Produktionen är varierande och kundanpassad och möjliga flaskhalsar flyttas runt beroende av vilka ordar som ligger inne.

Struktur

VD:n ansvarar för företaget i helhet, men har nyligen anställt en produktionschef som huvudsakligen ansvarar för verkstadsavdelningen och de anställda i verkstaden. Utöver produktionschefen finns även anställda som är ansvariga för andra områden inom företaget, till exempel ekonomiansvarig och kundansvariga. Däremot har dessa till skillnad från produktionschefen ingen chefsroll på företaget, det vill säga att det inte är ansvariga för personal, utan snarare ansvariga för ett visst område inom företaget. Inom varje arbetsområde kommer medarbetarna överens om hur de ska fördela arbetet och ordnarna sinsemellan. Dock styr produktionschefen när vissa produkter är mer brådskande.

Storlek

VD:n startade företaget ensam år 1991, men anställde året efter en person som kunde hjälpa till i produktionen. Idag har företaget expanderat i storlek och omfattas av 24 stycken anställda och har flyttat till en större industrilokal i Västberga i Stockholm. Den genomsnittliga årliga investeringen är omkring 5 miljoner och företaget hade år 2016 en årlig omsättning på 36,5 miljoner kronor.

Strategi

VD:n anser att JS Maskin konkurrerar med kvalitet snarare än pris. Dock påpekar han att han konkurrerar med rätt kvalitet snarare än bäst kvalitet, samt kundnöjdhet i form av flexibilitet. JS Maskin har ett kvalitetssystem anpassat efter produktionen som kontrollerar samtliga operationer genom att göra allt arbete spårbart. Mätprotokollet bifogas även med produkten vid förfrågan. Vidare arbetar företaget med en miljöpolicy då det finns ett inarbetat system för återvinningen av skrotmaterial och emballageproduktionen.

Kultur

Enligt VD:n anses kunskap vara lika med makt på JS Maskin, vilket har präglat företagskulturen i stor utsträckning. De som kan mycket och de som har mycket kunskap blir respekterade av resten av de anställda. Ett exempel på när detta blev tydligt, var när VD:n anställde en verkstadschef som inte hade så mycket kunskap om verkstadsarbete vilket gjorde att de anställda inte respekterade honom och istället gick till andra för att få hjälp. Att de som jobbat länge inom branschen eller har mycket kunskap respekteras av de anställda är enligt VD:n tydligt på företaget. Vidare anser han även att det finns en “grabbig kultur” på företaget vilket han anser är vanligt förekommande i branschen.

4.3 Styrsystem

Ledarskapsstil

varandra. VD:n nämner även att han sällan lägger sig i när det uppstår problem i verkstaden och att han ser sig själv som en passiv ledare. Han undviker gärna konflikter mellan personalen och ser hellre att de löser det själva. Vidare hoppas VD:n att arbetsplatsen uppfattas som icke-hierarkisk, men vet att det finns anställda som tycker om att dominera, vilket kan skapa konflikter. När han märker att en medarbetare tar för mycket plats agerar han genom att han inte ger den personen mer utrymme.

Enligt VD:n har de anställda mycket frihet när det kommer till frågor som rör hela företaget genom att de får ta mycket egna beslut som till exempel att köpa in saker som de anser behövs. Däremot nämnde VD:n att han har mer förtroende för vissa av de anställda och att några av dem således får mer ansvar än andra. VD:n upplever inte att han kontrollerar de anställda i någon större utsträckning förutom att den som har utfört ett arbete alltid måste signera så att det är spårbart vem som har gjort vad. När det handlar om mer komplicerade eller viktiga delar så krävs ibland dubbelsignering, då utförandets kvalitet säkerhetsställs av ytterligare en anställd. Således har de ett system där de anställda kontrollerar varandras arbete. VD:n upplever också att han till viss del kontrollerar de anställda genom att han tittar på produktionskostnader, men att den informationen främst är till för att prissätta produkter.

Kommunikation

När det kommer till kommunikation på JS Maskin och hur viktig information förmedlas inom företaget, nämner alla respondenter måndagsmötet som sker veckovis. Där samlas alla anställda och de pratar igenom föregående vecka och planerar inför nästkommande vecka. Vissa av de anställda nämner även fikarasterna som ett tillfälle där viktig information brukar förmedlas eftersom alla i personalen då är samlad. En av de anställda i verkstaden nämnde även att han upplever måndagsmötena som ostrukturerade och att han önskar att kommunikationen fungerade bättre inom företaget. Att kommunikationen mellan kontoret och verkstaden är bristfällig intygas även genom observationen som visade att systemet för hur kontoret förmedlar ändringar i produktionen ibland gör att det blir missförstånd mellan avdelningarna. När kontoret måste göra ändringar i till exempel en ritning, måste detta både ske digitalt samt i fysisk form som sedan måste överlämnas till verkstadspersonalen. Denna process gör således att det ofta blir missförstånd i kommunikationen eftersom personalen på kontoret kan missa att göra båda delarna. Detta kan ibland även skapa ett “vi och dom” mellan kontoret och verkstaden enligt VD:n.

När det uppstår problem eller situationer när de anställda behöver få hjälp vänder de sig antingen till den kollega som tagit steget innan eller den som de anser har mest kunskap om det frågan gäller. Har en anställd till exempel en fråga om ritningen vänder de sig i första hand till den som gjorde ritningen men gäller frågan en maskin i verkstaden vänder de sig snarare till den som kan mest om just den maskinen. Trots att de har en produktionschef vänder sig de anställda i verkstaden inte alltid till honom eftersom de ofta anser att de kan få hjälp från en kollega som är mer insatt i frågan. Situationer när verkstadspersonalen vänder sig till produktionschefen brukar ofta röra frågor som handlar mer om arbetsuppgifter och administration.

Arbetsuppgifter

anställda när raster ska tas och så vidare. Vidare anser VD:n att arbetet i verkstaden till viss del är individbaserat genom att de ofta jobbar självständigt vid en maskin men att det även är teambaserat genom att de måste kommunicera mellan de olika arbetsstationerna när problem uppstår.

Till skillnad från verkstadspersonalen så finns det enligt de som jobbar på kontoret inget tydligt tidsschema för deras arbete utan det handlar snarare om egen tidsplansplanering. Detta beror enligt en av de på kontoret, på att deras arbete är svårt att beräkna i tid och att det därmed inte är lika nödvändigt med ett tidsschema som för de som jobbar i verkstaden. Samtidigt nämner tre av de i verkstaden att det finns ett tidsschema som de får av kontoret men att detta vanligtvis inte följs särskilt noggrant. En av de i verkstadspersonalen förklarade detta med att de ibland vill slippa att ställa om maskiner och såldes kanske de inte följer tidsschemat för en produkt utan tillverkar flera produkter samtidigt för att effektivisera arbetet. Omställningstiden för maskinerna är även något som blev tydligt i observationen eftersom det visar sig att vissa maskiner tar längre tid att ställa om, vilket i sin tur innebär höga kostnader för vissa maskiner. Vidare menar en i verkstadspersonalen att de ibland inte kan följa kontorets instruktioner och tidsscheman utan att de ibland måste ta egna beslut för att minska omställningskostnader.

Enligt verskstadspersonalen är deras arbete till stor del varierande men de nämner även att detta beror mycket på vilken typ av produkt de tillverkar. Två i verkstadspersonalen upplever även att deras jobb har blivit mer varierande sedan de började gå på utbildningar och lära sig nya maskiner. Även de på kontoret anser att deras jobb är varierat men att vissa delar kan upplevas som standardiserade beroende på vilken produkt de jobbar med. Jobbar de till exempel med en kund de haft länge eller en produkt som de tillverkar mycket av, kan deras jobb uppfattas som mer rutinmässigt. De anställda upplever inte att de måste förhålla sig till många riktlinjer i deras arbete och en av de anställda nämner istället att det är sunt förnuft som gäller i verkstaden. I observationen noterades det däremot att det fanns en del säkerhetsrutiner som de anställda måste följa eftersom många maskiner kan vara farliga och det krävs en viss kunskap om säkerhet.

arbete. Att arbetet upplevs som självständigt bekräftas även av en av de anställda som nämner att deras arbete registreras och att de alltid kan gå tillbaka och se vem som gjort vad. Samtidigt nämner både de på kontoret och i verkstaden att kollegorna ofta hjälper varandra i arbetet om till exempel någon ligger efter och att de såldes aldrig känner sig ensamt ansvariga i sitt arbete.

Motivation

Enligt VD:n har de anställda möjlighet att utvecklas genom att de som gjort ett bra jobb och som vill avancera sig får gå på olika utbildningar och lära sig nya maskiner. Han anser att det är viktigt för företaget att de anställda känner att de har möjlighet att utvecklas eftersom detta hjälper företaget att drivas framåt. Vidare delar VD:n även ut en bonus varje år som baseras på företagets resultat. Bonusen är jämt fördelat på alla anställda och således inte baserad på de anställdas individuella prestation. VD:n upplever inte att bonusen är något som de anställda pratar om särskilt mycket eller som påverkar deras arbete i någon större utsträckning men att det däremot skulle bli ett stort missnöje om bonusen togs bort.

Även de anställda upplever möjligheten att utvecklas i sin arbetsroll. De anställda i verkstaden nämner hur chefen ibland låter dem gå på olika utbildningar, både internt och externt, för att lära sig nya maskiner. Även de på kontoret upplever detta genom att det är ett relativt litet företag och att de därmed får ta mycket eget ansvar och ofta får nya utmanande uppgifter. Två av de anställda nämner även att deras arbete kan kopplas till deras fritidsintressen och att detta är något som gör att de tycker det är kul att gå till jobbet och som gör att de vill utvecklas och lära sig nya saker. En av de anställda berättar till exempel att han brukar komma in tidigare eller vara kvar senare på jobbet för att tillverka egna delar till sin bil. Bonusen som delas ut varje år nämns av alla de anställda men en av de anställda nämner också att han upplever att det inte är något som han kan påverka eftersom att den baseras på företagets resultat och att hans bra arbete således inte är någon garanti för en högre bonus.

Fokus

kundansvariga som anser att hon har ett ansvar för vissa kunder och att rapportera större förändringar till VD:n, men att det i slutändan är VD:n som agerar och kontaktar kunden om det skulle ske en större förändring. De anställda i verkstaden upplever att deras arbete inte på något sätt präglas av externa förhållanden och att de enbart får ordar av kontoret som i sin tur sköter kontakten med kunderna.

Planering/Prestationsmätning

5. Analys

Detta avsnitt presenteras i tre delar där den första delen sammanfattar svaren kring de olika situationsvariablerna och analyserar kring huruvida dessa talar för att företaget bör använda mekanistisk eller organisk styrning. Andra delen i analysen sammanfattar svaren kring

styrsystem och analyserar huruvida företaget faktiskt använder mekanistisk och organisk styrning. Tredje delen av analysen består av en diskussion som jämför huruvida

situationsvariablerna stämmer överens med det styrsystem som används på företaget.

5.1 Contingency theory

Miljö/Omvärld

Utifrån VD:ns svar anses den miljö som företaget verkar inom vara relativt stabil och säker eftersom de har många långsiktiga kundrelationer samt levererar sina produkter till flera olika branscher. Vidare verkar deras kundrelationer även vara relativt stabila eftersom de har några få nyckelkunder som är återkommande samt att de är restriktiva när de knyter nya kundrelationer. Fortsättningsvis indikerar VD:ns svar på att deras omvärld är säker genom att tillverkningsindustrin trots konjunkturer och kraftiga prisökningar trots allt är en förhållandevis långsiktig bransch där det finns ett brett kundnät att nå ut till. Sammanfattningsvis kan därför företagets miljö och omvärld indikera på att de bör använda sig av mekanistisk styrning eftersom en stabil och förutsägbar miljö talar för ett mekanistiskt styrsystem.

Teknologi

organisk styrning på JS Maskin eftersom det finns ett ömsesidigt beroende av alla moment i produktionskedjan.

Struktur

På JS Maskin finns det två personer som har chefsroller, det vill säga personer som har ansvar för personalen. Den första är VD:n som är högsta chef på företaget och den andra är produktionschefen som har det huvudsakliga ansvaret för personalen i verkstaden. Givet deras struktur kan JS Maskin tolkas som en platt organisation vilket i sin tur talar för organisk styrning. Detta eftersom en platt organisationsstruktur ökar de anställdas frihet vilket i sin tur uppmuntrar effektiv problemlösning där personalen hjälper varandra när problem uppstår.

Storlek

JS Maskin är ett förhållandevis litet företag med sina 24 anställda. Storleken på företaget kan således tala för att de bör använda organisk styrning eftersom ett mindre antal anställda medför en lägre grad av komplexitet vilket minskar kraven på ett formellt styrsystem. Vidare innebär ett mindre antal anställda att informell kommunikation används i större utsträckning. Detta eftersom att ett mindre antal anställda gör att kommunikationen ofta är lättare och därför kan kommunikationen anses ske på ett mindre formellt sätt mellan medarbetare.

Strategi

Kultur

Den kultur som finns på JS Maskin, det vill säga att de som har mycket kunskap respekteras, talar för ett organiskt styrsystem eftersom detta innebär att samarbetet mellan medarbetarna sker horisontellt snarare än vertikalt. Eftersom medarbetarna sällan vänder sig till deras chef utan snarare frågar den som kan mest, kan styrsystemet anses tala mer för ett organiskt styrsystem snarare än ett mekanistiskt styrsystem

5.2 Styrsystem

Ledarskapsstil

Det som framgick av intervjuerna är att de anställda och företagets VD är överens om att de anställda får vara med och påverka beslut inom företaget i relativt stor utsträckning. Förutom att vara med och påverka viktiga beslut ansåg både de anställda och VD:n även att de anställda är relativt fria att bestämma över deras egna arbete. Vidare framgick det i intervjuerna att de har ett kontrollsystem där varje operation måste signeras av två medarbetare men att ingen av de anställda upplever att deras chef kontrollera deras arbete. Sammanfattningsvis tycks ledarskapsstilen JS Maskin tyda på att de använder organisk styrning eftersom de anställda får vara delaktiga i viktiga beslut och där ledaren uppmuntrar medarbetare att ta egna beslut snarare än att kontrollera dem.

Kommunikation

tolkas som organisk genom att de anställda sällan vänder sig till chefen när det uppstår problem utan snarare vänder sig till en kollega för att få hjälp.

Arbetsuppgifter

På JS Maskin är arbetsuppgifterna tydligt planerade i form av ett produktionsschema och det finns även strikta regler i verkstaden som rör säkerheten. Vidare kräver mycket av de anställdas arbete en viss spetskompetens vilket gör att arbetet till stor del blir rutinbaserat och medarbetarna roterar inte särskilt mycket kring arbetsstationerna. Å andra sidan följs inte produktberedningarna särskilt noggrant utan anpassningen till effektivisering av produktionen är snarare viktigare vilket tyder på att de anställda får mycket eget ansvar där de tar egna beslut trots att det egentligen finns en tidsram som de ska följa. De anställda upplever också att deras jobb är varierande och beroende på vilken produkt de tillverkar mer eller mindre rutinbaserat. Trots att de anställda till stor del arbetar enskilt upplever de organisationen som ett team där de anpassar sitt arbete efter varandra. Tilläggningsvis visade det sig att arbetsuppgifterna på kontoret kräver mer flexibilitet eftersom det främst är de på kontoret som bidrar till kreativa i kundlösningar. Sammanfattningsvis anses arbetsuppgifterna på JS Maskin präglas av mekanistisk styrning genom att de anställdas spetskompetens och det faktum att de sällan roterar mellan de olika arbetsstationerna. Vidare kan styrningen anses som mekanistisk eftersom arbetsuppgifterna är tydligt planerade i form av ett produktionsschema. Å andra sidan följs inte tidsramen särskilt noggrant och det egna ansvaret kan således anses tyda på att organisationens arbetsuppgifter är mer åt det organiska hållet. Ytterligare aspekter som gör att arbetsuppgifterna kan anses vara mer organiska är att de anställda upplever att deras arbete är team-baserat och inte alltid rutinbaserat. Tilläggningsvis tycks de på kontoret vara lite mer åt det organiska hållet, medan de som arbetar i verkstaden styrs mer mekanistiskt.

Motivation

de anställda på att de använder mer organisk styrning på JS Maskin eftersom de anställda upplever att de motiveras mer av att utvecklas i sin arbetsroll snarare än pengar. Enligt VD:n kan däremot JS Maskin delvis upplevas som mekanistisk genom att de anställda troligtvis motiveras mer av pengar än vad de uppger.

Fokus

Överlag tycks VD:n vara den personen vars arbetsuppgifter påverkas mest av externa förhållanden. Dock styrs alla på JS Maskin till viss del av externa förhållandena, men de externa förhållandena är samtidigt inget som direkt påverkar till exempel verkstadspersonalen. De på kontoret som har externa kontakter med kunder och leverantörer, men som skickar över större frågor till VD:n, upplever delvis att deras arbete präglas av externa förhållanden medans medarbetarna i verkstaden upplever att deras arbetsuppgifter endast har ett internt fokus. Sammanfattningsvis präglas således VD:ns och delvis kontorspersonalens arbete till stor del av organisk styrning medan verkstadspersonalen präglas mer av mekanistisk styrning.

Planering och prestationsmätning

5.3 Diskussion

Sammanfattningsvis talar storlek, struktur och kultur för mer organisk styrning medans omvärlden, strategin och delvis teknologin talar för mekanistisk styrning. Utifrån situationsvariablerna, bör således JS Maskin enligt contingency theory använda en kombination av mekanistisk och organisk styrning eftersom situationsvariablerna tillsammans förespråkar en kombination av båda styrsystemen. Fortsättningsvis visade det sig även att styrsystemet som JS Maskin använder är en kombination av både mekanistisk och organisk styrning eftersom ledarskap, motivation och delvis arbetsuppgifter talar för organisk styrning medans fokus, planering och delvis kommunikation talar för mekanistisk styrning. Detta stämmer således överens med teorin, det vill säga att mekanistisk och organisk styrning är två extremer som sällan speglar verkligheten och att företag ofta använder både mekanistisk och organisk styrning i någon utsträckning (Burns & Stalker, 1961). Vidare visade studien att JS Maskins styrning teoretiskt sett kan anses påverkas av situationsvariablerna eftersom deras förutsättningar som talade för en kombination av organisk och mekanistisk styrning, även matchade styrningen de använde. Att JS Maskins situationsvariabler bör spegla vilket styrsystem de använder stämmer således överens med contingency theory (Chenhall 2003) som menar att styrningen bör matchas mot situationsvariablerna.

Dock visade sig det råda en motsättning mellan specifika situationsvariabler och styrningen på JS Maskin. Detta genom att kontoret skickar ut tydliga prouduktionsscheman för att säkerhetsställa deadlines, men som dock inte alltid används av verkstadspersonalen eftersom de ibland producerar liknande serier efter varandra och vill minska ställtider av maskiner. Därmed följs inte produktionsschemat alltid enligt kontorets satta tider vilket således tyder på att det råder en motsättning mellan att använda en mekanistisk och en organisk styrning där kontorets anses vilja kontrollera verkstaden som i sin tur vill vara flexibla för att minska ställtider på maskiner.

beaktade. Vidare är samspelet mellan de olika situationsvariblerna inte vara helt kartlagt i denna studie, då exempelvis en variabel kan vara korrelerad med en annan. (Fisher, 1998)

Ytterligare aspekter som bör beaktas med detta resultat är att situationsvariablerna är olika omfattande (Fisher, 1998). Kritiken som riktas mot contingency theory hävdar bland annat att det inte är strategiskt för organisationer att anpassa sig till alla situationsfaktorer eftersom det blir ineffektivt på längre sikt att ta hänsyn till alla omständigheter och ändra styrningen därefter. (Donaldson, 2001; Chandler, 1962). Således kan det till exempel tänkas att variablerna teknologi och omvärld är de som har haft störst påverkan på JS Maskins styrning och det därför är de faktorerna som främst bör beaktas. Följaktligen bör därmed vikten av de olika variablerna tas hänsyn till eftersom till exempel storlek, struktur, strategi och kultur kan anses ha mindre betydelse för vilket styrsystem som JS Maskin använder.

6. Slutsats

I detta avsnitt presenteras en sammanfattande slutsats kring studiens resultat samt förslag till vidare forskning.

Syftet med studien är att förklara i vilken vilken utsträckning som ett företags styrning påverkas av situationsvariabler samt hur styrsystemet får inslag av mekanistisk respektive organisk karaktär.

De slutsatser som kan dras är att studien indikerar att ett företags styrning kan anses påverkas av företags förutsättningar utifrån de sex situationsvariabler som denna studie har undersökt. Dock fanns det delar av styrningen där det rådde en viss motsättning gentemot situationsvariablerna. Fortsättningsvis anses även styrsystemet få inslag av både mekanistisk och organisk karaktär. Utifrån ovanstående diskussion bör resultatet däremot ta hänsyn till att andra faktorer kan haft en påverkan samt att dessa faktorer påverkar olika mycket. Ytterligare slutsatser är att resultatet indikerat att mindre företag sällan medvetet format deras styrning efter deras förhållanden och att deras styrsystem snarare vuxit fram i takt med att deras förutsättningar har förändrats

6.1 Förslag till framtida forskning

Utifrån ovanstående diskussion kan det vara av intresse att genomföra en mer djupgående studie kring endast två situationsvariabler och jämföra deras påverkan på styrningen för att klargöra vilka variabler som påverkar styrsystemet i störst utsträckning. Vidare skulle

framtida forskning även kunna genomföras genom kvantitativ metod för att kunna jämföra de olika variablernas påverkan på styrsystemet och för att kunna mäta förhållandet mellan

Referenser

A

Abrahamsson, B. & Andersen, J.A. (2005). Organisation: att beskriva och förstå

organisationer. Malmö: Liber.

Angel-Sveda, A. (2012) Organisational change. Basic theoretical approaches, Revista de Administratie Si Politici Sociale.

Anthony, R. N., Govindarajan, V., Hartman, F.G.F., & Dearden, J. (2014) Management control systems. UK: McGraw-Hill Education.

Augustsson, M. (1999) Outsourcing av IT-tjänster, Stockholm, Industrilitteratur, s. 30-31.

B

Bolman, L. & Deal, T. (1997) Nya perspektiv på organisation och ledarskap: kreativitet, val

och ledarskap. Studentlitteratur, Lund.

Bryman, A. & Bell, E. (2007) Business Research Methods. (2. ed.) Oxford: Oxford University.

Bryman, A. & Nilsson, B. (2008) Samhällsvetenskapliga metoder Upplaga 2:5 Malmö:Liber.

Brynjolfsson, E. & McAfee, A. (2015) Den andra maskinåldern: arbete, utveckling och

välstånd i en tid av briljant teknologi, Daidalos, Göteborg.

Burns, T., & Stalker, G. M. (1961) The management of innovation. New York: Oxford University Press.

C

Carlsson, M. (2004) Att arbeta med företagsanalys, Liber AB Malmö.

Chandler, A.D., (1962) Strategy & Structure: Chapters in the History of the American

Industrial Enterprise, MIT Press, Cambridge, MA.

Chenhall, R. H. (2003). Management control systems design within its organizational context:

findings from contingency-based research and directions for the future, Accounting,

Organizations & Society, Vol 28, s.127-168.

D

Donaldson, L. (1995) Contingency Theory. Dartmouth Publishing Company.

Donaldson, L. (2001) The Contingency Theory of Organizations. Thousand Oaks, California: Sage Publications Inc.

E

Emmanuel, C., Otley, D. & Merchant, K. (1995) Accounting for Management Control, Chapman & Hall, 2:e upplagan.

F

Fisher, J. (1998) Contingency theory, management control systems and firm outcomes: past

results and future directions. Behavioural Research in Account.

G

Greenwood, W. (1991) Fredrick W. Taylor – The father of scientific management: Myth and

reality: Business One Irwin.

Griffin, R.W. & Moorhead, G. (2007) Organizational Behavior - Managing people and

organizations, Upplaga 8, Boston: Houghton Mifflin Company,

H

Hatch J. M. (2002) Organisationsteori. Lund: Studentlitteratur .

L

Lawrence, P.R & Lorsch, J.W (1986) Organization and the Environment, Boston: Harvard Business School.

Linton, G. (2016). Entrepreneurial orientation: reflections from a contingency perspective. (Doctoral dissertation). Örebro: Örebro university

Lumpkin G.T. & Dess G.G. (1996). Clarifying the entrepreneurial orientation construct and

linking it to performance, Academy of Management Review, vol. 21, sid. 135-172.

Lundahl, U. & Skärvard P-H. (1999) Utredninsmetodik för samhällsvetare och ekonomer Studentlitteratur, Lund 3.upp, s.187.

J

Justesen, L., Mik-Meyer, N. & Andersson, S. (2011) Kvalitativa metoder: från

vetenskapsteori till praktik, 1. uppl. edn, Studentlitteratur, Lund.

M

Macintosh, N. (1997) Management accounting and control systems, Wiley

Malmi, T. & Brown, D.A. (2008). Management control systems as a package - opportunities,

challenges and research directions, Management Accounting Research, vol. 19, no. 4, s.

287-300.

Maltén, A. (1998), Kommunikation och konflikthantering, Studentlitteratur, Lund Merchant, K. A., & Van der Stede, Wim A. (2012) Management control systems:

Performance measurement, evaluation and incentives (3rd ed.). Harlow, England: Pearson

Education.

Merton, R.K. (1968) Social theory and social structure. New York: Free Press,. p. 25-38.

Morgan, G. (2006). Images of organization. Thousand Oaks, Calif.: SAGE Morgan Gareth (1999) Organisationsmetaforer, Studentlitteratur, Lund.

Mullins, L. (2011). Essentials of organisational behaviour, uppl. 3, Harlow: Pearson Education Limited.

O

Otley, D. (2016) The contingency theory of management accounting and control: Management Accounting Research Vol. 31 s. 45 - 62.

P

Parsons, T. (1956) Suggestions for a Sociological Approach to the Theory of

Organizations-- I. Administrative Science Quarterly, Vol. 1, s. 63-86.

Patel, R. & Davidson, B. (2003) Forskningsmetodikens grunder: Att planera, genomföra och rapportera en undersökning. Lund: Studentlitteratur

S

Saunders, M., Lewis, P. & Thornhill, A. (2012) Research methods for business students, 7.th edn, Pearson Education, New York.

Seymour-Smith, Charlotte (1986) McMillan Dictionary of Anthropology. London: McMillan Press Ltd

Shank John. K, Govindarjan Vijay (1993) Strategic cost management - the new tool for competitive advantage, USA

Stake, RE. (1995) The art of case study research. Thousand Oaks, CA; Sage.

W

Wilden, R., Gudergan, S., Nielsen, B. & Lings, I. (2013) Dynamic capabilities and

Bilaga A: Intervjufrågor kring situationsvariablerna och

styrsystem

-Intervju med VD:n/ägaren

Situationsvariabler

1. Hur ser era kundrelationer ut?

2. Hur ser era leverantörsrelationer ut? 3. Hur ser konkurrenssituationen ut?

4. Hur påverkas företaget av konjunkturer eller andra samhällsförändringar/trender?

5. Hur mycket utbildning/kunskap krävs?

6. Hur ser produktionsförloppet ut? 7. Hur ser ansvarsfördelningen ut? 8. Hur går beslutfattande till?

9. Hur ser företagets historiska tillväxt ut? 10. Vad har ökningen inneburit för förändringar? 11. Hur positionerar ni er på marknaden?

12. Hur är er företagskultur, finns det gemensamma värderingar?

Styrsystem

1. Vilket förtroende har de anställda att bestämma själva när det kommer till deras arbetsuppgifter? När måste beslut godkännas av dig eller närmaste chef?

2. Hur mycket är det anställda med och bestämmer i beslut som rör större frågor i företaget?

3. Kontrollerar du de anställdas arbete? Om ja, hur?

4. Hur förmedlar du ny/viktig information till de anställda?